Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô trường hải

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ HỒNG MINH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2020 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ HỒNG MINH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THANH LIÊM Đà Nẵng – Năm 2020 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải” kết q trình tự nghiên cứu riêng tơi Ngoại trừ nội dung tham khảo từ cơng trình khác nêu rõ luận văn, số liệu điều tra, kết nghiên cứu đưa luận văn trung thực chưa công bố cơng trình nghiên cứu có từ trước Tác giả Võ Hồng Minh MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Bố cục đề tài Tổng quan cơng trình nghiên cứu lực cạnh tranh nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 12 1.1 Cạnh tranh vai trò cạnh tranh kinh tế 12 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 12 1.1.2 Vai trò cạnh tranh kinh tế 13 1.1.3 Các hình thức cạnh tranh chủ yếu 14 1.2 Khái niệm lực cạnh tranh lực cạnh tranh doanh nghiệp 16 1.3 Các tiêu chí xác định lực cạnh tranh doanh nghiệp 20 1.3.1 Khả trì mở rộng thị phần doanh nghiệp 20 1.3.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm 21 1.3.3 Hiệu kinh doanh doanh nghiệp 22 1.3.4 Khả thích ứng đổi doanh nghiệp 23 1.3.5 Khả thu hút nguồn lực 23 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 23 1.4.1 Các yếu tố vĩ mô 23 1.4.2 Các yếu tố vi mô 27 1.4.3 Các yếu tố bên doanh nghiệp 30 KẾT LUẬN CHƯƠNG 35 CHƯƠNG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI 36 2.1 Tổng quan trình hình thành phát triển Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 36 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty 36 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh 37 2.1.3 Hệ giá trị công ty 40 2.1.4 Văn hóa tổ chức 40 2.1.5 Cơ cấu tổ chức 41 2.1.6 Tình hình kết kinh doanh 41 2.2 Phân tích đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh công ty cổ phần ô tô Trường Hải 42 2.2.1 Môi trường vĩ mô 42 2.2.2 Môi trường vi mô 52 2.2.3 Các yếu tố bên doanh nghiệp 71 2.3 Phân tích đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần tơ Trường Hải theo tiêu chí 86 2.3.1 Khả trì mở rộng thị phần doanh nghiệp 86 2.3.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm 86 2.3.3 Hiệu kinh doanh doanh nghiệp 88 2.3.4 Khả thích ứng đổi doanh nghiệp 89 2.3.5 Khả thu hút nguồn lực 90 2.4 Xác định yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 91 KẾT LUẬN CHƯƠNG 92 CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI 93 3.1 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa phát triển Công ty cổ phần ô tô Trường Hải ngành công nghiệp ô tô 93 3.1.1 Những điểm mạnh công ty 93 3.1.2 Những điểm yếu công ty 94 3.1.3 Những hội phát triển công ty 95 3.1.4 Những mối đe dọa cản trở phát triển công ty 95 3.2 Chiến lược phát triển Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 96 3.2.1 Chiến lược chung cho tổng công ty: 96 3.2.2 Chiến lược phát triển cho lĩnh vực sản xuất phân phối ô tô 96 3.3 Đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 98 3.