ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHINH (KPI) TẠI NGÂN HÀNG NAM Á.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHINH (KPI) TẠI NGÂN HÀNG NAM Á Ngành : Quản trị kinh doanh Chƣơng trình điều hành cao cấp (EMBA) LÊ HUỲNH HOA Thành phố Hồ Chí Minh - 2020 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG - LUẬN VĂN THẠC SĨ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHINH (KPI) TẠI NGÂN HÀNG NAM Á Ngành : Quản trị kinh doanh Chương trình điều hành cao cấp (EMBA) Mã số : 8340101 Họ tên học viên : Lê Huỳnh Hoa Hướng dẫn khoa học : TS Trần Quốc Trung Thành phố Hồ Chí Minh - 2020 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan Luận văn cơng trình tự nghiên cứu kết hợp với hướng dẫn khoa học TS Trần Quốc Trung Tài liệu sử dụng Luận văn, phần thu thập từ kinh nghiệm công việc thực tế, phần từ nguồn tư liệu công bố báo cáo, cơng trình nghiên cứu cá nhân, tổ chức, quan nước quốc tế, đăng tải văn bản, báo chí, website hợp pháp, có nguồn trích dẫn rõ ràng Kết nghiên cứu Luận văn chưa công bố cơng trình trước Thành phố Hồ Chí Minh, ngày …… tháng … năm 2020 Tác giả luận văn Lê Huỳnh Hoa LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Ngoại Thương, Ban Giám đốc sở 2, giảng viên tham gia giảng dạy giúp đỡ, tạo điều kiện cho tơi nghiên cứu q trình học tập thực đề tài luận văn tốt nghiệp Ban Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Nam Á tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ cho tơi q trình học tập cung cấp số liệu đơn vị để nghiên cứu thực luận văn tốt nghiệp TS Trần Quốc Trung tận tình hướng dẫn, cung cấp tài liệu, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi suốt trình nghiên cứu thực đề tài tốt nghiệp Các chun gia đóng góp cho luận văn tốt nghiệp Tơi xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH DANH MỤC CÁC BẢNG LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHÍNH VÀ GIỚI THIỆU VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI NGÂN HÀNG NAM Á 1.1 Tổng quan cơng cụ số hoạt động 1.1.1 Khái niệm số hoạt động 1.1.2 Đặc điểm lợi ích số hoạt động 1.1.3 Các phương án triển khai số hoạt động Doanh nghiệp 1.2 Giới thiệu hoạt động quản trị Ngân hàng Nam Á 12 1.2.1 Hệ thống kiểm soát nội 14 1.2.2 Hệ thống quản trị rủi ro 16 1.2.3 Về hệ thống công nghệ thông tin 20 1.2.4 Tình hình tài 22 1.2.5 Chất lượng tài sản 27 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHÍNH TẠI NGÂN HÀNG NAM Á 37 2.1 Quá trình áp dụng số hoạt động Ngân hàng Nam Á 37 2.2 Đánh giá hiệu làm việc nhân viên cơng cụ số hoạt động Ngân hàng Nam Á 43 2.2.1 Quy trình đánh giá hiệu làm việc nhân viên công cụ số hoạt động 43 2.2.2 Kết đánh giá hiệu làm việc nhân viên cơng cụ số hoạt động chính: 44 2.2.3 Đánh giá đội ngũ quản lý nhân viên việc đánh giá hiệu làm việc nhân viên công cụ số hoạt động 45 2.3 Đánh giá đội ngũ nhân viên 47 2.3.1 Các điều kiện đánh giá 47 2.3.2 Nhận xét thực trạng đánh giá hiệu làm việc nhân viên công cụ số hoạt động Ngân hàng Nam Á 49 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CƠNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHÍNH TẠI NGÂN HÀNG NAM Á 55 3.1 Định hƣớng, phát triển hệ thống quản trị Ngân hàng Nam Á 55 3.2 Quan điểm, mục tiêu Ngân hàng Nam Á việc áp dụng số hoạt động 58 3.2.1 Đo lường, báo cáo số hoạt động 58 3.2.2 Quan điểm mục tiêu Ngân hàng 59 3.3 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu làm việc nhân viên công cụ số hoạt động