Tổng quan về quản trị học

Chƣơng 1: Tổng quan quản trị CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Hoàn thành chƣơng ngƣời học có thể: Hiểu đƣợc khái niệm quản trị cần thiết quản trị tổ chức Nắm bắt đƣợc bốn chức quản trị Xác đị nh đƣợc cấp quản trị tổ chức nhiệm vụ chủ yếu cấp quản trị ng Hiểu đƣợc phải học quản trị học nhƣ để c om Mô tả vai trò nhà quản trị co trở thành nhà quản trị giỏi I Quản Trị Tổ Chức an 1.1 Đị nh nghĩa quản trị th Thuật ngữ quản trị đƣợc giải thích nhiều cách khác nói ng chƣa có đị nh nghĩa đƣợc tất ngƣời chấp nhận hoàn toàn Mary Parker Follett cho “quản trị nghệ thuật đạt đƣợc mục đích thơng qua ngƣời khác” du o Đị nh nghĩa nói lên nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu tổ chức cách xếp, giao việc cho ngƣời khác thực khơng phải hồn cu u thành cơng việc Koontz O’Donnell đị nh nghĩa: “Có lẽ khơng có lĩnh vực hoạt động ngƣời quan trọng công việc quản lý, nhà quản trị cấp độ sở có nhiệm vụ thiết kế trì mơi trƣờng mà cá nhân làm việc với nhóm hồn thành nhiệm vụ mục tiêu đị nh.” Một đị nh nghĩa giải thích tƣơng đối rõ nét quản trị đƣợc James Stoner Stephen Robbins trình bày nhƣ sau: “Quản trị tiến trình hoạch đị nh, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động thành viên tổ chức sử dụng tất nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra” Từ tiến trình CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt đị nh nghĩa nói lên công việc hoạch đị nh, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt phải đƣợc thực theo trình tự đị nh Khái niệm cüng tất nhà quản trị phải thực hoạt động quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong đợi Những hoạt động hay đƣợc gọi chức quản trị bao gồm: Chƣơng 1: Tổng quan quản trị (1) Hoạch đị nh: Nghĩa nhà quản trị cần phải xác đị nh trƣớc mục tiêu c om đị nh cách tốt để đạt đƣợc mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây công việc liên quan đến phân bổ xếp nguồn lực ngƣời nguồn lực khác tổ chức Mức độ hiệu tổ chức phụ thuộc vào phối hợp nguồn lực để đạt ng đƣợc mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ mô tả tác động nhà quản trị co thuộc cấp cüng nhƣ giao việc cho ngƣời khác làm Bằng việc thiết lập môi trƣờng làm việc tốt, nhà quản trị giúp thuộc cấp làm việc hiệu hơn; an Và (4) Kiểm soát: Nghĩa nhà quản trị cố gắng để đảm bảo tổ chức th mục tiêu đề Nếu hoạt động thực tiễn có lệch lạc ng nhà quản trị đƣa điều nh cần thiết Đị nh nghĩa Stoner Robbins cüng nhà quản trị sử dụng tất du o nguồn lực tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất thông tin cüng nhƣ nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu Trong nguồn lực trên, nguồn lực u ngƣời quan trọng cüng khó khăn để quản lý Yếu tố ngƣời cu nói có ảnh hƣởng đị nh việc đạt đƣợc mục tiêu tổ chức hay không Tuy nhiên, nguồn lực khác cüng khơng phần quan trọng Ví dụ nhƣ nhà quản trị muốn tăng doanh số bán khơng cần có sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp nhân viên bán hàng mà phải tăng chi tiêu cho chƣơng trình quảng cáo, khuyến Một đị nh nghĩa khác nêu lên “Quản trị tác động có hƣớng đích chủ thể quản trị lên đối tƣợng quản trị nhằm đạt đƣợc kết cao với mục tiêu đị nh trƣớc” Khái niệm hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị (2) Đối tƣợng quản trị hay phân CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt hệ bị quản trị Giữa hai phân hệ cüng có mối liên hệ với dịng thơng tin (Hình 1.1) Chủ Thể Quản Trị Đối Tƣợng Quản Trị Hình 1.1 Hệ Thống Quản Trị c om Chƣơng 1: Tổng quan quản trị Thông tin thuận hay cịn gọi thơng tin huy thông tin từ chủ thể quản trị ng truyền xuống đối tƣợng quản trị Thông tin phản hồi thông tin đƣợc truyền từ đối co tƣợng quản trị trở lên chủ thể quản trị Một chủ thể quản trị truyền đạt thông tin mà không nhận đƣợc thơng tin ngƣợc khả quản trị Nghiên cứu từ an thực tiễn quản trị việc truyền đạt thông tin nội tổ chức thƣờng bị th lệch lạc mát thông tin qua nhiều cấp quản trị trung gian hay gọi ng ‘bộ lọc’ thông tin Kết hiệu lực quản trị Để kết thúc phần giới thiệu khái niệm quản trị có lẻ cần thiết phải có câu trả du o lời cho câu hỏi thƣờng đƣợc nêu có khác biệt quản lý quản trị không (?) Một số ngƣời số trƣờng hợp dùng từ quản trị ví dụ nhƣ cu u quản trị doanh nghiệp hay công ty, ngành đào tạo quản trị kinh doanh; Và ngƣời khác trƣờng hợp khác sử dụng từ quản lý chẳng hạn nhƣ quản lý nhà nƣớc, quản lý nghiệp đoàn Tuy hai thuật ngữ đƣợc dùng hoàn cảnh khác để nói lên nội dung khác nhau, nhƣng chất quản trị quản lý khơng có khác biệt Điều hồn tồn tƣơng tự việc sử dụng thuật ngữ tiếng Anh nói quản trị cüng có hai từ management administration 1.2 Tổ chức Trong đị nh nghĩa quản trị , J Stoner S Robbins cung cấp cho câu trả lời câu hỏi quản trị (?) quản trị (?) Con ngƣời CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt nguồn lực khác tổ chức đối tƣợng quản trị Chính l{ mà cần hiểu rõ ràng khái niệm tổ chức Tổ chức xếp ngƣời cách có hệ thống nhằm thực mục đích Trƣờng học, bệnh viện, nhà thờ, doanh nghiệp/công ty, quan nhà nƣớc đội bóng đá câu lạc ví dụ tổ chức Với khái niệm đƣợc trình bày nhƣ trên, thấy đƣợc tổ chức có ba đặc tính chung: Một là, tổ chức đƣợc hình thành tồn mục c om đích đó; Và khác biệt mục đích tổ chức dẫn đến khác biệt tổ chức tổ chức khác Ví dụ nhƣ trƣờng học nhằm mục đích cung cấp kiến thức cho ngƣời học Bệnh viện nhằm mục đích khám chữa bệnh cho cộng đồng ng Doanh nghiệp nhằm mục đích cung cấp sản phẩm dị ch vụ cho khách hàng Các co quan hành nhằm cung cấp dị ch vụ cơng cho cơng chúng Hai là, tổ chức phải tập hợp gồm nhiều thành viên Cuối tất tổ chức đƣợc xây an dựng theo trật tự đị nh Cấu trúc tổ chức đị nh rõ giới hạn hành vi th thành viên thông qua luật lệ đƣợc áp đặt, vị trí lãnh đạo ng quyền hành đị nh ngƣời cüng nhƣ xác đị nh công việc thành viên khác tổ chức Tóm lại, tổ chức thực thể có mục đích riêng biệt, du o có nhiều ngƣời đƣợc xây dựng theo cấu trúc có hệ thống cu u Chƣơng 1: Tổng quan quản trị II Sự Cần Thiết Quản Trị Nhìn ngƣợc dịng thời gian, thấy từ xa xƣa có nỗ lực có tổ chức dƣới trông coi ngƣời chị u trách nhiệm hoạch đị nh, tổ chức điều khiển kiểm sốt để có đƣợc cơng trình vĩ đại lƣu lại đến ngày nhƣ Vạn Lý CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt Trƣờng Thành Trung Quốc Kim Tự Tháp Ai Cập Vạn Lý Trƣờng Thành, cơng trình đƣợc xây dựng trƣớc công nguyên, dài hàng ngàn số xuyên qua đồng núi đồi c om khối bề cao 10 mét, bề rộng Hình 1.2 Kim Tự Tháp Ai Cập mét, cơng trình ng hành tinh nhìn thấy từ tàu vü trụ mắt thƣờng Ta cảm thấy co cơng trình vĩ đại biết chừng nào, vĩ đại hơn, ta biết có triệu ngƣời làm việc suốt hai chục năm trời ròng rã Ai cho ngƣời an phu làm Ai ngƣời cung cấp cho đầy đủ nguyên liệu nơi xây dựng? Chỉ th có quản trị trả lời đƣợc câu hỏi nhƣ Đó dự kiến cơng việc phải ng làm, tổ chức nhân sự, nguyên vật liệu để làm, điều khiển ngƣời phu áp đặt kiểm tra, kiểm sốt để bảo đảm cơng việc đƣợc thực nhƣ dự đị nh Những tên khác du o hoạt động nhƣ hoạt động quan trọng ngƣời ta gọi u Quản trị có vai trị đáng kể với bộc phát cách mạng công cu nghiệp (Industrial Revolution), mở nƣớc Anh vào kỷ 18, tràn qua Đại Tây Dƣơng, xâm nhập Hoa Kz vào cuối nội chiến nƣớc (giữa kỷ 19) Tác động cách mạng sức máy thay cho sức ngƣời, sản xuất dây chuyền đại trà thay sản xuất cách manh mún trƣớc đó, giao thơng liên lạc hữu hiệu vùng sản xuất khác giúp tăng cƣờng khả trao đổi hàng hóa phân công sản xuất tầm vĩ mô Từ thập niên 1960 đến nay, vai trị quản trị ngày có xu hƣớng xã hội hóa, trọng đến chất lƣợng, không chất lƣợng sản phẩm, mà chất lƣợng sống ngƣời thời đại ngày Đây giai đoạn quản trị chất lƣợng sinh CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt hoạt (quality-of-life management), đề cập đến vấn đề nhƣ tiện nghi vật chất, an toàn sinh hoạt, phát triển y tế giáo dục, môi trƣờng, điều phối việc sử dụng nhân Chƣơng 1: Tổng quan quản trị v.v mà nhà quản trị kinh doanh lẫn phi kinh doanh cần am tƣờng góp sức thực Những kết luận nguyên nhân dẫn đến phá sản doanh nghiệp có c om thể minh chứng cho vai trị có tính chất đị nh quản trị tồn phát triển tổ chức Thật vậy, nói đến nguyên nhân phá sản doanh nghiệp có nhiều ngun nhân, nhƣng nguyên nhân hàng đầu thƣờng ng quản