Thực trạng văn hóa doanh nghiệp trên địa bàn thành phố huế

Nếu Sig < 0.05: bác bỏ giả thuyết Ho Nếu Sig > 0.05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết Ho - Kiểm định sự bằng nhau của phương sai đối với giao tiếp trong tổ chức giữa các đối tượng trong

L i C m n ờ ả Ơ

hoàn thành khóa lu n t t nghi p này,

ngoài s n l c c a b n thân, tôi ã nh n ự ỗ ự ủ ả đ ậ đượ c s ự

lãnh o n v th c t p, gia ình và b n bè đạ đơ ị ự ậ đ ạ

kinh t - ế Đạ i h c Hu ã truy n d y cho tôi nh ng ọ ế đ ề ạ ữ

nh t t i th y giáo Th c s Ph m Ph ng Trung C m ấ ớ ầ ạ ỹ ạ ươ ả

n Th y ã nhi t tình h ng d n, ch b o tôi trong

L i c m n ti p theo xin ờ ả ơ ế đượ c g i ử đế n Ban lãnh

o cùng toàn th cán b nhân viên Công ty C ph n

i u ki n cho tôi trong quá trình th c t p t i Công

ty.

L i cu i cùng, tôi xin c m n gia ình và b n bè ờ ố ả ơ đ ạ

nh ng thi u sót Kính mong quý th y, cô giáo, ữ ế ầ

M t l n n a, xin chân thành c m n! ộ ầ ữ ả ơ

Hu , tháng 05 n m 2013 ế ă

Sinh viên

MỤC LỤC

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

TNHH: Trách nhiệm hữu hạnDNNN : Doanh nghiệp nhà nướcDNTN: Doanh nghiệp tư nhân

HT : Hiện tại

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 3

Sơ đồ 2: Các cấp độ của VHDN 19

Bảng 1: Các kiểu mô hình VHDN 33

Bảng 2: Giới thiệu về các DN được nghiên cứu 47

Bảng 3 Cơ cấu mẫu điều tra 50

Bảng 4.1: Thực trạng nhận biết về VHDN 52

Bảng 4.2: VHDN được biết đến qua các phương tiện 53

Bảng 4.3: Thực trạng tiến hành xây dựng VHDN 53

Bảng 4.4: Phương tiện triển khai xây dựng VHDN 54

Bảng 4.5: Số lần triển khai xây dựng VHDN 54

Bảng 5.1: Hệ số KMO and Bartlett's Test 56

Bảng 5.2: Đặt tên biến quan sát và hệ số tải nhân tố 58

Bảng 6: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo 60

Bảng 7: Đánh giá của cán bộ công nhân viên về các khía cạnh của văn hóa DN 62

Bảng 8: Giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá và loại hình VHDN 65

Bảng 9: Các kiểu VHDN và các tiêu chí đánh giá 67

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 3

Sơ đồ 2: Các cấp độ của VHDN 19

Bảng 1: Các kiểu mô hình VHDN 33

Bảng 2: Giới thiệu về các DN được nghiên cứu 47

Bảng 3 Cơ cấu mẫu điều tra 50

Bảng 4.1: Thực trạng nhận biết về VHDN 52

Bảng 4.2: VHDN được biết đến qua các phương tiện 53

Bảng 4.3: Thực trạng tiến hành xây dựng VHDN 53

Bảng 4.4: Phương tiện triển khai xây dựng VHDN 54

Bảng 4.5: Số lần triển khai xây dựng VHDN 54

Bảng 5.1: Hệ số KMO and Bartlett's Test 56

Bảng 5.2: Đặt tên biến quan sát và hệ số tải nhân tố 58

Bảng 6: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo 60

Bảng 7: Đánh giá của cán bộ công nhân viên về các khía cạnh của văn hóa DN 62

Bảng 8: Giá trị trung bình của các chỉ tiêu đánh giá và loại hình VHDN 65

Bảng 9: Các kiểu VHDN và các tiêu chí đánh giá 67

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài:

Mọi quốc gia dân tộc, tôn giáo, cộng đồng … đều xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng Văn hóa là nét đặc trưng của mỗi dân tộc, mỗi con người Đồng thời nó cũng là nét đẹp, là cơ sở cho việc định hình nên những lối sống, phong cách ứng xử, giao tiếp riêng

Kinh doanh cũng cần có văn hóa và trong những năm gần đây chúng ta nhắc nhiều đến đến cụm từ như: Văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa giao tiếp công sở… Tuy còn rất mới mẽ song chúng ta cũng dễ dàng nhận thức được vai trò quan trọng của chúng Văn hóa là nền tảng cho việc tạo ra những giá trị, là những tài sản

vô hình của mỗi doanh nghiệp Nhưng thực chất những vấn đề này là gì và làm như thế nào để có thể hiểu và giải quyết tốt chúng trong những điều kiện cụ thể thì không dễ dàng gì

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được

Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, do vậy mọi hoạt động của nền kinh tế theo “sân chơi” chung của thế giới với những luật lệ mới, cho nên các doanh nghiệp cũng phải đủ mạnh để tự tin và hoà nhập Việt Nam ngày càng hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới nên kinh tế nước ta có nhiều cơ hội phát triển và cũng không

ít những khó khăn thách thức Hội nhập với kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam

có cơ hội mở rộng thị trường, cơ hội học hỏi tiếp thu những kinh nghiệm quản lý, công nghệ hiện đại Đồng thời, hội nhập cũng đem lại nhiều khó khăn, thách thức, các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nước ngoài Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp Việt Nam phải lựa chọn con đường phát triển phù hợp, phải xây dựng nội lực vững mạnh từ đó mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài Vậy các doanh nghiệp nước ta phải làm gì để xây dựng nội lực vững mạnh, để nâng cao năng lực cạnh tranh?

Trước đây cả thế giới tập trung ưu tiên cho phát triển công nghệ, kỹ thuật, chú trọng vào nguồn vốn Nhưng xu thế hiện nay đề cao việc tập trung vào nhân lực, tạo điều kiện để gắn kết con người với công ty, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chính văn hóa công ty sẽ đảm nhận vai trò này Văn hóa doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp khẳng định hình ảnh của mình đối với khách hàng, với đối tác, và quan trọng hơn hết là đối với nhân viên của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp sẽ là lợi thế cạnh tranh của công ty mà khó có công ty nào có thể bắt chước hoàn toàn được.