Ngân hàng Nam Á 62 3.3.1 Giải pháp 1: Thành lập Đội dự án nghiên cứu triển khai, hỗ trợ cải tiến hệ thống đánh giá hiệu làm việc 62 3.3.2 Giải pháp 2: Mời đối tác tư vấn hỗ trợ triển khai 70 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ATM Automatic transaction machine Máy rút tiền tự động BSC Balanced scorecard Thẻ điểm cân CASA Current Account Savings Account Nguồn vốn không kỳ hạn dịch vụ Ngân hàng điện tử Ngân hàng TMCP Nam Á cung cấp nhằm hỗ trợ Doanh nghiệp thực giao dịch tài quản lý tài khoản lúc, nơi thông qua kết nối Internet eFast HR Human Resources Nhân lực HĐQT Hội đồng quản trị OpenBanking Dịch vụ ngân hàng điện tử giúp khách hàng thực giao dịch vấn tin, chuyển khoản, tốn hóa đơn, trả nợ vay, gửi tiết kiệm trực tuyến, nhận tiền kiều hối…thông qua kênh Internet Banking KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá thực công việc KPIs: Các số hoạt động tương ứng NH Nam Á PDCA Chu trình Plan-DoCheck-Act Lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động Point of Sale Thiết bị dành cho phương thức toán giao dịch thẻ SMART: Specific Measurable - Achievable - Realistic Time bound SPSS: Phần mềm phân tích thống kê POS TNHH Trách nhiệm hữu hạn TTQT&TTTM Thanh toán quốc tế Tài trợ thương mại DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH Hình 1.1: Phân cấp số hoạt động chính……………………………………3 Hình 1.2: Tăng trưởng tổng tài sản từ 31/12/2015 đến 30/06/2017…………23 Hình 1.3: Tăng trưởng huy động vốn từ 31/12/2015 đến 30/06/2017………24 Hình 1.4: Tăng trưởng dư nợ tín dụng giai đoạn 2013-2016……………… 25 Hình 3.1: Mối liên hệ Thẻ điểm cân kế hoạch triển khai………60 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Chỉ tiêu tài trọng yếu Ngân hàng………………………22 Bảng 1.2: Vốn điều lệ, vốn tự có vốn chủ sở hữu……………………… 22 Bảng 1.3: Phân loại nợ theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN Thông tư 09/2014/TT-NHNN………………………………………………………….27 Bảng 1.4: Giá trị tài sản đảm bảo cho khoản nợ thời điểm 30/06/201 28 Bảng 1.5: phân loại nợ xấu theo đối tượng khách hàng loại hình doanh nghiệp thời điểm 30/06/2017……………………………………… … 28 Bảng 1.6: Phân loại nợ xấu theo ngành kinh tế thời điểm 30/06/2017… 29 Bảng 1.7 phân loại nợ xấu theo đối tượng khách hàng loại hình doanh nghiệp thời điểm 30/06/2017………………………………………… …30 Bảng 1.8: phân loại nợ xấu theo ngành kinh tế thời điểm 30/06/2017….30 Bảng 1.9: Nợ xấu phân loại theo Nghị số 42/2017/QH14 Công văn 6400/NHNN-TTGSNH……………………………………………… 32 Bảng 3.1: Nguồn nhân lực từ vào lúc việc/về hưu…….… 52 Bảng 3.2: Chiến lược Phát triển nguồn lực 2020 – 2025…………………….53 Bảng 3.3: Chiến lược Phát triển nguồn lực 2026 – 2030…………………….54 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Nhận thức vai trò quan trọng đánh giá tiêu kết kinh doanh hệ thống nói chung hoạt động đánh giá kết cơng việc nói riêng thành công Ngân hàng NHTM, tác giả lựa chọn đề tài " Đánh giá hiệu làm việc nhân viên công cụ số hoạt động (KPI) Ngân hàng Nam Á" làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ kinh tế Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính định lượng thơng qua khảo sát chuyên viên ngân hàng, luận văn triển khai đánh giá hoạt động sử dụng KPIs ngân hàng, phát kết đạt hạn chế, tồn hệ thống Ngân hàng TMCP Nam Á Từ đó, tác giả đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác triển khai & cân chỉnh cho phù hợp giai đoạn Ngân hàng TMCP Nam Á thời gian tới 59 giai đoạn đầu trình áp