CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Học xong chương này, sinh viên có thể nắm được: - Hiểu được các thuật ngữ chung về quản trị - Phân biệt được vai trò của nhà quản trị - Biết được các chức năng quản trị - Xác định được các kỹ năng cơ bản của nhà quản trị 1.1. Quản trị và công việc quản trị 1.1.1. Khái niệm Quản trị là một dạng hoạt động đặc biệt quan trọng của con người gắn liền với các dạng hoạt động khác nhau của một tập thể người như hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ,… Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể. Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình, chưa ai có kinh nghiệm. Các hoạt động quản trị không những phát sinh khi con người kết hợp thành tập thể mà còn cần thiết vì nếu không có những hoạt động đó, mọi người trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn xộn, giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động khiến hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng là hoạt động quản trị. Có thể nói, hoạt động quản trị là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung.CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Học xong chương này, sinh viên có thể nắm được: - Hiểu được các thuật ngữ chung về quản trị - Phân biệt được vai trò của nhà quản trị - Biết được các chức năng quản trị - Xác định được các kỹ năng cơ bản của nhà quản trị 1.1. Quản trị và công việc quản trị 1.1.1. Khái niệm Quản trị là một dạng hoạt động đặc biệt quan trọng của con người gắn liền với các dạng hoạt động khác nhau của một tập thể người như hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ,… Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể. Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình, chưa ai có kinh nghiệm. Các hoạt động quản trị không những phát sinh khi con người kết hợp thành tập thể mà còn cần thiết vì nếu không có những hoạt động đó, mọi người trong tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào hay sẽ làm một cách lộn xộn, giống như hai người cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau. Những hoạt động khiến hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng là hoạt động quản trị. Có thể nói, hoạt động quản trị là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức nhằm thực hiện những mục tiêu chung.
BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH- MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC MỤC LỤC CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Quản trị công việc quản trị 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Tổ chức 1.1.3 Hiệu hiệu suất quản trị 1.1.4 Chức quản trị 1.1.5 Tính phổ cập quản trị 10 1.2 Nhà quản trị 11 1.2.1 Nhà quản trị cấp bậc quản trị 11 1.2.2 Kỹ nhà quản trị 13 1.2.3 Vai trò nhà quản trị 16 CHƯƠNG 2: CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 18 2.1 Lý thuyết quản trị cổ điển 18 2.2.1 Lý thuyết quản trị khoa học (Scientific management) 18 2.2.2 Lý thuyết quản trị hành (Administration Management) 21 2.2.2 Lý thuyết nhu cầu người 31 2.2.4 Lý thuyết hai nhân tố 37 2.4 LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ TÍCH HỢP 42 2.4.1 Lý thuyết quản trị theo trình (Management by process- MBP) 43 2.4.2 Lý thuyết quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-MBO) 45 2.4.3 Lý thuyết quản trị theo tình ngẫu nhiên (Contingency Approach) 47 2.4.4 Lý thuyết quản trị Nhật Bản 48 2.5 Lý thuyết quản trị đại – Mơ hình bốn chiều 55 CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 61 3.1 Khái niệm phân loại môi trường quản trị 61 3.1.1 Khái niệm môi trường 61 3.1.2 Các loại môi trường 62 3.1.3 Ý nghĩa việc nhận diện, phân tích đánh giá yếu tố môi trường 62 3.2 Các yếu tố mơi trường bên ngồi tổ chức kinh doanh xu hướng phát triển 63 3.2.1 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) 63 3.2.2 Môi trường vi mô (môi trường đặc thù) 81 3.3 Các yếu tố nội tổ chức 87 3.3.1 Nguồn nhân lực 88 3.3.2 Nguồn lực vật chất 92 3.3.3 Các nguồn lực vơ hình 93 3.4 Quy trình phân tích mơi trường quản trị 94 3.5 Một số công cụ phân tích đánh giá mơi trường quản trị 95 3.5.1 Quản trị bất trắc môi trường 95 3.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (External Factor Evaluation Matrix- EFE) 99 3.5.4 Ma trận SWOT 103 CHƯƠNG 4: THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 107 4.1 Thông tin quản trị 107 4.1.1 Khái niệm 107 4.1.2 Vai trò 107 4.1.3 Phân loại 109 4.2 Ra định quản trị 110 4.2.1 Khái niệm 110 4.2.2 Phân loại 110 4.2.3 Quy trình định 112 4.2.4 Các công cụ hỗ trợ định quản trị 114 4.3 Mối quan hệ thông tin định quản trị 118 CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH 120 5.1 Khái niệm, phân loại, tầm quan trọng hoạch định 120 5.1.1 Khái niệm 120 5.1.2 Phân loại hoạch định 121 5.1.3 Tầm quan trọng 126 5.2.1 Mơ hình hoạch định 127 5.2.2 Tiến trình hoạch định 128 5.3 Giới thiệu công cụ hoạch định 132 5.3.1 Ma trận EFE 132 5.3.2 Ma trận IFE 133 5.3.3 Ma trận S.W.O.T 134 CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC 136 6.1 Các khái niệm 136 6.2 Các phương pháp (cách thức) tổ chức máy mơ hình hóa BMTC tương ứng cách 138 6.3 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 141 6.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến 141 6.3.2Cơ cấu tổ chức quản trị chức 142 6.3.3Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp 143 6.3.4Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận 146 6.4.3 Tiến trình cấu trúc máy tổ chức 150 CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 154 7.1 Bản chất lãnh đạo 154 7.1.1 Khái niệm 154 7.1.2 Các yếu tố cấu thành lãnh đạo 155 7.1.4 Phân biệt lãnh đạo quản lý 157 7.2 Lãnh đạo yếu tố người quản trị 158 7.2.1 Quan niệm người Edgar H Schein 159 7.2.2 Các giả thiết chất người Mc Gregor 159 7.2.3 Thuyết Z Nhật 163 7.3 Các lý thuyết động động viên tinh thần làm việc nhân viên 164 7.3.1 Lý thuyết cổ điển 165 7.3.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người 165 7.3.3 Lý thuyết đại động động viên 166 7.4 Quản trị thay đổi xung đột 178 7.4.1 Sự thay đổi 178 7.4.2 Xung đột 181 7.5 Lý thuyết lãnh đạo theo tình 184 7.5.1 Mơ hình lãnh đạo tình Fiedler 184 7.5.2 Mơ hình Lãnh đạo tình Hersey Blanchard 190 7.5.3 Mơ hình Con đường - Mục tiêu 193 7.5.4 Thuyết trao đổi lãnh đạo –thành viên quản lý 197 7.6 Các phong cách lãnh đạo 199 7.6.1 Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực 199 7.6.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert 202 7.6.3 Ô bàn cờ quản trị 204 7.6.4 Lựa chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng nhân viên thích hợp 207 CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT 214 8.1 Khái niệm, vai trị ngun tắc kiểm sốt 215 ▪ Vai trị kiểm sốt: 216 8.2 Hệ thống hình thức kiểm sốt 217 8.2.1 Hệ thống kiểm soát 217 8.2.2 Hình thức kiểm sốt 218 8.3 Quy trình kiểm soát 219 8.3.1 Xác định mục tiêu nội dung kiểm soát 220 8.3.2 Xác định tiêu chuẩn kiểm soát 221 8.3.3 Giám sát đo lường người thực 221 8.3.4 Đánh giá kết kiểm soát 223 8.3.5 Điều chỉnh sai lệch 223 8.3.6 Đưa sáng kiến đổi 223 8.4 Cơng cụ kiểm sốt 224 8.4.1 Cơng cụ kiểm sốt thời gian 224 8.4.2 Công cụ kiểm sốt tài 225 8.4.3 Công cụ kiểm soát chất lượng 227 8.4.4 Thẻ điểm cân (Balanced Score Card – BSC) 228 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Học xong chương này, sinh viên nắm được: - Hiểu thuật ngữ chung quản trị - Phân biệt vai trò nhà quản trị - Biết chức quản trị - Xác định kỹ nhà quản trị 1.1 Quản trị công việc quản trị 1.1.1 Khái niệm Quản trị dạng hoạt động đặc biệt quan trọng người gắn liền với dạng hoạt động khác tập thể người hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ,… Hoạt động quản trị phát sinh người kết