Thực tế cho thấy, hầu hết các thì các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng DN ở nước ta còn chưa có sự nhận thức đúng đắn về VHDN, chưa thấy được tầm quan trọng và sức mạnh của VHDN Việt Nam đang trên đường hội nhập với nền kinh tế thế giới Trong dòng chảy sôi động của nền kinh tế thị trường, để tồn tại buộc các DN phải chọn cho mình con đường phát triển phù hợp Xác định VHDN là một nhân tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của

DN, vấn đề đặt ra cho các DN là phải xây dựng cho mình một nền VHDN lành mạnh, tạo được lợi thế cạnh tranh cho DN trên bước đường phát triển của mình

Xuất phát từ những lý do trên, em xin chọn đề tài: “Thực trạng văn hóa doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế” làm đề tài tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung:

Phân tích, đánh giá thực trạng VHDN tại một số công ty trên địa bàn tp Huế từ

đó đề xuất giải pháp hoàn thiện

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Làm rõ các khái niệm liên quan đến VHDN

- Phân tích, đánh giá thực trạng VHDN tại một số công ty trên địa bàn thành phố Huế:+ Xác định nhận thức của nhân viên về việc xây dựng VHDN

+ Xây dựng thang đo đánh giá của nhân viên về VHDN

+ Mô hình VHDN mà DN đang áp dụng và xu hướng vận động

- Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động xây dựng VHDN trên địa bàn thành phố Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng:

Văn hóa doanh nghiệp và một số vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian: từ 25/01/2013 đến 11/05/2013

+ Không gian: một số doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu:

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Xây dựng mô hình và thang đo chính thứcMục tiêu nghiên cứu

Thu thập dữ liệu cần thiết

Kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu

Kết luận và kiến nghị

4.2 Thiết kế nghiên cứu:

Nghiên cứu thực hiện với hai mục đích: thứ nhất: xác định các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp của các doanh nghiệp Cụ thể, nghiên cứu sẽ kiểm định các yếu tố dựa vào ý kiến của nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp Nghiên cứu sẽ sử dụng các

dữ liệu từ điều tra nhân viên của công ty để kiểm định các giả thiết Thứ hai: nhận dạng

mô hình văn hóa doanh nghiệp mà các doanh nghiệp đang áp dụng và lý do lựa chọn mô hình đó

4.3 Nguồn dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp:

Dựa vào các tài liệu đã công bố như các nghiên cứu khoa học, các đề tài liên quan, các bài viết trên tạp chí chuyên ngành, các nguồn thông tin phong phú trên Internet để làm nguồn tài liệu tham khảo trong đề tài này

- Dữ liệu sơ cấp

+ Phương pháp nghiên cứu định tính

Phỏng vấn chuyên gia: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia như : các giảng viên tại trường Đại Học Kinh Tế có hiểu biết sâu về vấn đề văn hóa công ty và nhân sự trong công ty cùng với sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn để hiểu biết về tiếp cận phù hợp với hướng nghiên cứu

Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi định tính: Điều tra nhân viên bằng bảng hỏi định tính để hoàn thiện các tiêu chí văn hóa công ty

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng

Tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng cách thiết kế bảng hỏi và thu thập thông tin bằng bảng hỏi cho những cán bộ công nhân viên các doanh nghiệp

- Phương pháp lập bảng hỏi

Tiến hành lập bảng hỏi dựa trên mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu để xác định các

dữ liệu cần tìm Theo đó các câu hỏi được phác thảo tương ứng với từng nội dung cần nghiên cứu Tiến hành xây dựng cấu trúc bảng câu hỏi bao gồm: Phần mở đầu (Giới thiệu mục đích nội dung, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều tra), phần chính (các câu hỏi được sắp xếp theo trình tự hợp lý, logic theo các mục tiêu nghiên cứu), phần kết thúc (thông tin chung về đối tượng được điều tra và lời cám ơn)

Thang đo: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 đến 5 tường ứng 1- rất không

z × ×

Trong đó:

p: tỷ lệ của mẫu nghiên cứu, nên q=1-p

z: Tương ứng với mức ý nghĩa α

5.05.096

4.5 Phương pháp thu thập thông tin:

Thu thập dữ liệu thông qua điều tra cán bộ công nhân viên bằng bảng hỏi đã được thiết kế sẵn

4.6 Phương pháp phân tích dữ liệu:

Sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để làm sạch và xử lý số liệu

4.6.1 Phân tích nhân tố:

Phân tích nhân tố EFA là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một

tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998)

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

- KMO ≥ 0,5

- Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0,05)

- Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

- Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998).

- Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax

- Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003)

- Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kỳ phải ≥ 0,3 (Jabnoun & Al-Timimi, 2003)

4.6.2 Kiểm định thang đo:

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronch’s Alpha

Hệ số này được sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo sử dụng được Trường hợp nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha >0,6 là có thể chấp nhận được

4.6.3 Thống kê mô tả:

- Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và các đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đưa ra

- Thống kê tần số, tần suất

4.6.4 Đánh giá của các cán bộ công nhân viên về các khía cạnh VHDN

- Tính giá trị trung bình về đánh giá của cán bộ công nhân viên trong từng nhóm

- Kiểm tra phân phối chuẩn (One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test)

Cặp giả thiết: Ho: Phân phối của các yếu tố là phân phối chuẩn

H1: Phân phối của các yếu tố không phải là phân phối chuẩnMức ý nghĩa kiểm định là 95%

Nếu Sig < 0.05: bác bỏ giả thuyết Ho

Nếu Sig > 0.05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết Ho

- Kiểm định sự bằng nhau của phương sai đối với giao tiếp trong tổ chức giữa

các đối tượng trong cùng một nhóm (kiểm định Levene)

Công cụ kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp giữa các đối tượng khác nhau (độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc, vị trí làm việc, công ty làm việc), sử dụng kiểm định One-way ANOVA Riêng biến giới tính và

số nơi đã công tác sử dụng kiểm định Independent-samples T-test Sử dụng kiểm định

Cặp giả thiết: Ho: không có sự khác biệt trong cách đánh giá giữa các nhóm

đối tượng H1: có sự khác biệt trong cách đánh giá giữa các nhóm đối tượng.Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

Nếu Sig < 0.05: bác bỏ giả thuyết Ho

Nếu Sig > 0.05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết Ho

- Dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong đánh

giá của các nhân viên đang làm việc tại công ty về độ tuổi, vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn

Cặp giả thiết: Ho: Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố văn hóa

doanh nghiệp của các nhóm đối tượng khác nhauH1: Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố văn hóa doanh nghiệp của các nhóm đối tượng khác nhau

Nếu Sig<0,05: Bác bỏ gt Ho

Nếu Sig>=0,05: Chưa đủ cơ sở bác bỏ gt Ho

Trong trường hợp biến không có phân bố chuẩn hoặc phương sai không đồng nhất thì sử dụng kiểm định Kruskal Wallis, Mann Whitney để thay thế

4.6.5 Đánh giá loại hình VHDN

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty, ta tính được giá trị trung bình từng mô tả Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá xem thuộc loại hình văn hóa doanh nghiệp nào

C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt)

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát)

M: Kiểu thị trường ( hướng ngoại và kiểm soát)

A: Kiểu sáng tạo ( hướng ngoại và sáng tạo)

5 Kết cấu luận văn:

Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế

Giới thiệu một số doanh nghiệp được nghiên cứu trên địa bàn tp Huế

Đánh giá của cán bộ công nhân viên về các yếu tố thuộc VHDN

Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA

Chương 3: Định hướng, giải pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp trên địa bàn tp Huế