dụng thẻ điểm, khơng có hệ thống hay công cụ để thu thập liệu Trong thực tế, ước tính khác nhau, dự tính bỏ sót khoảng đến 30% liệu bắt đầu báo cáo kết Không để liệu vắng mặt gây trì hỗn việc báo cáo Thẻ điểm Hãy tập trung vào thước đo có dành thời gian công sức cần thiết để phát triển quy trình nhằm lấy liệu lại Khi cố gắng lấy liệu Thẻ điểm từ người sở hữu thước đo, cảm thấy cảnh sát Thẻ cân điểm Sẽ nghe thấy bào chữa: “Các báo cáo nguồn chưa làm xong”, “Tơi đợi số từ phịng Kế tốn”, “Tơi nghỉ phép tuần trước cốgắng làm”! Một số lời bào chữa hợp lý cho thấy “việc tái thiết kế lại quy trình cần thiết, lý khác nói lên Việc nịnh nọt, thuyết phục chí đe dọa đến mà Cách đáng tin cậy để đảm bảo quy trình thu thập liệu sn sẻ làm cho nhẹ nhàng đơn giản tốt người bị ảnh hưởng 3.2.2 Quan điểm mục tiêu Ngân hàng a) Đo lường mục tiêu Cán nhân viên  Mặc dù KPI dễ dàng bị nhầm lẫn mục tiêu Ngân hàng, chúng phương pháp đo lường mục tiêu tiêu Ví dụ, mục tiêu Ngân hàng bạn thu số tiền định từ việc bán mặt hàng đắt tiền tháng, KPI bạn cho bạn cách nhanh hay chậm để bạn đạt mục tiêu  Một hệ thống KPI trường hợp đội ngũ bán hàng bạn tạo 20% doanh số kỳ vọng mà Ngân hàng bạn thiết lập tiêu chuẩn Với vai trò người quản lý tình này, bạn phải giúp đội ngũ bán hàng bạn nhận thức rõ tiến triển lý không đạt doanh số mong muốn 60  Khi bạn đo lường mục tiêu theo cách này, mang lại cho bạn hội để nhìn thấy bạn sai đâu sau đưa định giúp bạn đạt mục tiêu nhanh  Đây cho lý quan trọng lý giải KPIs nên sử dụng b) Tạo môi trường học hỏi  Bằng cách đo lường KPI tạo bầu khơng khí học tập công ty bạn Theo nghiên cứu Root Cause, liệu tạo cách đo lường số KPI tạo nhiều hội thoại quan trọng nơi làm việc  Khi bạn nhận thấy điểm không thuận lợi KPI, bạn có hội để nói chuyện với cá nhân nhóm cụ thể liên quan tới KPI Đây hội tuyệt vời để bạn hướng dẫn nhân viên làm để làm việc khác thực tốt để đạt mục tiêu đề  Ngồi ra, bạn phân tích xem thiết lập KPIs đo lường hiệu quả, ngược lại, sửa đổi cần thiết nhân viên cảm thấy mục tiêu không khả thi c) Tiếp nhận thông tin quan trọng kịp thời  KPI cung cấp tranh tổng quan hiệu suất công ty bạn Khi bạn thị trường cạnh tranh cao, thơng tin đóng vai trị quan trọng nỗ lực bạn nhằm “đánh bại” đối thủ cạnh tranh bạn  Các liệu thời gian thực mà KPIs cung cấp cho phép bạn thực điều chỉnh hệ thống để bạn khơng cịn làm thay đổi rầm rộ vào cuối tháng để đạt mục tiêu bạn d) Khuyến khích tinh thần trách nhiệm  Nếu khơng có số liệu thống kê từ hệ thống KPI, bạn gặp phải nguy từ việc định khơng xác nhân viên q trình đánh giá Bạn giả định nhân viên hoạt động anh ta/cơ có vấn đề cảm thấy có thiếu gắn bó với cơng ty, bạn khơng có chứng định lượng 61  Về bản, KPIs khuyến khích tinh thần trách nhiệm cho người lao động (nếu họ không thực hiện) người sử dụng lao động e) Nâng cao nhuệ khí  Động lực làm việc nhân viên hài lịng cơng việc quan trọng để nâng cao hiệu suất văn hóa cơng ty Nhân viên bạn cảm thấy có động lực nhận báo cáo tích cực, đáp ứng tiêu chí định KPI theo thời điểm Kết luận: Dù KPI quan trọng để đạt mục tiêu Ngân hàng (và hiển nhiên tăng trưởng) cách cho phép bạn thiết lập hệ thống, điều chỉnh kịp thời, đừng thiết lập KPI cách mù quáng “làm đại cho có” Thí dụ bạn nói với nhân viên rằng, mục tiêu năm chứng kiến mức tăng trường từ khách hàng tại, bạn gặp phải nhiều khó khăn tạo hệ thống KPI mà dẫn tới bước hành động mục tiêu khơng dễ dàng định lượng Vì thế, thiết