MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 3 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1.1 Sự thay đổi và quản trị sự thay đổi 4 1.2 Nội dung cốt lõi của quản trị sự thay đổi 6 1.3 Nguyên tắc và các bước quản trị sự thay đổi 9 1.4 Các cấp quản trị sự thay đổi. 1.5 Chức năng và nhiệm vụ của nhà quản trị sự thay đổi 1.6 Kỹ năng và phẩm chất cần có của nhà quản trị sự thay đổi 1.7 Các lý thuyết và mô hình của quản trị sự thay đổi 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM PVI 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Bảo hiểm PVI 11 2.2 Thương hiệu của Bảo hiểm PVI 12 2.3 Matran SWOT của Bảo hiểm PVI 13 2.4 Thực trạng quản trị sự thay đổi tại Bảo hiểm PVI 13 2.4.1 Lên kế hoạc thay đổi 18 2.4.2 Thực hiện thay đổi 2.4.3 Hiệu quả mang lại sau khi thay đổi 3. KIẾN NGHỊ SỰ THAY ĐỔI 4.1 Đánh giá 18 4.2 Kiến nghị 19 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO
BỘ TÀI CHÍNH BỘ TÀI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH CHÍNH - MARKETING TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Đề tài: Anh chị chọn mơ hình quản trị thay đổi tâm đắc Từ lấy tổ chức mà anh chị hiểu đầy đủ tiến hành phân tích đánh giá kiến nghị để tổ chức thay đổi hiệu HDKH :PGS.TS Đào Duy Huân MỤC LỤC TP Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2020 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .3 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1.1 Sự thay đổi quản trị thay đổi 1.2 Nội dung cốt lõi quản trị thay đổi 1.3 Nguyên tắc bước quản trị thay đổi 1.4 Các cấp quản trị thay đổi 1.5 Chức nhiệm vụ nhà quản trị thay đổi 1.6 Kỹ phẩm chất cần có nhà quản trị thay đổi 1.7 Các lý thuyết mơ hình quản trị thay đổi THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM PVI 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Bảo hiểm PVI 11 2.2 Thương hiệu Bảo hiểm PVI 12 2.3 Matran SWOT Bảo hiểm PVI 13 2.4 Thực trạng quản trị thay đổi Bảo hiểm PVI 13 2.4.1 Lên kế hoạc thay đổi 18 2.4.2 Thực thay đổi 2.4.3 Hiệu mang lại sau thay đổi KIẾN NGHỊ SỰ THAY ĐỔI 4.1 Đánh giá 18 4.2 Kiến nghị .19 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI “Khơng có tồn vĩnh viễn, trừ thay đổi” – Heraclitus “Hầu hết tổ chức gặp khó khăn nhiều tổ chức bị ảo tưởng ngày mai giống ngày hôm qua” - Peter F Drucker Những năm gần đây, kinh tế Việt Nam có bước hội nhập sâu rộng với kinh tế giới thông qua việc Việt Nam trở thành thành viên tổ chức kinh tế (APEC,WTO, ) tham gia ký kết, đàm phán tham gia hiệp định thương mại tự (ACFTA, AKFTA, TPP, CPTPP (TPP11) ) Từ điều kiện thuận lợi đó, mơi trường kinh doanh Việt Nam ngày cải thiện góp phần thu hút ngày nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước tạo điều kiện cho doanh nghiệp nước phát triển cách mạnh mẽ Tuy nhiên, ngồi mặt thuận lợi trên, mơi trường kinh doanh mở rộng với có mặt nhiều doanh nghiệp vào nước tạo môi trường kinh doanh cạnh tranh tiềm ẩn nhiều rủi ro cho doanh nghiệp Việt Nam vốn nhiều hạn chế nguồn vốn, kinh nghiệm cơng nghệ Để tồn phát triển cách bền vững môi trường kinh doanh nay, doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng nhiều giải pháp đồng đổi công nghệ, nâng cao lực vốn, tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh, để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng doanh nghiệp Bởi sản xuất kinh doanh có hiệu doanh nghiệp tích lũy nội lực để phục vụ trình phát triển tạo hình ảnh tốt mắt nhà đầu tư tài chính, tổ chức tài để từ huy động nguồn vốn phục vụ cho việc mở rộng phát triển doanh nghiệp Tổng Công ty Bảo hiểm PVI đơn vị thành lập năm 1996 hoạt động lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ Với môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày gay gắt, ngày có nhiều doanh nghiệp nước ngồi gia nhập thị trường Để tồn tại, phát triển cách bền vững doanh nghiệp phải thay đổi nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp trở thành nhiệm vụ cấp thiết hết Với 10 năm công tác Tổng công ty Bảo hiểm PVI, tơi có cảm nhận thay đổi không ngừng xảy doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp bước khẳng định vị thị trường nằm TOP dẫn đầu thị trường bảo hiểm Viêt Nam Do đó, để thực tiểu luận quản trị thay đổi, chọn mơ hình thay đổi Tổng cơng ty Bảo hiểm PVI làm đề tài