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Tóm tắt lại toàn bài và đưa ra nhận xét chung

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

I Cơ sở lý luận

1 Khái niệm chung về văn hóa

Tại phương Tây, văn hoá- culture (trong tiếng Anh, Pháp) hay kultur (tiếng Đức)

… đều xuất phát từ chữ Latinh “cultus” có nghĩa là khai hoang, trồng trọt, trông nom cây lương thực, nói ngắn gọn là sự vun trồng Sau đó từ cultus được mở rông nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người

Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hoá bao hàm ý nghĩa: “văn” là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ của con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền Còn chữ “ hoá” trong văn hoá là việc đem cái văn( cái đẹp, cái tốt cái đúng) để cảm hoá, giáo dục và hiện thực hoá trong thực tiễn của đời sống Vậy văn hoá chính là nhân hoá hay nhân văn hoá Đường lối văn trị hay đức trị của Khổng Tử là từ quan điểm cơ bản này về văn hoá (văn hoá là văn trị giáo hoá, là giáo dục, cảm hoá bằng điển chương, lễ nhạc, không dùng hình phạt tàn bạo và sự cưỡng bức)

Như vậy, văn hoá trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có một nghĩa chung cơ bản là sự giáo hoá, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hoá:

“Văn hoá là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần được sáng tạo ra và tích luỹ lại trong quá trình phát triển của xã hội”.( Theo Từ Điển Bách Khoa Toàn Thư)

“ Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa” (HCM toàn tập, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội 1995)

Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá” (Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công- diễn đàn doanh nghiệp 20/10/2006 www.dddn.com.vn)

Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ

và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình” (Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công- diễn đàn doanh nghiệp 20/10/2006

GS Viện sĩ Trần Ngọc Thêm tiếp cận và đưa ra khái niệm về văn hóa có tính tổng quát hơn: “Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội”.(Trần Ngọc Thêm, Tìm về bẳn sắc văn hóa Việt Nam, NXB TP.Hồ Chí Minh, 1996)

Tóm lại, văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể, được đúc kết từ đời này qua đời khác, hình thành và phát triển lớn mạnh cùng với quá trình hình thành và phát triển của xã hội loài người Văn hóa có tác động mạnh mẽ tới đời sống tinh thần của mọi con người trong xã hội nói chung cũng như những con người trong một tổ chức nói riêng Nhờ có văn hóa, các thành viên trong một tổ chức gắn kết với nhau, sống tích cực và ngày càng hoàn thiện hơn

2 Văn hóa doanh nghiệp

2.1 Khái niệm về VHDN

Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ: “ Văn hoá

cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp

”.( Nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ – NXB Đồng Nai, 1996 )

Theo Kotter, J.P & Heskett, J.L (1992), VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài

Còn theo ông Akihiko Urata, chuyên viên kinh tế công ty TNHH dịch vụ phát triển Nhật Bản thì VHDN có thể được hiểu như nét đặc trưng của giá trị văn hóa, hành

vi ứng xử dựa trên một tiêu thức nào đó mà các thành viên cùng chia sẻ giữ gìn

Theo nguồn Tri thức và phát triển thì cho rằng tổng quát có thể có 2 định nghĩa

về VHDN :

o Xây dựng VHDN là sử dụng các nhân tố văn hóa (các đặc điểm, ý niệm bản chất, của văn hóa và các bộ phận hợp thành văn hóa ) vào việc hình thành và tổ chức vận hành một doanh nghiệp theo hướng phát triển bền vững

o VHDN là hệ thống các giá trị đặc trưng được xây dựng nên và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đã đề ra

VHDN hay VH tổ chức còn được hiểu là một hệ thống hữu cơ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các thành viên trong DN đó sáng tạo và tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong tổ chức Trong quá trình đó, nó đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn; do đó, được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một phương pháp chuẩn mực để nhận thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phải đối mặt Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến ba vấn đề quan trọng:

Thứ nhất: Các giá trị VHDN phải là một hệ thống có quan hệ chặt chẽ với nhau, được chấp nhận và phổ biến rộng rãi giữa các thành viên trong DN Sự tương tác giữa các giá trị VH sẽ tạo ra những đặc trưng nhất định của mỗi nền VH Như vậy, khi xây

dựng VHDN, DN phải hiểu rõ mục tiêu của mình là xây dựng một nền VH như thế nào

và xác định các giá trị phù hợp với mục tiêu đó

Thứ hai: Hệ thống các giá trị VH phải là kết quả của quá trình lựa chọn hoặc sáng tạo của chính thành viên bên trong DN, trong đó người sáng tạo và lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong quá trình đó Sự lựa chọn như vậy sẽ tạo ra bản sắc VH khác biệt giữa các tổ chức Các giá trị này phải được kiểm nghiệm qua thực tế và đã chứng tỏ được sự ảnh hưởng tích cực đối với hiệu quả hoạt động của DN

Thứ ba: Các giá trị VHDN phải có một sức mạnh đủ để tác động đến nhận thức,

tư duy và cảm nhận của các thành viên trong DN đối với các vấn đề và quan hệ của DN Nói cách khác, các giá trị VHDN chỉ được tồn tại khi các thành viên trong tổ chức đó sử dụng như những chuẩn mực trong nhận thức, tư duy, cảm nhận và hành động, xác định những ưu tiên, tốt, xấu Những giá trị có khả năng ảnh hưởng như vậy là kết quả của một quá trình tác động lâu dài và liên tục của ban lãnh đạo DN

Trong các DN, phần nhiều các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện thông qua các quy tắc, các quy định có tính chất bắt buộc nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì chúng lại trở thành những giá trị, những chuẩn mực và nguyên tắc bất thành văn chi phối hành vi của mọi thành viên trong tổ chức Khi đó, VHDN sẽ đóng vai trò như một

“hệ điều hành” của DN, tức là nó có tác động điều chỉnh từ các hoạt động thường nhật,

sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc chọn lựa chiến lược hoạt động,

cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng hay sự ổn định của một DN Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả hoạt động, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mỗi DN

2.2 Các giai đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp

2.2.1 Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị VH khác biệt so với

chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền VH trong những DN trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại; (2) Chính nền VH đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) Rất nhiều giá trị của nền VH đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của DN.