lập mục tiêu cụ thể mà cho phép bạn tạo KPI cần thiết để cải thiện toàn diện kết kinh doanh bạn Hầu hết họp quản lý đêu tồn thiếu sót nghiêm trọng: thiếu tính mâu thuẫn cần thiết, khơng có cấu trúc hồn cảnh “khan hiếm” thảo luận chiến lược định Việc sử dụng Thẻ cân điểm lịch trình cho quy trình tổng kết quản lý khắc phục thiếu sót đảm bảo tổ chức ln duytrì tập trung suốt q trìnháp dụng chiến lược Ngay sử dụng phương pháp báo cáo thủ cơng, xây dựng mối liên hệ tự động đến quy trình thu thập liệu, làm cho việc gửi liệu cần thiết trở nên dễ dàng đối vớinhững người liên quan Việc thiết kế phân phối bảng mẫu Thước đo tùy chỉnh có tác dụng lớn việc đảm bảo tuân thủ người sở hữu liệu 62 Hình 3.1: Mối liên hệ Mơ hình Thẻ điểm cân kế hoạch triển khai 3.3 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu làm việc nhân viên cơng cụ số hoạt động Ngân hàng Nam Á 3.3.1 Giải pháp 1: Thành lập Đội dự án nghiên cứu triển khai, hỗ trợ cải tiến hệ thống đánh giá hiệu làm việc Lập kế hoạch triển khai Sau thành lập ban triển khai, ban KPI lên kế hoạch cho việc xây dựng, áp dụng công cụ số hoạt động KPI Việc xây dựng kế hoạch triển khai để đảm bảo nội dung, yêu cầu Công cụ số hoạt động hoạch định cách cụ thể, phân công công việc bên rõ ràng hơn, giúp cho bên liên quan theo sát hoạt động đề Ví dụ Kế hoạch triển khai: 63 Thời gian thực STT Nội dung Trách Kết dự kiến Nhiệm gian 12 (tháng) 10 11 12 Thành lập nhóm Dự án Mr A Danh sách/ QĐ thành lập Nhóm dự án x Đào tạo hướng dẫn cho Nhóm Dự án KPIs Mr B Danh sách khóa đào tạo x Họp phân tích chiến lược, xây dựng Bản đồ chiến lược Mr Kết phân tích, số KPIs x Xác định số KPIs cấp Hội sở Bảng số KPIs cấp Ngân hàng x Chuyên tải xác định số KPIs cấp phòng ban/đơn vị Bảng số KPIs cấp đơn vị x x Xác định chế theo dõi, đánh giá số KPIs, nhu cầu hỗ trợ IT Xây dựng hệ thống báo cáo thực KPIs Các biểu mâu thiết kế để theo dõi x x Phổ biến, hướng dẫn hệ thống KPIs, Báo cáo Hệ thống KPIs biểu mâu phổ biến áp dụng x Theo dõi vận hành hệ thống KPIs Báo cáo thực KPI nhóm dự án x x x Phân tích, xác định hội, giải pháp cải tiến Các dự án cải tiến x x x x x x 64 Đào tạo KPI công cụ hỗ trợ Bước đầu, nhóm tư vấn triến khai đào tạo công cụ KPI cho ban KPI thành viên liên quan Ngân hàng Việc giúp cho ban lãnh đạo Ngân hàng nắm bắt yêu cầu cần thiết, nội dung cần phải thực q trình xây dựng áp dụng cơng cụ KPI Thời gian dành cho đợt đào tạo khoảng ngày Xác định hoạt động cấp Hội sở, Phịng ban Thơng thường Ngân hàngcó sẵn số mục tiêu mình, chủ yếu hoạt động tài chính, kinh doanh Qua bước xác định thêm hoạt động quan trọng khác mà Ngân hàngthấy cần thiết Các hoạt động Ngân hànglà sở đe xác định mục tiêu chiến lược, đồ chiến lược bước Đối với phòng ban, chức danh ta xác định KRAs (Key Result Areas) trưởng phận (Các chức năng/ nhiệm vụ Phòng): - KRAs năm giữ khoảng 80% vai trị cơng việc Phần lại vai trò thường gắn với khu vực trách nhiệm chung (vd: Giúp đỡ thành viên đơi, tham gia vào hoạt; đơng lơi ích tổ chức) - Để xác định KRAs cần liệt kê cơng việc hàng ngày phịng ban (hoặc chức danh) -> Lựa chọn công việc quan trọng chiếm khoảng 80% ( cách cho điểm trọng số cho cơng việc) Ví dụ cho bảng xác định sau: Đánh giá kết thực Tùy theo tần suất yêu cầu báo cáo, ngày báo cáo, người thực số phải lập báo cáo gửi cho lãnh đạo liên quan Nếu đợt kết thực chưa mong muốn, kèm với phân tích nguyên nhân đề xuất giải pháp: Bô phận: Kênh phân phối 65 BẢNG BÁO CÁO THỰC HIỆN KPIs HÀNG THÁNG STT KPI Mã số Số liệu Năng suất lao động HD: KPI – 40 tỷ 01 CV: 30 tỷ Giảm thiểu chi phí quản trị nội Giảm thiểu chi phí vận hành Kết HĐ: 35 tỷ CV: 25 tỷ KPI 02 1,550 1.500 KPI 03 1.200 1.150 Phân tích nguyên nhân - Ban hành sản phẩm đặt thù Vùng/Miền Giàỉ pháp Người thực Đánh giá tháng sau Ghi - Tăng cường Khối/ huy Phòng/ động Ban Cá nhân Ghi chú: chi tiêu chưa đạt cần phân tích nguyên nhân đưa giải pháp Và với đó, số có kết tốt bất thường, người thực báo cáo phải nêu nguyên nhân tác động đến để Ban lãnh đạo có điều chỉnh kịp thời, giúp cho trình hoạt động Ngân hàng tốt Duy trì tiếp tục cải tiến - Thiết lập sách, thủ tục quy trình thực KPI - Lập kế hoạch chiến lược dài hạn - Phát triển KPIs hàng năm - Lịch làm báo cáo - Các vai trò trách nhiệm - Thay đổi mục tiêu chiến lược, số/KPI tiêu - Thu thập số liệu - Sử dụng công cụ cải tiến: công cụ, Giảm lãng phí, 5S, Kaizen Thảo luận tập nhóm 3.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 66 Giống hệ thống hay công cụ khác, thực cần thiết ban triển khai Việc người tư vấn/ hướng dẫn xây dựng hệ thống số hoạt động hay Thẻ điểm cân phải làm xây dựng ban triển khai Thành phần ban KPI cần phải có Lãnh đạo cấp cao ( CEO) Ngân hàng để đưa định nhanh chóng q trình xây dựng, áp dụng cơng cụ KPI Ngoài lãnh đạo cấp cao Ngân hàng, cần phải có lãnh phận, phịng ban Ngân hàngvà thành viên chủ chốt Ngân hàng để trình thực triển khai số, đánh giá đầy dủ hoạt động Ngân hàng Bên cạnh thành viên, việc thành lập ban triển khai phải bao gồm trách nhiệm thành viên liên quan - Nhằm thể cam kết hỗ trợ từ Ban lãnh đạo việc đạo hệ thống, ban hành sách tài liệu, hỗ trợ nguồn lực, … - Sự hợp tác nhiệt tình từ cấp quản lý, phịng/ban - … Cùng mục tiêu hồn thành quy chế đánh giá hiệu làm việc 3.3.1.2 Nội dung giải pháp A/ Thành phần Đội dự án - Ban Chỉ đạo: Tổng giám đốc/người TGĐ phân công, ủy quyền Trưởng ban; Giám đốc khối thành viên; Trưởng P.NS thư ký Ban đạo - Tổ triển khai: Trưởng P.NS Tổ trưởng, nhân chuyên trách cử từ Phòng/Ban nghiệp vụ (điều kiện: hiểu hệ thống, nghiệp vụ kiến thức đánh giá hiệu làm việc) - Tuyển dụng nhân có kinh nghiệm triển khai đánh giá hiệu làm việc tổ chức tài Trách nhiệm Đội dự án - Đầu mối xây dựng trình ban hành Quy chế quản lý đánh giá hiệu làm việc; - Tổ chức truyền thơng/workshop nội nội dung mơ hình Quy chế đến với cấp quản lý toàn hàng; 67 - Phối hợp với Giám đốc Khối, Trưởng ĐVNV xây dựng hệ thống, mục tiêu, thang điểm số/công cụ giám sát đánh giá, tham mưu cho Ban dự án nâng cao suất lao động để trình Tổng Giám đốc ban hành hệ thống KPIs tồn hệ thống - Định kỳ hàng quý đánh giá hiệu triển khai cập nhật tiến độ thực cho Trưởng Ban Dự án nâng cao suất lao động để báo cáo Tổng Giám đốc B/ Giải pháp công nghệ: Phần xem xét số yếu tố cài đặt thiết kế phần mềm Thẻ điểm: Thời gian áp dụng, thiết kế Thẻ điểm khác nhau, Giao diện với người dùng, Số lượng thước đo Các Bản đồ chiến lược Các thước đo, mục tiêu sáng kiến, mối quan hệ nhân quả, nhiều địa điểm, mô tả định nghĩa, định người chịu trách nhiệm thước đo, nhiều loại đơn vị khác nhau, tầnsuất báo cáo, tỉ trọng tương đối, dễ Báo cáo phân tích: Tìm hiểu sâu khả năng, phân tích thồng kê, cảnh báo, lời thuyết minh, lựa chọn báo cáo linh hoạt, hợp tự động, đánh dấu liệu bị bỏ sót, việc dự báo Dễ Cân nhắc kỹ thuật: Tính tương thích, thống với hệ thống có, chấp nhận hình thức liệu khác nhau, xuất liệu Dễ Bảo trì bảo mật: Truy cập người quản trị hệ thống, dễ thay đổi, kiểm soát quyền truy cập vào hệ thống, kiểm soát thay đổi, liệu nhập lời thuyết minh Phát triển hệ thống báo cáo riêng Các giải pháp Thẻ điểm tự động hố mang lại nhiều lợi ích ln phát triển phức tạp lúc rẻ Công việc triển khai hệ thống phạm vi toàn tổ chức thường bắt đầu Các loại phí tư vấn, đào tạo, bảo trì cập nhật phiên điều khơng thể tránh khỏi chi phí lớn Đối với Ngân hàng hay tổ chức cố gắng kiểm sốt chi tiêu việc mua phần mềm đơn giản tốn Như lưu ý phần trước, người sử dụng Thẻ điểm phụ thuộc nhiều vào báo cáo giấy tờ, sau số dần đần tiếp cận ứng dụng mạng nội đạt nhũng kết tuyệt vời Vì thế, thật may cho 68 nhiều doanh nghiệp nhỏ phần mềm Thẻ điểm tiêu chuẩn tiên thành công Với phần mềm dàn trang ngày nay, báo cáo Thẻ điểm giấy đơn sơ giống với ấn phẩm kinh doanh Phần chữ, đồ hoạ, số định dạng để trình bày cách sắc sảo việc kinh doanh tố chức, đồng thời chuyển tải kết Thẻ điểm có giá trị Thêm vào đó, việc xuất kết Thẻ cân điểm mạng nội tố chức giải pháp khả thi cho việc chia sẻ kết với đầu tư tối thiểu Có phương pháp thể thực báo cáo: làm bảng ba mặt, cao khoảng 2m, có bánh xe để di chuyển dễ dàng Từng tháng kết dán lên mặt bảng: thông tin cập nhật thước đo doanh nghiệp mặt, sáng kiến chiến lược mặt thứ hai thơng tin khoản khen thưởng hàng tháng mặt thứ ba, có lẽ mặt xem nhiều Tuy nhiên, bánh xe lại trở thành điểm sáng tạo lớn nhất, biến phương tiện từ thứ công cụ giao tiếp thành lịch họp di động Mỗi có họp, Giám đốc điều hành yêu cầu nhà quản lý đẩy bảng vào phòng họp sử đụng kết dán để khơi dậy thảo luận tiến trình hoạt động doanh nghiệp đơn vị kinh doanh Khi khơng đẩy qua hành lang bảng đặt khu vực chung phòng giải lao ngân hàng - nơi khiến cho người phải dừng lại nhìn đầy thắc mắc, hay tin - nơi mà thứ lặt vặt vết cà phê ố hay bảng kì cục khiến nhân viên bàn tán xơn xao vào cơm trưa Tống chi phí cho bảng không đáng kể hiệu thu nhiệt tình thảo luận trung thực lại to lớn Trước định từ bỏ hoàn toàn việc đầu tư vào phần mềm Thẻ điểm, nhớ tránh vấn đề phát sinh theo đuối giải pháp riêng Doanh nghiệp Có lẽ rào cản lớn việc nhập liệu Đại đa số công cụ tự động hoá kết nối với hệ thống tố chức tại, tự động rút liệu đo lường thực tính tốn cần thiết Các hệ thống “thủ cơng” địi hỏi liệu phải nhập thủ công báo cáo Thẻ 69 điểm Nếu phân tầng Thẻ điểm xuống tồn Ngân hàng, việc nhập liệu biến thành gánh nặng, cần đến hàng trăm để hồn thành Thêm vào cần thiết kế hệ thống để thu thập liệu chắn gặp phải phản đối từ người khơng sẵn sàng hay khơng có khả cung cấp liệu cho thước đo Cuối cùng, việc nhập liệu tay kèm với rủi ro liệu nhập vào hệ thống khơng xác Như thế, cơng tác quản lý chất lượng tốn thêm thời gian công sức tổ chức Cuối định tự động hóa hay khơng tự động hóa phụ thuộc vào số nhân tố mức độ sẵn sàng tổ chức việc áp dụng quản trị hệ thống, số lượng tài nguyên bỏ ra, phức tạp Thẻ điểm khoản chi phí Tóm tắt: Khi Thẻ cân điểm khơng cịn hệ thống đo lường mà trở thành thống quản lý chiến lược công cụ truyền đạt nhiều tổ chức trơng chờ vào giải pháp công nghệ cố gắng tận dụng lợi kỹ thuật Thẻ điểm tiên tiến; Các gói phần mềm cung cấp cơng cụ hỗ trợ phân tích định tiên tiến, cho phép người sử dụng phổ biến rộng rãi thông tin chiến lược, khuyến khích đổi giải vấn đề theo nhóm Việc lựa chọn nhà cung cấp phần mềm nhiệm vụ khó khăn tồn q trình áp dụng Thẻ điểm Các yếu tố đóng góp vào định gồm có: vấn đề thiết kế cấu hình, cơng cụ báo cáo phân tích, vấn đề kỹ thuật, bảo trì bảo mật đánh giá nhà cung cấp Những công cụ mang lại mô đun vốn người khả phổ biến kết Thẻ điểm ứng dụng không dây Tất cần thiết để soạn Thẻ cân điểm diễn giải chiến lược cụ thể bạn Công nghệ động lực cho Thẻ điểm bạn, mở rộng phạm vi sử dụng tạo hội khơng giới hạn cho việc chia sẻ kiến thức tìm kiếm giải pháp đột phá chiến luợc Với giúp đỡ phần mềm dàn trang, tổ chức không muốn theo đuổi giải pháp phần mềm tạo báo cáo bóng lống, thể tóm 70 tắt thơng tin Thẻ điểm cho tồn tổ chức Bước tiếp theo, nhiều tổ chức sử dụng mạng nội để truyền đạt kết Thẻ điểm tạo điều kiện cho việc chia sẻ thông tin học hỏi Không nên biến Thẻ điếm Cân thành gánh nặng cho hoạt động báo cáo quản lý tổ chức Trong thực tế, hệ thống báo cáo phải đuợc điêu chỉnh cho phù hợp với diện Thẻ điểm Các báo cáo có phải đặt kính hiển vi chiến lược để xác định xem liệu chúng có chiếm vị trí hợp lý khơng gian báo cáo Ngân hàng hay không Hầu hết họp quản lý đêu tồn thiếu sót nghiêm trọng: thiếu tính mâu thuẫn cần thiết, khơng có cấu trúc hoàn cảnh “khan hiếm” thảo luận chiến lược định Việc sử dụng Thẻ cân điểm lịch trình cho quy trình tổng kết quản lý khắc phục thiếu sót đảm bảo tổ chức ln trì tập trung suốt trìnháp dụng chiến lược Ngay sử dụng phương pháp báo cáo thủ cơng, xây dựng mối liên hệ tự động đến quy trình thu thập liệu, làm cho việc gửi liệu cần thiết trở nên dễ dàng đối vớinhững người liên quan Việc thiết kế phân phối bảng mẫu Thước đo tùy chỉnh có tác dụng lớn việc đảm bảo tuân thủ người sở hữu liệu 3.3.1.3 Dự kiến kết đạt đƣợc - Ƣu điểm: xây dựng nhân nội nguồn am hiểu kiến thức nắm rõ tổ chức nên triển khai phù hợp với thực tế - Mặc hạn chế: thời gian triển khai chậm - Khuyến nghị: nên triển khai chiếu, chia nhiều giai đoạn, bước đầu nên chọn đầu việc trọng tâm (key) chức năng, nhiệm vụ đơn vị có ảnh hưởng trực tiếp đến Đơn vị kinh doanh, công tác phối hợp mang tính hệ thống 3.3.2 Giải pháp 2: Mời đối tác tƣ vấn hỗ trợ triển khai 3.3.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp - Nhằm thể cam kết hỗ trợ từ Ban lãnh đạo việc đạo triển khai thông qua hỗ trợ tài 3.3.2.2 Nội dung giải pháp 71 - Tìm kiếm đối tác có kinh nghiệm triển khai thành cơng cho tổ chức tài - Ký hợp đồng tư vấn để đối tác chia sẻ phương pháp, lộ trình với Ban lãnh đạo, hướng dẫn triển khai cho Đơn vị đầu mối 3.3.2.3 Dự kiến kết đạt đƣợc - Ƣu điểm: thời gian triển khai nhanh mang tính hệ thống - Mặc hạn chế: phát sinh nhiều chi phí - Khuyến nghị: nên mời đối tác trình bày, chọn cơng việc quan trọng cần đối tác hỗ trợ triển khai để giảm chi phí dự án Hồn thiện giải pháp: Có thể mở rộng việc đánh giá thành đa chiều, cho phép nhân viên đánh giá cấp (có thể ẩn danh) để phía lãnh đạo có thay đổi cách quản lý phù hợp với mong muốn nhân viên nhằm tạo môi trường làm việc thoải mái tăng thêm gắn kết thành viên Ngoài ra, nhân viên đánh giá lẫn nhau, việc đưa đến kết khách quan giúp nhân viên hợp tác trôi chảy công việc, từ KPI đội ngũ nâng cao đáng kể Cần tổ chức buổi đào tạo người đánh giá chuyên nghiệp với kỹ cần thiết cho cơng việc đánh phân tích công việc, xây dựng phiếu giao việc xếp hạng lao động chi tiết Khi đánh giá nhân viên, cán quản lý cần xem xét kết thời gian nhân viên hồn thành tiêu để có nhìn tồn diện lực nhân viên Ngồi ra, cán cần xem xét đánh giá trình thay tâm vào hiệu suất nhân viên khoảng thời gian gần đợt kiểm tra để tránh kết lệch nhân viên có xu hướng làm việc tích cực kỳ kiểm tra gần đến Để làm việc này, cán phải theo dõi nhân viên suốt trình ghi lại điểm quan trọng nỗ lực nhân viên để khơng bị bỏ sót việc q khứ Bên cạnh đó, nhân viên phận nhân cần đào tạo chuyên sâu để hợp tác với cán đánh giá họ cần nhận thức để công tác đánh giá đạt hiệu cao, hoạt động chức phận nhân phải thực tốt nhằm phục vụ công tác đánh giá xác, khách quan minh bạch Thứ hai, cần có linh động việc điều chỉnh mục tiêu đánh giá theo 72 năm luồng trực tiếp kinh doanh Như trình bày trên, mơi trường kinh doanh phức tạp, diễn biến thị trường thay đổi liên tục, đặc biệt lĩnh vực tài ngân hàng, điều có ảnh hƣởng khơng nhỏ đến tình hình kinh doanh Ngân hàng, cần phải có linh động việc điều chỉnh mục tiêu đánh giá Đối với mục tiêu đánh giá theo quý, tùy thuộc vào tình hình kinh doanh, lãnh đạo trực tiếp trao đổi với nhân viên đề xuất thứ thống mục tiêu đánh giá cho quý Thứ ba, nâng cao nhận thức nhân viên cán quản lý KPI Lãnh đạo cần nhận thức rõ vai trị nhiệm vụ việc đánh giá hiệu làm việc nhân viên, nắm rõ tiêu chí đánh giá theo quy định Sau đó, thơng qua buổi trao đổi với nhân viên kết đánh giá hiệu làm việc nhân viên, lãnh đạo nhấn mạnh vai trò việc đánh giá hiệu qua KPI giúp nhân viên nâng cao nhận thức hợp tác việc đánh giá Trong công tác truyền đạt thông tin đến người thực hiện, nhà quản lý cần tìm cách tạo liên kết, kết nối KPI đặt với mong muốn, định hướng nghề nghiệp lâu dài nhân viên, chức danh Bằng cách gắn lợi ích cá nhân với lợi ích chung tập thể, người lao động hăng hái cố gắng cơng việc mình, đồng thời góp phần hướng tới mục tiêu chiến lược ngân hàng 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT OKR – Phương pháp thiết lập mục tiêu quản lý công việc vượt trội, Nhà xuất Công thương Tác giả sách, David Partmenter, chuyên gia hàng đầu giới lĩnh vực Kpis, thay quy trinh hàng năm quy trình chiếu hàng quy & thơng lệ tài tinh gọn Thẻ cân điểm cá nhân, Con đường đến hạnh phúc toàn vẹn cá nhân hiệu tổ chức, Nhà xuất bảng AlphaBook‘s Các số đo lường hiệu suất, Xây dựng & úng dụng số đo lường số hiệu suất có sức thuyết phục, NXB Tổng hợp TIẾNG ANH Harvarrd University Competencies English Dictionary, Competencies and Performance Development/Management Competency – Based Humant Resource Management, To my teacher and riends, Dr Lee J Richmond, professor at Loyola College, Maryland, and Richard W Bolles, author ị What color í Your Parachute? – Linda K Kemp One of the key differences between OKRs and KPIs is the intention behind the goal setting KPI goals are typically obtainable and represent the output of a process or project already in place, while OKR goals are somewhat more aggressive and ambitious TRANG WEBSITE https://www.namabank.com.vn http://www.vi.wikipedia.org.vn ... TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CƠNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHÍNH TẠI NGÂN HÀNG NAM Á 37 2.1 Quá trình áp dụng số hoạt động Ngân hàng Nam Á 37 2.2 Đánh giá hiệu làm việc. .. tiêu đánh giá lực làm việc cán nhân viên (KPIs) 37 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG CÔNG CỤ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CHÍNH TẠI NGÂN HÀNG NAM Á 2.1 Q trình áp dụng số hoạt. .. việc nhân viên công cụ số hoạt động Ngân hàng Nam Á 43 2.2.1 Quy trình đánh giá hiệu làm việc nhân viên cơng cụ số hoạt động 43 2.2.2 Kết đánh giá hiệu làm việc nhân viên