nghiên cứu MỤC TIÊU, PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Mục tiêu nghiên cứu: - Vận dụng sở lý thuyết quản trị thay đổi - Đánh giá thực trạng quản trị thay đổi Tổng công ty Bảo hiểm PVI Đối tượng nghiên cứu: Quản trị thay đổi Bảo hiêm PVI Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Tại Tổng công ty Bảo hiểm PVI - Về thời gian: Phân tích q trình thực quản trị thay đổi qua việc nghiên cứu trình hoạt động kinh doanh Bảo hiểm PVI Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Đề tài tiểu luận giúp lãnh đạo Tổng Công ty Bảo hiểm PVI có cách phân tích, đánh giá sách thực trạng Công Ty, nhận biết cấp thiết thay đổi Đề xuất số giả pháp cho tiến trình quản trị thay đổi, để từ có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, xếp nhân viên theo vị trí ứng với trình độ tương đương, ngày chun mơn hóa theo chiều sâu, nâng cao chất lượng cho Công ty BỐ CỤC ĐỀ TÀI Bố cục đề tài gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết quản trị thay đổi Chương 2: Thực trạng quản trị thay đổi Tổng công ty Bảo hiểm PVI Chương 3: Kiến nghị thay đổi Tổng công ty Bảo hiểm PVI CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1.1 Sự thay đổi quản trị thay đổi - Khái niệm thay đổi: Thay đổi tượng biến đổi vật, việc “làm cho khác hay trở nên khác đi” Sự thay đổi trình liên tục theo thời gian, rộng lớn không gian phức tạp nội dung Sự thay đổi tồn cách khách quan, chưa thử nghiệm khó quản trị Về lĩnh vực kinh tế, nhiều nhà quản trị cho khơng có tồn vĩnh viễn trừ thay đổi - Các mức độ thay đổi: Có mức độ thay đổi Cải tiến – Improvement: Tăng lên giảm yếu tố vật cho phù hợp => không thay đổi chất Đổi – Innovation: Thay cũ mới, làm nảy sinh vật mới, hiểu cách tân => thay đổi phần chất vật Cách mạng – Revolution: Là thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc => thay đổi Cải cách – Reform: Loại bỏ cũ, bất hợp lý vật thành phù hợp với tình hình khách quan => thay đổi chất toàn diện triệt để so với đổi - Khái niệm quản trị thay đổi: Quản trị thay đổi định hướng xây dựng chia sẻ tầm nhìn thay đổi tổ chức, lựa chọn việc cần thay đổi xác định chiến lược để thay đổi bao gồm: Định hướng tổ chức chiến lược, tầm nhìn bờ bến cụ thể; Dẫn dắt tổ chức vượt qua khó khăn thách thức; Trao cho cấp quyền hạn, nhiệm vụ rõ ràng đầu việc có mục tiêu rõ ràng, cụ thể Tạo môi trường tin cậy hợp tác Đánh giá trình quản trị thay đổi nội theo hướng thích nghi tích cực Như vậy, hiểu “Quản trị thay đổi” (Change management) hiểu tập hợp tồn diện quy trình từ việc định, lập kế hoạch, thực kiểm sốt, điều chỉnh, củng cố q trình thay đổi hoạt động tổ chức Bản chất quản trị thay đổi làm tốt hơn, hoạt động tổ chức, người; phá vỡ thơng lệ thường ngày kìm hãm phát triển Khi có thay đổi địi hỏi phải tìm cách để đối phó với chúng, vượt qua thay đổi để quay trở trạng thái bình thường Sự thay đổi không diễn hoạt động hay phận tổ chức mà diễn cách tồn diện liên tục Tính tích cực quản trị thay đổi: Quản trị thay đổi mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, cho người bao gồm: tạo hội để phát triển bền vững tổ chức, phát triển lực điều hành, lãnh đạo, phát triển sáng tạo, tự chủ nhân viên, cụ thể: Giúp tổ chức phát triển bền vững: Quản trị thay đổi làm tổ chức, nâng cao tính cạnh tranh phát huy hiệu tổ chức Giúp phát triển lực lãnh đạo: Sau lần thực thay đổi nhà quản trị trau dồi thêm cho thân kỹ kinh nghiệm quản trị thay đổi Giúp phát triển kỹ làm việc nhân viên: Q trình thực thay đổi địi hỏi nhân viên phải tự nhận biết thay đổi tư làm việc Để đạt hiệu cao bắt kịp với thay đổi tổ chức đòi hỏi thân họ phải nâng cao, phát triển kỹ chun mơn 1.2 Nội dung cốt lõi quản trị thay đổi: Xác định nhu cầu cần thay đổi: Sự nhận diện dự báo vấn đề cần thay đổi Lập kế hoạch thay đổi: Thu thập thơng tin, xử lý, phân tích, dự báo nguyên nhân dẫn đến thay đổi từ tạo mục tiêu cụ thể thay đổi, thời gian cách thức thực hiện, đánh giá để có điều chỉnh cho phù hợp Thực thay đổi: Tổ chức thực cụ thể theo kế hoạch thay đổi đề phương thức, quy mô lạnh đạo Quản trị đối phó với “lực cản” thực thay đổi: Bao gồm việc bất chấp thay đổi dù có kháng cự từ ngồi tổ chức; tìm hiểu ngun nhân đưa biện pháp để vượt qua kháng cự Giám sát, điều chỉnh củng cố thay đổi: Là trình đánh giá hoạt