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi

có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường Khi đó, sẽ diễn

ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

2.2.2 Giai đoạn giữa

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tính và quyền lực của bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng những nền VH của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thật sự chưa cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong

2.2.3 Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lỗi là phản ảnh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN và những cơ hội và hạn chế của thị trường hoạt động

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ khó thay đổi vì những giá trị này phản ảnh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể

2.3 Các đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

2.3.1 Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan

VH tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta Có con người, có gia đình, có xã hội

là có văn hóa VH rất quan trong, nó tồn tại độc lập với chúng ta VH không có nghĩa là cái đẹp Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trường tồn Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển Có thể có VH đồi trụy đi xuống, VH phát triển đi lên, VH mạnh hay VH yếu, chứ không thể không có VH

2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp mang tính lịch sử

VHDN có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế hệ người làm việc trong DN

Truyền thống đó là những yếu tố của di tồn văn hóa, thể hiện trong chuẩn mực hành vi, tư tưởng, phong tục tập quán, thói quen, lối sống và cách ứng xử của mọi thành viên của một DN, được hình thành trong cả quá trình lịch sử và đã trở nên ổn định, di truyền từ thế hệ làm việc này sang thế hệ làm việc khác và được lưu giữ lâu dài Mỗi

DN dù ở mức độ lớn hay nhỏ, dù đã phát triển hay đang phát triển thì cũng đều có nhũng truyền thống đặc trưng của riêng mình

2.3.3 Văn hóa doanh nghiệp có tính giá trị riêng biệt mang tính bền vững

Tính giá trị: là sự khác biệt của một DN có văn hóa với một DN phi văn hóa

Giá trị văn hóa của DN có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị quốc tế DN càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

VHDN có cấu trúc mạnh mẽ

Một DN xuất sắc bền vững lâu dài không phải vì có những ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay những nhà lãnh đạo tài giỏi, biết mọi việc, mà là một tổ chức có thiết kế tốt, thích ứng với sự thay đổi không phụ thuộc vào cá nhân lãnh đạo nào Những người lãnh đạo trong tổ chức phải biết tập trung sức lực cho việc thiết kế tổ chức phù hợp, thích ứng Đồng thời DN cũng phải hiểu rằng nếu chỉ xác định tầm nhìn, sứ mệnh, lựa chọn mục tiêu, chiến lược thôi thì chưa đủ, DN cần phải mang tầm nhìn vào cuộc sống, chuyển biến những mong ước tốt đẹp thành hiện thực cụ thể, chỉnh tề cơ cấu - đội ngũ thẳng hàng hướng đích vào các mục tiêu chiến lược

VHDN đòi hỏi DN phải hài hòa trong tư duy, hành động nhất quán để tạo ra một

tổ chức xuất sắc, bền vững Sự hài hòa đó chính là tính thẩm mỹ cao nhất trong cấu trúc của tòa nhà VHDN DN bảo thủ xung quanh tư tưởng cốt lõi, nhưng luôn thử nghiệm và

dò tìm cơ hội, cải tiến liên tục rạo ra sự tiến bộ

VHDN tạo nên chuẩn mực hành động:

Trong VHDN, việc thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi là một cơ chế mạnh để thúc đẩy sự tiến bộ Các DN khi xây dựng VH phải luôn đặt ra cho mình những nhiệm

vụ to lớn, quá sức mình, có vẻ như liều lình, mạo hiểm, nhưng phải nhất quán với giá trị cốt lõi của DN Từ mục tiêu bất khả thi của DN, các quản lý, lãnh đạo đơn vị thành viên xây dựng các mục tiêu bất khả thi cho đơn vị mình tạo một sự sống động thẳng hàng trên toàn tổ chức Chính các nhiệm vụ bất khả thi đó được đặt ra nối tiếp, khi đạt được lại có một mục tiêu mới, nhiệm vụ mới sẽ tạo đà thúc đẩy sự tiến bộ mạnh mẽ và liên tục giúp một DN trở thành một DN lớn và xuất sắc trong tương lai

Để thực hiện các nhiệm vụ bất khả thi, DN phải tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp, nhất quán và chia sẻ các giá trị cốt lõi của DN Những con người không thích hợp cần phải loại bỏ ra khỏi DN Bên cạnh đó, DN phải một mặt kiểm soát chặt chẽ tư tưởng nhân viên, mặt khác ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi người, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm và làm cho mọi thứ có thể cho sự tiến bộ của DN Trong các DN xuất sắc, nhiều hành động xuất sắc, tạo ra cú đẩy phát triển phát triển vượt bậc không phải từ những kế hoạch chiến lược định trước, mà

từ các thử nghiệm ngẫu nhiên Các DN xuất sắc tạo ra một VH mạnh với các nguyên tắc hành động thích hợp để đẩy mạnh quá trình tiến hóa: Cho phép thử nghiệm - nhanh chóng tiến hành; Chấp nhận có thể sai lầm nhỏ, bỏ qua nếu không vi phạm đến tư tưởng cốt lõi “Sai lầm là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta” (W Johnson - Người sáng lập của Johnson & Johnson)

2.3.4 VHDN mang tính hệ thống, thống nhất

VHDN là một thể thống nhất ở chỗ:

VHDN trước hết phải là một tổng thể kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các thành tố: Các mục tiêu, chiến lược, chiến thuật, chính sách; Các quá trình nội bộ,

hoạt động kinh doanh hàng ngày, công tác quản lý; Các hệ thống lương, kế toán, thiết kế công việc, bố trí văn phòng; Các giá trị, con người, sinh hoạt, giao tiếp,…

Biểu hiện tổng quan VHDN là một khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong

và bên ngoài có tác động qua lại với nhau

Trong cứng: là duy trì kỷ luật, thống nhất quan điểm, tư tưởng, hành động, chuẩn hóa mọi hành động quản lý, sản xuất kinh doanh…từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức

và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng

Ngoài mềm: là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác, là hệ thống dịch

vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, phải hết sức uyển chuyển, linh hoạt trong ứng xử

2.4 Vai trò của VHDN:

2.4.1 Tác đông tích cực

VHDN tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của DN được hình thành từ các yếu tố: nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp hoạt động đóng vai trò lơi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy nó có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra những lợi thế cạnh tranh

Tính hiệu quả của nguồn nhân lực phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa của DN VHDN ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN Môi trường VHDN còn có ý nghĩa tác động đến tinh thần, thái độ, động cơ của các thành viên, việc

sử dụng lao động và các yếu tố khác

VHDN là một nguồn lực của DN

VHDN giúp xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả, đưa hoạt động của DN vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của DN, làm cho DN trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Nó giúp tạo nên một nề nếp văn hóa lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức,

VHDN thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó lao động

Nhân tài có khuynh hướng gắn bó hơn với những DN có văn hóa phù hợp với những giá trị cá nhân và có thể giúp họ đạt được thành công trong sự nghiệp Khi chọn công ty để nộp hồ sơ, các ứng viên thường quan tâm đế mức độ phù hợp của những chính sách và giá trị trong công ty với những giá trị và sở thích của họ Do đó, những DN nào có một nền văn hóa đặc trưng, lành mạnh, tiến bộ, đặt con người lên hàng đầu trong sự nghiệp phát triển KD thì DN đó chắc chắn sẽ thu hút được nhiều sự chú ý và tạo được hình ảnh tốt đẹp trong lòng các ứng viên, kích thích và thu út họ gia nhập tổ chức của mình, đồng thời tạo cho các thành viên một sự tự hào và lòng trung thành với tổ chức