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 98 3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối dịch vụ sau bán hàng 100 3.3.3 Đầu tư nâng cao lực nghiên cứu phát triển R&D 101 KẾT LUẬN 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT THACO Công ty cổ phần ô tô Trường Hải HAGL Công ty cổ phần Hoàng Anh Gia Lai THADI Công ty CP Sản xuất, chế biến phân phối nông nghiệp Thadi HNG Công ty HAGL Nông nghiệp Vinfast Công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất kinh doanh Vinfast TC MOTOR Công ty cổ phần Huyndai Thành Công TMV Công ty ô tô Toyota Việt Nam HVN Công ty Honda Việt Nam VAMA Hiệp hội Nhà sản xuất Ơ tơ Việt Nam WHO Tổ chức Y tế giới ASEAN Hiệp hội nước Đông Nam Á UBND Ủy ban nhân dân NHNN Ngân hàng nhà nước NHTM Ngân hàng thương mại CBU Xe nhập nguyên CKD Xe sản xuất lắp ráp nước HĐQT Hội đồng quản trị TGĐ Tổng giám đốc GDP Tổng sản tổng sản phẩm quốc nội CPI Chỉ số giá tiêu dùng KCN Khu công nghiệp R&D Nghiên cứu phát triển DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực THACO, nguồn THACO 72 Bảng 2.2 Số sáng kiến hiệu thu từ 201 - 2017 73 Bảng 2.3 Chỉ số tài THACO (Nguồn: Vietstock) 81 Bảng 2.4 Chỉ số tài ngành tơ (Nguồn: Vietstock) 82 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty (Nguồn: THACO) 41 Hình 2.2 Thị phần hãng ô tô Việt Nam năm 2018 42 Hình 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP luỹ kế tháng đầu năm 2019 đạt mức cao 10 năm 2010-2019 (Nguồn: Tổng cục Thống kê) 43 Hình 2.4.Thị phần tơ Việt Nam tính đến 11.2019 53 Hình 2.5 Doanh số bán hàng thị trường tơ năm 2019 53 Hình 2.6 Báo cáo tài Toyota (Nguồn: Vietstock) 60 Hình 2.7 Báo cáo tài Honda, nguồn: Vietstock 63 Hình 2.8 Bảng so sánh lực quy trình sản xuất VinFast so với nhà sản xuất ô-tô khác (Nguồn: ALTERA SOLUTIONS) 65 Hình 2.9 Kết kinh doanh THACO, nguồn THACO) 88 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong bối cảnh kinh tế giới có nhiều biến động mặt trị cạnh tranh môi trường kinh tế thị trường mới, doanh nghiệp đối mặt với mức độ cạnh tranh thị trường tồn cầu Q trình hội nhập kinh tế vừa mang lại cho doanh nghiệp lợi ích tạo thách thức to lớn cạnh tranh ngày gay gắt, thay đổi nhanh chóng khó lường mơi trường kinh doanh, áp lực cạnh tranh ngày cao thị trường nước, tạo nhiều thách thức doanh nghiệp Việt Nam Để tồn phát triển doanh nghiệp cần phải nâng cao lực cạnh tranh chìa khóa dẫn đến thành cơng cho tất doanh nghiệp, điều lại đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực thích hợp để tạo lợi cạnh tranh Vì vậy, yêu cầu cấp bách doanh nghiệp phải phát nguồn lực, lực tạo lợi cạnh tranh từ trì phát triển nhằm đảm bảo lợi cạnh tranh bền vững tương lai, giúp cho doanh nghiệp đứng vững thị trường nội địa trước công đối thủ cạnh tranh Dưới góc độ lý thuyết, lực cạnh tranh doanh nghiệp mối quan tâm hàng đầu khơng doanh nghiệp mà cịn mối quan tâm lớn nhà nghiên cứu ngồi nước Có nhiều nghiên cứu lực cạnh tranh doanh nghiệp thực hiện, nhiên khái niệm lực cạnh tranh doanh nghiệp chưa có thống nhà nghiên cứu Bên cạnh đó, nhân tố tác động đến lực cạnh tranh doanh nghiệp tiếp cận theo nhiều hướng nghiên cứu khác Công ty cổ phần ô tô Trường Hải (THACO) thành lập vào ngày 29/04/1997 Người sáng lập ông Trần Bá Dương, Chủ tịch Hội đồng Quản trị THACO Tổng số nhân khoảng 20.000 người Sau 22 năm hình thành phát triển, THACO trở thành Tập đồn cơng nghiệp đa 91 (7) Yếu tố sách chế thuộc môi trường vĩ mô (8) Yếu tố nhà cung cấp thuộc môi trường vi mô Dựa lục cốt lõi giúp cho Công ty cổ phần tơ Trường Hải có lực vượt trội so với đối thủ liên tục dẫn đầu thị trường kinh doanh qua thống kê thị phần, tin tưởng