động q trình thay đổi từ đưa định điều chỉnh củng cố thay đổi nhằm đạt mục tiêu thay đổi đặt 1.3 Nguyên tắc bước quản trị thay đổi Nguyên tắc quản trị thay đổi Nhà Lãnh đạo người khởi xướng lôi kéo người vào trình thay đổi phải tuân thủ nguyên tắc sau đây: - Phải tạo lòng tin nhân viên: Nhà quản trị nhiều nhân viên tín nhiệm thay đổi đưa nhiều người ủng hộ, khả khăng hồn thành chúng trở nên dễ dàng Điều này, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tạo niềm tin người nhân viên - Nhà quản trị phải thay đổi thân trước yêu cầu nhân viên thay đổi: Ở vị trí đứng đầu tổ chức, nhà quản trị phải người thực thay đổi đàu tiên, từ người nhân viên hiểu rõ lợi ích việc thay đổi tin tưởng vào thay đổi tới - Phải để nhân viên tự chủ, sáng tạo trình thực thay đổi: Nhà quản trị thành công người biết lôi kéo tất nhân viên , quản trị viên vào trình thay đổi để học có quyền tự chủ, sáng tạo thay đổi Nếu khơng có tự chủ, sáng tạo thay đổi, thực thay đổi thất bại Nhà quản trị phân công, giao công việc thực thay đổi cho nhân viên Làm cách để thành công công việc người nhân viên quản trị viên thực thay đổi Thay đổi vấn đề nhạy cảm, khó khan, bước thực quản lý thay đổi, đòi hỏi nhà quản trị phải +++ sức linh hoạt, mềm dẻo sáng tạo Nhà quản trị phải tạo cho nhân viên carnm giác an tâm cho họ thấy nhà quản trị sát cánh bên họ bước thay đổi 1.4 Các cấp quản trị thay đổi - Các nhà quản trị cấp cao: Họ người bao quát, điều hành, lãnh đạo hoạt động tất phận, lĩnh vực tổ chức Họ người có vai trị quan trọng việc quản trị thay đổi tổ chức - Các nhà quản trị cấp trung: Họ người có vai trị trung gian Vai trị họ nắm bắt thay đổi phận phía dưới, từ có nhu74ntg biện pháp để điều chỉnh kịp thời thay đổi thuộc phạm vi quản lý - Các nhà quản trị cấp sở: Đây người trực tiếp nắm bắt thay đổi xuất tổ chức, để có điều chỉnh hay thông báo cho cấp kịp thời đưa biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa cấp trực tiếp tổ chức thực nhu cầu thay đổi tổ chức Như vậy, chủ thể quản lý thay đổi có vai trị quan trọng, làm thay đổi diện mạo tổ chức Tuy nhiên, thực tế thường gặp nhà quản trị hiệu họ không nể trọng làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc tổ chức 1.5 Chức nhiệm vụ nhà quản trị thay đổi - Chức nhà quản trị thay đổi: Chức dự báo: Việc dự báo trước thay đổi giúp cho nhà quản trị chủ động trước tình huống, có thời gian chuẩn bị đối phó kịp thời với thay đổi Chức lập kế hoạch: trình nhà quản trị xem xét thay đổi môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, phát ran hu cầu thay đổi Ngoài xem xét đánh giá nguồn lực vốn có, để xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện tại, để ứng phó kịp thời với thay đổi nhằm đạt mục tiêu mà tổ chức cá nhân, chủ thể quản trị đề Chức tổ chức: Chức tổ chức thể qua việc phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế máy làm việc (phòng ban, nhân sự) Chức kiểm tra đánh giá: Việc kiểm tra, đánh giá lựa chọn phương án hợp lý cho thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm tổ chức cần thiết Chức củng cố, điều chỉnh: cố điểm tích cực điều chỉnh điểm chưa hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh, thời điểm diễn thay đổi - Nhiệm vụ nhà quản trị thay đổi: Phải kiểm sốt liên tục thay đổi từ bên ngồi: để đón đầu thay đổi Phải kiểm sốt liên tục thay đổi từ bên trong: để kịp thời điều chỉnh, củng cố Đối phó tình thay đổi: Huy động tối ưu nguồn lực, bố trí, xếp lại nhân cho phù hợp với hoàn cảnh thay đổi cụ thể 1.6 Kỹ phẩm chất cần có nhà quản trị thay đổi - Kỹ nhà quản trị thay đổi: Kỹ truyền đạt thông tin hiệu quả: Thông tin truyền đạt cấp cách rõ rang dễ hiểu nhanh chóng Kỹ lập kế hoạch thay đổi tối ưu: Lập kế hoạch q trình địi hỏi chun tâm trình độ chun mơn cao, nhà quản trị tầm cỡ thường đưa chiến lược mang tính tầm cỡ, giúp tổ chức ngày phát triển Kỹ lập kế hoạch yếu tố định đến thành công tổ chức Kỹ làm việc tốt theo nhóm: Nhà quản trị người điều hành tổ chức nên khả làm việc theo nhóm kỹ bắt buộc họ Kỹ giải tình thay đổi: nnh nhẹn linh hoạt sử lý tình quản lý giúp cho vận hành tổ chức tốt Kỹ giao tiếp tốt: Giao tiếp nghệ thuật, thể chinh phục khối óc trái tim Đừng đánh giá thấp sức mạnh việc lựa lời phù hợp Lời nói mà ta lựa chọn định tới người nghe chấp nhận từ chối Do