VHDN tạo nên bản sắc của DN

VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN này với DN khác, tạo nên bản sắc ( phong thái, nề nếp, thông lệ) của DN VHDN di truyền, bảo tốn bản sắc của

DN qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của DN, VHDN được ví như “ bộ gen” của DN

Những DN thành công là những DN chú trọng việc xây dựng, tạo ra môi trường, văn hóa riêng biệt khác với các DN khác Bản sắc văn hóa không chỉ là tấm thẻ căn cước để nhận diện DN mà còn là phương thức sinh hoạt và hoạt động chung của DN, giúp định hình phong cách kinh doanh của DN đó

VHDN ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

VHDN có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược của DN thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động VHDN cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả của việc thực hiện chiến lược của DN Bởi vì, một văn hóa mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức, sẽ là cơ

sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của DN

VHDN tạo nên sự ổn định của tổ chức

Có thể nói rằng, VHDN giống như một chất keo gắn kết các thành viên trong tổ chức, có vai trò rất quan trọng trong quản lý tổ chức bằng cách đưa ra các chuẩn mực để định hướng suy nghĩ và hành vi của nhân viên VHDN khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và cách ứng xử của các thành viên thành một khối

thống nhất, góp phần thực hiện thành công định hướng và chiến lược phát triển của tổ chức.

2.4.2 Tác động tiêu cực

Thực tế chứng minh rằng: các DN có thành tích kém thuộc một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được tháo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hóa được( mục tiêu tài chính) mà không có mục tiêu mang tính chất định tính ở một khía cạnh nào đó, các DN hoạt động kém đều

có VHDN “tiêu cực”

Một DN có nền văn hóa tiêu cực có thể là DN mà cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền, và hệ thống tổ chức quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối giới lãnh đạo Đó cũng có thể là một DN không có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa các nhân viên ngoài quan hệ công việc, DN đó chỉ là tập hợp hàng nghìn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạm dừng chân ở công ty, người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ

để sản xuất một cái gì đó, nhưng niềm tin của nhân viên vào tổ chức thì hoàn toàn không có

Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị niềm tin của DN mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của DN đó Công việc xác định phần lớn cuộc đời của nhân viên, nó quyết định thời giờ đi lại của chúng ta, nơi chúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng của chúng ta Nó cũng quyết định cách chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đời sống vật chất của chúng ta và những vấn đề chúng ta gặp phải lúc đó Do đó, nếu môi trường văn hóa ở DN không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của DN

2.5 Các cấp độ của VHDN

Theo mô hình của Edgar H.Schein, ông chia cấu trúc của VHDN ra làm 3 tầng khác nhau, gồm: các thực thể hữu hình, các giá trị được tuyên bố, và quan điểm, giả định nền tảng như mô hình dưới đây:

Những chiến lược, mục tiêu, triết lý

(giải trình sự tán đồng)

Sự vô thức, niềm tin các cấp, nhận thức, suy nghĩ và cảm giác…

( Nguồn cuối cùng của giá trị

và hành động)

2.5.1 Cấp độ thứ nhất: Những giá trị hữu hình của doanh nghiệp

Những cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp được hiểu bao gồm tất cả những sự vật mà mọi người xung quanh có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với doanh nghiệp như: kiến trúc, trụ sở, cách bài trí tại văn phòng làm việc của doanh nghiệp; hình thức sản phẩm dịch vụ…

Những giá trị VH hữu hình là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một DN Bao gồm các hình thức cơ bản sau:

Thứ nhất: Kiến trúc đặc trưng và diện mạo DN.

Được coi là bộ mặt của DN, kiến trúc và diện mạo luôn được các DN quan tâm, xây dựng Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác… về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ DN nào Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của DN Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo… Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho DN Thực tế cho thấy, cấu trúc

và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động

Thứ hai: Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt VH.

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng Lễ nghi theo từ điển tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục được áp dụng khi tiến hành một buổi lễ Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó;

nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt Lễ nghi tạo nên đặc trưng về VH, với mỗi nền VH khác nhau thì các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong DN ghi nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cường sự tự hào của mọi người về

DN Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất

Các sinh hoạt VH như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt, … là hoạt động không thể thiếu trong đời sống VH Các hoạt động này

được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên.

Thứ ba: Ngôn ngữ, khẩu hiệu.

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định Những người sống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ Các thành viên trong

DN để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng của DN Những từ như “dịch vụ hoàn hảo”, “khách hàng là thượng đế” … được hiểu rất khác nhau tùy theo VH của từng DN

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty

Thứ tư: Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục.

Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng Một biểu tượng khác là logo Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các DN rất quan tâm chú trọng Logo được in trên các biểu tượng khác của DN như bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các tài liệu được lưu hành,…

Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị VH tạo ra nét đặc trưng cho DN

và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thanh vien Đây cũng là những biểu tượng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty của mình Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình … là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những giá trị VH của tổ chức

2.5.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố công khai

Những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố công khai được hiểu là những giá trị văn hoá được thể hiện thông qua các quy định nội bộ, các nguyên tắc trong làm việc và cao hơn là các triết lý, sư mệnh, tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu kinh doanh riêng của doanh nghiệp, được chủ doanh nghiệp đúc kết chia sẻ với toàn thể cán bộ,

nhân viên trong doanh nghiệp, được cán bộ công nhân viên chấp nhận thực hiện và thường được công bố công khai ra công chúng.

Tầm nhìn là luôn luôn gần đến vai trò của các nhà lãnh đạo Câu hỏi đặt ra là liệu nhà lãnh đạo tạo ra tầm nhìn hoặc tầm nhìn tạo ra lãnh đạo? Theo John C Maxwell (2004), tầm nhìn tạo ra các nhà lãnh đạo, ông nói rằng nhiều nhà quản lý bị mất khả năng hàng đầu bởi vì họ bị mất khả năng phân tích và khả năng dự đoán tương lai cho công ty Do đó, các nhà lãnh đạo thiết lập tầm nhìn là một trong những người hiểu biết

rõ ràng hơn và có một cái nhìn xa hơn tất cả mọi người và có khả năng dự đoán tương lai khi những người khác có thể không Tuy nhiên, nó là không đủ nếu chỉ có các nhà lãnh đạo là những người có tầm nhìn Ông ta cần chỉ ra cho tất cả các nhân viên trong công ty để họ có thể hiểu và làm việc với cùng một tầm nhìn Điều này có nghĩa là tầm nhìn của một công ty phải được hiểu, được chia sẻ, và nỗ lực của các thành viên

Thứ hai: Sứ mệnh

Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu lên vai trò, trách nhiệm mà tự thân DN đặt ra Sứ mệnh và các giá trị cơ bản cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà DN đã xác định

Trong cuốn sách với tiêu đề "Bản đồ Chiến lược" của hai nổi tiếng của tác giả Robert S Kaplan và David P Norton đã ban hành trong năm 2004 của Đại học Harvard, các tác giả đề cập rằng một trong những yếu tố quan trọng trong việc xây dựng môi trường VHDN là sứ mệnh bởi vì nó chi phối toàn bộ động cơ Nó đòi hỏi tất cả các cá nhân ở các cấp độ và vị trí khác nhau tuân thủ và định hướng năng lượng từ các nguồn khác nhau Một trong những câu chuyện cụ thể của việc áp dụng VHDN căn cứ vào sứ

Southwest Airlines, một trong 50 phụ nữ quyền lực hàng đầu thế giới do tạp chí Fortune bình chọn Tất cả các đối thủ cạnh tranh của họ muốn để loại bỏ sự tồn tại của công ty Tuy nhiên, họ càng cố gắng để làm cho nó nhiều hơn họ làm thành viên của tăng đoàn kết Đội ngũ quản lý bao gồm cả Collen xác định làm thế nào để làm việc với nhau và

có hiệu quả tốt nhất và tập trung để làm những điều đúng đắn cho bản thân, cho các doanh nghiệp và cho khách hàng của họ bởi vì nhiệm vụ của họ là cung cấp những dịch

vụ tốt nhất cho sự nhiệt tình và thân thiện, cá nhân ghi lại ý kiến đóng góp và tinh thần của toàn bộ công ty Sau đó, Colleen nhận ra VHDN không xuất hiện một cách tự nhiên, nhưng nó cần thời gian, nỗ lực, kế hoạch, thậm chí mối quan hệ chiến lược phát triển trong một tổ chức phát triển

Thứ ba: Mục tiêu chiến lược.

Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động cả khách quan và chủ quan Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay thách thức cho DN Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác định “lộ trình” và chương trình hành động, tận dụng được các cơ hội, vượt qua các thách thức để

đi tới tương lai, hoàn thành sứ mệnh của DN Mối quan hệ giữa chiến lược và VHDN có thể được giải thích như sau: Khi xây dựng chiến lược cần thu thập thông tin về môi trường, các thông tin thu thập được lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong DN nên chúng chịu ảnh hưởng của VHDN VH cũng là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động

Thứ tư: Giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi đại diện cho niềm tin của nhóm và các quy tắc kiểm soát việc quản

lý của công ty Họ cũng đại diện cho triết lý thể chế và hỗ trợ các nền văn hóa của một

tổ chức Mục tiêu chính của các giá trị cốt lõi là phải có một khuôn khổ tham khảo gợi

mở và kiểm soát cuộc sống của một công ty Giá trị cốt lõi là những giá trị tạo thành nền tảng của một công ty mà chúng tôi thực hiện công việc và thực hiện chính mình Có một

vũ trụ toàn bộ các giá trị, nhưng một số người trong số họ là chính và quan trọng với mọi người rằng trong suốt những thay đổi trong xã hội, chính phủ, chính trị, và công nghệ, họ vẫn là những giá trị cốt lõi của mọi người sẽ tuân theo Giá trị cốt lõi không

phải là mô tả các công việc chúng ta làm hoặc những chiến lược mà chúng tôi sử dụng

để hoàn thành nhiệm vụ Các giá trị cốt lõi là những yếu tố cơ bản như thế nào nhân viên về công việc của chúng tôi Họ là những kinh nghiệm người sử dụng hàng ngày trong tất cả những gì họ làm Trong khi một câu hỏi được đưa ra cho nhiệm vụ là

"chúng ta là ai?" Câu hỏi được đưa ra cho các giá trị cốt lõi là quan trọng nhất với chúng tôi là những gì?

2.5.3 Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung, ngầm định trong doanh nghiệp

Cấp độ thứ ba được hiểu bao gồm các yếu tố như niềm tin, nhận thức, suy nghĩ

và tình cảm có tính vô thức, ngầm định song mặc nhiên được công nhận và thực hiện trong DN

Thứ nhất: Quan hệ giữa con người với môi trường.

Có ba định hướng trong mối quan hệ này, đó là làm chủ, hài hòa, và phục tùng (Kluckholm và Strodtbeck 1961, trang 108) Về làm chủ: con người là chi phối đối với thiên nhiên Đó là thách thức con người tuyệt vời để chinh phục và kiểm soát thiên nhiên Nó là tốt hơn cho chúng ta thực hiện toàn quyền kiểm soát các lực lượng trong tự nhiên và siêu nhiên Tất cả mọi thứ từ điều hòa không khí "cách mạng xanh" đã dẫn đến

từ việc đáp ứng thách thức này Hài hòa: con người là một phần của môi trường tự nhiên Chúng ta không thể tồn tại mà không có môi trường tự nhiên Chúng ta có thể và cần phải thực hiện kiểm soát một phần nhưng không tổng số bằng cách sống trong một

sự cân bằng với các lực lượng tự nhiên Phục tùng: con người là không thể thay đổi thiên nhiên Cuộc sống là chủ yếu được xác định bởi các lực lượng bên ngoài, chẳng hạn như số phận và di truyền Điều gì xảy ra có nghĩa là xảy ra Chúng ta không thể và không nên thực hiện kiểm soát các lực lượng tự nhiên

Thứ hai: Quan hệ giữa con người và con người

Có ba cấp độ các phương thức của mối quan hệ của con người: phân cấp, công bằng và cá nhân

Phân cấp nhấn mạnh trên nguyên tắc phân cấp và trì hoãn thẩm quyền cao hơn hoặc các cơ quan có thẩm quyền trong nhóm Có một trật tự tự nhiên mối quan hệ, trong

đó một số người được sinh ra để lãnh đạo trong khi những người khác đang theo

Công bằng nhấn mạnh trên sự đồng thuận trong nhóm Cách tốt nhất để làm việc

là được tổ chức trong một nhóm, nơi chia sẻ tất cả mọi người trong quá trình ra quyết định

Cá nhân nhấn mạnh vào các cá nhân trong nhóm những người đưa ra quyết định độc lập từ những người khác Nó được coi là mọi người dân đều có quyền ngang nhau

Vì vậy, họ có xu hướng làm việc riêng Nguồn gốc của phương thức của các mối quan

hệ của một người là cách một công ty được tổ chức và câu trả lời cho câu hỏi một công

ty có cấu trúc tập trung hay phân cấp? Tập trung xảy ra quyền hạn ra quyết định được kéo trở lại từ mức thấp hơn, và tập trung tại trụ sở chính hoặc trung tâm Ngược lại, phân cấp quản lý liên quan đến việc phân cấp quyền lực và thẩm quyền quyết định từ trung tâm đến các chi nhánh địa phương

Thứ ba: Sự tập trung thời gian của cuộc sống con người

Theo Kluckholm và Strodtbeck (1961), tập trung thời gian của đời sống con người cũng được gọi là Định hướng Thời gian: quá khứ-hiện tại-tương lai định hướng tập trung vào quá khứ (thời gian trước khi bây giờ), và bảo tồn và duy trì các giáo lý truyền thống và niềm tin Người ta tin rằng mọi người nên tìm hiểu từ lịch sử, rút ra những giá trị sống của mình từ lịch sử, và phấn đấu để tiếp tục truyền thống trong quá khứ vào tương lai Định hướng hiện nay tập trung vào hiện tại, và trên chứa những thay đổi trong tín ngưỡng và truyền thống Giây phút hiện tại là tất cả mọi thứ và đừng lo lắng về ngày mai Tương lai định hướng tập trung vào tương lai, lập kế hoạch, và tìm kiếm cách thức mới để thay thế cái cũ Lập kế hoạch và thiết lập mục tiêu làm cho nó có thể cho người dân để thực hiện phép lạ, thay đổi và phát triển Người ta tin rằng sự hy sinh nhỏ ngày hôm nay sẽ mang lại một tương lai tốt đẹp hơn

Thứ tư: Ngầm định về bản chất con người.