ủng hộ nhà nước khách hàng 92 KẾT LUẬN CHƯƠNG Kết thúc nội dung chương 2, sở phân tích yếu tố môi trường vi mô, môi trường vĩ mô thấy hội đe dọa ngành tơ Cùng với dựa tiêu chí đánh giá thực trạng lực cạnh tranh công ty thấy lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải cao so với đối thủ dựa nặng lực vượt trội dựa trên: Sự thuận lợi yếu tố chế sách nhà nước, Nguồn nhân lực lực tổ chức quản lý doanh nghiệp, Năng lực sản xuất, lực tài chính, Năng lực Marketing, Nghiên cứu phát triển R&D, Năng lực tổ chức dịch vụ yếu tố nhà cung cấp đặc trưng Thaco Trên sở phân tích thực trạng lực cạnh tranh đó, chương cuối tác giả đưa nhận định điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa cơng ty Từ tiến hành xây dựng nhóm giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh góp phần nâng cao hiệu kinh tế Công ty cổ phần ô tô Trường Hải thời gian tới 93 CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI 3.1 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa phát triển Công ty cổ phần ô tô Trường Hải ngành công nghiệp ô tô 3.1.1 Những điểm mạnh công ty - Sở hữu nguồn lực có quy mơ lớn nhiều so với đối thủ, có tảng văn hóa hiệu với chất lượng nguồn nhân lực đánh giá cao mang lại lợi lớn cạnh tranh THACO so với đối thủ ngành Đặc biệt ban lãnh đạo có lực cao với khả thiết lập mối quan hệ với bên hữu quan ngành, đặc biệt quan nhà nước - Năng lực sản xuất lắp ráp ô tô, sản xuất linh phụ kiện THACO đầu tư có kết vượt trội hẳn đối thủ ngành Điều này, giúp THACO chủ động việc cung cấp cho khách hàng nhanh đối thủ, lợi lớn lực cạnh tranh THACO - Năng lực tổ chức dịch vụ THACO vượt trội khác biệt thị trường sở hữu riêng hệ thống Logistics chuyên biệt, kênh phân phối lớn, THACO trực tiếp phân phối nhiều thương hiệu ô tô phân khúc khác từ xe phổ thông đến xe cao cấp giúp cho khách hàng có nhiều lựa chọn mà chưa đối thủ làm thị trường Đồng thời lực cung ứng dịch vụ bảo hành sữa chữa chuyên biệt rộng khắp đất nước giúp khách hàng an tâm sử dụng sản phẩm THACO - Năng lực marketing THACO có lực cạnh tranh lớn thơng qua cách gây dựng hình ảnh thương hiệu THACO với cộng đồng, thông qua hoạt động quy mô lớn cấp nhà nước, cấp hay cấp tỉnh Cùng với đó, 94 THACO có sức mạnh cạnh tranh giá cao sản phẩm đính giá thấp đối thủ nhờ tỷ lệ nội địa hóa hiệu chi phí - THACO trọng đầu tư mạnh vào R&D từ quy mô đến chất lượng, thể vượt trội so với đối thủ nước nâng tỷ nội địa hóa dịng tơ cao ngành đạt tỷ lệ nội địa hóa 15-25% đặc biệt sản phẩn chủ lực Kia Cerato đạt 40% tiến hành xuất thị trường khu vực mà chưa thương hiệu làm trước - Năng lực tài THACO tương đối lớn mạnh xếp doanh nghiệp lớn Việt Nam giúp cơng ty có nhiều hướng phát triển khác tương lai Và quan trọng sức cạnh tranh chi phí theo quy mơ: Sự kết hợp nhiều thương hiệu, quy mô sản xuất lớn, tham gia vào chuỗi giá trị từ sản xuất đến phân phối, hệ thống phân phối theo nhóm thương hiệu điểm dừng nhiều dịch vụ… 3.1.2 Những điểm yếu công ty - Khả nghiên cứu phát triển THACO so với đối thủ nước tương đối cạnh tranh, so với nước khu vực Thái Lan, Indonesia, Malaysia thấp so sánh tỷ lệ nội địa hóa ngành tơ Việt Nam thấp so với quốc gia trước khu vực Thái Lan, Indonesia, Malaysia (trung bình 65 – 70%) - THACO triển khai sản xuất kinh doanh xe ô tô truyền thống chạy xăng dầu chưa đầu tư công nghệ sản xuất xe chạy lượng khác điện, xe tự vận