trị hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả Trong hoàn cảnh nhƣ co nhau, nhƣng ngƣời biết tổ chức hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, triển vọng đạt kết chắn Đặc biệt quan trọng việc đạt an kết mà cịn vấn đề tốn giờ, tiền bạc, nguyên vật liệu nhiều loại th phí tổn khác hơn, hay nói cách khác có hiệu Chúng ta hình dung cụ ng thể khái niệm hiệu quản trị biết nhà quản trị phấn đấu để đạt đƣợc mục tiêu với nguồn lực nhỏ nhất, hồn thành chúng nhiều tới du o mức đƣợc với nguồn lực sẵn có Vì quản trị hoạt động cần thiết tổ chức? Không phải tổ cu u chức tin họ cần đến quản trị Trong thực tiễn, số ngƣời trích quản trị đại họ cho ngƣời ta làm việc với tốt với thỏa mãn cá nhân nhiều hơn, khơng có nhà quản trị Họ viện dẫn hoạt động theo nhóm lý tƣởng nhƣ nỗ lực ‘đồng đội’ Tuy nhiên họ khơng nhận hình thức sơ đẳng trò chơi đồng đội, cá nhân tham gia trị chơi có mục đích rõ ràng nhóm cüng nhƣ mục đích riêng, họ đƣợc giao phó vị trí, họ chấp nhận qui tắc/luật lệ trò chơi thừa nhận ngƣời khởi xƣớng trị chơi tn thủ hƣớng dẫn ngƣời Điều nói lên quản trị thiết yếu hợp tác có tổ chức Thật vậy, quản trị hoạt động cần thiết phải đƣợc thực ngƣời kết CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt hợp với tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung Hoạt động quản trị hoạt động phát sinh ngƣời kết hợp với thành tập thể, cá nhân tự làm việc sống khơng liên hệ với khơng cần đến hoạt động quản trị Khơng có hoạt động quản trị , ngƣời tập thể khơng biết phải làm gì, làm lúc nào, cơng việc diễn cách lộn xộn Giống nhƣ hai ngƣời điều khiển khúc gỗ, thay bƣớc hƣớng ngƣời lại bƣớc hƣớng khác Những hoạt động quản trị giúp cho hai c om ngƣời khiêng khúc gỗ hƣớng Một hình ảnh khác giúp khẳng đị nh cần thiết quản trị qua câu nói C Mác Tƣ Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn tự điều khiển mình, nhƣng dàn nhạc cần phải có ngƣời ng huy, ngƣời nhạc trƣởng” co Quản trị nhằm tạo lập trì mơi trƣờng nội thuận lợi nhất, cá nhân làm việc theo nhóm đạt đƣợc hiệu suất cao nhằm hoàn an thành mục tiêu chung tổ chức ng Chƣơng 1: Tổng quan quản trị th Khi ngƣời hợp tác lại với tập thể làm việc, du o biết quản trị triển vọng kết cao hơn, chi phí Trong kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt, phải ln tìm cách hạn chế chi phí gia tăng hiệu cu u Hoạt động quản trị cần thiết để đạt đƣợc hai mục tiêu trên, ngƣời ta quan tâm đến hiệu chừng hoạt động quản trị đƣợc quan tâm mức Khái niệm hiệu thể so sánh kết đạt đƣợc với chi phí bỏ Hiệu cao kết đạt đƣợc nhiều so với chi phí ngƣợc lại, hiệu thấp chi phí nhiều so với kết đạt đƣợc Không biết cách quản trị cüng đạt đƣợc kết cần có nhƣng chi phí q cao, khơng chấp nhận đƣợc Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu khi: Giảm thiểu chi phí đầu vào mà giữ nguyên sản lƣợng đầu CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt Hoặc giữ nguyên yếu tố đầu vào sản lƣợng đầu nhiều Hoặc vừa giảm đƣợc chi phí đầu vào, vừa tăng sản lƣợng đầu Hiệu tỉ lệ thuận với kết đạt đƣợc nhƣng lại tỉ lệ nghị ch với chi phí bỏ Càng tốn nguồn lực hiệu sản xuất kinh doanh cao Quản trị tiến trình làm việc với ngƣời thơng qua ngƣời nhằm đạt đƣợc mục tiêu tổ chức môi trƣờng thay đổi Trọng tâm q trình nầy sử dụng có hiệu nguồn lực có giới hạn Hoạt động quản trị để c om làm việc với mục tiêu chung, nhà quản trị làm việc khung cảnh bị chi phối yếu tố bên lẫn bên ngồi tổ chức Thí dụ, ngƣời quản lý công việc bán hàng cố gắng quản trị nhân viên ng phải quan tâm đến yếu tố bên nhƣ tình trạng máy móc, tình hình sản co xuất, công việc quảng cáo công ty, cüng nhƣ ảnh hƣởng bên nhƣ điều kiện kinh tế, thị trƣờng, tình trạng kỹ thuật, cơng nghệ có ảnh hƣởng tới sản an phẩm, điều nh sách cuả nhà nƣớc, mối quan tâm áp lực th xã hội.v.v Tƣơng tự, ông chủ tị ch công ty cố gắng để quản lý tốt ng cơng ty phải tính đến vơ số ảnh hƣởng bên lẫn bên ngồi cơng ty đƣa đị nh hành động cụ thể du o Mục tiêu hoạt động quản trị mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã hội, tuz thuộc vào tập thể mà hoạt động quản trị diễn ra, cu u sở sản xuất, sở kinh