hợp với thành tập thể Chỉ cần có hai người tâm kết hợp với mục tiêu chung phát sinh nhiều hoạt động mà lúc cịn sống làm việc mình, chưa có kinh nghiệm Các hoạt động quản trị phát sinh người kết hợp thành tập thể mà cịn cần thiết khơng có hoạt động đó, người tập thể khơng biết làm gì, làm lúc hay làm cách lộn xộn, giống hai người điều khiển khúc gỗ, thay bước hướng người lại bước hướng khác Những hoạt động khiến hai người khiêng khúc gỗ hướng hoạt động quản trị Có thể nói, hoạt động quản trị cần thiết cho tồn phát triển tổ chức nhằm thực mục tiêu chung Từ xưa tới nay, có nhiều cách tiếp cận quan niệm khác quản trị Chẳng hạn: F.W Taylor (1856 – 1915) “ông tổ” cuả trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản trị góc độ kinh tế - kỹ thuật cho rằng, quản trị hồn thành cơng việc thơng qua người khác biết cách xác họ hồn thành cơng việc cách tốt H Fayol (1886 – 1925) tiếp cận quản trị theo trình cho rằng, quản trị hành dự tốn lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, phối hợp kiểm tra Từ khái niệm trên, khái quát sau: Quản trị trình tác động liên tục có định hướng nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức, điều kiện môi trường biến động thay đổi nguồn lực Như vậy, nói đến quản trị nói đến tập thể người có tổ chức, mục tiêu cần đạt được, kết hiệu suất 1.1.2 Tổ chức Tổ chức nhóm người hình thành trình phát triển mình, hình thành mang tính khách quan tồn hình thái xã hội Tổ chức cho phép người thực công việc mà cá nhân khơng thể thực Các tổ chức hình thành xã hội phong phú, tồn nhiều hình thức quy mơ khác Nhưng điểm chung tổ chức tổ chức có mục đích tồn mục tiêu theo đuổi, đồng thời tồn tổ chức địi hỏi chúng phải có chuẩn mực hoạt động có thống để đảm bảo trình hoạt động chúng đạt mục tiêu đặt Có thể nói, tổ chức tập hợp người có mục đích định, họ có mối quan hệ theo chuẩn mực cấu trúc định, có huy thống nhằm thực hoạt động chung để hoàn thành mục tiêu đặt Bất tổ chức cần phải có điều kiện để hoạt động, mơ hình tổ chức lợi nhuận phi lợi nhuận biến yếu tố đầu vào thành đầu nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng người Những yếu tố đầu vào nhân lực, tài lực, vật lực công nghệ thông tin thể qua chi phí đầu vào Các yếu tố đầu sản phẩm hay dịch vụ hình thành qua trình biến đổi, yếu tố kết mà tổ chức tạo Có thể khái qt q trình biến đổi yếu tố đầu vào thành đầu theo sơ đồ Chức quản trị Các yếu tố đầu vào - Nhân lực - Tài lực - Vật lực - Công nghệ thông tin Hoạch định Yếu tố đầu ra: Kiểm soát Tổ chức - Sản phẩm - Dịch vụ Lãnh đạo 1.1.3 Hiệu hiệu suất quản trị Khi so sánh kết (K) đạt với mục tiêu (M) ban đầu, ta có khái niệm hiệu quả; nói cách khác hiệu làm việc cần làm, đảm bảo cho hoạt động quản trị hướng Khi ta so sánh kết (K) đạt với chi phí (C) bỏ ra, có khái niệm hiệu suất; gắn liền với phương pháp chi phí, trả lời cho câu hỏi chung ta có làm việc cách hay không Hiệu quản trị phải bao gồm đạt mục tiêu với kết cao tương quan với chi phí thấp Khơng biết cách quản trị đạt kết cần có xét chi phí q cao khơng chấp nhận được, lúc ta nói có kết hiệu suất Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu suất khi: - Giảm thiểu chi phí đầu vào, giữ nguyên sản lượng đầu ra; - Giữ nguyên giá trị đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra; - Giảm thiểu chi phí đầu vào, gia tăng sản lượng đầu Trong thực tế, kinh tế có thị trường cạnh tranh, người ta phải tìm cách hạn chế chi phí gia tăng kết quả, tức phải luôn tìm cách tăng tính hiệu hoạt động quản trị Có thể nói rằng, lý tồn hoạt động quản trị muốn có hiệu hiệu suất cao; người ta quan tâm đến tính hiệu hiệu suất người quan tâm đến hoạt động quản trị 1.1.4 Chức quản trị Các chức quản trị nhiệm vụ quản lý chung, cần phải thực tất tổ chức Năm 1916, Henry Fayol – cha đẻ phương pháp nghiên cứu quản trị theo chức rõ năm chức quản trị hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp kiểm soát Trải qua thời gian, chức nhà nghiên cứu cập nhật phát triển thành nhiều chức năng, bao gồm: hoạch định, định, tổ chức, nhân sự, truyền thông, thúc đẩy, huy kiểm sốt Trong nhấn mạnh vào chức coi hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát Hoạch định Hoạch định hay lập kế hoạch trình xác định mục tiêu xây dựng phương hướng phát triển tổ chức; dự thảo chương trình hành động; lập lịch trình hoạt động; đề biện pháp tốt như cải tiến tổ chức Tổ chức Là chức thứ hai tiến trình quản trị, sau nhận thức rõ mục tiêu tổ chức hoạch định tiến hành xác lập sơ đồ tổ chức; mơ tả nhiệm vụ phận; xây dựng tiêu chuẩn hoạt động; xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên; sách sử dụng nhân viên; phân rõ trách nhiệm quyền hạn phận, định biên nhân xây dựng văn hóa tổ chức Lãnh đạo Đây chức liên quan đến người Chức bao gồm hoạt động ủy quyền cho cấp dưới; giải thích đường lối sách; huấn luyện động viên; giám sát huy; thiết lập hệ thống thơng tin có hiệu quả; thiết lập mối quan hệ mật thiết bên tổ chức tổ chức với bên ngồi Kiểm sốt Đây chức cuối tiến trình quản trị, công việc mà nhà quản trị phải làm xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra; lịch trình kiểm tra, đối chiếu so sánh (tiêu chuẩn – thực hiện); đánh giá kết thực hiện; xác định nguyên nhân gây sai lệch có đề xuất biện pháp điều chỉnh Hoạt động quản trị theo chức gồm có chức cịn phân theo lĩnh vực quản trị tổ chức có lĩnh vực sau: - Quản trị chất lượng - Quản trị Makerting - Quản trị sản xuất 10 Nếu tiêu chuẩn xây dựng cách thích hợp phương tiện đo lường có khả xác định xác kết hoạt động việc đánh giá thực thực tế tương lai cơng việc tương đối dễ dàng Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn xác, khó đo lường, dự báo thực 8.3.4 Đánh giá kết kiểm soát - Đánh giá việc xem xét phù hợp kết đo lường so với hệ tiêu chuẩn; - Nếu thực phù hợp với tiêu chuẩn, nhà quản trị kết luận việc diễn theo kế hoạch không cần điều chỉnh; - Nếu kết thực không phù hợp với tiêu chuẩn nhà quản trị phải tiến hành phân tích nguyên nhân sai lệch hậu hoạt động tổ chức để định có cần tiến hành điều chỉnh hay khơng 8.3.5 Điều chỉnh sai lệch Điều chỉnh tác động bổ xung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu nhằm không ngừng cải tiến hoạt động Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ nguyên tắc sau đây: • Chỉ điều chỉnh thật cần thiết; • Điều chỉnh mức độ, tránh tùy tiện, gây tác dụng xấu; • Phải tính tới hậu sau điều chỉnh; • Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ; • Tùy điều kiện mà kết hợp phương pháp điều chỉnh cho hợp lý 8.3.6 Đưa sáng kiến đổi 223 Khi hệ thống kiểm sốt có chất lượng hệ thống phục vụ cho mục tiêu, điều chỉnh hoạt động cách tốt môi trường thay đổi Và nữa, để phục vụ việc điều chỉnh chức lập kế hoạch, tổ chức khuyến khích, động viên, thúc đẩy tổ chức phải ln không ngừng cải tiến, đưa sáng kiến đổi hệ thống kiểm sốt thường xun 8.4 Cơng cụ kiểm sốt 8.4.1 Cơng cụ kiểm sốt thời gian Có nhiều công cụ khác để giúp quản trị thời gian hiệu việc đặt khung thời gian kế hoạch để hoàn thành nhiệm vụ Nhờ đó, tập hợp lực đẩy cho công việc, đảm bảo kế hoạch để giảm thiểu vấn đề tương lai, ln tập trung có mục đích, xếp để cơng việc bị gián đoạn sử dụng hiệu khoảng thời gian bê trễ bất ngờ xuất Quản trị thời gian trình thực kế hoạch thực hành việc kiểm sốt cách có ý thức sử dụng hoạt động cụ thể, để tăng tính hiệu quả, hiệu suất hay suất Quản trị hoạt động thời gian cho phép mang lại lợi ích thiết thực hoạt động với mục tiêu tối đa hóa tổng lợi ích hoạt động khác Quản trị thời gian trợ giúp loạt kỹ năng, công cụ kỹ thuật sử dụng để hoàn thành nhiệm vụ cụ thể, dự án, mục tiêu thời hạn cho trước Ban đầu, quản trị thời gian sử dụng kinh doanh công việc cuối mở rộng sang hoạt động cá nhân Một hệ thống quản trị thời gian thiết kế tập hợp q trình, cơng cụ, kỹ thuật phương pháp Quản trị thời gian cần thiết q trình phát triển dự án nào, xác định thời gian hồn thành kì vọng dự án 224 Quản trị thời gian tổ chức cịn xem mơn khoa học nhận biết, đánh giá làm giảm lãng phí thời gian tổ chức Nó xác định, báo cáo đưa đánh giá tài cho thời gian có mặt, thời gian lãng phí thời gian hữu ích tổ chức phát triển kinh doanh cách chuyển thời gian lãng phí thành thời gian sản xuất, cách tài trợ cho sản phẩm, dịch vụ, dự án hay sáng kiến với lợi nhuận từ đầu tư Quản lý thời gian không ý nghĩa không tuân thủ nguyên tắc, kế hoạch, khung thời gian xác định Vì vậy, để quản trị hiệu quả, bước nhỏ hành động cụ thể, khơng trì hỗn thực Sự trì hỗn tạo thành thói quen xấu dẫn đến quản trị thời gian không hiệu Và thơng thường, cơng việc có ba thứ rào cản hành động là: thiếu động lực, khơng biết phải bắt đầu tư đâu, thấy có q nhiều rào cản Nên cần phải tìm động lực hành động, cần xây dựng ngưỡng kỳ vọng cao để thân không ngừng cố gắng, cần trao đổi với người để biết cách làm việc hiệu biết chấp nhận khó khăn, thử thách phần tất yếu thành công Như vậy, quản trị thời gian không đơn giản việc xác định khung thời gian cho công việc mà phải biến suy nghĩ, ý tưởng, kế hoạch thành hành động cụ thể 8.4.2 Cơng cụ kiểm sốt tài Tài tổ chức hoạt động nhằm thiết lập định chế tổ chức Trước hết, định chế tài nội bộ, tổ chức máy quản trị kiểm sốt tài chính, khai thác sử dụng tốt nguồn tài lực từ bên bên nhằm phục vụ cho tổ chức với mục tiêu tiết kiệm, hiệu quả, bảo vệ tốt lợi ích hợp pháp chủ thể liên quan Một số hệ công cụ kiểm sốt tài thường sử dụng, sau: 225 Thứ nhất: Các định chế, quy tắc quản lý Các định chế tổ chức hoạt động nội quy, quy tắc quản lý nguồn tài lực đa dạng, bao gồm quy phạm pháp luật liên quan, chế định, sách tài chính, kế tốn, quy tắc quản lý khai thác nguồn thu, phân bổ, sử dụng, bảo vệ tài sản, quy chế chi tiêu hạch tốn hữu cơng cụ định hướng, lối giám sát tài Bản thân quy trình, quy tắc kiểm sốt ln phải đổi theo hướng cập nhật chế độ, sách, thiết thực, tiết kiệm có hiệu cao Thứ hai: Kế hoạch dài hạn ngắn hạn tài dự tốn thu, chi Các phận trọng tâm kế hoạch tài kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch đầu tư tài chính, kế hoạch phân bổ, sử dụng nguồn lực, dự toán chi cho sản xuất kinh doanh, kế hoạch vay nợ trả nợ, kế hoạch lợi nhuận phân phối lợi nhuận, việc lập quỹ dự phòng kế hoạch bảo tồn, phát triển vốn Đây cách hữu hiệu kiểm sốt tài Thứ ba: Phân tích tài Việc thường xuyên phân tích tài chính, tiêu chí tình hình kết sử dụng nguồn tài lực làm cho tài ln bám sát mục tiêu phục vụ kinh tế, nâng cao hiệu kinh doanh Phân tích tài đạt tới kết dựa hệ thống phương pháp khoa học, dựa vào nguồn tài liệu thông tin tin cậy, xác thực Đặc biệt, phải rõ vật chất tổ chức, cá nhân Từ đó, kiến nghị giải pháp, nhằm phát huy mạnh, hạn chế yếu kém, xử lý cá nhân, tổ chức vi phạm, nhằm bảo vệ lợi ích tổ chức Thứ tư: Hệ thống Kiểm soát nội Hệ thống Kiểm sốt nội cơng cụ thường xuyên, cài đặt toàn thiết chế quản trị, trì đặn thực theo 226 quy tắc, chuẩn mực, giúp cho việc kiểm sốt dịng tiền vào, ra, hoạt động thu, chi chặt chẽ, hiệu lực Bộ máy kiểm soát bao gồm: Ban kiểm soát, Ban Kiểm tốn nội bộ, Phịng tài - kế tốn, Ban tra công nhân viên chức tạo mạng lưới chặt chẽ, giúp cho công tác kiểm sốt tài thực thi Đây cơng cụ quan trọng hàng đầu Bỏ qua công cụ này, tài rối loạn, khơng thể thực thi chức Thứ năm: Hệ thống thơng tin kinh tế - tài Việc hồn thiện tổ chức máy, tổ chức cơng tác hạch tốn kế tốn hạch tốn nghiệp vụ, xây dựng hệ thống thơng tin tư liệu tài chính, kinh tế, thị trường điều kiện tối cần thiết giúp cho công tác kiểm sốt tài ln có sở tin cậy, Nhờ đó, hiệu lực, hiệu quản trị nâng cao 8.4.3 Cơng cụ kiểm sốt chất lượng Sau chiến tranh giới thứ hai, nước Nhật phải đối mặt với mn vàn khó khăn, Hiệp hội nhà khoa học kỹ sư Nhật Bản (JUSE, Japanese Union Of Scientists and Engineers) định chọn ứng dụng công cụ thống kê phương pháp quản trị chất lượng cho tầng lớp cán Nhật Từ đó, việc áp dụng chúng ngày rộng rãi phổ biến khắp giới Có thể khẳng định, việc cải tiến chất lượng khơng có hiệu mong muốn không áp dụng công cụ thống kê Thế nhưng, công cụ thống kê có tới hàng trăm cơng cụ việc áp dụng công cụ phù hợp, mang lại hiệu cao cho hoạt động Theo Giáo sư Kaoru Ishikawa, nhà khoa học hàng đầu giới quản trị chất lượng nhận định: 95% vấn đề doanh nghiệp giải việc ứng dụng bảy cơng cụ kiểm sốt chất lượng Việc thực hành công cụ này, doanh nghiệp chủ động hơn, hiệu việc 227 nhận diện vấn đề (ví dụ: lãng phí, hiệu q trình; nguyên nhân gây lỗi sản phẩm; hội cải tiến…), xác định đâu nguyên nhân gốc vấn đề, định thứ tự ưu tiên cần giải để đạt hiệu cao việc sử dụng nguồn lực, từ đưa định đắn để giải Bảy công cụ kiểm soát chất lượng bao gồm: Phiếu kiểm soát Lưu đồ Biểu đồ tần suất Biểu đồ Pareto Biểu đồ phân tích nhân Biểu đồ phân tán Biểu đồ kiểm soát Trong công cụ thống kê trên, Biểu đồ nhân Ishikawa thiết lập vào thập niên 50 Phiếu kiểm soát áp dụng từ chiến tranh giới thứ Biểu đồ Pareto Biểu đồ kiểm sốt từ đầu kỷ 20, cịn lại cơng cụ khác khơng biết có từ chúng tập hợp lại nghiên cứu áp dụng 8.4.4 Thẻ điểm cân (Balanced Score Card – BSC) Thẻ điểm cân (BCS) lần giới thiệu vào năm 1992 hai giáo sư đại học Harvard Robert S Kaplan David Norton với mục đích thúc đẩy đo lường hiệu hoạt động đơn vị kinh doanh Với bốn viễn cảnh là: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển, giúp cho nhà quản trị có tranh cân hiệu hoạt động nhân tố động lực tăng trưởng tương lai Gần 20 năm sau, kết khảo sát tồn cầu cơng cụ quản lý năm 2011 hãng tư vấn Bain công bố, 228 Thẻ điểm cân lọt vào vị trí thứ tốp 10 công cụ quản lý sử dụng rộng rãi giới Do BSC hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận Chính phủ đa số nước sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thơng nội bên ngồi, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề Hay nói: Thẻ điểm cân hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống đo lường thành hoạt động tổ chức bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập phát triển Nó biến chiến lược tổ chức thành tiêu chí hoạt động hình đây: 229 Nguồn: Robert S.Kaplan David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng năm 1996 Sự cân thể mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn, thước đo tài phi tài chính, số kết số thúc đẩy hiệu hoạt động, khía cạnh hiệu hoạt động 230 ngoại vi nội Điều thấy: trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị hầu hết công ty chủ yếu dựa số tài ngân sách để đo lường mức độ thành công Một hệ thống khiến cơng ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn số tài kết cuối phản ánh rồi, giống người lái xe nhìn vào gương chiếu hậu thay nhìn phía trước để lái xe Nếu dựa số tài chính, nhà quản trị gặp khó khăn việc kết nối mục tiêu phận, cá nhân với mục tiêu công ty chiến lược kinh doanh, khó cân ưu tiên ngắn hạn dài hạn xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho chức công ty Từ dự án nghiên cứu tiêu đo lường hiệu hoạt động nhiều công ty có tài sản vơ hình đóng vai trị quan trọng việc tạo giá trị, Kaplan Norton tin tổ chức muốn cải thiện hiệu quản trị tài sản vơ hình (như thương hiệu, trung thành khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, lực tổ chức) phải tích hợp việc đo lường tài sản vơ hình vào hệ thống quản trị BSC – BSC bắt nguồn từ ba yếu tố bản: hệ thống mục tiêu GE 231 Theo Kaplan Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố bản: hệ thống mục tiêu General Electronics (GE), nghiên cứu Herb Simon Peter Drucker theo phong trào quản trị Nhật Vào thập kỷ 50, GE đưa hệ thống quản trị dựa mục tiêu tài phi tài Mặc dù khơng thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan Norton coi hệ thống nguyên gốc công cụ BSC sau Các cơng trình nghiên cứu Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị hệ thống hoạch định kiếm soát quản trị cần tập trung tiêu tài phi tài Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa tiêu tài ngân sách kiểm soát đo lường hiệu hoạt động Kết nghiên cứu hạn chế hệ thống quản lý kiểm soát Mỹ (đơn tập trung vào số tài ngắn hạn) thành công công ty Nhật việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ (tài sản vơ hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, hài lịng khách hàng kết tài chính, lý mà Kaplan Norton xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân ngày Thẻ điểm cân giải hiệu hạn chế thước đo tài mang tính ngắn hạn phản ánh kết khứ việc bổ sung thước đo động lực phát triển doanh nghiệp tương lai Các mục tiêu thước đo thẻ điểm cân bắt nguồn từ tầm nhìn chiến lược tổ chức Các mục tiêu thước đo đánh giá hiệu tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển Bốn viễn cảnh tạo thành nên khuôn khổ cho Thẻ điểm cân xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, nhấn mạnh kết tài tốt bền vững phụ thuộc vào hài lòng khách hàng, hài lòng khách hàng phụ thuộc vào khả tạo sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất 232 lượng việc thực thi quy trình nội hiệu thực thi quy trình nội lại phụ thuộc vào khả phát triển kiến thức, kỹ nguồn nhân lực, lực tổ chức, lực thông tin Dựa nguyên lý này, bốn viễn cảnh BSC sau giúp doanh nghiệp trì cân ngắn hạn dài hạn, kết kỳ vọng nhân tố động lực thúc đẩy kết này, số khách quan số chủ quan Thứ nhất, Viễn cảnh tài Các số hiệu tài xác định mục tiêu dài hạn đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hay công ty thành viên nhóm cơng ty) Mặc dù mục tiêu lợi nhuận sử dụng phổ biến hơn, mục tiêu tài khác hồn tồn sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển chu kỳ sống tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan Norton gợi ý ba giai đoạn chiến lược kinh doanh, cụ thể: - Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu chu kỳ sống sản phẩm thường có nhu cầu đầu tư nhiều mang tính dài hạn - Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa chu kỳ sống sản phẩm, giai đoạn doanh nghiệp cần đầu tư tái đầu tư đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào trì thị phần - Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi chu kỳ sống sản phẩm, giai đoạn doanh nghiệp đầu tư để trì lực tại, khơng mở rộng hoạt động kinh doanh hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh khoản đầu tư Tuy nhiên, giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp tập trung vào kết hợp chủ đề tài chính, chẳng hạn: 233 + Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng thị trường mới, thay đổi cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …) + Chiến lược cắt giảm chi phí tăng suất: tăng suất (doanh thu), giảm chi phí bình qn/ đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính) + Chiến lược đầu tư khai thác tài sản đầu tư: giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô tăng suất Thứ hai: Viễn cảnh khách hàng Các mục tiêu viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây yếu tố quan trọng đóng góp vào kết tài vượt trội doanh nghiệp Để đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường mục tiêu, mục tiêu như: mức độ hài lòng khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu Đây mục tiêu cốt lõi viễn cảnh khách hàng Các tiêu sử dụng cho hầu hết loại tổ chức, nhiên chúng cần điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào Để đạt hiệu thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp giá trị đáp ứng nhu cầu khách hàng Vì vậy, giá trị cần phải đo lường giản đồ giá trị khách hàng, Kaplan Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị thuộc tính sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo hài 234 lòng trung thành khách hàng mục tiêu Mặc dù có khác biệt ngành, lĩnh vực, thuộc tính đồ giá trị chia thành ba nhóm sau: - Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm yếu tố khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng - Quan hệ khách hàng: liên quan đến trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng thời gian giao hàng cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng doanh nghiệp - Hình ảnh danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị tâm trí khách hàng Thứ ba: Viễn cảnh quy trình nội Trong viễn cảnh này, doanh nghiệp phải xác định quy trình nội cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Các quy trình nội coi cốt lõi giúp doanh nghiệp: - Cung cấp giá trị cho khách hàng thị trường mục tiêu - Thỏa mãn kỳ vọng khách hàng tỷ suất lợi nhuận cao Các tiêu đo lường nên tập trung vào quy trình nội có ảnh hưởng lớn đến hài lòng khách hàng việc thực mục tiêu tài doanh nghiệp Để xác định tiêu thực đo lường khả tạo giá trị cho khách hàng cổ đông, tổ chức mặt đo lường kiểm soát quy trình nội việc sử dụng tiêu chất lượng thời gian, mặt khác quan trọng phải xác định quy trình hồn tồn mà doanh nghiệp cần phải thực xuất sắc Các quy trình phải quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành cơng chiến lược 235 Kaplan Norton (1996) nhấn mạnh đến khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống quy trình nội tích hợp thêm quy trình đổi – trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương lai Đây quy trình tạo giá trị dài hạn có khả đảm việc đạt tiêu tài dài hạn tổ chức Thứ tư: Viễn cảnh học hỏi phát triển Viễn cảnh Học hỏi phát triển xác định tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo tăng trưởng dài hạn, gồm ba nguồn chính: người, hệ thống quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng quy trình nội BSC thường cho ta biết khoảng cách lực người, hệ thống quy trình tổ chức cần để đạt đột phá hiệu tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết quy trình, thủ tục tổ chức Các mục tiêu trọng tâm viễn cảnh học hỏi phát triển Đặcbiệt thước đo nguồn nhân lực kết hợp loạt yếu tố: mức độ hài lòng nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên kỹ nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin đo lường mức độ sẵn có thơng tin xác khách hàng quy trình nội dành cho nhân viên Các thủ tục tổ chức xem xét mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với nhân tố thành công cốt lõi tổ chức đo mức độ cải thiện liên quan đến quy trình nội khách hàng 236 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) Ricky W.Griffin Fundamentals of Manegement 2016 2) Priciples of Management 2011 3) Phan Thị Minh Châu & ctg (2009), Quản trị học, NXB Phương Đông 4) Nguyễn Văn Hội (2011), Quản trị học – Những vấn đề bản, NXB Thông tin truyền thông 5) Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2006), Quản trị học, NXB Thống Kê 6) Birkinshaw, Julian M (2010) Reinventing Management San Francisco: Jossey-Bass, 2010, https://www.businessballs.com/leading- teams/birkinshaws-four-dimensions-of-management/ 237 ... cho thuyết ? ?quan hệ người” Nội dung học thuyết xoay quanh vấn đề sau: • Về mâu thuẫn giải mâu thuẫn quản lý Theo quan điểm Follet, mâu thuẫn tranh chấp mà biểu khác biệt ý kiến, quan điểm Do... việc quản trị làm cho kỹ quan hệ người trở nên quan trọng cấp quản trị Nếu kỹ kỹ thuật cần thiết cho nhà quản trị cấp sơ sở, kỹ nhận thức cần thiết nhà quản trị cấp cao kỹ quan hệ với người cần... mắc phải bệnh quan liêu, giấy tờ cứng nhắc, khơng thích hợp với môi trường biến động; tri? ??t tiêu động lực thúc đẩy nhiệt tình, động cấp dưới, không khai thác hết nguồn lực phát tri? ??n doanh nghiệp