hành… Đây xu toàn cầu điều kiện hội nhập, nhiều công nghiệp ô tô giới tiến hành sản xuất nên điều cần quan tâm THACO - Trong hệ thống bảo trì dịch vụ số thành phố lớn tải, thời gian chờ khách hàng cịn lớn điều ảnh hướng đến hài lòng khách hàng sử dụng thương hiệu ô tô THACO - Tại phận kinh doanh cơng ty cịn vấn đề cần quan tâm tìm giải pháp tình trạng nhảy việc phận nhân viên 95 kinh doanh, theo quan sát nhân viên kinh doanh làm việc kinh nghiệm từ năm trở lên có xu hướng chuyển qua hãng khác Toyota, Huyndai… chủ yếu vấn đề thu nhập Đây tượng THACO trở thành nơi đào tạo cho hãng khác, nhiều chi phí để đào tạo cho nhân viên kinh doanh 3.1.3 Những hội phát triển công ty - Mức tăng trưởng thị trường nước lớn, lực đáp ứng ngành thấp Cụ thể mức tăng trưởng GDP 10%/năm từ năm 2015-2019 tỷ lệ sở hữu ô tô người dân Việt Nam thấp khu vực, với mức tăng trưởng thị trường tô đạt 30% năm gần cho thấy hội mở rộng thị trường nước ngành ô tô tiềm - Quá trình hội nhập khu vực đặc biệt với bối cảnh thuế suất nhập ô tô khu vực ASEAN 0% đạt tỷ lệ nội địa hóa 40% giúp doanh nghiệp tỷ lệ nội địa hóa cao THACO có hội xuất qua nước khác - Chính phủ ban hành nhiều sách bảo hộ khuyến khích doanh nghiệp sản xuất lắp ráp THACO phát triển để kéo theo phát triển ngành công nghiệp ô tô Cụ thể với nghị định 116 nhập ô tô làm cánh cửa nhập ô tô nguyên thu hẹp, nghị định sửa đổi nghị định 125 nhằm giảm thuế nhập linh kiện ô tô 0% giúp cho doanh nghiệp sản xuất lắp ráp có khả cạnh tranh chi phí 3.1.4 Những mối đe dọa cản trở phát triển công ty - Áp lực từ đối thủ khu vực thị trường mở cửa thuế suất nhập ô tô khu vực ASEAN 0% xe nhập có nhiều điều kiện để thâm nhập vào thị trường Việt Nam nhiều từ nước có lực vững mạnh thương hiệu ngành Thái Lan, Indonesia …Đó đe dọa lớn THACO chủ trương tiến hành nâng cao tỉ lệ nội địa hóa thơng qua sản xuất lắp ráp 96 - Văn hóa chuộng xe nhập nghi ngờ chất lượng xe sản xuất lắp ráp nước khách hàng rào cản THACO chủ trương lắp ráp, gia tăng tỷ lệ nội địa hóa thị trường Việt Nam - Những sản phẩm ô tô công nghệ cao chạy điện, sản phẩm ô tô tự hành dịch vụ chia ô tô mối đe doạn tiềm ẩn phát triển THACO xu hướng tiêu dùng tương lai có thay đổi 3.2 Chiến lược phát triển tổng Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 3.2.1 Chiến lược chung cho tổng cơng ty: - Tầm nhìn: “Trở thành tập đồn cơng nghiệp đa ngành hàng đầu Asean góp phần phát triển kinh tế đất nước” - Sứ mệnh: “Mang lại giá trị cho khách hàng, xã hội góp phần phát triển kinh tế đất nước” Trong bối cảnh hội nhập khu vực giới với tác động cách mạng công nghiệp 4.0, THACO đề Chiến lược sau 2018 nhằm thực Tầm nhìn trở thành Tập đồn cơng nghiệp đa ngành lấy Cơ khí Ơ tơ chủ lực, đồng thời dựa mạnh khí kinh nghiệm quản trị công nghiệp để phát triển ngành sản xuất kinh doanh khác có tính chiến lược kinh tế Việt Nam, có khả bổ trợ cho nhau, bao gồm: Nông nghiệp; Đầu tư xây dựng Giao thông, Khu công nghiệp, Đô thị; Logistics Thương mại & Dịch vụ THACO chuyển đổi thành THACO Group với vai trị holdings Tổng cơng ty thành viên bao gồm: 01 lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ lực Cơ khí Ơ tơ; 02 lĩnh vực sản xuất kinh doanh Nông lâm nghiệp Đầu tư hạ tầng giao thông, Khu công nghiệp đô thị; 02 lĩnh vực kinh doanh hỗ trợ cho lĩnh vực kinh doanh Thương mại Giao nhận vận chuyển – Logistics 3.2.2 Chiến lược phát triển