doanh, quan công quyền, trƣờng học Về bản, mục tiêu quản trị sở kinh doanh phi kinh doanh giống Các cấp quản lý sở có loại mục tiêu nhƣng mục đích họ khác Mục đích khó xác đị nh khó hồn thành với tình so với tình khác, nhƣng mục tiêu quản trị nhƣ Chƣơng 1: Tổng quan quản trị III Các Chức Năng Quản Trị Các chức quản trị để nhiệm vụ lớn bao trùm hoạt động quản trị Có nhiều tranh luận diễn bàn chức CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt quản trị Trong thập niên 30, Gulick Urwich nêu bảy chức quản trị : Hoạch đị nh; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; Tài Henri Fayol đề xuất năm chức quản trị : Hoạch đị nh; Tổ chức; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra Cuộc bàn luận chủ đề có chức quản trị nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 Mỹ xoay quanh số bốn hay năm chức Trong giáo trình này, chấp nhận quản trị bao gồm chức đƣợc nêu đị nh nghĩa quản trị J Stoner S Robbins nhƣ giới thiệu phần trên; c om với l{ đị nh nghĩa đƣợc nhiều tác giả viết quản trị đồng thuận sử dụng rộng rãi khái niệm nhiều sách quản trị 3.1 Hoạch đị nh ng Là chức tiến trình quản trị , bao gồm: việc xác đị nh mục co tiêu hoạt động, xây dựng chiến lƣợc tổng thể để đạt mục tiêu, thiết lập hệ thống kế hoạch để phối hợp hoạt động an Hoạch đị nh liên quan đến dự báo tiên liệu tƣơng lai, mục tiêu cần đạt th đƣợc phƣơng thức để đạt đƣợc mục tiêu Nếu khơng lập kế hoạch thận ng trọng đắn dễ dẫn đến thất bại quản trị Có nhiều công ty không hoạt hoạch đị nh 3.2 Tổ chức du o động đƣợc hay hoạt động với phần cơng suất khơng có hoạch đị nh cu u Đây chức thiết kế cấu, tổ chức công việc tổ chức nhân cho tổ chức Công việc bao gồm: xác đị nh việc phải làm, ngƣời phải làm, phối hợp hoạt động sao, phận đƣợc hình thành, quan hệ phận đƣợc thiết lập hệ thống quyền hành tổ chức đƣợc thiết lập sao? Tổ chức đắn tạo nên môi trƣờng nội thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức cơng ty thất bại, dù hoạch đị nh tốt 3.3 Lãnh đạo Một tổ chức cüng gồm nhiều ngƣời, cá nhân có cá tính riêng, hồn cảnh riêng vị trí khác Nhiệm vụ lãnh đạo phải biết động hành vi ngƣời dƣới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ngƣời khác, chọn lọc phong cách lãnh đạo phù hợp với đối tƣợng hoàn cảnh sở trƣờng ngƣời lãnh đạo, nhằm giải xung đột thành phần, thắng đƣợc sức z thành viên trƣớc thay đổi Lãnh đạo xuất sắc có khả đƣa công ty đến thành công dù kế hoạch tổ chức chƣa thật tốt, nhƣng chắn thất bại lãnh đạo Chƣơng 1: Tổng quan quản trị c om 3.4 Kiểm tra Sau đề mục tiêu, xác đị nh kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cấu, tuyển dụng, huấn luyện động viên nhân sự, cơng việc cịn lại cịn ng thất bại không kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm việc xác đị nh thành quả, so co sánh thành thực tế với thành đƣợc xác đị nh tiến hành biện pháp sửa chữa có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đƣờng hƣớng để hoàn an thành mục tiêu th Những chức phổ biến nhà quản trị , ng tổng giám đốc công ty lớn, hiệu trƣởng trƣờng học, trƣởng phòng quan, tổ trƣởng tổ cơng nhân xí nghiệp du o Dĩ nhiên, phổ biến khơng có nghĩa đồng Vì tổ chức có đặc điểm môi trƣờng, xã hội, ngành nghề, quy trình cơng nghệ riêng v.v nên cu u hoạt động quản trị cüng có hoạt động khác Nhƣng khác khác mức độ phức tạp, phƣơng pháp thực hiện, không khác chất Sự khác biệt đƣợc phần sau, xem xét cấp bậc quản trị IV Nhà Quản Trị Nhà quản trị , thông qua hoạt động họ ảnh hƣởng đến thành công hay thất bại tổ chức Nhà quản trị làm thay đổi kết tổ chức đị nh mà đƣa Đối với huấn luyện viên đội bóng đị nh tuyển mộ ai, cầu thủ có mặt đội hình xuất phát, đƣợc đị nh phụ tá huấn luyện viên, lối chơi đƣợc huấn luyện, thay CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt (corrective action), mức độ trì hỗn chậm trễ thƣờng chiếm thời gian 141 Chƣơng 9: KIỂM TRA Các thiết bị kỹ thuật thƣờng đƣợc thiết kế theo phƣơng thức kiểm tra đồng thời Thí dụ: Hầu hết máy vi tính báo cho ta biết phép tính hay thuật tốn vƣợt khả thực cho ta biết nhập liệu sai Máy tính từ chối thực lệnh ta báo cho ta biết lệnh sai .c om Khối Lƣợng Bán ng Chí Phí co Lao Động Trực Tiếp an Chi Phí th Bắt Buộc ng Nhà Máy Chi Phí du o Vật Liệu Chi Phí Quản Lý cu Chi Phí u Bán Hàng Lợi Nhuận trƣớc Thuế Sự Giảm Giá Chi phí vốn Mức Tiền Mặt có ngày 1/1/2005 Tiền Nộp Thuế CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt Mức vay Ngân Hàng Các Khoản cần phải Thanh Tốn Các Khoản có Khả Năng c om Thu Hồi Mức Dự Trữ Mức Tiền Mặt ng mong muốn co ngày 1/4/2005 Lƣợng an Mua Giao th Nhận ng Mức Sử Dụng Vật Liệu du o Nhà Máy Lƣợng Hàng vào Những Thay Đổi cu u từ Sản Phẩm Sản Phẩm Nhà Máy Dự Kiến Phân Phối cho Khách Hàng Hình 9.2 Ví dụ hệ thống đầu vào để kiểm tra lƣờng trƣớc tiền mặt 2.3 Kiểm tra phản hồi Kiểm tra phản hồi loại kiểm tra đƣợc thực sau hoạt động xảy Hình 9.3 vịng phản hồi kiểm tra Nhƣợc điểm loại kiểm tra độ trễ thời gian thƣờng lớn từ lúc cố thật xảy đến lúc phát sai sót sai lệch CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt kết đo lƣờng vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đề Ví dụ nhƣ kết kiểm toán phát vào tháng 12 công ty thua lỗ vào tháng 10 hành động sai lầm từ tháng cấp quản trị cơng ty Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ƣu hẳn kiểm tra lƣờng trƣớc lẫn kiểm tra đồng thời 142 Chƣơng 9: KIỂM TRA Thứ nhất, cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết phải làm c om để lập kế hoạch hữu hiệu giai đoạn hoạch đị nh trình quản trị Nếu kiểm tra phản hồi khơng có nhiều sai lệch kết thực tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt đƣợc điều chứng tỏ công tác hoạch đị nh hữu hiệu Ngƣợc lại, phát ng có nhiều sai lệch giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đƣa kế hoạch tốt co Xác Đị nh an Những th Sai Lệch ng Phân Tích Sai Lệch So Sánh Thực cu Tiêu Chuẩn u Tế với du o Nguyên Nhân Chƣơng Trình Hoạt Động Điều Chỉ nh Đo Lƣờng Kết Quả Thực Tế Thực Hiện Điều Chỉ nh CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt Kết Quả Thực Tế Kết Quả Mong Muốn Hình 9.3 Vịng Phản Hồi Kiểm Tra Thứ hai, kiểm tra phản hồi giúp cải tiến động thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt Nó cung cấp cho ngƣời cơng ty c om thông tin cần thiết phải làm để nâng cao chất lƣợng hoạt động tƣơng lai III Các nguyên tắc kiểm tra ng Tất nhà quản trị muốn có chế kiểm tra thích hợp hữu hiệu để co giúp họ việc trì hoạt động tổ chức diễn theo kế hoạnh đạt đƣợc mục tiêu đề Vì tổ chức có mục tiêu hoạt động, công việc, an ngƣời cụ thể riêng biệt, biện pháp công cụ kiểm tra xí th nghiệp phải đƣợc xây dựng theo yêu cầu riêng ng Giáo sƣ Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc: du o 3.1 Kiểm tra phải đƣợc thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tƣợng đƣợc kiểm tra cu u Cơ sở để tiến hành kiểm tra thƣờng dựa vào kế hoạch Do vậy, phải đƣợc thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức Mặt khác, kiểm tra cần đƣợc thiết kế theo cấp bậc đối tƣợng đƣợc kiểm tra Ví dụ nhƣ công tác kiểm tra hoạt động nội dung hoạt động phó giám đốc tài chánh khác với công tác kiểm tra thành cửa hàng trƣởng Sự kiểm tra hoạt động bán hàng cüng khác với kiểm tra phận tài chánh Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với kiểm tra xí nghiệp lớn 3.2 Công việc kiểm tra phải đƣợc thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Điều giúp nhà quản trị nắm đƣợc xảy ra, việc quan CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt trọng thơng tin thu thập đƣợc q trình kiểm tra phải đƣợc nhà quản trị thông 143 Chƣơng 9: KIỂM TRA hiểu Những thông tin hay cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị khơng hiểu đƣợc, họ khơng thể sử dụng, kiểm tra khơng cịn { nghĩa 3.3 Sự kiểm tra phải đƣợc thực điểm trọng yếu Khi xác đị nh rõ đƣợc mục đích kiểm tra, cần phải xác đị nh nên kiểm c om tra đâu? Trên thực tế nhà quản trị phải lựa chọn xác đị nh phạm vi cần kiểm tra Nếu khơng xác đị nh đƣợc xác khu vực trọng điểm, nhƣ kiểm tra khu vực rộng, làm tốn thời gian, lãng phí vật chất việc kiểm tra không đạt đƣợc hiệu cao ng Tuy nhiên, đơn dựa vào chỗ khác biệt chƣa đủ Một số sai co lệch so với tiêu chuẩn có { nghĩa tƣơng đối nhỏ, số khác có tầm quan trọng