vậy, lời nói giao tiếp phải khẳng định, đốn có trách nhiệm, để bày tỏ hợp tác đem lại lòng tin cho đối tác Kỹ thích nghi sáng tạo cao: Thay đổi thực tế khắc nghiệt mà tổ chức phải nhận thức tìm cách đối phó Kỹ quản lý hiệu sinh lợi nhuận: Nhà quản trị phải thực nỗ lực quản trị tốt thay đổi để làm cho doanh nghiệp sinh lợi tăng trưởng Kỹ trì tồn lâu dài phát triển tổ chức: Nhà quản trị phải xây dựng tổ chức tốt cịn đương nhiệm mà cịn phải đảm bảo tổ chức tiếp tục tồn phát triển tốt rời khỏi chức vụ - Phẩm chất nhà quản trị thay đổi: Hiểu rõ tổ chức mình: sở cho nhà quản trị, lãnh đạo tổ chức hướng, mục tiêu đề kịp thời điều chỉnh để thích ứng với thay đổi tổ chức Năng lực dùng người quản người: thể khéo léo tài tình việc dùng người, quản người, thể phong cách quản trị Trực tiếp thu thập thông tin: Nhà quản trị thay đổi người biết lấy thông tin cần đâu, họ trực tiếp ngồi quan sát khách hang Trực tiếp tham gia vào thực thay đổi: giúp nhà quản trị tích lũy kiến thức kinh nghiệm nhiều hoạt động khác Khả tập trung cao: Họ biết tập trung vào mục tiêu khả thi hiệu để đem lại thay đổi cho tổ chức Ln bình tĩnh trước thay đổi: Với lý nhà quản trị phải ln bình tĩnh đảm bảo dự án hoạt động bình thường Rõ rang: Nhà quản trị thay đổi người phải biết lên kế hoạch chi tiết cụ thể cho thay đổi Thực tế: Nhà quản trị thay đổi thường tạo mục tiêu đầy thách thức họ biết khả thực chúng Biết lắng nghe nhiều nguồn ý kiến: Nhà quản trị phải thể khả lắng nghe chọn lọc thơng tin Họ cần biết lắng nghe từ nhiều chiều nhận vấn đề cần giải Đảm bảo người cố gắng thực thay đổi: Nhà quản trị giúp nhân viên nhận thức đóng góp cơng việc giúp tổ chức thay đổi Từ nhân viên nhiệt tình làm việc Khả tạo áp lực khiến nhân viên làm việc tích cực hơn: Nhà lãnh đạo có tài người biết tạo áp lực công việc thực thay đổi để nhân viên làm việc hết khả họ Tha thứ cho sai lầm thân người trình thực thay đổi 1.7 Các lý thuyết mơ hình quản trị thay đổi 1.7.1 Lý thuyết Kurt Lewin (Theory of Kurt Lewin) (1890-1947) Lý thuyết thay đổi Kurt Lewin nhắm vào nhà lãnh đạo nhân viên Theo ông nhà quản trị đổi mới; ông nghiên cứu chia phong cách lãnh đạo là: phong cách độc đốn, phong cách tự phong cách dân chủ Lý thuyết áp dụng rộng rãi ngày Theo Kurt Lewin thay đổi có kế hoạch xảy theo giai đoạn sau: - Giai đoạn - Làm tan rã: Nhằm mục đích cho người tổ chức nhận thấy nhu cầu cần thay đổi - Giai đoạn – Tiến hành thực thay đổi: Định hướng hành động người tổ chức - Giai đoạn – Làm đông lại: Giúp tổ chức củng cố trở nên vững sau thay đổi Các đặc điểm mô hình thay đổi Kurt Lewin: Phải nhận thức tầm quan trọng việc thừa nhận cần thiết phải thay đổi chuẩn bị, động viên nhân viên thực Sự diện phản kháng nhân viên việc thay đổi tránh khỏi Phải tập trung tối đa vào yếu tố người tổ chức nguồn gốc để thay đổi Cần thiết hỗ trợ hành vi cho phép trì Các bước thực thay đổi mơ hình thay đổi Kurt Lewin: - Bước 1: Thừa nhận cần thiết phải tiến hành thay đổi - Bước 2: Phát triển ác giải pháp thay ý tưởng cho thay đổi - Bước & 4: Thông qua phương án lựa chọn triển khai thực kế hoạch thay đổi - Bước 5: Phân bổ nguồn lực - Bước 6: Đánh giá trình kết thay đổi Ngoài lý thuyết Kurt Lewin giúp nhà quản trị đưa giải pháp để đối phó với thay đổi không hoạch định; phản kháng với thay đổi 10 Mặc dù nghiên cứu từ lâu thời gian dài, quản trị thay đổi trọng gần phát triển công nghệ thông tin Do lý thuyết áp dụng phát triển gần 1.7.2 Các lý thuyết John P Kotter 1.7.2.1 Lý thuyết dẫn dắt thay đổi: Dẫn dắt thay đổi John P Kotter xuất lần đầu năm 1996, có giá trị đến tư tưởng xuyên suốt lấy người làm trung tâm Nội dung lý thuyết bao gồm phần: Phần 1: Khó khăn thay đổi cách thức giải quyết, với chương: Chương 1: Tám sai lầm mà nhà quản trị gặp phải quản trị thay đổi: (1) Thả tính tự mãn quản trị thay đổi (2) Khơng có nhóm dẫn đường đủ mạnh quản trị thay đổi (3) Chưa có nhận thức đúng, đầy đủ vai trị chiến lược, tầm nhìn quản trị thay đổi (4) Chiến lược, sứ mạng tầm nhìn khơng truyền đạt rõ ràng đến người tổ chức (5) Để rào cản tồn dẫn đến ngăn chặn tầm nhìn trình quản trị thay đổi (6) Không tạo thắng lợi ngắn hạn (7) Tuyên bố chiến thắng quản trị thay đổi sớm (8) Không biến thay đổi thành văn hóa cơng ty Chương 2: Tám bước đảm bảo thành cơng cho thay