cho lĩnh vực sản xuất phân phối ô tô Về xe du lịch, ông Trần Bá Dương công ty định hướng chiến lược THACO định vị rõ ràng theo thương hiệu quốc tế xe Kia đến từ 97 Hàn Quốc, Mazda- Nhật Bản, Peugeot- Pháp BMW- Đức MINI đến từ Anh nhằm mang lại cho khách hàng lựa chọn đa dạng phong phú nhằm nâng cao lực cạnh tranh công ty Về sản xuất ô tô: Tiếp tục đầu tư nâng cấp nhà máy lắp ráp ô tô theo hướng tự động hóa, ứng dụng số hóa quản trị để sản xuất hàng loạt theo yêu cầu riêng biệt khách hàng, tập trung vào nhà máy như: Xe du lịch Kia; Xe du lịch cao cấp Tập trung đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm R&D đảm bảo phát triển đầy đủ chủng loại, phân khúc trung cao cấp đa dạng tính riêng biệt theo yêu cầu khách hàng Đồng thời, thay đổi công nghệ, mẫu mã kịp thời theo yêu cầu thị trường nước xuất Từng bước triển khai quy hoạch phân kỳ đầu tư xây dựng Trung tâm R&D tập trung với đầy đủ phần mềm thiết kế, mô phỏng, tính tốn động lực học, máy móc thiết bị thử nghiệm phù hợp Mở rộng nâng cấp đường thử xe hữu có đường thử riêng biệt cho xe du lịch với đầy đủ tính kỹ thuật đáp ứng tiêu chuẩn xe xuất xưởng yêu cầu sản lượng gia tăng thời gian tới Nghiên cứu thiết kế đường thử lòng chảo đáp ứng yêu cầu thử nghiệm sản phẩm THACO, quy hoạch phân kỳ đầu tư đảm bảo hiệu khai thác sử dụng Về sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô: Đẩy mạnh liên doanh- liên kết đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất linh kiện phụ tùng tơ yếu, có nhà máy sản xuất động nhằm gia tăng tỷ lệ nội địa hóa cho chủng loại xe đó: Xe bus 60%, xe tải 40% Đặc biệt xe du lịch Kia đạt 40% xe du lịch Mazda hệ thứ đạt đến 30% vào năm 2020 Đây mục tiêu chiến lược tiên để gia tăng lực cạnh tranh thị trường nước tham gia xuất sang nước khu vực ASEAN Đồng thời cung cấp linh kiện phụ tùng ô tô thị trường xuất Về phân phối bán lẻ ô tô: Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng nhanh 98 hệ thống đại lý showroom trực thuộc quy hoạch chuẩn hóa theo địa bàn thị trường, theo nhóm thương hiệu như: Hệ thống cụm showroom đại lý cho nhóm thương hiệu Kia & Mazda; Hệ thống cụm showroom PSA cho thương hiệu xe Peugeot, Citroen DS; Hệ thống cụm showroom cho thương hiệu BMW, MINI Cooper, BMW Mô tôrrad Đặc biệt triển khai xây dựng thí điểm số Khu phức hợp gồm trung tâm thương mại kết hợp showroom tơ theo mơ hình “Một điểm dừng nhiều tiện ích” Quản trị hoạt động phân phối tơ xuyên suốt chuỗi giá trị theo nhóm thương hiệu từ Đối tác nước ngoài, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, bán lẻ đảm bảo hoạt động phân phối thực theo triết lý kinh doanh, định vị thương hiệu THACO nhóm thương hiệu cách quán tất khâu chuỗi giá trị Nâng cao hiệu hoạt động hệ thống showroom, đại lý đảm bảo tính đồng thông qua việc thể triết lý “Tận tâm phục vụ” đảm bảo tính hiệu qua mơ hình “Showroom thơng minh” “Xưởng dịch vụ cơng nghiệp” 3.3 Đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Thơng kết phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội mối đe dọa công ty Đồng thời dựa định hướng phát triển áp dụng Cơng ty cổ phần ô tô Trường Hải, tác giả xin đưa số giải pháp chưa đề cập đề cập chưa rõ 3.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Những định hướng quan trọng nguồn nhân lực công ty thực tốt kế hoạch Tác giả xin đề nghị giải pháp việc tính cam kết lao động dài hạn nhân viên, đặc biệt nhân viên kinh doanh hệ thống bán lẻ dịch vụ dựa lực tài mạnh cơng ty Tổ chức tuyển dụng có tính truyền thông cao Hiện công tác tuyển dụng chi nhánh cịn chưa truyền 99 thơng rộng rãi, dựa vào nguồn thông tin nội để tìm ứng viên Đặc biệt chưa có cơng tác truyền thơng mùa cao điểm để có nhiều ứng viên nhằm gia tăng hội chọn ứng viên có chất lượng, đặc biệt phận kinh doanh bán hàng kinh doanh dịch vụ nên lựa chọn ứng viên có tư kinh tế bán hàng Phương pháp thơng qua cơng tác tuyển dụng rộng rãi qua website, fanpage chi nhánh, đặc biệt tổ chức tuyển dụng ngày hội việc làm để truyền thông tốt thương hiệu THACO đến nguồn nhân lực Nâng cao chất lượng phận kinh doanh Bộ phận kinh doanh bán hàng phận kinh danh dịch vụ người trực tiếp tiếp xúc xây dựng thương hiệu người THACO khách hàng, nâng cao chất lượng hai phận có tính chiến lược cho phát triển dài lâu Đồng thời nguồn lợi nhuận lớn THACO đến từ việc bán xe dịch vụ sữa chửa bảo trì nâng cao chất lượng hai phận nhằm nâng cao lợi nhuận cơng ty Có thể thực dựa hoạt động sau: - Xây dựng văn hóa chất lượng dịch vụ nhận thức nhân viên hai phận Phải cho phận thấy chất lượng dịch vụ khả cạnh tranh dài hạn, chất lượng dịch vụ đến từ phối hợp nhiều phận phận tiếp xúc với khách hàng quan trọng - Đào tạo hướng dẫn kỹ thiết thực để tiếp xúc với khách hàng thể chuyên nghiệp tăng khả khai thác lợi ích từ sản phẩm dịch vụ - Nâng cao chất lượng đào tạo bán hàng đặc biệt lực marketing tiếp thị đến khách hàng cuối cho nhân kinh doanh thông qua khóa đào tạo chuyên nghiệp để giải vấn đề trình độ marketing phận kinh doanh thực tế lực cạnh tranh lực marketing bán nhân viên bán hàng THACO thua so với hãng 100 Toyota, Huyndai Nâng cao tính cam kết làm việc dài hạn Để giải điểm yếu tồn nguồn nhân lực công ty việc nhân viên kinh doanh nhảy việc sau tích lũy kinh nghiệm từ năm làm việc trở lên tác giả xin đưa giải pháp sau: - Đầu tiên sách lương thưởng phải điều chỉnh cân đối để phù hợp cạnh tranh mặt chung ngành Bởi phận kinh doanh có độ tuổi tương đối trẻ dễ dao động định chuyển việc ảnh hưởng đến nguồn thu nhập - Nâng cao nhận thức phát triển nghề nghiệp làm việc THACO, cơng ty có quy mơ lớn, kinh doanh đa ngành, kinh doanh chuỗi giá trị dài từ sản xuất đến phân phối, cấu phát triển nghề nghiệp dài đối thủ - Xây dựng hoạt động nhằm gắn kết phận khác thông qua teambuilding, hoạt động xã hội, giao lưu chi nhánh kinh doanh cách xây dựng văn hóa cơng ty cần thiết cho phát triển lâu dài 3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối dịch vụ sau bán hàng Hiện định hướng công ty đầu tư lớn hệ thống phân phối để tiếp cận khai thác nhu cầu khách hàng ngày tăng mạnh tương lai nên tác giả đề cập giải pháp việc nâng cao dịch vụ sau bán hàng cơng ty Một thực trạng tồn thời gian chờ khách hàng số đơn vị kinh doanh cao dẫn đến phàn nàn dịch vụ THACO Khách hàng phàn nàn thứ thời gian chờ bảo trì bảo dưỡng định kỳ lâu nên số khách hàng chuyển dịch vụ gara để làm gây thất nguồn thu cơng ty Khách hàng phàn nàn thứ hai vấn đề sửa chữa thay phụ tùng lâu Qua tác giả đề nghị giải pháp sau: - Đầu tư mở rộng xưởng dịch vụ thị trường trọng điểm 101 thành phố lớn: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng… quy mơ dịch tích, nhân lực, cơng dụng cụ Đây phương án đầu tư dài hạn mang lại giá trị cạnh tranh cho công ty Đối với tiềm lực tài vững mạnh THACO phương án khơng q khó khăn để thực quan trọng để xây dựng niềm tin trung thành khách hàng, giúp phát triển THACO tương lai thông qua dung lượng khách hàng - Áp dụng công nghệ việc kết nối luân chuyển luồng thông tin khách hàng cách chủ động phận liên quan Điển hình phận chăm sóc khách hàng chủ động liên lạc để đặt lịch bảo dưỡng định kỳ cho khách hàng nhằm phân phối nguồn khách thích hợp để giải vấn đề tải Cải thiện khâu tiếp nhận thông tin khách hàng đến bảo dưỡng cách tự động từ phận kinh doanh dịch vụ, phận kỹ thuật sữa chữa bảo hành, phận kế toán đến phận giao xe để không làm thời gian tác nghiệp công đoạn dư thừa - Nên xây dựng kế hoạch đặt hàng từ sản phẩm ô tô linh phụ kiện cách khoa học, nên tăng cường công tác quản lý tồn kho hiệu nhằm khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn hàng THACO nhà sản xuất lắp ráp lớn - Sẵn sàng xây dựng hệ thống phân phối nước khu vực nhằm gia tăng mở rộng thị xu hội nhập bắt đầu chơi THACO mạnh xây dựng quản lý vận hành hệ thống phân phối nên phương án khơng khó khăn với cơng Điều quan trọng chọn thị trường, thời điểm phù hợp để xây dựng câu chuyện cần phải nghiên cứu THACO 3.3.3 Đầu tư nâng cao lực nghiên cứu phát triển R&D Hiện lực sản xuất lực R&D THACO đánh giá cao so với đối thủ nước thể khả tỷ lệ nội địa hóa vượt trội so với đối thủ Trong định hướng phát triển, THACO đầu tư lớn vào hệ thống nhà máy sản xuất lắp ráp ô tô sản xuất linh phụ kiện 102 nhằm tăng khả cạnh tranh thông qua gia tăng tỷ lệ nội đại hóa sản phẩm, đồng thời khai thác giá trị chuỗi giá trị ô tô mang lại Vậy để đối phó với áp lực câu chuyện hội nhập khu vực Asean dài hạn, điển hình văn hóa chuộng xe nhập người tiêu dùng Việt Nam, đồng thời sản phẩm thay ô tô truyền thống sản ô tô chạy lực điện, sản phẩm ô tô thân thuộc bảo vệ mơi trường hay dịch vụ chia xe THACO cần có kế hoạch cụ thể Điển đối thủ Vinfast đầu tư từ việc xây dựng hệ thống nhà máy sản xuất xe máy điện, ô tô điện song hành với sản xuất ô tô truyền thống thương hiệu Việt Vinfast - Đẩy mạnh liên doanh - liên kết đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất linh kiện phụ tùng tơ yếu, có nhà máy sản xuất động nhằm gia tăng tỷ lệ nội địa hóa cho chủng loại xe Đây mục tiêu chiến lược tiên để gia tăng lực cạnh tranh thị trường nước tham gia xuất sang nước khu vực ASEAN xe ô tô nguyên hay linh kiện phụ tùng - Tiến hành tham gia vào dự án tập đoàn lớn việc nghiên cứu sản xuất lắp ráp xe chạy lượng khác, xe tự vận hành… THACO công ty dẫn đầu thị trường với tiềm lực ủng hộ phủ nên phải xây dựng định hướng cho phát triển ô tô thông qua sản xuất lắp ráp xe thông minh, xe lượng điện Điều giúp THACO đối phó với xu hướng thay đổi tương lai, đe dọa lớn từ sản phẩm thay - Bên cạnh nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, phải phát triển cơng nghệ thơng qua chuyển giao cơng nghệ từ tập đồn lớn KIA, MAZDA, PSA để nâng cao chất lượng sản phẩm, có tiêu chuẩn không thua đối thủ khu vực Điều có ý nghĩa câu chuyện tham gia xuất thị trường khu vực, hay khai thác thị trường nước 103 KẾT LUẬN CHƯƠNG Căn vào đánh giá thực trạng ngành ô tô lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tơ Trường Hải dựa tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh Chương 2, Chương đưa nhận định lực cạnh tranh công ty thông qua việc xác định hệ thống điểm mạnh, điểm yếu, hội mối đe dọa phát triển công ty tương lai Từ kết đó, tác giả đề xuất số giải pháp thực tiễn nhằm nân cao lực cạnh tranh phù hợp với chiến lược phát triển công ty: - Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua Tổ chức tuyển dụng có tính truyền thơng cao, Nâng cao chất lượng phận kinh doanh, Nâng cao tính cam kết làm việc dài hạn - Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối dịch vụ sau bán hàng - Đầu tư nâng cao lực nghiên cứu phát triển R&D 104 KẾT LUẬN Với mục tiêu ban đầu tìm hiểu, đánh giá trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải, đồng thời tìm nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp từ đưa giải pháp nhằm góp phần nâng cao lực cạnh tranh tương lai công ty Qua việc thực nghiên cứu đề tài "Nghiên cứu lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải", luận văn đạt kết sau: - Luận văn đưa quan điểm lực cạnh tranh theo hướng tiếp cận lý thuyết lực Theo quan điểm tác giả cách tiếp cận lực cạnh tranh theo lý thuyết lực phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp đối điều kiện môi trường kinh doanh Với quan điểm này, khái niệm lực cạnh tranh doanh nghiệp hiểu sau: Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp việc khai thác, sử dụng yếu tố lực doanh nghiệp để trì tạo lợi cạnh tranh nhằm đạt kết hoạt động kinh doanh cao so với đối thủ thích ứng với thay đổi mơi trường kinh doanh - Bằng việc sử dụng lý luận kế thừa kết nghiên cứu trước, luận văn xác định nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp: Yếu tố chế sách ngành công nghiệp ô tô; yếu tố nhà cung cấp có tính đặc trưng cơng ty; Nguồn nhân lực lực tổ chức quản lý doanh nghiệp; Năng lực sản xuất; Năng lực Marketing; Năng lực tài chính; Nghiên cứu phát triển R&D; Năng lực tổ chức dịch vụ - Thơng qua việc phân tích thực trạng lực cạnh tranh công theo nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh nghiên cứu, luận văn đề xuất số giải pháp chủ yếu để nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Duy Hùng (2016), "Nâng cao lực cạnh tranh công ty chứng khoán Việt Nam", Luận án TS Đại học Kinh tế quốc dân Hoàng Nguyên Khai (2016), "Nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương Nguyễn Thành Long (2016), "Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh DN du lịch Bến Tre", Luận án TS-Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009) Một số yếu tố tạo thành lực động doanh nghiệp giải pháp nuôi dưỡng Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động doanh nghiệp” Porter, M E (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries Sanchez, R., & Heene, A (1996) Strategic Learning and Knowledge Management West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd Sauka, A (2015), Measuring the Competitiveness of Latvian Companies ... TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI 93 3.1 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa phát triển Công ty cổ phần ô tô Trường Hải ngành công nghiệp ô tô 93 3.1.1 Những điểm mạnh công ty ... cạnh tranh nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Phạm vi nghiên thực Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Vì hạn chế thời gian điều... TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI 2.1 Tổng quan trình hình thành phát triển Cơng ty cổ phần ô tô Trường Hải Thông Tin Chung - Tên cơng ty: Cơng Ty Cổ Phần Ơ Tơ Trường Hải - Tên cơng ty viết