lớn Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lƣu tâm chi phí lao động doanh nghiệp tăng 5% an so với kế hoạch nhƣng không đáng quan tâm chi phí tiền điện thoại tăng 20% th so với mức dự trù Hậu việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến yếu ng tố có { nghĩa quan trọng hoạt động doanh nghiệp, yếu tố đƣợc gọi điểm trọng yếu doanh nghiệp du o 3.4 Kiểm tra phải khách quan Quá trình quản trị dĩ nhiên bao gồm nhiều yếu tố chủ quan nhà quản trị , nhƣng cu u việc xem xét phận cấp dƣới có làm tốt cơng việc hay khơng, khơng phải phán đốn chủ quan Nếu nhƣ thực kiểm tra với đị nh kiến có sẵn không cho đƣợc nhận xét đánh giá mức đối tƣợng đƣợc kiểm tra, kết kiểm tra bị sai lệch làm cho tổ chức gặp phải tổn thất lớn Vì vậy, kiểm tra cần phải đƣợc thực với thái độ khách quan trình thực Đây yêu cầu cần thiết để đảm bảo kết kết luận kiểm tra đƣợc xác 3.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp Để cho việc kiểm tra có hiệu cao cần xây dựng qui trình nguyên tắc CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt kiểm tra phù hợp với nét văn hóa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên đƣợc độc lập công việc, đƣợc phát huy sáng tạo việc kiểm tra khơng nên thiết lập cách trực tiếp chặt chẽ Ngƣợc lại, nhân viên cấp dƣới quen làm việc với nhà quản trị có phong cách độc đoán, thƣờng xuyên đạo chặt chẽ, chi tiết nhân viên cấp dƣới có tính ỷ lại, khơng có khả linh hoạt khơng thể áp dụng cách kiểm tra, nhấn mạnh đến tự giác hay tự điều nh ngƣời .c om 3.6 Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Mặc dù nguyên tắc đơn giản nhƣng thƣờng khó thực hành Thông thƣờng nhà quản trị tốn nhiều cho công tác kiểm tra, nhƣng kết thu hoạch đƣợc ng việc kiểm tra lại không tƣơng xứng co 3.7 Việc kiểm tra phải đƣa đến hành động Việc kiểm tra đƣợc coi đắn sai lệch so với kế hoạch đƣợc tiến an hành điều nh, thông qua việc làm lại kế hoạch, xếp lại tổ chức; điều động đào tạo lại th nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo Nếu tiến hành kiểm tra, nhận sai lệch mà ng không thực việc điều nh, việc kiểm tra hồn tồn vơ ích Chƣơng 9: KIỂM TRA du o 144 Kiểm tra chức quản trị quan trọng, có liên quan mật thiết với chức cu u hoạch đị nh, tổ chức nhân Về bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bƣớc sau tiến trình quản trị Với quan niệm quản trị học đại, vai trò kiểm tra bao trùm tồn tiến trình TĨM LƢỢC Kiểm tra tiến trình đo lƣờng kết thực so sánh với điều đƣợc hoạch đị nh, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt đƣợc mục tiêu theo nhƣ kế hoạch đị nh đƣợc đề Kiểm tra chức nhà quản trị , từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tƣợng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị , tất nhà quản trị có trách CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị Tiến trình kiểm tra gồm bƣớc xây dựng tiêu chuẩn chọn phƣơng pháp đo lƣờng việc thực hiện, đo lƣờng việc thực hiện, điều nh sai lệnh Ngƣời ta phân biệt loại hình kiểm tra gồm kiểm tra lƣờng trƣớc, kiểm tra đồng thời, kiểm tra phản hồi Việc kiểm tra phải tuân thủ nguyên tắc đị nh, Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế c om kiểm tra Đó nguyên tắc: Kiểm tra phải đƣợc thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tƣợng đƣợc kiểm tra co Sự kiểm tra phải đƣợc thực điểm trọng yếu ng Công việc kiểm tra phải đƣợc thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị Kiểm tra phải khách quan an Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí doanh nghiệp ng Việc kiểm tra phải đƣa đến hành động th Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế Kiểm tra chức quản trị quan trọng, liên quan chặt chẽ đến chức du o khác, bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bƣớc sau tiến trình quản trị cu CÂU HỎI ƠN TẬP u khơng thể thiếu đƣợc nhà quản trị giỏi Tiến trình bƣớc chức kiểm sốt kiểm tra gồm gì? Hãy cho biết liên hệ hai chức hoạch đị nh kiểm sốt tiến trình quản trị ? Kiểm sốt lƣờng trƣớc gì? Kiểm sốt thành tích tồn tổ chức quản trị áp dụng phƣơng cách tiếp cận nào? 145 Chƣơng 9: KIỂM TRA Đặc tính hệ thống kiểm sốt hữu hiệu gồm gì? 146 