Trong việc đề xuất định hướng đến bản chất của câu hỏi bản chất con người, Kluckholm và Strodtbeck (1961) đề nghị hai chiều liên quan - tốt, xấu hoặc hỗn hợp Bad (Evil) có nghĩa là hầu hết mọi người không thể tin tưởng Người được cho là cơ bản xấu và cần phải được kiểm soát Nhiều quan điểm cho rằng mọi người là một hỗn hợp của các phương tiện tốt và xấu và cuối cùng, Good cho rằng hầu hết mọi người về cơ bản khá tốt Điều này giải thích lý do tại sao một số công ty có quy định nghiêm ngặt

Nó dựa trên sự tin tưởng quản lý nhân viên của họ Họ tin rằng nếu nhân viên của họ được điều chỉnh bởi các quy tắc, họ sẽ hành xử một cách đúng Hơn nữa, một số công ty xem xét cuộc sống riêng tư của nhân viên của họ là quan trọng bởi vì họ nghĩ rằng cuộc sống riêng tư phản ánh hoàn toàn đặc điểm tự nhiên của một người.

- Thứ năm: Bản chất hành vi con người.

Có ba phương thức hoạt động của con người (Kluckholm-Strodthbeck, 1961, trang 401) Là cho thấy động cơ của chúng ta là các hoạt động nội bộ và nhấn mạnh giá trị của chúng tôi, nhưng không thực sự bắt buộc với những người khác trong nhóm Có nghĩa là động lực để phát triển và phát triển khả năng của chúng ta có giá trị của chúng tôi, nhưng không phải là cần thiết cho những người khác Mục đích chính để tồn tại trên trái đất này là phát triển nội tâm của chính mình Động cơ của chúng ta là bên ngoài chúng ta, hoạt động nhấn mạnh cả hai đều có giá trị của chính mình và những người khác trong nhóm của chúng tôi Nếu mọi người làm việc chăm chỉ và cố gắng hết sức,

nỗ lực của họ sẽ được khen thưởng

Phương thức hoạt động của con người phụ thuộc vào đặc điểm và nhu cầu của mỗi người Do đó, phương pháp động cơ thúc đẩy nhân viên trở nên khác nhau từ cho tiền thưởng, tăng lương để tổ chức các hoạt động và phát huy vị trí cao hơn, vv

Biết cách làm thế nào để khuyến khích nhân viên biết làm thế nào để tăng năng suất công việc

2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hoá doanh nghiệp

2.6.1 Văn hoá dân tộc

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu, bản thân VHDN là một tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận được

2.6.2 Nhà lãnh đạo- Người tạo ra nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp

Người lãnh đạo doanh nghiệp, được ví như đầu tàu của một tổ chức, có tầm ảnh hưởng rất lớn, tạo khí thế và thúc đẩy cho VHDN Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của DN Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phân chiếu lên VHDN.

Người lãnh đạo DN luôn là người thu hút, tập trung những con người xung quanh mình thành một sức mạnh để hoàn thành các mục tiêu mà DN mình theo đuổi Do vậy, những DN có một quá trình phát triển thành công thì các thế hệ lãnh đạo là niềm kiêu hãnh, tự hào của các nhân viên và nó trở thành một nét VH cho thế hệ tiếp theo học tập, phát huy Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo là yếu tố cấu thành nên VHDN, nó là một yếu tố hết sức quan trọng có tác dụng thúc đẩy hành vi của các thành viên và ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí làm việc của tổ chức cũng như quan hệ tương hỗ giữa các thành viên Tính chất hữu cơ, ổn định hay tính chất “mở” của DN đều chịu rất nhiều ảnh hưởng từ phong cách lãnh đạo và quản lý được áp dụng hàng ngày trong việc kinh doanh của DN Những phong cách lãnh đạo khác nhau tạo thành kiểu văn hoá riêng và phù hợp với từng doanh nghiệp trong những ngành khác nhau

Tuy nhiên, trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau Chúng ta xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh đạo sau đối với sự hình thành VHDN: Sáng lập viên và nhà lãnh đạo kề cận

Sáng lập viên - người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của DN

Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nên nét đặc thù của VHDN Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp… Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý của bản thân nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi VHDN

Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướng đến sự phát triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN; (2) nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ,

bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vì bản thân VHDN là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau

2.6.3 Những giá trị văn hoá học hỏi được

Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong DN tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng đến hoạt động của DN, có thể tích cực cũng có thể tiêu cực Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là:

Những kinh nghiệm tập thể của DN: đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung, sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị

và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hàng hoặc cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi…

Những giá trị được học hỏi từ các DN khác: đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chương trình giao lưu giữa các

DN trong một ngành, của những khoá đào tạo mà DN này mở cho nhân viên của DN khác tham gia… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của DN tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng… Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn DN

Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác: đây là trường hợp phổ biến đối với công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khoá đào tạo từ nước ngoài

Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức Ví dụ: trước đây DN chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h, sau đó

DN nhận một nhân viên mới (anh ta có thói quen này) Do thực hiện công việc tốt, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng Các nhân viên khác cũng noi theo, dẫn đến hình thành nên nét văn hoá mới trong DN

Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: xu hướng sử dụng điện thoại di động, xu hướng thắt caravat khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…

Nhìn chung khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏi được trong DN, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhận viên tạo ra Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hoá hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của DN

2.6.4 Môi trường kinh doanh

Tác động của MTKD như cơ chế, chính sách của Nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hoá KD nói chung và VHDN nói riêng

Tác động tiêu cực lớn nhất của cơ chế thị trường đến VHDN chính là sự chao đảo của hệ thống giá trị trong mỗi con người nói riêng và xã hội nói chung Trong một thời gian dài, cả xã hội Việt Nam không có tâm lý coi trong những người giàu và đặc biệt là giới KD Người Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cá nhân có được do KD là sự tích tụ từ nhiều đời mà có, nhưng khi sang nền kinh tế thị trường, những ai có đầu óc, quyết đoán và dám chấp nhận rủi ro đều giàu lên một cách nhanh chóng, và đa số họ lại

là những người trẻ tuổi nên đã làm đảo lộn hoàn toàn những giá trị, những quan niệm truyền thống Hơn nữa, MTKD của Việt Nam lại không ổn định, chưa ủng hộ những doanh nhan làm ăn chân chính

Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường xuyên thay đổi nên khó

có thể giữ được chữ tín, hay viện dẫn những lý do khách quan để khước từ việc thực hiện cam kết Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành lý do để các cá nhân hoặc doanh nghiệp chống chế với những sai sót

Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực như tâm lý sung ngoại quá đáng, nước ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng chưa

có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lý phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống

Nhận thức xã hội về VHDN cũng là vấn đề cần nêu ra Quan niệm xã hội nhìn nhận

về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những người ích kỷ, chỉ vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng giả… Bản thân một số doanh nhân còn mặc cả với trạng thái tâm lý coi thường nghề KD trong lịch sử dân tộc Với trạng thái đó họ chưa thực sự tự tin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chưa động viên người khác cùng hợp sức đầu tư phát triển quy mô và dài hạn

3 Công cụ đo lường văn hoá doanh nghiệp CHMA

3.1 Sơ lược về phần mềm CHMA

Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá dựa vào 6 yếu tố then chốt sau:

1 Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp

2 Người lãnh đạo doanh nghiệp

3 Nhân viên trong doanh nghiệp

4 Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp

5 Chiến lược tập trung của doanh nghiệp

6 Tiêu chí thành công của doanh nghiệp

Như vậy VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C,H,M,A

Với phần mềm CHMA, VHDN được tính toán và cho ra một đồ thị về văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà doanh nghiệp muốn thay đổi

Văn hóa một doanh nghiệp luôn là phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ

lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100% Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại

C: Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó Nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát.

M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận Nơi doanh nghiệp hướng ngoại

và kiểm soát

A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt

Như vậy:

- Các công ty về tuyển dụng, đào tạo… có khuynh hướng về C

- Các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang… có khuynh hướng về A

- Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng,

… có khuynh hướng về H

- Các công ty phân phối, bán lẻ,… có khuynh hướng về M

Ngoài ra VHDN sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của công ty Mỗi khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo

Đây là những biểu đồ cho các Công ty có khuynh hướng C,A,H,M

Hình 1: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng VHDN

3.2 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp

Khi nhìn nhận một DN, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ

Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Theo Kira S.Cameron, có bốn kiểu mô hình VHDN như sau:

Bảng 1: Các kiểu mô hình VHDN

(Clan)

Linh hoạt (Adhocracy)

(Hierarchy)

Thị trường (Market)

Định hướng Hợp tác Sáng tạo Kiểm soát Cạnh tranhPhong cách

lãnh đạo

- Người điều khiển

- Cố vấn

- Xây dựng nhóm

- Sáng tạo

- Doanh nhân

- Nhìn xa trông rộng

- Người điều phối

- Giám sát

- Đơn vị tổ chức

- Trình điều khiển cứng

- Đối thủ cạnh tranh

- Nhà sản xuấtGiá trị điều

- Chuyển đổi

- Nhanh nhẹn

- Hiệu qủa

- Tính thống nhất

- Kịp thời

-Thị phần-Thành tích-Khả năng sinh lời

Lý thuyết về sự

hiệu quả

Sự phát triển con người và hiệu quả sự tham gia sản xuẩt

Sự sáng tạo, tầm nhìn, nguồn lực mới hiệu quả sản xuất

Kiểm soát và hiệu quả các quá trình có khả năng hiệu quả sản xuất

Tích cực cạnh tranh và tập trung khách hàng hiệu quả sản xuất

3.2.1 Văn hóa Gia Đình ( Clan)

Môi trường làm việc này là một trong những môi trường thân thiện Con người

có rất nhiều điểm chung, và nó tương tự như một gia đình lớn Các nhà lãnh đạo hoặc giám đốc điều hành được xem là cố vấn hoặc thậm chí có thể xem như là cha Các tiêu chí hiệu quả đánh giá cao nhất bao gồm sự gắn kết, nồng độ cao của tinh thần nhân viên

và sự hài lòng, phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhóm Lý thuyết hoạt động của loại văn hóa này là sự tham gia và phát triển của nhân viên Nhân viên cam kết, hài lòng, sản xuất hiệu quả

Tuy vậy, VH Gia đình có một số nhược điểm như sau:

+ Thiếu đa dạng

+ Thiếu đa dạng

Một doanh nghiệp với một nền văn hóa Gia đình có xu hướng là một tổ chức đồng nhất Trong khi các nhân viên với niềm tin phổ biến, mục tiêu hoặc các đặc điểm nhân khẩu học thậm chí có thể làm cho nỗ lực thống nhất dễ dàng hơn, nó cũng khiến tổ chức mất đi sự đa dạng Khi gặp một vấn đề KD cần giải quyết, nếu tất cả cùng nhìn theo một cách thì hướng giải quyết sẽ ít hơn là mỗi người có một cách nhìn khác nhau thì sẽ có nhiều cách giải quyết khác nhau hơn

+ Thiếu bất đồng chính kiến

Khi làm việc nhóm, các nhân viên có thể là do dự để nói lên ý kiến bất đồng của mình hoặc để đấu tranh cho một ý tưởng không phổ biến ngay cả khi họ tin rằng đó là phương án tốt nhất Nếu nhóm có một điểm mù - như một thành kiến hoặc một giả định sai chia sẻ - nó cũng có thể được thực hiện với kết quả không hài lòng, bởi vì không ai muốn thách thức sự khôn ngoan của nhóm

+ Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo đảm nhận vai trò cố vấn đối với nhân viên - một số thậm chí còn so sánh nó với vai trò của cha mẹ trong một gia đình Các ranh giới quyền hạn không được xác định rõ ràng bên trong một doanh nghiệp văn hóa gia đình, kể từ khi quyết định thường được thực hiện độc lập của nhân viên hoặc theo thỏa thuận chung Thiếu của một chuỗi được xác định rõ ràng của lệnh này có thể là một bất lợi trong tình huống mà một quyết định rất quan trọng phải được thực hiện một cách nhanh chóng, và không có thời gian nghị án nhóm Nó cũng có thể có vấn đề nếu chia nhỏ công việc giữa các nhân viên về một vấn đề quan trọng Nếu không có nhân vật có quyền lực lớn, những ý tưởng tốt cũng có thể bị bỏ rơi đơn giản chỉ vì họ không thể có được một đa số phiếu

3.2.2 Văn hoá Linh hoạt (Adhocray)

Đây là một môi trường làm việc năng động và sáng tạo Nhân viên chấp nhận rủi

ro Các nhà lãnh đạo được xem là có xu hướng KD, có tầm nhìn xa trông rộng, sáng tạo, rủi ro theo định hướng, và tập trung vào tương lai Tổ chức này thúc đẩy sáng kiến cá nhân và tự do Lý thuyết hoạt động cơ bản là sự đổi mới và những ý tưởng mới, tạo thị trường mới, khách hàng mới và các cơ hội mới

Nhược điểm: