NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI CỦA NHÂN LỰC CHUYỂN GIAO KHI LÀM NHIỆM VỤ QUỐC TẾ

NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI CỦA NHÂN LỰC CHUYỂN GIAO KHI LÀM NHIỆM VỤ QUỐC TẾ. PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Quản trị nhân lực quốc tế 1.1.1 Khái niệm Con người chính là nguồn lực quan trọng nhất góp phần tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh của mỗi một doanh nghiệp. Chính vì vậy có thể nói mọi hoạt động quản trị đều là quản trị con người, do đó quản trị nhân lực được coi là một trong những hoạt động quản trị tác nghiệp có vai trò quan trọng và cần thiết nhất đối với hoạt động cũng như sự sống còn của mỗi tổ chứcdoanh nghiệp Quản trị nhân lực quốc tế là quản trị nhân lực hướng tới đối tượng là các công ty đa quốc gia có chi nhánh nằm ngoài đất mẹ (Parent country). Quản trị nhân lực quốc tế là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nhân lực làm nhiệm vụ quốc tế trong các tổ chứcdoanh nghiệp quốc tế. Các thành phần của Quản trị nhân lực quốc tế bao gồm: 1. Các chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực quốc tế: Chức năng thu hút nhân lực Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực Chức năng duy trì nhân lực 2. Quốc gia tham gia quá trình điều hành: Chính quốc (home country) là nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan chỉ huy đầu não của công ty Nước sở tại (host country) là nơi có các chi nhánh hoạt động của công ty Các nước còn lại hay nước thứ ba (third country) là nơi cung cấp các nguồn lực phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh như nguồn lực tài chính, nhân lực,… 3. Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc: Nhân lực đến từ chính quốc – PCNs Nhân lực đến từ nước sở tại – HCNs Nhân lực đến từ nước thứ ba – TNCs 1.1.2 Vai trò Quản trị nhân lực quốc tế là một dạng đặc biệt của quản trị nhân lực trong các tổ chứcdoanh nghiệp nên nó sẽ thể hiện vai trò như trong quản trị nhân lực chung như: giúp khai thác tối đa tiềm năng con người, nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực, có vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chứcdoanh nghiệp, thúc để sự thay đổi và đổi mới sáng tạo trong tổ chứcdoanh nghiệp, giải quyết các vấn đề xã hội về lao động,…Bên cạnh các vai trò chung này, quản trị nhân lực quốc tế còn có một số vai trò tiêu biểu như: • Hỗ trợ tốt hơn cho các nhà quản trị các cấp trong tổ chứcdoanh nghiệp quốc tế và các đơn vị, chi nhánh của nó • Thúc đẩy hợp tác toàn cầu • Thúc đẩy xây dựng nhóm làm việc hiệu quả • Thúc đẩy ứng dụng công nghệ mới vào trong các hoạt động của tổ chứcdoanh nghiệp và các hoạt động quản trị nhân lực 1.2 Nhân lực chuyển giao 1.2.1 Tuyển dụng nhân lực chuyển giao Tuyển dụng nhân lực quốc tế có thể hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thực hiện nhiệm vụ quốc tế. Tuyển dụng nhân lực quốc tế cũng gồm hai khâu cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm các ứng viên tiềm năng đủ về số lượng và chất lượng để tổ chứcdoanh nghiệp có thể lựa chọn những ứng viên thích hợp nhất với nhu cầu công việc. Tuyển chọn là quá trình thu thập thông tin cho các mục đích đánh giá và quyết định ai sẽ được tuyển dụng vào công việc cụ thể. Điều quan trọng cần lưu ý là tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ biện chứng, tác động đến nhau và ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng chung. 1.2.2 Đào tạo nhân lực chuyển giao Đào tạo nhân lực chuyển giao trong tổ chứcdoanh nghiệp là nhằm tối đa sử dụng nguồn nhân lực hiện có của tổ chứcdoanh nghiệp nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chứcdoanh nghiệp, giúp người lao động nắm rõ hơn về nghề và nâng cao thích ứng công việc trong tương lai Đối với các công ty đa quốc gia càng cần thiết và đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động quản trị nhân lực. Các nhiệm vụ quốc tế được sử dụng như một công cụ quan trọng trong đào tạo và phát triển nhân lực quốc tế. Nhân lực chuyển giao là đối tượng được đào tạo và phát triển sẽ giúp chuyền tải các kiến thức, năng lực làm việc giữa cho nhân lực và qua đó sẽ giúp phát triển nhân lực nước sở tại Tuyển dụng Đào tạo Phát triển Nhómbộ phận quốc tế Đào tạo trước Nhiệm vụ quốc tế Mô hình đào tạo và phát triển nhân lực trong các tổ chức quốc tế Các hình thức đào tạo nhân lực quốc tế:  Căn cứ vào nội dung đào tạo: Đào tạo tiêu chuẩn hóa: Nang cao các kỹ năng cũng như cung cấp các kiến thức về hành vi trong công việc mà mọi nhân lực chuyển giao ở các ngành đều cần thiết. Bên cạnh đó loại hình đào tạo này còn cung cấp các kỹ năng truyền thống, động viên, lãnh đạo cho các nhà quản trị. Bằng viieejc đào tạo theo chương trình, các kỹ năng, khái niệm chuẩn hóa sẽ được cung cấp cho nhân lực chuyển giao. Những kiến thức này sẽ làm nền tảng cho họ khi tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu công việc Đào tạo chuyên biệt: được thiết kế nhằm thỏa mãn một yêu cầu đặc thù của nhân lực chuyển giao và thông thường chúng bao gồm một lượng kiến thức lớn có liên quan đến văn hóa tại nơi mà người chuyên gia đó phải điều đến. Hình thức này được sử dụng phổ biến tại những công ty lớn. Nội dung đào tạo nhằm cung cấp cho nhân lực quốc tế nắm bắt được triết lý cuộc sống của dân tộc, chuẩn mực đạo đức trong xã hội,…Thông thường, chương trình đào tạo này được cung cấp cho những nhân lực sắp sửa nhận nhiệm vụ nước ngoài, tuy nhiên trong một số trường hợp thì nó được thực hiện ngay tại quốc gia mà chuyên gia đang làm việc. Dưới đây là 6 chuyên đề phổ biến của chương trình này: • Đào tạo tổng quan về môi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở, trường học • Đào tạo định hướng về văn hóa để nhà quản trị làm quen với những định chế về văn hóa, những tiêu chuẩn giá trị thống trị trong xã hội mà họ đang kinh doanh • Đào tạo hội nhập về văn hóa giúp cho nhà quản trị ứng xử thích hợp trong môi trường đa văn hóa • Đào tạo về ngôn ngữ • Đào tạo sự nhạy cảm trong vă

PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Quản trị nhân lực quốc tế 1.1.1 Khái niệm Con người nguồn lực quan trọng góp phần tạo trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp Chính nói hoạt động quản trị quản trị người, quản trị nhân lực coi hoạt động quản trị tác nghiệp có vai trị quan trọng cần thiết hoạt động sống tổ chức/doanh nghiệp Quản trị nhân lực quốc tế quản trị nhân lực hướng tới đối tượng công ty đa quốc gia có chi nhánh nằm ngồi đất mẹ (Parent country) Quản trị nhân lực quốc tế tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến chức thu hút, đào tạo phát triển, trì nhân lực làm nhiệm vụ quốc tế tổ chức/doanh nghiệp quốc tế Các thành phần Quản trị nhân lực quốc tế bao gồm: Các chức quan trọng Quản trị nhân lực quốc tế: Chức thu hút nhân lực Chức đào tạo phát triển nhân lực Chức trì nhân lực Quốc gia tham gia q trình điều hành: Chính quốc (home country) nơi có cơng ty mẹ quan huy đầu não công ty Nước sở (host country) nơi có chi nhánh hoạt động cơng ty Các nước cịn lại hay nước thứ ba (third country) nơi cung cấp nguồn lực phục vụ cho trình sản xuất kinh doanh nguồn lực tài chính, nhân lực,… Nguồn cung cấp nhân lực cho công ty theo nguồn gốc: Nhân lực đến từ quốc – PCNs Nhân lực đến từ nước sở – HCNs Nhân lực đến từ nước thứ ba – TNCs 1.1.2 Vai trò Quản trị nhân lực quốc tế dạng đặc biệt quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp nên thể vai trị quản trị nhân lực chung như: giúp khai thác tối đa tiềm người, nâng cao lực cạnh tranh đội ngũ nhân lực, có vai trị thiết yếu triển khai thực thi chiến lược kinh doanh tổ chức/doanh nghiệp, thúc để thay đổi đổi sáng tạo tổ chức/doanh nghiệp, giải vấn đề xã hội lao động,…Bên cạnh vai trò chung này, quản trị nhân lực quốc tế có số vai trị tiêu biểu như: • Hỗ trợ tốt cho nhà quản trị cấp tổ chức/doanh nghiệp quốc tế đơn vị, chi nhánh • Thúc đẩy hợp tác tồn cầu • Thúc đẩy xây dựng nhóm làm việc hiệu • Thúc đẩy ứng dụng cơng nghệ vào hoạt động tổ chức/doanh nghiệp hoạt động quản trị nhân lực 1.2 Nhân lực chuyển giao 1.2.1 Tuyển dụng nhân lực chuyển giao Tuyển dụng nhân lực quốc tế hiểu q trình tìm kiếm lựa chọn nhân lực để thực nhiệm vụ quốc tế Tuyển dụng nhân lực quốc tế gồm hai khâu tuyển mộ tuyển chọn Tuyển mộ trình tìm kiếm ứng viên tiềm đủ số lượng chất lượng để tổ chức/doanh nghiệp lựa chọn ứng viên thích hợp với nhu cầu cơng việc Tuyển chọn q trình thu thập thơng tin cho mục đích đánh giá định tuyển dụng vào công việc cụ thể Điều quan trọng cần lưu ý tuyển mộ tuyển chọn có mối quan hệ biện chứng, tác động đến ảnh hưởng đến kết tuyển dụng chung 1.2.2 Đào tạo nhân lực chuyển giao Đào tạo nhân lực chuyển giao tổ chức/doanh nghiệp nhằm tối đa sử dụng nguồn nhân lực có tổ chức/doanh nghiệp nhằm nâng cao tính hiệu tổ chức/doanh nghiệp, giúp người lao động nắm rõ nghề nâng cao thích ứng cơng việc tương lai Đối với công ty đa quốc gia cần thiết đóng vai trị quan trọng hoạt động quản trị nhân lực Các nhiệm vụ quốc tế sử dụng công cụ quan trọng đào tạo phát triển nhân lực quốc tế Nhân lực chuyển giao đối tượng đào tạo phát triển giúp chuyền tải kiến thức, lực làm việc cho nhân lực qua giúp phát triển nhân lực nước sở Đào tạo Tuyển dụng Phát triển Nhóm/bộ phận quốc tế Đào tạo trước Nhiệm vụ quốc tế Mơ hình đào tạo phát triển nhân lực tổ chức quốc tế Các hình thức đào tạo nhân lực quốc tế:  Căn vào nội dung đào tạo: Đào tạo tiêu chuẩn hóa: Nang cao kỹ cung cấp kiến thức hành vi công việc mà nhân lực chuyển giao ngành cần thiết Bên cạnh loại hình đào tạo cung cấp kỹ truyền thống, động viên, lãnh đạo cho nhà quản trị Bằng viieejc đào tạo theo chương trình, kỹ năng, khái niệm chuẩn hóa cung cấp cho nhân lực chuyển giao Những kiến thức làm tảng cho họ tham gia khóa đào tạo theo yêu cầu công việc Đào tạo chuyên biệt: thiết kế nhằm thỏa mãn yêu cầu đặc thù nhân lực chuyển giao thông thường chúng bao gồm lượng kiến thức lớn có liên quan đến văn hóa nơi mà người chuyên gia phải điều đến Hình thức sử dụng phổ biến công ty lớn Nội dung đào tạo nhằm cung cấp cho nhân lực quốc tế nắm bắt triết lý sống dân tộc, chuẩn mực đạo đức xã hội,…Thơng thường, chương trình đào tạo cung cấp cho nhân lực sửa nhận nhiệm vụ nước ngồi, nhiên số trường hợp thực quốc gia mà chuyên gia làm việc Dưới chuyên đề phổ biến chương trình này: • Đào tạo tổng quan mơi trường: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện nhà ở, trường học • Đào tạo định hướng văn hóa để nhà quản trị làm quen với định chế văn hóa, tiêu chuẩn giá trị thống trị xã hội mà họ kinh doanh • Đào tạo hội nhập văn hóa giúp cho nhà quản trị ứng xử thích hợp mơi trường đa văn hóa • Đào tạo ngơn ngữ • Đào tạo nhạy cảm văn hóa để chun gia có ứng xử thích hợp • Đào tạo kinh nghiệm theo dạng thực tế qua tour du lịch cho làm việc chung với người thuộc văn hóa mà họ phải hội nhập  Căn vào giai đoạn trình đào tạo: Đào tạo trước cơng tác nước ngoài: nhằm chuẩn bị lực cần thiết cho nhân lực quốc tế, nhằm giảm cú sốc văn hóa mà ngừi thực nhiệm vụ chuyển giao gia đình họ gặp phải cách cho họ làm quen với nước sở Đào tạo nước ngoài: nhằm tiếp tục bổ sung lực để đảm bảo nhâm lực quốc tế thực nhiệm vụ thành cơng nước ngồi gắn với đặc điểm cơng việc đặc thù nước sở Đào tạo tái hịa nhập: nhằm giúp họ mau chóng thích nghi lại với môi trường làm việc cũ, tăng động lực làm việc giảm bớt khoảng cách kì vọng người làm việc nước thực tế làm việc nhà 1.2.3 Đãi ngộ nhân lực chuyển giao Chính sách đãi ngộ nhân làm cho động lực làm việc người lao động gia tăng, qua góp phần đạt mục tiêu chung doanh nghiệp Sự thành công doanh nghiệp quốc tế chứng minh họ ý thức đắn đầy đủ công tác Đãi ngộ nhân trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động để người lao động hồn thành tốt nhiệm vụ giao qua góp phần hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Như vậy, đãi ngộ nhân q trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu người lao động: chăm lo đời sống vật chất chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động có giới hạn khung khổ cụ thể mục tiêu doanh nghiệp Tùy vào tình hình, đặc thù doanh nghiệp mà doanh nghiệp có cách đãi ngộ nhân riêng Nhưng với vai trò quan trọng đãi ngộ doanh nghiệp doanh nghiệp cần quan tâm có cách đãi ngộ nhân hợp lý mình, đặc biệt áp dụng với nhân lực chuyển giao để nhân lực có động lực cố gắng thực nhiệm vụ giao Các hình thức đãi ngộ nhân Đãi ngộ phi tài • Cơng việc hay phù hợp • Cơ hội đảm nhận cơng việc có trọng trách • Cơ hội tham gia q trình định • Quan hệ đồng nghiệp thân thiết, cởi mở • … Đãi ngộ tài • Lương • Phụ cấp lương • Tiền thưởng • Phúc lợi • Trợ cấp • Cổ phần • … PHẦN 2: NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI CỦA NHÂN LỰC CHUYỂN GIAO KHI LÀM NHIỆM VỤ QUỐC TẾ 2.1 Nguyên nhân thất bại nhân lực chuyển giao làm nhiệm vụ quốc tuyển dụng 2.1.1 Xác định nguồn Để thực tốt công tác tuyển dụng quản trị nhân lực quốc tế khâu đòi khỏi phải xác định tốt nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao Thực tế lúc vấn đề thực tốt Nguyên nhân thường gặp phải công tác xác định nguồn dẫn đến thất bại nhân lực chuyển giao thực nhiệm vụ quốc tế là: • Công tác xác định nguồn chưa thực ăn khớp với sách cơng ty Việc xác định nguồn không phù hợp với nhu cầu tuyển dụng công ty nguyên nhân dẫn đến thất bại nhân lực chuyển giao thực nhiệm vụ quốc tế, ảnh hưởng sách từ công ty mẹ đến chi nhánh, công ty lớn Vì lựa chọn nhân lực, lựa chọn nguồn phải đáp ứng yêu cầu sách ln liền với lợi ích cơng ty • Chưa xác định rõ mục tiêu, động chuyển giao nhân lực quốc tế mà doanh nghiệp hướng tới Để xác định nguồn cần tuyển dụng , với công ty để thực chuyển giao nhân lực có động chung: Thứ nhất, lấp chỗ trống vị trí, liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ thuật quản lý Động quan trọng nước phát triển, nơi cơng dân địa phương không đủ tiêu chuẩn, việc chuyển giao kiến thức cụ thể cần thiết cho công ty nước phát triển Nhân lực chuyển giao xem người mang chìa khóa kiến thức Thứ hai phát triển quản lý Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý kinh nghiệm quốc tế phát triển cho nhiệm vụ quan trọng tương lai công ty nước ngồi với cơng ty mẹ Loại chuyển giao thực công dân nước sở đủ điều kiện có sẵn Thứ ba, mục tiêu cuối phát triển tổ chức Động bao gồm yếu tố : hoàn nhập nhân lực chuyển giao người quản lí địa phương vào văn hóa doanh nghiệp tạo mạng thông tin việc cung cấp liên kết cơng ty trụ sở • Thất bại việc lựa chọn nguồn Xét góc độ doanh nghiệp, doanh nghiệp tuyển nhân lực từ nguồn doanh nghiệp nguồn bên doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển chi nhánh nước Với nhiệm vụ yêu cầu khác doanh nghiệp chọn nguồn nhân phù hợp để hồn thành nhiệm vụ khác Ví dụ doanh nghiệp cần tuyển nhân lực chuyển giao cho vị trí quản lý cấp cao chi nhánh tìm kiếm ứng viên có kinh nghiệm, chun mơn cao, có cọ sát nước sở bên doanh nghiệp thay người tốt nghiệp, cán địa phương họ chưa có kinh nghiệm, chuyên môn chưa cao dẫn đến thất bại Nhưng ngược lại có vị trí cần am hiểu người nước sở văn hóa, người,… để mở rộng phát triển chi nhánh nước sở Trên thực tế có nhiều doanh nghiệp mắc phải sai lầm doanh nghiệp lựa chọ nguồn để tránh sai lầm không đáng có dẫn đến thất bại Doanh nghiệp cần nâng cao cơng tác xác định nguồn phân tích, xem xét kĩ lưỡng, cẩn thận vị trí cần tuyển Xét góc độ quốc gia,nhân lực chuyển giao lựa chọn từ ba nguồn nguồn có ưu nhược điểm riêng: + Nhân lực đến từ quốc-PCNs +Nhân lực đến từ nước sở tại-HCNs + Nhân lực đến từ nước thứ ba-TCN Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn nguồn lực quốc tế • Đặc điểm công ty mẹ Khi lựa chọn nhân lực đặc điểm công ty mẹ yếu tố quan trọng Sự ảnh hưởng công ty mẹ đến cơng ty lớn Vì lựa chọn nhân phải ln gắn liền với lợi ích cơng ty Nhân lực chọn phải có đủ lực, kinh nghiệm kỹ để đáp ứng công việc yêu cầu khác cơng ty Có nguồn để lựa chọn nhân lực cho cơng ty PCNs, HCNs TCNs, cần cân nhắc lựa chọn HCNs ( nhân lực đến từ nước sở tại) TCNs ( nhân lực đến từ nước thứ 3) nguồn nhân lực có hội tiếp xúc tìm hiểu đặc điểm công ty mẹ + Đặc điểm nước sở Nước sở mà cơng ty mẹ có chi nhánh có ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhân lực Nhân lực chọn phải am hiểu văn hóa, phong cách làm việc cơng ty Đặc biệt phải thích nghi với mơi trường sống, mơi trường làm việc nước Khi lựa chọn nhân lực cho cơng ty phải phân tích trước hội thách thức ảnh hưởng đến việc lựa chọn, cần cân nhắc TCNs ( nhân lực đến từ nước thứ 3) nguồn lực khơng có nhiều hiểu biết cơng ty mẹ, khơng có nhiều lợi nguồn lực cịn lại để lựa chọn nguồn lực cần phải tốn nhiều thời gian công sức • Đặc điểm công ty Sự lựa chọn nguồn lực cho công ty cần phải đảm bảo yếu tố sau: Nhân lực phải đảm bảo trình độ chun mơn, kỹ thuật Cần trọng chọn lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải có đủ lực đảm nhận hồn thành tốt cơng việc Song song với lựa chọn nhân viên, nhân viên lãnh đạo có điểm chung lợi giúp cho việc hợp tác nhân viên lãnh đạo dễ dàng Cơng ty có quy mơ lớn có nhiều thị trường tiềm việc lựa chọn nhân lực cần đưa nhiều tiêu chí để lựa chọn nguồn nhân lực tốt Có nhiều công ty thất bại việc lựa chọn nguồn chưa xác định rõ đặc điểm cơng ty, cơng ty có đặc thù riêng biệt khác nên cần nguồn nhân lực nơi khác quốc, nước sở tại, hay nước thứ nhân lực nơi có mạnh khác đáp ứng đặc điểm công ty 2.1.2 Xác định yêu cầu, tiêu chí Những nguyên nhân xác định yêu cầu, tiêu chí dẫn đến thất bại trọng thực nhiệm vụ thường gặp:  Không bám sát vào yêu cầu chi nhánh, không bám sát vào kế hoạch kinh doanh kế hoạch nguồn nhân lực thất bại nhiệm vụ quốc tế điều tất yếu  Thất bại xác định yêu cầu đối tượng, phương thức: + Lựa chọn nhân lực chưa đáp ứng u cầu cơng việc, chưa có trình độ chuyên môn ,…cần thiết để đạt tới suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt + Một số nước sở có đưa tiêu chuẩn cấp người nhập cư sách ưu tiên lao động có cấp việc lựa chọ người không đủ chuyên môn công việc đẫn đến thất bại nhiệm vụ + Chưa lựa chọn người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc, với tổ chức, người có khả thích ứng tốt với thay đổi mơi trường sống: văn hóa, pháp luật,…, mơi trường làm việc, nhân lực không đáp ứng yêu cầu sức khỏe , hiểu biết ngôn ngữ ,….chưa có hiểu biết rõ đặc điểm khả quan hệ, tình trạng cá nhân nhân lực dẫn đến việc xác định lựa chọn sai lầm • Đặc điểm cá nhân khả quan hệ: điều đề cập đến khả cá nhân để phối hợp hiệu với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh khách hàng Yếu tố ảnh hưởng lớn đến xác suất thành công • Sức khỏe: Chỉ có sức khỏe thể chất tinh thần tốt tạo điều kiện cho nhân lực thích nghi với mơi trường sống làm việc • Khả đối phó với biến mơi trường: khả xác định đối phó với hạn chế mơi trường: phủ, cơng đồn, đối thủ cạnh tranh, khách hàng quan trọng Nhân lực chuyển giao phải hiểu hệ thống hoạt động bên chúng Rất nhiều nhân lực không hích nghi họ bị cú sốc văn hóa họ khơng thích nghi với văn hóa khác biệt • Tình trạng gia đình: gia đình nhân lực chuyển giao đến môi trường mới, thành viên khơng thích ứng nguyên nhân dẫn đến thất bại Trong khảo sát doanh nghiệp Mỹ Canada, gần 20% nhân lực cho nguyên nhân dẫn đến thất bại dó vợ chồng thiếu khả thích nghi • Ngơn ngữ: Sự thiếu hiểu biết ngôn ngữ rào lớn trông công việc giao tiếp Qua khảo sát công ty Châu Âu nguyên nhân cho thất bại khơng thể thích ứng vợ nhân viên nươc ngồi, với cơng ty nhật, lí thất bại là: khơng đáp ứng trách nhiệm nặng nề nước ngồi, gặp khó khăn trước mơi trường mới, vấn đề mang tính cá nhân, thiếu kĩ lành nghề, khơng thích ứng người vợ Đó lý dẫn đến thất bại sai lầm việc xác định yêu cầu, tiêu chí nhân lực chuyển giao dẫn đến thất bại việc lựa chọn nhân lực thực nhiệm vụ quốc tế 2.1.3 Lựa chọn nhân lực chuyển giao Khi tiêu chí lựa chọn cho vị trí xác định, quy trình tuyển chọn cần đưa để đo lường tiêu chí Thường doanh nghiệp tuyển chọn thông qua sơ tuyển hồ sơ, vấn tổ chức kiểm tra - Đánh giá nội dung CV: cách thức bắt buộc khác - Phỏng vấn trực tiếp: phương pháp bắt buộc Phỏng vấn kéo dài nhiều vịng tùy vị trí thiết kế quy trình tuyển dụng doanh nghiệp Ở doanh nghiệp vừa nhỏ vấn gần phương pháp mang tính chủ đạo, định kết tuyển dụng - Kiểm tra tư duy, logic: ứng viên làm test mang tính giải đố, thuật tốn để đánh giá khả tư - Kiểm tra thể lực: lao động phổ thơng cần sức bền, giấy khám sức khỏe từ bệnh viện ứng viên qua phần Một số doanh nghiệp có quy định khắt khe phần - Kiểm tra liên hệ tìm hiểu khứ: cách thức tìm hiểu độc lập với ứng viên để xác minh lại chi tiết ứng viên cung cấp tìm kiếm nhận định mang tính khách quan - Đánh giá nghiệm suy: ứng viên đối mặt với câu hỏi đời sống tình có nội khơng liên quan đến cơng việc họ ứng tuyển thông qua câu trả lời lại nghiệm suy cho tính cách lực giải vấn đề họ Lựa chọn ứng viên khâu quan trọng tồn quy trình tuyển dụng Chọn nhân bạn đánh giá gần đối đượng cơng việc địi hỏi đầy tính kĩ , thực đòi hỏi trải nghiệm, nhạy bén khiếu Chính điều dễ dẫn đến sai lầm công tác đánh giá để lựa chọn ứng viên, cách chọn mang đầy cảm tính, đơn giản thích Đừng cho HR executive "sống lâu nên lão làng" bạn HRM, HRD "thứ dữ" tương lai, bạn làm chun mơn khác khơng qua HR ngược lại 2.2 Nguyên nhân thất bại nhân lực chuyển giao làm nhiệm vụ quốc tế đào tạo 2.2.1 Những nguyên nhân dẫn đến thất bại nhân lực chuyển giao trình đào tạo trước cơng tác nước ngồi a Khơng động viên: Lúc đầu nhân viên háo hức với nhiệm vụ nước xem hội nghề nghiệp, nhiên họ lại thất vọng cảm thấy bế tắc nghề nghiệp, bị bỏ quên đồng nghiệp khác phát triển nghiệp công ty mẹ b Người cử nhận nhiệm vụ nước ngồi chưa có trưởng thành mặt nhân cách tình cảm Trưởng thành ngày hay sử dụng văn nói mạng xã hội khơng cịn đơn việc lớn lên, khỏe mạnh mà trưởng thành lớn lên suy nghĩ hành động không đơn lớn lên thể xác Những người trưởng thành có suy nghĩ hành động hướng đến tốt đẹp, điều tích cực sống Trưởng thành mặt tình cảm thể cảm xúc yêu thương, sẻ chia, thông cảm với thứ sống Nhân cách tổ hợp thuộc tính tâm lý cá nhân biểu sắc giá trị xã hội người Trưởng thành mặt nhân cách trưởng thành chứng minh việc gặp vấp ngã hay thất bại, người trưởng thành tự đứng lên, đương đầu với sóng gió cách kiên cường, chấp nhận thực cố gắng bước tiếp đời c Không đào tạo cần thiết quản trị mơi trường đa văn hóa Khi bắt đầu học tập, sinh sống nơi mới, có nhiều trở ngại đến với NLĐ giai đoạn đầu việc đào tạo quản trị thân mơi trường đa văn hóa vơ cần thiết Nếu không đào tạo NLĐ không hiểu văn hóa nước sở mà dẫn đến sốc văn hóa dẫn đến thất bại cơng tác làm việc d Quả trọng yếu tố kỹ thuật Khi trọng đến yếu tố kĩ thuật mà bỏ quên yếu tố khác ngôn ngữ lí thuyết cơng tác chuyển giao khó thực phải có lí thuyết thực hành Nếu trọng đến yếu tố kĩ thuật mà bỏ quên yếu tố khác thất bại cơng tác truyền thụ kiến thức mà cốt lõi cơng tác chuyển giao e Chưa đánh giá tầm quan trọng tuyển chọn nhân viên công tác nước ngồi Tuyển chọn nhân viên cơng tác nước ngồi cơng tác quan trọng Bởi nhân lực chuyển giao mặt cơng ty mẹ nước ngoài, cầu nối để chi nhánh công ty mẹ tạo thành thể thống Do khơng đánh giá tầm quan trọng việc tuyển chọn dẫn đến tuyển chọn sai lệch cơng tác đào tạo theo mà không đạt hiệu 2.2.2 Nguyên nhân thất bại nhân lực chuyển giao làm việc nước ngồi a Sốc văn hóa: Nhiều nhân viên khơng thể thích ứng bị sốc với văn hóa Thay cố gắng thích nghi họ lại áp đặt cứng nhắc nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị công ty mẹ gây xung đột với nguồn nhân lực nước sở Cú sốc văn hóa đề cập đến thất vọng rối loạn thường uyên đối mặt với cách thức xử lý xa lạ việc phải làm làm để thực công việc b Vấn đề gia đình: thành viên gia đình khơng thích nghi với văn hóa, khơng tìm nơi phù hợp cho người thân Nghiên cứu Tung (1992) Dowling (1999) số nguyên nhân dẫn đến thất bại việc thực nhiệm vụ quốc tế nhân lực chuyển giao Mỹ Nhật: STT Mỹ Nhật Khả thích ứng không đủ khả cho vợ/chồng trách nhiệm cơng việc nước ngồi Khơng đủ khả thích Khó khăn với mơi trường ứng làm việc Các vấn đề gia đình Trạng thái cảm xúc cá nhân Trạng thái cảm xúc cá Thiếu lực kỹ thuật nhân Không đủ khả cho Khả thích ứng vợ trách nhiệm cơng việc /chồng nước ngồi 2.2.3 Ngun nhân thất bại nhân lực chuyển giao tái hòa nhập sau nước Nguyên nhân dẫn đến việc nhân lực chuyển giao gặp khó khăn sau làm nhiệm vụ quốc tế trở nước không đào tạo tái hòa nhập Giai đoạn cuối chương trình chuyển giao nhân lực đào tạo tái hòa nhập nước Đào tạo cho nhân lực chuẩn bị hồi hương quay nước cần thiết Các nội dung đào tạo không giúp họ mau chóng thích nghi lại với mơi trường làm việc cũ, tăng động lực làm việc giảm bớt khoàng cách kỳ vọng người làm việc nước thực tế làm việc nước nhà họ lại bị sốc khơng thích ứng với mơi trường cũ Nội dung khơng đào tạo về: - Quản lý tài - Cú sốc quay trở lại cách vượt qua - Quản lý phát triển nghiệp -… 2.3 Nguyên nhân thất bại nhân lực chuyển giao làm nhiệm vụ quốc tế đãi ngộ • Chính sách lương thưởng cho lao động doanh nghiệp chưa hợp lý, gây nên bất mãn cho người lao động nước Họ cảm thấy chưa nhận thành tương ứng với công sức họ bỏ Chính họ thường trung thành với tổ chức tìm cách chuyển sang cơng ty có 100% vốn nước ngồi • Chính sách đãi ngộ công ty không phù hợp, trí khơng đáp ứng nhu cầu tối thiểu nhân viên nơi nước bạn gây nên ức chế bất mãn nơi nhân viên Nhân viên cử cơng tác nước ngồi thường người ưu tú, cơng ty khơng có nhũng sách đãi ngộ hợp lý việc nhân viên hồn tồn xảy ra, đặc biệt họ làm việc nước tiên tiến, nơi mà sách dành cho nhân viên ln cơng ty nước bạn đặt lên hàng đầu • Hệ thống thù lao lao động quốc tế công ty đa quốc gia chưa đảm bảo tính hợp pháp Hoạt động công ty đa quốc gia diễn quốc gia quốc, nước sở nước thứ ba nên hệ thống thù lao lao động quốc tế cần đảm bảo tuân thủ quy định luật pháp quốc tế • Hệ thống thù lao lao động quốc tế công ty đa quốc gia chưa đảm bảo thỏa đáng Thù lao người lao động chưa tương xứng với lực, nỗ lực thực cơng việc mức độ đóng góp họ • Hệ thống thù lao lao động quốc tế công ty đa quốc gia chưa hướng tới việc thu hút tạo động lực cho người lao động Thù lao cần thỏa mãn nhu cầu họ, để họ chấp nhận trở thành nhân lực chuyển giao, sẵn sàng thực nhiệm vụ quốc tế • Hệ thống thù lao lao động quốc tế công ty đa quốc gia chưa đảm bảo tính cơng có tính cạnh tranh so với cơng ty khác • Quan điểm, triết lý việc trả lương phúc lợi cịn chưa đúng, chưa đồng tình, thống người • Tình hình kinh tế - trị giới có nhiều biến động, nhiều cơng ty khác phát triển tốt có sách đãi ngộ tốt thu hút nguồn nhân lực chuyển giao chất lượng tốt Cơ cấu quy mơ doanh nghiệp lớn mạnh sách đãi ngộ tốt, thu hút nhiều nhân lực chuyển giao chất lượng cao Khả tài khơng tốt, khơng đáp ứng nhu cầu nhân viên, sách đãi ngộ thấp cơng ty kinh doanh lợi nhuận cao có tiền trả nhân viên đãi ngộ tốt, ngược lại công ty kinh doanh thua lỗ có nguy phá sản cơng ty khơng có hệ thống đãi ngộ chí tiền lương chi trả cho nhân viên Chi phí sinh hoạt người tăng mà lương bổng, đãi ngộ khơng tăng theo Chi phí sinh hoạt biến đổi tỷ lệ thuân với tiền lương nhân viên Rõ ràng giá chi tiêu sinh hoạt gia đình hay cá nhân ngày tăng lên, tiền lương cố định người lao động thấy mức lương khơng đủ để đáp ứng cho cc sống Do dẫn tới nghỉ việc tìm cơng việc khác với mức lương phù hợp PHẦN 3: ĐỊNH HƯỚNG KHẮC PHỤC 3.1 Đối với tuyển dụng Dựa vào sách công ty, nhà quản trị nhân lực cần xác định lựa chọn nguồn tuyển dụng đáp ứng u cầu sách ln liền với lợi ích cơng ty Ví dụ, cơng ty có sách tuyển dụng nhân viên có kỹ chuyên môn cao, lực quản lý tốt cho cơng ty chi nhánh nguồn tuyển mà nhà tuyển dụng xác định nhân lực đến từ quốc họ có lực quản lí kỹ thuật cao, dễ dàng thực việc kiểm sốt hoạt động cơng ty liên lạc hiệu với văn phịng quốc Hay cơng ty có sách trả lương thấp cho quản lí chi nhánh so với quản lí cơng ty quốc nguồn tuyển nhân lực nước sở Những giải pháp đưa sau: Xác định nguồn tuyển dụng phù hợp mục tiêu, động chuyển giao nhân lực quốc tế mà doanh nghiệp hướng tới Phải xác định rõ mục tiêu, động rõ ràng để xác định nguồn; mục tiêu khác lại phù hợp với nguồn tuyển khác nhau: mục tiêu để lấp chỗ trống vị trí,liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ thuật quản lý, cơng ty chọn nguồn nhân lực đến từ quốc; mục tiêu để phát triển quản lý nguồn tuyển nhân lực nước sở hay nhân lực đến từ nước thứ 3… Xác định rõ ràng tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực quốc tế Các tiêu chí phải bám sát vào yêu cầu chi nhánh, bám sát vào kế hoạch kinh doanh kế hoạch nguồn nhân lực Các tiêu chuẩn là: lực chuyên môn, đặc điểm cá nhân khả quan hệ, sức khỏe, khả đối phó với biến đổi mơi trường, tình trạng gia đình, sức khỏe, ngơn ngữ Ví dụ cơng ty có kế hoạch thâm nhập thị trường Việt Nam, cơng ty chưa có chi nhánh đây, cơng ty cần lựa chọn nhân lựa nguồn chi nhánh nhân viên quốc nhân viên nước sở có lực chun mơn cao, khả quản lí tốt, khả trao đổi tốt để quản lí tốt hoạt động ban đầu chi nhánh, liên lạc dễ dàng với cơng ty quốc đồng thời am hiểu thị trường Việt Nam để chi nhánh phát triển tốt, phù hợp với thị trường Quá trình lựa chọn nhân lực chuyển giao cần thực đủ bước tuyển chọn, đánh giá CV; vấn trực tiếp; kiểm tra tư logic; kiểm tra sức khỏe… Quá trình tuyển chọn phải bám sát vào nội dung tiêu chuẩn tuyển dụng, tuyển chọn phải kỹ lưỡng, người tuyển dụng phải người có kinh nghiệm, có lực chun mơn nghiệp vụ tốt tuyển chọn nhân viên tốt 3.2 Đối với đào tạo Khắc phục sai lầm q trình đào tạo trước cơng tác nước ngồi: Trước cơng tác, doanh nghiệp cần có buổi nói chuyện động viên cho nhân viên nhiệm vụ nước ngoài, hội nghề nghiệp, hội tốt mà nhân viên nhận cơng tác nước ngồi lộ trình thăng tiến nước mà mà họ công tác sau cơng ty quốc Tổ chức chương trình đào tạo văn hóa nước sở nhằm giúp nhân lực chuyển giao tránh đc cú sốc văn hóa Nội dung đào tạo tâp trung vào nét văn hóa đặc trưng, phong tục tập quán, trang phục, cách thức giao tiếp… Cung cấp chuyến viếng thăm sơ trước thức thực nhiệm vụ quốc tế: giúp nhân lực chuyển giao có thơng tin sơ vị trí thực nhiệm vụ, tình hình thời tiết, giao thơng… đào tạo ngơn ngữ cho nhân viên: cơng ty đào tạo tiếng Anh tiếng nước sở để nhân lực chuyển giao đến thực nhiệm vụ nước sở khơng bị khó khăn q trình trao đổi cơng tác với nhân viên nước sở Hỗ trợ nhân lực chuyển giao dịch vụ liên quan đến thủ tục hành chính, giao thơng, y tế, trường học, sống gia đình… Khắc phục sai lầm trình đào tạo cơng tác nước ngồi: Cần đào tạo vững văn hóa ngơn ngữ nước sở nhân lực đến làm việc nước sở Thứ nhất, ngôn ngữ công cụ giao tiếp đông thời thể lực ngoại ngữ nhân viên ưu tiên đào tạo nội dung trước thời gian cho phép ( đào tạo nơi làm việc trung tâm ngoại ngữ) xét tuyển theo cấp để lựa chọn người có lực tốt giúp giảm chi phí đào tạo cho doanh nghiệp Việc đào tạo văn hóa giúp nhân lực chuyển giao cảm thấy khơng bị sốc văn hóa có khả trao đổi công việc tốt với nhân viên nước sở tại, từ giúp họ đạt kết tốt công việc việc thu thập tài liệu cho nhân viên tìm hiểu, tổ chức trị chơi, thi, đưa nhân viên gặp gỡ người địa, gặp gỡ trao đổi với người công tác làm việc nước Hướng dẫn, giúp đỡ cho nhân viên giải tỏa căng thẳng, giữ cân công việc: gọi điện thăm hỏi thường xuyên để nắm khó khăn họ; đưa lời khuyên, lời động viên; tạo mối quan hệ, nhờ giúp đỡ từ đồng nghiệp chi nhánh Sử dụng người hướng dẫn để giúp cho việc đào tạo nhân lực chuyển giao nước đạt hiệu cao hơn, người thuộc công ty mẹ trực tiếp hướng dẫn nhân viên giải vấn đề gặp phải trình làm việc, gắn kết mối quan hệ với nhân viên chi nhánh, chia sẻ khó khăn thay đổi mơi trường sống người bạn đồng hành gắn bó với nhân viên suốt thời gian làm việc 3.3 Đối với thù lao phúc lợi a, Về sách tiền lương Xây dựng sách tiền lương hợp lý đảm bảo sử thỏa đáng, tương xứng với đóng góp người lao động phải đảm bảo đủ để thu hút người lao động chấp nhận chuyển giao b, Về sách đãi ngộ Các cơng ty đa quốc gia nên khảo sát ý kiến nhân lực chuyển giao để biết họ mong muốn nhận ngồi sách đãi ngộ tồn cơng ty, tìm hiểu đãi ngộ vị trí tương tự cơng ty đa quốc gia khác, từ cân nhắc lợi ích cơng ty người lao động để xây dựng sách đãi ngộ phù hợp vừa thỏa mãn người lao đông, vừa đảm bảo cạnh tranh hài hịa với lợi ích cơng ty c, Đối với phúc lợi Chính sách phúc lợi cômg ty đa quốc gia cần phải xây dựng đúng, phù hợp với mội trường, pháp luật nước sở đồng thời đảm bảo tính linh hoạt để triển khai nhiều quốc gia nơi cơng ty đặt chi nhánh Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, tìm hiểu hệ thống thù lao, phúc lợi doanh nghiệp, công ty đa quốc gia hoạt động lĩnh vực, quốc gia để đưa hệ thống sách thù lao phù hợp với tình hình tài doanh nghiệp, đảm bảo tính cạnh tranh doanh nghiệp khác Nghiên cứu kỹ pháp luật quốc quốc gia mà doanh nghiệp đặt chi nhánh để đẩm bảo sách nhân lực mà công ty đưa tuân thủ theo quy định pháp luật áp dụng nước sở quốc  ... Trợ cấp • Cổ phần • … PHẦN 2: NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI CỦA NHÂN LỰC CHUYỂN GIAO KHI LÀM NHIỆM VỤ QUỐC TẾ 2.1 Nguyên nhân thất bại nhân lực chuyển giao làm nhiệm vụ quốc tuyển dụng 2.1.1 Xác định... trị nhân lực 1.2 Nhân lực chuyển giao 1.2.1 Tuyển dụng nhân lực chuyển giao Tuyển dụng nhân lực quốc tế hiểu trình tìm kiếm lựa chọn nhân lực để thực nhiệm vụ quốc tế Tuyển dụng nhân lực quốc tế. .. phải bạn làm chun mơn khác không qua HR ngược lại 2.2 Nguyên nhân thất bại nhân lực chuyển giao làm nhiệm vụ quốc tế đào tạo 2.2.1 Những nguyên nhân dẫn đến thất bại nhân lực chuyển giao q trình