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt Tài liệu tham khảo Diệp, N.T.L.; “Quản Trị Học” Nhà xuất thống kê, 2003 Donnelly, J.H.; Gibson, J.L Ivancevich, J.M.; “Quản Trị Học Căn Bản” Ngƣời dị ch: Vü Trọng Hùng Nhà xuất thống kê, 2000 Hội, N.T Thăng, P.; “Quản Trị Học” Nhà xuất thống kê, 1999 Koontz, H.; Odonnell, C Weihrich, H.; “Những Vấn Đề Cốt Yếu Quản L{” Ngƣời dị ch: Vü Thiếu, Nguyễn Mạnh Quân Nguyễn Đăng Dậu Nhà xuất c om khoa học kỹ thuật, 1998 Phú, V.T.; “Quản Trị Học” Đại học mở bán công - Thành phố HCM, 1999 Phƣớc, N.T.; “Quản Trị Học: Những Vấn Đề Cơ Bản” Nhà xuất thống kê, 1995 ng Robbins, S.P Coultar, M.; “Management” - Tái lần thứ năm Nhà xuất co Prentice Hall International, 1996 Stoner, J.A.F Wankel, C.; “Management” – Tái lần thứ ba Nhà xuất an Prentice Hall International, 1987 th 185 ng MỤC LỤC Chƣơng TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC du o I Quản Trị Tổ Chức 1.1 Đị nh nghĩa quản trị cu u 1.2 Tổ chức II Sự Cần Thiết Quản Trị .4 III Các Chức Năng Quản Trị IV Nhà Quản Trị 4.1 Ai nhà quản trị ? 4.2 Nhà quản trị thực vai trị gì? .11 4.3 Nhà quản trị cần có kỹ gì? 13 V Quản Trị : Khoa Học Nghệ Thuật 15 5.1 Quản trị khoa học 15 5.2 Quản trị nghệ thuật 17 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt VI Đào Tạo Quản Trị Viên .18 Tóm Lƣợc 19 Câu hỏi ôn tập 20 Tình quản trị 21 Chƣơng LỊ CH SỬPHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ I Các lý thuyết cổ điển quản trị 25 1.1 Lý thuyết quản trị khoa học 25 c om 1.2 Trƣờng phái quản trị hành chánh 27 II Lý thuyết tâm lý xã hội quản trị 29 III Lý thuyết đị nh lƣợng quản trị 31 ng IV Trƣờng phái tích hợp quản trị 34 co 4.1 Phƣơng pháp quản trị trình .34 4.2 Phƣơng pháp tình ngẫu nhiên 34 an 4.3 Trƣờng phái quản trị Nhật Bản 35 th Tóm Lƣợc 36 ng Câu hỏi ôn tập 37 Chƣơng MÔI TRƢỜNG QUẢN TRỊ du o I Khái niệm môi trƣờng 38 1.1 Khái niệm 38 i cu u 1.2 Phân loại 39 II Ảnh hƣởng môi trƣờng tổ chức 41 2.1 Những yếu tố môi trƣờng vĩ mô 41 2.2 Những yếu tố môi trƣờng vi mô 49 III Các giải pháp quản trị bất trắc yếu tố môi trƣờng .53 Tóm Lƣợc 55 Câu hỏi ôn tập 56 Tình quản trị 56 Chƣơng THÔNG TIN QUẢN TRỊ CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt I Vai trị đối tƣợng thơng tin quản trị kinh doanh 60 1.1 Vai trị thơng tin .60 1.2 Đối tƣợng thông tin 62 II Phân loại thông tin quản trị kinh doanh .63 III Nguồn thông tin 64 IV Mục tiêu chức thông tin 64 4.1 Mục tiêu thông tin 64 c om 4.2 Chức thông tin 65 V Nội dung hình thức thơng tin 66 5.1 Nội dung thông tin 66 ng 5.2 Chất lƣợng thông tin 67 co 5.3 Hình thức thơng tin 67 VI Q trình thơng tin .68 an VII Phƣơng pháp thu thập, xử lý phổ biến thông tin 70 th 7.1 Phƣơng pháp thu thập 70 ng 7.2 Phƣơng pháp xử lý 70 7.3 Phƣơng pháp phổ biến thông tin 71 du o VIII Hiệu thông tin 71 IX Tổ chức quản lý hệ thống thông tin 72 cu u Tóm Lƣợc 73 Câu hỏi ôn tập 74 Chƣơng QUYẾT ĐỊ NH QUẢN TRỊ I Bản chất, vai trò chức đị nh quản trị 75 1.1 Bản chất 75 1.2 Vai trò 76 1.3 Chức đị nh 76 II Mục tiêu đị nh 76 III Cơ sở khoa học việc đị nh 78 3.1 Nhu cầu 78 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ii 3.2 Hoàn cảnh thực tế 79 3.3 Khả đơn vị .79 3.4 Mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh 79 3.5 Thời rủi ro .79 3.6 Tính quy luật nghệ thuật sáng tạo 79 IV Nội dung hình thức đị nh 80 c om 4.1 Nội dung đị nh 80 4.2 Hình thức đị nh 81 V Tiến trình đị nh .81 ng 5.1 Nguyên tắc việc đị nh 81 co 5.2 Môi trƣờng đị nh 82 5.3 Tiến trình mơ hình đị nh 82 an 5.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến trình đị nh 88 th VI Phƣơng pháp nghệ thuật đị nh 88 ng 6.1 Phƣơng pháp đị nh 88 6.2 Nghệ thuật đị nh .90 du o VII Phẩm chất cá nhân cần thiết cho việc đị nh 92 7.1 Kinh nghiệm 92 cu u 7.2 Khả xét đoán 92 7.3 Óc sáng tạo .93 7.4 Khả đị nh lƣợng .93 VIII Tổ chức thực kiểm soát đị nh 94 8.1 Triển khai đị nh 95 8.2 Bảo đảm điều kiện vật chất 95 8.3 Đảm bảo thông tin phản hồi 95 8.4 Tổng kết đánh giá kết 95 Tóm Lƣợc 95 Câu hỏi ôn tập 96 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt Chƣơng HOẠCH ĐỊ NH I Khái niệm mục đích hoạch đị nh 97 1.1 Khái niệm .97 1.2 Mục đích hoạch đị nh 98 II Phân loại hoạch đị nh .99 III Mục tiêu: Nền tảng hoạch đị nh 101 3.1 Khái niệm phân loại mục tiêu 101 c om 3.2 Vai trò mục tiêu 102 3.3 Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) .102 IV Hoạch đị nh chiến lƣợc .104 ng iii co 4.1 Chức hoạch đị nh chiến lƣợc 104 4.2 Nhiệm vụ hoạch đị nh chiến lƣợc 105 an 4.3 Nội dung hoạch đị nh chiến lƣợc 105 th 4.4 Tiến trình hoạch đị nh chiến lƣợc 106 ng 4.5 Các công cụ hoạch đị nh chiến lƣợc 108 V Hoạch đị nh tác nghiệp 114 du o VI Tổ chức, điều hành kiểm sốt cơng tác hoạch đị nh 116 6.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tổ chức, thực kiểm soát hoạch cu u đị nh .117 6.2 Mơ hình tổ chức hoạch đị nh 118 6.3 Phân quyền hoạch đị nh .119 Tóm Lƣợc .119 Câu hỏi ôn tập 120 Tình quản trị 120 Chƣơng TỔCHỨC I Khái niệm mục tiêu chức tổ chức 123 1.1 Khái niệm 123 1.2 Mục tiêu công tác tổ chức 124 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt II Tầm hạn quản trị 125 III Phƣơng pháp phân chia phận cấu tổ chức .127 3.1 Phân chia theo thời gian .127 3.2 Phân chia theo chức 127 3.3 Phân chia theo lãnh thổ 128 3.4 Phân chia theo sản phẩm .129 3.5 Phân chia theo khách hàng 129 c om 3.6 Phân chia theo quy trình hay thiết bị 130 IV Cơ cấu tổ chức quản trị 130 4.1 Nguyên tắc xây dựng cấu tổ chức 131 ng 4.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến cấu tổ chức 132 co 4.3 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 134 V Quyền hạn ủy quyền quản trị 137 an 5.1 Quyền hạn quản trị 137 th 5.2 Tập quyền phân quyền 139 ng 5.3 Ủy quyền quản trị 140 Tóm Lƣợc .142 du o Câu hỏi ôn tập 143 cu iv u Tình quản trị 143 Chƣơng LÃNH ĐẠO I Lãnh đạo yếu tố ngƣời quản trị .145 1.1 Bản chất lãnh đạo quản trị 145 1.2 Những quan điểm khác chất ngƣời mối quan hệ mật thiết chúng công tác quản trị 149 II Các lý thuyết động động viên tinh thần làm việc nhân viên 152 2.1 Lý thuyết cổ điển 153 2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ ngƣời 153 2.3 Lý thuyết đại động động viên 154 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt III Các phong cách lãnh đạo 161 3.1 Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực 161 3.2 Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert 162 3.3 Ô bàn cờ quản trị 163 IV Lựa chọn phƣơng pháp lãnh đạo sử dụng nhân viên thích hợp 165 V Quản trị thay đổi xung đột .169 5.1 Yếu tố gây biến động .170 c om 5.2 Kỹ thuật quản trị thay đổi 171 Tóm Lƣợc .173 Câu hỏi ôn tập 174 ng Tình quản trị 174 co Chƣơng KIỂM TRA I Tiến trình kiểm tra 176 an 1.1 Xây dựng tiêu chuẩn chọn phƣơng pháp đo lƣờng việc thực 176 th 1.2 Đo lƣờng việc thực 177 ng 1.3 Điều nh sai lệch 178 II Các hình thức kiểm tra 178 du o 2.1 Kiểm tra lƣờng trƣớc 178 2.2 Kiểm tra đồng thời 180 cu u 2.3 Kiểm tra phản hồi 180 III Các nguyên tắc kiểm tra 181 3.1 Kiểm tra phải đƣợc thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tƣợng đƣợc kiểm tra .181 3.2 Công việc kiểm tra phải đƣợc thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị 181 3.3 Sự kiểm tra phải đƣợc thực điểm trọng yếu 182 3.4 Kiểm tra phải khách quan 182 3.5 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp 182 3.6 Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế 183 CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt v 3.7 Việc kiểm tra phải đƣa đến hành động 183 Tóm Lƣợc .183 Câu hỏi ôn tập 184 Tài Liệu Tham Khảo 185 cu u du o ng th an co ng c om vi CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt ... quản trị nhƣ vừa đƣợc nói đến; Nhƣ vậy, nhà th quản trị ? Nhà quản trị đóng vai trị gì? Và nhà quản trị cần có kỹ ng gì? du o Chƣơng 1: Tổng quan quản trị 4.1 Ai nhà quản trị ? cu u Các nhà quản. .. đốc hay tổng Nhƣ vậy, quản trị đời với xuất hợp tác phân cơng lao 15 du o động Đó yêu cầu tất yếu khách quan Tuy nhiên, khoa học quản trị hay ? ?quản cu u Chƣơng 1: Tổng quan quản trị trị học? ?? xuất... coi quản trị học ngành khoa học mẻ nhân loại Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học khoa học nghiên cứu, phân tích cơng việc quản trị tổ chức, tức tìm sử dụng quy luật hoạt động quản trị