đổi (1) Tạo tính cấp bách thông qua việc đánh giá thực trạng thị trường mơi trường cạnh tranh; sở xác định hội thách thức tổ chức (2) Tạo dựng nhóm dẫn đường thơng qua việc tập hợp Nhóm đủ mạnh dẫn dắt thay đổi; tạo điều kiện cho Nhóm làm việc với (3) Thiết lập tầm nhìn chiến lược (4) Truyền đạt tầm nhìn cho thay đổi (5) Trao quyền cho nhân viên (6) Tạo thắng lợi ngắn hạn (7) Củng cố thắng lợi đạt được, tạo nên nhiều thay đổi (8) Biến thay đổi thành văn hóa cơng ty 11 Phần 2: Tám bước thực quản trị thay đổi Bước 1: Tạo tính cấp bách số biện pháp: (1) Tạo cấp bách kiện thua lỗ chấ nhận số sai lầm xảy thay khắc phục chúng phút cuối (2) Dẹp bỏ mơ hình mang tính phơ trương q mức (3) Đặt mục tiêu cao khó hồn thành giữ cung cách thông thường (4) Không áp dụng tiêu chuẩn đánh giá dự mục tiêu ngắn hạn (5) Yêu cầu nhân viên cấp tiếp xúc nhiều với khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông Chủ động tiếp nhận thông tin, phàn nàn, khiếu nại (6) Sử dụng tư vấn bên ngồi, đưa thơng tin trung thực doanh nghiệp để thảo luận họp lãnh đạo (7) Kiên dẹp bỏ thông tin lạc quan, lời nói “tốt đẹp” (8) Cơng khai thơng tin với nhân viên yếu so với đối thủ cạnh tranh, khiếu nại từ khách hàng, khó khăn tài chính; khó khăn, thách thức Tạo diễn đàn bàn luận cách giải khó khăn Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường với đặc điểm thiết yếu sau: (1) Quyền lực: Góp mặt cá nhân chủ chốt (2) Chuyên môn: Các cá nhân khác nhân thống đưa định đắn, thông minh (3) Sự tin cậy: Những người đủ uy tín, chiếm lịng tin để người lắng nghe tuân theo (4) Tài lãnh đạo: Hội tụ nhà lãnh đạo đủ tài để dẫn đắt công thay đổi Bước 3: Phát triển tầm nhìn xây dựng tầm nhìn Mục đích: (1) – Chỉ rõ mục tiêu cần hướng tới, mốc cần đến (2) – Hướng hành động theo mục tiêu chung (3) – Phối hợp hành động hiệu nhiều người mục tiêu chung Đặc điểm: (1) – Dễ hình dung 12 (2) – Đáng mong muốn (3) – Tính khả thi (4) – Rõ ràng (5) – Linh hoạt (6) – Dễ truyền đạt Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn thay đổi bao gồm yếu tố trọng yếu sau: (1) Sự đơn giản (2) Dùng lối ẩn dụ, suy luận dẫn chứng (3) Dùng nhiều diễn đàn đa dạng: lặp lại, lãnh đạo làm gương, giải mâu thuẫn, cho nhận Bước 5: Trao quyền tối đa cho nhân viên triển khai hành động thực thay đổi => cung cấp chương trình đào tạo cần thiết Bước 6: Tạo thắng lợi ngắn hạn với đặc điểm dễ nhận biết, rõ ràng, liên quan mật thiết đến công thay đổi Bước 7: Củng cố thắng lợi tạo nhiều thay đổi Bước 8: Gắn chặt thay đổi vào văn hóa tổ chức Phần 3: Mơ hình cho kỷ XXI, mơ hình tổ chức tương lai - Kiên định tính cấp bách - Tinh thần làm việc nhóm cấp - Trao quyền mạnh mẽ - Loại bỏ phụ thuộc khơng cần thiết - Văn hóa doanh nghiệp dễ hòa nhập 1.7.2.2 Lý thuyết linh hồn thay đổi -The Heart of Change Trong thuyết ông tập trung vào phát dẫn đến thành cơng q trình thay đổi: vấn đề trung tâm chiến lược, cấu trúc, văn hóa hay hệ thống mà thay đổi hành vi người Hành vi người thay đổi thông qua cách: “nhìn thấy – cảm nhận – thay đổi” “phân tích – tư – thay đổi” Lý thuyết linh hồn thay đổi John P Kolter giữ nguyên bước để thực thay đổi lý thuyết dẫn dắt thay đổi; nhiên nội dung chủ đạo thực cách để thay đổi hành vi người; cảm nhận – cảm xúc quan tâm mức dù lĩnh vực sử dụng nhiều phân tích định lượng Nhà quản trị giúp người ta nhận định vấn đề giải pháp theo cách tác động đến 13 cảm nhận từ giúp họ thay đổi hành vi để vượt qua rào cản q trình thay đổi 1.7.3 Mơ trình quản trị thay đổi tỗ chức Robbins S.P Đây mơ hình khép kín, phản hồi sau thay đổi nhìn nhận yếu tố khơi gợi thay đổi Tiến trình thay đổi bao gồm bước: - Thả - Xê dịch - Siết chặt Nội dung cốt lõi bao gồm: - Bạn làm gì? - Thay đổi điều gì? Sự thay đổi chịu tác động bởi: - Yếu tố bên ngoài: pháp luật, công nghệ, kinh tế - Yếu tố bên trong: Lao động, thiết bị công nghệ, thái độ nhân viên Các khía cạnh thay đổi: - Thay đổi cấu: mối quan hệ quyền lực, chế phối hợp, mức độ tập trung, công việc thiết kế lại, … - Thay đổi công nghệ: đời thiết bị mới, công cụ, phương pháp làm việc, tự động hóa, tin học - Thay đổi nhân sự: đối phó với chống lại thay đổi tìm hiểu nguyên nhân có người chống thay đổi Tổng hợp mơ hình thay đổi Robbin S.P qua hình sau: 14 Hình 1.1 Mơ hình thay đổi Robbin S,P Nguồn: Robbin S.P Organizational Theory: Structure designs and applications 1.7.4 Mô hình giá trị cốt lõi Whiteley A Lý thuyết thể tầm quan trọng giá trị cốt lõi, tầm nhìn nhiệm vụ tổ chức Giá trị cốt lõi quy tắc hướng dẫn có khả ảnh hưởng vơ lớn, linh hồn tổ chức; giá trị làm nhiệm vụ hướng dẫn cho hoạt động công ty Tuy nhiên so với khía cạnh khác tổ chức giá trị cốt lõi thường khơng thay đổi theo biến động thị trường mà tổ chức thường thay đổi thị trường để giữ vững giá trị cốt lõi thực tế Mơ hình minh chứng qua nhiều công ty lớn trở thành tập đoàn đa quốc gia giới Walt Disney, P&G, Johnson & Johnson, Trung tâm Tiếng Anh khu vực RELC Singapore, Học viện Cơng nghệ Hồng gia Melbourne RMIT Astralia, Học viện Kỹ thuật Châu Á AIT Thái Lan,… Mơ hình Gíá trị cốt lõi thay đổi tổ chức: 15 Hình 1.2 Mơ hình Gíá trị cốt lõi thay đổi tổ chức Nguồn: White A Managing Change – A Core Values Approach 1995 South Melbourne: MacMillan Education Australia Những thành phần mơ hình: - Tầm nhìn: xác định rõ ràng, nhắm cung cấp thông số giá trị công ty - Nhiệm vụ: mục tiêu đề để tổ chức phấn đầu - Chiến lược: kế hoạch hành động; nêu chi tiết theo thứ tự ưu tiên mà tổ chức thực khoảng thời gian định - Chính sách: giúp lãnh đạo bố trí nhân sự, phân bổ công việc nguồn lực cho giai đoạn thực hiện; xác định ranh giới, trách nhiệm người, công việc xây dựng hệ thống báo cáo để kiểm tra tiến trình thay đổi Hạn chế mơ hình: - Mơ hình giới hạn cho nhiệm vụ bị giới hạn mặt thời gian định 10 năm Do chiến lược sách mang tính đơn chiều bó hẹp theo - Cơng tác quản lý thiếu tính linh hoạt, động, cập nhập với thay đổi mơi trường - Mơ hình dễ tạo ổn định tổ chức giai đoạn định, ngược với vận động không ngừng, hội nhập cạnh tranh toàn cầu 1.7.5 Mơ hình quản lý thay đổi hiệu Hellriegel Slocum J.W Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi vật chất tinh thần hiệu thay đổi thấp, chí dẫn đến thất bại Trong năm bước tiến trình thay 16 đổi có tham gia hoạt động người, nguyện vọng tâm thay đổi bước thứ nhất, cam kết tiến trình thay đổi bước thứ hai, hay để đạt thay đổi mong muốn trì thành đó, thành viên tổ chức phải tập huấn kỹ mới, tự rèn luyện bảng thân mối quan hệ liên nhân Ngoài ra, Hellriegel Slocum (2004:412) đề xuất thiết phải tiến hành phân tích tổ chức trước thực thay đổi nào, “việc phân tích, chẩn đốn tìm sai sót hoạt động tổ chức điểm khởi đầu thiết yếu cho tiến trình thay đổi hoạch định tổ chức” Hình 1.3 Mơ hình quản lý thay đổi hiệu Hellriegel, D Slocum, J.W Mơ hình trình bày theo chiều dọc, hàm ý tiến trình thay đổi phải theo trình tự định Như vậy, thực hoạt động đồng thời thực ba nhóm hoạt động đầu tiên, tuyệt đối không bỏ qua khâu muốn đạt thay đổi đồng bộ, thống hiệu Trong tiến trình này, việc khuyến khích thay đổi có tầm quan trọng hàng đầu tổ chức chưa sẵn sàng thay đổi vật chất tinh thần hiệu thay đổi thấp, chí dẫn đến thất bại 17 CHƯƠNG THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM PVI 2.1 Giới thiệu Tổng công ty Bảo hiểm PVI Năm 1996 thành lập Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam với vốn điều lệ 20 tỷ đồng (ban đầu công ty nhà nước) Năm 1998 đạt doanh thu 100 tỷ; Thu xếp thành cơng chương trình bảo hiểm lớn sau vụ khủng bố 11/09/2001 Mỹ; Năm 2001 doanh thu đạt xấp xỉ 200 tỷ đồng, nhận khen Thủ tướng Chính phủ; Năm 2002 đạt doanh thu xấp xỉ 500 tỷ đồng Thu xếp thành cơng chương trình Tái bảo hiểm lượng cố định với thị trường London Được 02 tổ chức DNV Quacert cấp chứng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nhận cờ “Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua” Thủ tướng Chính phủ; Năm 2003 đạt doanh thu 500 tỷ đồng Ngày 18/11/2003 Thủ tướng Chính phủ định Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam công ty thành viên 100% vốn Petrovietnam quản lý; 2004 đạt doanh thu 600 tỷ đồng nhận Huân chương Lao động Hạng III; Năm 2005 đạt doanh thu 790 tỷ đồng (gấp đôi giai đoạn 1996-2000) nhận Giải thưởng Sao vàng đất Việt; Năm 2006 đạt doanh thu 1.300 tỷ đồng, năm PVI vượt qua mốc 1.000 tỷ đồng doanh thu; Cuối năm 2006 tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp (theo Quyết định số 2486/QĐ-DKVN ngày 06/09/2006 Chủ tịch HĐQT Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam việc Triển khai thực cổ phần hóa Cơng ty Bảo hiểm Dấu khí) PVI thực thành công nộp cho Nhà nước 2.000 tỷ đồng; Tháng 3/2007: cổ phần hố trở thành cơng ty cổ phần Tháng 8/2007: Niên yết Sở giao dịch Hà Nội Năm 2007 đạt doanh thu 2.000 tỷ đồng Nhận Giải thưởng Sao vàng đất Việt Tăng vốn điều lệ từ 500 tỷ đồng lên 1.000 tỷ đồng; Năm 2008 đạt doanh thu 2.700 tỷ đồng Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt; 18 Năm 2009 vượt qua mốc Doanh thu 3.000 tỷ đồng, hoàn thành vượt mức kế hoạch doanh thu năm 3.566 tỷ đồng Nhận giải thưởng Sao Vàng Đất Việt Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động Hạng II; Năm 2010 tổ chức xếp hạng tín nhiệm tồn cầu A.M Best xếp hạng lực tài mức B+ (Tốt) mức độ tín nhiệm tổ chức phát hành mức “bbb-“ cho PVI Vinh dự nhận giải thưởng “DN Bảo hiểm năm 2010” tạp chí World Finance trao tặng Đoạt giải thưởng "Sao Vàng đất Việt 2010" năm thứ tư liên tiếp xếp danh sách Top100 Thương hiệu Việt Nam; Năm 2010 vượt qua mốc doanh thu 4.000 tỷ đồng, vốn điều lệ đạt 1.600 tỷ đồng PVI thức ký hợp đồng mua bán cổ phần chiến lược hợp tác chiến lược với Quỹ đầu tư Oman (OIF) Tiến hành thành công Đại hội Đại biểu Đảng Bộ, Cơng Đồn Đồn Thanh niên PVI Năm 2013 vướt qua mốc doanh thu 5.000 tỷ đồng, tăng vốn điều lệ đạt 1.700 tỷ đồng Năm 2014 tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 1.850 tỷ đồng Năm 2015 doanh thu vượt 6.000 tỷ đồng vốn điều lệ tăng lên 2.100 tỷ đồng Được tổ chức AM Best xếp hạng lực tài B+ Năm 2016 doanh thu tăng vượt 7.000 tỷ đồng vốn điều lệ điều chỉnh tăng lên 2.600 tỷ đồng Năm 2018 doanh thu vượt 8.000 tỷ đồng trở thành doanh nghiệp bảo hiểm dẫn đầu thị trường Năm 2019 Tập đoàn Dầu Khí bán tồn cổ phần cho nhà đầu tư Talan Tầm nhìn – Sứ mạng – Chiến lược Bảo hiểm PVI: - Tầm nhìn: Nhà bảo hiểm hàng đầu Việt Nam với thương hiệu mang tầm Quốc tế - Sứ mạng: Nhà bảo hiểm có hệ thống bán lẻ chuyên nghiệp với chất lượng dịch vụ vượt trội mang lại lợi ích an tâm cao cho khách hàng Khẳng định vị nhà bảo hiểm công nghiệp số thị trường, đối tác lớn, tin cậy tập đoàn ngồi nước Xây dựng mơi trường làm việc tốt - Chiến lược: Quản trị minh bạch, kinh doanh hiệu quả, phát triển bền vững, kết 19 hợp hài hịa lợi ích cổ đơng, khách hàng người lao động 2.2 Chiến lược kinh doanh - Khách hàng ngành: Với lợi đơn vị thành viên Tập đồn Dầu Khí Việt Nam thành lập nên Bảo hiểm PVI có nguồn doanh thu lớn từ đơn vị trực thuộc Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam - Khách hàng ngồi ngành: Bảo hiểm PVI hợp tác với đối tác Môi giới nước Marsh, Aon, JLT, Grass để tạo lợi việc đưa thương hiệu Bảo hiểm PVI đến với khách hàng, tăng doanh thu - Phát triển sản phẩm: Ngoài sản phẩm cốt lõi đem lại nguồn doanh thu lớn Bảo hiểm tài sản kỷ thuật, bảo hiểm xây dựng giàn khoan, Bảo hiểm hàng hóa xuất nhập Bảo hiểm PVi trọng đến sản phẩm bán lẻ bảo hiểm xe giới, bảo hiểm người, bảo hiểm tai nạn học sinh sinh viên 2.3 Ma trận SWOT Bảo hiểm PVI - Điểm mạnh: Có nguồn khách hàng ngành Dầu khí đem lại doanh thu lớn ổn định, chiếm 50% tổng doanh thu Có hệ thống Công ty Bảo hiểm thành viên trải khắp tỉnh thành nước Có Văn phịng chăm sóc khách hàng để thực cơng tác chăm sóc khách hàng, chi trả bồi thường đánh giá tốt thị trường Có vốn điều lệ lớn nên dễ dàng tiếp cận dịch vụ lớn có tỷ lệ giữ lại cao - Điểm yếu: Ra đời sau công ty Bảo hiểm Bảo Việt, Bảo hiểm Bảo Minh nên thương hiệu 20 Bảo hiểm PVI người dân biết đến Nguồn nhân lực quản lý cao cấp thiếu hụt Nguồn nhân lực tuyển dụng chủ yếu qua giới thiệu quen biết - Cơ hội: Thi trường bảo hiểm Việt Nam lớn, thu nhập người dân ngày tăng nhu cầu mu axe tơ, du lịch, nhu cầu chăm sóc sức khỏe lớn sở để tăng doanh thu Thương hiệu Bảo hiểm PVI ngày nhiều người biết đến - Thách thức: Có nhiều cơng ty Bảo hiểm nước tham gia vào thị trường bảo hiểm Việt Nam nên có cạnh tranh gay gắt Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam chưa có sở liệu dung chung nên cơng ty Bảo hiểm có cạnh tranh khơng lành mạnh giảm phí, khách hàng nhảy từ công ty bảo hiểm sang công ty bảo hiểm khác tổn thất cao Chưa có quy định chế tài đủ mạnh để đủ sức đe trường hợp lạm dụng bảo hiểm, cố tình trục lợi bảo hiểm 2.4 Thực trạng quản trị thay đổi Bảo hiểm PVI 2.4.1 Lên kế hoạch thay đổi Trước thách thức thị trường, Hội đồng quản trị đề số kế hoạch cần thay đổi sau: - Kế hoạch thay đổi hệ thống quản trị - Kế hoạch đầu tư phát triển công nghệ - Kế hoạch nghiên cứu phát triển sản phẩm 21 - Kế hoạch phát triển thương hiệu 2.4.2 Thực thay đổi Kế hoạch thay đổi hệ thống quản trị Năm 2015 Bảo hiểm PVI đạt mục tiêu dẫn đầu thị trường doanh thu, Ban Quản trị mạnh dạng chuyển đổi từ mơ hình cơng ty thành viên tự cấp đơn bảo hiểm tự bồi thường sang mơ hình bồi thường tập trung thành lập hai Văn phịng đại diện chăm sóc khách hàng phía Nam phía Bắc (Trung tâm bồi thường), số kết đạt Trung tâm bồi thường là: - Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng - Thống cách giải bồi thường, quan điểm giải bồi thường toàn hệ thống - Tiết kiệm nguồn nhân lực đào tạo đội ngũ giải bồi thường chuyên nghiệp cho mảng nghiệp vụ - Nâng cao hiệu kinh doanh toàn hệ thống Kế hoạch đầu tư phát triển công nghệ - Phần mềm quản lý PIAS liên tục nâng cấp tốc độ xử lý liệu nhiều tính bảo lãnh viện phí ngoại trú, app mobile để khách hàng khai báo thông tin tham gia bảo hiểm trực tuyến, khai báo thông tin tổn thất - Triển khai phần mềm quản lý nhân sự: theo thơng tin liên quan cá nhân người lao động xem như: lý lịch cá nhân, mức lương nhận, ngày nghỉ phép, trình đào tạo, định liên quan Kế hoạch nghiên cứu phát triển sản phẩm - Liên tục đưa sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường khám 22 chữa bệnh cho khách hàng cá nhân mua trực tuyến website Bảo hiểm PVI, sản phẩm bảo hiểm du lịch kết hợp với vé mát bay (trip care), sản phẩm bệnh ung thư bệnh hiểm nghèo Kế hoạch phát triển thương hiệu - Duy trì sản phẩm bán lẻ để vừa tăng doanmh thu vừa đưa thương hiệu Bảo hiểm PVI đến với người dân - Duy trì hoạt động tài trợ cho giải thể thao - Đảm bảo dịch vụ sau bán hàng giải bồi thường quy định pháp luật, thời gian cam kết để nâng cao thương hiệu Bảo hiểm PVI với khách hàng đối tác CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ SỰ THAY ĐỔI 3.1 Đánh giá 3.1.1 Ưu điểm - Quá trình thay đồi có mục tiêu cụ thể, mang tính khả thi cao - Thời gian tiến trình thực rõ ràng hoạt động để triển khai - Đi đầu thị trường mơ hình bồi thường tập trung khách hàng đối tác đánh giá cao, chuyên nghiệp - Hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm hỗ trợ tốt công việc 3.1.2 Nhược điểm - Khi áp dụng bồi thường tập trung gặp phải số cá nhân kháng cự ngại thay đổi làm giảm quyền lực/ quyền lợi - Nguồn cung thị trường lao động ngành nghề bảo hiểm thiếu nên chưa đáp ứng kỳ vọng Ban quản trị đề 23 - Chưa tạo ngưỡng thay đổi vượt trội để cạnh tranh với đối thủ bối cảnh biến đổi liên tục không ngừng nghỉ 3.2 Đề xuất - Đào tạo chuyên sâu cho nhà quản trị cấp để đáp ứng quản trị thay đổi - Liên tục tìm kiếm nhân có chun mơn, kinh nghiệm để bổ sung vào máy KẾT LUẬN Hiệu sản xuất kinh doanh ln đích hướng tới doanh nghiệp trình hoạt động Tuy nhiên, hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp lại phụ thuộc vào nhanh nhạy khả nằm bắt thị trường doanh nghiệp Cũng việc tận dụng cách hợp lý điểm mạnh, hạn chế cách tối đa điểm yếu để đạt mục tiêu tối ưu kinh doanh lợi nhuận giúp cho doanh nghiệp phát triển cách ổn định lâu dài môi trường kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh gay gắt Cố gắng khắc phục khó khăn, nỗ lực trì đảm bảo hoạt động kinh doanh doanh nghiệp từ thành lập đến kết lớn mà Bảo hiểm PVI đạt Những nỗ lực Cơng ty góp phần ổn định đời sống cán công nhân viên Công ty nói riêng tồn xã hội nói chung việc thực đầy đủ nghĩa vụ ngân sách nhà nước Để đạt kết cần phải nhìn nhận đến cơng sức đóng góp nỗ lực khơng biết mệt mỏi máy lãnh đạo đội ngũ cán công nhân viên Bảo hiểm PVI./ 24 ... .3 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI 1. 1 Sự thay đổi quản trị thay đổi 1. 2 Nội dung cốt lõi quản trị thay đổi 1. 3 Nguyên tắc bước quản trị thay đổi 1. 4 Các cấp quản trị. .. trị thay đổi 1. 5 Chức nhiệm vụ nhà quản trị thay đổi 1. 6 Kỹ phẩm chất cần có nhà quản trị thay đổi 1. 7 Các lý thuyết mơ hình quản trị thay đổi THỰC TRẠNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI... 1: Tám sai lầm mà nhà quản trị gặp phải quản trị thay đổi: (1) Thả tính tự mãn quản trị thay đổi (2) Khơng có nhóm dẫn đường đủ mạnh quản trị thay đổi (3) Chưa có nhận thức đúng, đầy đủ vai trị