Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô trường hải

ĐẠI HỌC ĐÀ N ẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÕ HỒNG MINH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN Ơ TƠ TRƯỜNG HẢI TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.02 Đà Nẵng - 2020 Cơng trình hồn thành t ại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn KH: PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 1: TS Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 2: TS Bùi Ng ọc Như Nguyệt Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 20 tháng 01 năm 2020 Có th ể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu doanh nghiệp đạt cạnh tranh đòi h ỏi doanh nghiệp phải phát nguồn lực, lực tạo lợi cạnh tranh từ trì phát triển nhằm đảm bảo lợi cạnh tranh bền vững tương lai Với yêu cầu thực tiễn trên, tơi th ực nghiên cứu nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá trạng lực cạnh tranh Công ty c ổ phần ô tô Trường Hải, đồng thời tìm nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp từ đưa giải pháp nhằm góp phần nâng cao lực cạnh tranh tương lai cơng ty Vì tác giả lựa chọn đề tài:"Nghiên cứu lực cạnh tranh công ty cổ phần ô tô Trường Hải" làm nội dung nghiên cứu luận văn Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Mục tiêu chung nghiên cứu phân tích đánh giá trạng lực cạnh tranh công ty Đồng thời xác định nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến lực cạnh cơng ty từ đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 2.2 Mục tiêu cụ thể Mục tiêu Phân tích đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Mục tiêu Phân tích xác định nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Mục tiêu Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Đối tượng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu toàn luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng lực cạnh tranh nhân t ố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Phạm vi nghiên thực Công ty c ổ phần ô tô Trường Hải Về thời gian: Thông tin d ữ liệu thứ cấp sơ cấp luận văn thu thập xử lý giai đoạn 2017-20198 Về lĩnh vực: Dựa lực nguồn thông tin thực tế, lĩnh vực nghiên cứu tập trung nghiên cứu lĩnh vực Sản xuất kinh doanh xe ô tô du l ịch Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu sử dụng luận văn phương pháp nghiên cứu định tính Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Bố cục đề tài Nội dung luận văn gồm có phần sau: Mở đầu : Phần giới thiệu cách sơ lược đề tài nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý lu ận cạnh tranh lực cạnh tranh doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Chương 3: Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty c ổ phần ô tô Trường Hải Tổng quan cơng trình nghiên cứu lực cạnh tranh nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 7.1 Các nghiên c ứu lực cạnh tranh Các hướng nghiên cứu lực cạnh tranh chia thành hướng chính: (1) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo quan điểm lý thuyết cạnh tranh truyền thống (2) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo chuỗi giá trị (3) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo định hướng thị trường (4) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp (5) Năng lực cạnh tranh tiếp cận theo lý thuyết lực 7.2 Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp Nghiên cứu lực cạnh tranh doanh nghiệp “Lý thuyết, khung phân tích mơ hình” 7.3 Các nghiên c ứu Việt Nam Nguyễn Thành Long (2016) luận văn tiến sỹ "Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp du lịch Bến Tre", đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh [9] Hồ Trung Thành (2012) đề xuất tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh động doanh nghiệp ngành công thương, bao gồm lực sáng tạo, định hướng học hỏi, hội nhập toàn diện, lực marketing, định hướng kinh doanh, kết kinh doanh Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Mai Trang (2009) thực việc đo lường số nhân tố tạo thành lực động doanh nghiệp địa bàn thành ph ố Hồ Chí Minh phương pháp định lượng CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh vai trò cạnh tranh kinhtế 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 1.1.2 Vai trò cạnh tranh kinh tế 1.1.2.1 Vai trò c cạnh tranh doanh nghiệp Cạnh tranh kích thích doanh nghiệp động hơn, mạnh mẽ hoạt động có hi ệu 1.1.2.2 Vai trò c cạnh tranh người tiêu dùng Cạnh tranh thúc đẩy doanh nghiệp sản xuất đa dạng chủng loại mặt hàng, sản phẩm có chất lượng tốt mà giá lại rẻ hơn, dịch vụ ngày thuận tiện, 1.1.2.3 Vai trò c cạnh tranh kinh tế Cạnh tranh động lực làm cho kinh tế tăng trưởng phát triển cạnh tranh loại bỏ doanh nghiệp hoạt động 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4 Các hình thức cạnh tranh chủ yếu Căn theo tính chất m ức độ cạnh tranh Căn vào ch ủ thể tham gia thị trường Căn theo phạm vi lãnh thổ Căn theo phạm vi ngành kinh tế 1.2 Khái niệm lực cạnh tranh lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.3 Các tiêu chí xác định lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.3.1 Khả trì mở rộng thị phần doanh nghiệp Đây tiêu tổng hợp phản ánh lực cạnh tranh theo kết đầu doanh nghiệp, cho đù cạnh tranh nước hay cạnh tranh quốc tế 1.3.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm Các tiêu chí: Chất lượng sản phẩm cao, giá hợp lí, mẫu mã hợp thời, đáp ứng nhu cầu khác hàng, dịch vụ sau bán hàng… 1.3.3 Hiệu kinh doanh doanh nghiệp Hiệu kinh doanh thông qua ch ỉ số: Tỷ suất lợi nhuận, số ROA, ROE 1.3.4 Khả thích ứng đổi doanh nghiệp Dựa số lượng cải tiến, sáng tạo sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, tái cấu doanh nghiệp, sáng kiến, cải tiến kỹ thuật 1.3.5 Khả thu hút nguồn lực Khả thu hút nguồn lực thông qua thu hút đầu vào có chất lượng cao nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao, cơng nghệ đại, vật tư - Nguyên liệu, nguồn vốn 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.4.1 Các yếu tố vĩ mô 1.4.1.1 Mơi trường trị- pháp lu ật 1.4.1.2 Mơi trường kinh tế 1.4.1.3 Mơi trường văn hố xã h ội 1.4.1.4 Môi trường công nghệ 1.4.2 Các yếu tố vi mô 1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 1.4.2.2 Khách hàng 1.4.2.3 Nhà cung c ấp 1.4.2.4 Sản phẩm thay 1.4.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 1.4.3 Các yếu tố bên doanh nghiệp 1.4.3.1 Nguồn nhân lực lực tổ chức quản lý doanh nghiệp 1.4.3.2 Năng lực sản xuất 1.4.3.3 Năng lực Marketing 1.4.3.4 Năng lực tài có n ếu muốn doanh nghiệp thành công kinh doanh nâng cao lực cạnh tranh 1.4.3.5 Năng lực nghiên cứu phát tri ển (R&D) 1.4.3.6 Năng lực tổ chức dịch vụ TỔNG KẾT CHƯƠNG CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TƠ TRƯỜNG HẢI 2.1 Tổng quan q trình hình thành phát triển Công ty cổ phần ô tơ Trường Hải 2.1.1 Q trình hình thành phát triển công ty 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh THACO hoạt động lĩnh vực chính: Ơ tơ khí, Nơng - lâm nghiệp, Đầu tư - Xây dựng, Thương mại dịch vụ Logistic 2.1.3 Hệ giá trị cơng ty 2.1.3.1 Tầm nhìn sứ mệnh công ty 2.1.3.2 Giá tr ị cốt lõi 2.1.3.3 Hệ thống nhận diện 2.1.4 Văn hóa tổ chức 2.1.5 Cơ cấu tổ chức 2.1.6 Tình hình kết kinh doanh 2.2 Phân tích đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh công ty cổ phần ô tô Trường Hải 2.2.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Môi trường kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Năm 2018, GDP nước tăng 7,08%, tháng đầu năm 2019 tăng 7,31% so với k ỳ năm 2018 mức cao 10 năm qua Tốc độ tăng trưởng trung bình xe sản xuất lắp ráp nước giai đoạn 2015-2018 đạt 10% năm 2019 tăng 19% so với tháng 6/2018 Lãi suất xu hướng lãi xuất kinh tế: Nhằm tiếp tục hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận vốn tín dụng ngân hàng nhiều ngân hàng thương mại giảm lãi suất tái cấp vốn từ 6,25%/năm xuống 6%/năm Chính sách tiền tệ tỷ giá hối đoái: Tỷ giá VNĐ nước trì ổn định so với nước khu vực đồng NDT, đồng WON, đồng USD… Lạm phát: Năm 2018 số CPI tăng mức 3,54%, nửa so với mức tăng GDP 7,08% Trong tháng đầu năm 2019, dự báo lạm phát điều chỉnh giảm từ 3,5% xuống 3,0% năm 2019 từ 3,8% xuống 3,5% cho n ăm 2020 2.2.1.2 Mơi trường trị pháp luật Chính trị So sánh với thị trường khác, Việt Nam có nhiều ưu phù h ợp cho doanh nghiệp đầu tư nước vào Vi ệt Nam đặc biệt ổn định trị mức tăng trưởng cao Luật pháp Có nhi ều kết t ồn nhiều hạn chế Chính sách, chế - Đối với ngành cơng nghiệp: Hồn thiện sách tài chính, tiền tệ, thuế để hỗ trợ thúc đẩy- phát triển công nghiệp Đối với ngành cơng nghiệp tơ: Bên cạnh đó, điều chỉnh thuế suất 0% số chi tiết quan trọng xe ô tô chỗ động cơ, hộp số, áp dụng có th ời hạn đến 2025; áp dụng thuế 0% với máy móc, thi ết bị, khuôn, đồ gá 2.2.1.3 Môi trường công nghệ Việt Nam tụt hậu mức độ sẵn sàng công ngh ệ so với số nước châu Á như: Trung Quốc, Ấn Độ, Thái-lan, Malaysia Singapore 2.2.1.4 Mơi trường văn hóa Tỷ lệ nhóm tuổi mua nhiều Theo thống kê 56% dân s ố Việt Nam 30 tuổi, có khoảng 17 triệu người tiêu dùng trung lưu, tầng lớp đóng góp lớn vào lực mua sắm Văn hóa tiêu dùng tơ Việt Nam Mua ô tô theo tâm lý đám đông, sắm ô tô để bán lại để đi, đề cao hình thức tiện nghi, an tồn, người Việt ngày chuộng xe nhập 2.2.2 Môi trường vi mô 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Cấu trúc ngành Tính đến hết năm 2018, nước có 358 doanh nghiệp sản xuất 10 => Năng lực sản xuất Huyndai nhỏ so với THACO (3) Năng lực tài Doanh nghiệp có v ốn điều lệ 3.500 tỷ đồng Khu phức hợp nhà máy s ản xuất lắp ráp xe ô tô mà Huyndai Thành Công xây dựng với tổng vốn đầu tư 460 triệu USD, (4) Nghiên cứu phát triển R&D Công ty xây dựng trung tâm nghiên cứu & phát triển (R&D), có di ện tích 5.000 m2 (5) Năng lực tổ chức dịch vụ Hiện năm 2019 có 81 đại lý thời điểm năm 2019 với đông đảo nhân đại lý => Xét quy mô kênh phân ph ối, THACO vượt trội  Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) Công ty ô tô Toyota Vi ệt Nam (TMV) thành lập vào tháng năm 1995, năm 2018, thị phần Toyota tăng nhẹ so với năm trước, từ 23,6% lên 24% (1) Nguồn nhân lực Từ 11 nhân viên ngày đầu thành lập, tới năm 2019 số lượng cán công nhân viên c công ty lên t ới 8.600 cán bộ, công nhân viên làm vi ệc TMV => THACO có lực cạnh tranh xét quy mô (2) Năng lực sản xuất Công su ất sản xuất tối đa đạt khoảng 65.000 - 70.000 xe năm tối đa 65.000-75.000 xe => Năng lực sản xuất THACO vượt trội Toyota suất đạt 170.000 xe/ Năm (3) Năng lực tài Tổng số tiền đầu tư TMV lên t ới 154 triệu USD Trong 11 năm gần (2015, 2016, 2017) doanh thu sau thuế TMV là: 1.255.000.719 USD; 1.484.791.804 USD 1.587.002.180 USD (4) Nghiên cứu phát triển R&D Tinh thần Kaizen - liên tục cải tiến Khi thành lập TMV đạt trung bình xe/ngày, đến lên đến 200 xe/ngày tương đương 54.000 xe/năm (5) Năng lực tổ chức dịch vụ Tính đến nay, có 62 shoroom đại lý, hệ thống dịch vụ đón nhận 688 nghìn lượt khách hàng /năm vào làm d ịch vụ => Năng lực phân phối THACO vượt trội so với Toyota sở hữu kênh phân ph ối lớn đến 2,4 lần (148 showroom đại lý)  Công ty Honda Việt Nam Công ty Honda Vi ệt Nam thành lập năm 1996, Honda Việt Nam chiếm khoảng 7,6% thị phần ô tô (1) Nguồn nhân lực Hiện Honda Việt Nam có đội ngũ nhân viên khoảng 5.000 người => Quy mô ng ồn lực 25% so với THACO (2) Năng lực sản xuất ô tô Nhà máy s ản xuất Ơ tơ Honda Việt Nam công suất khoảng 10.000 xe năm => Ngồi lực nhập lực sản xuất r ất khiêm tốn so với THACO (3) Năng lực tài Tổng số vốn đầu tư Honda vào Việt Nam đạt khoảng 530 triệu USD Nếu năm 2012, doanh thu đạt 11.000 - 12.000 tỷ đồng 12 đến năm 2018, doanh thu Cơng ty đạt xấp xỉ 70.000 tỷ đồng, tỷ suất lợi nhuận gộp bình quân Honda Việt Nam mảng ô tô thường khoảng 15% (4) Nghiên cứu phát triển R&D Honda thành l ập Honda R&D phần trực thuộc tập đoàn Honda Tại Việt Nam, Honda R&D đặt văn phòng đại diện nhằm nghiên cứu thị trường Việt Nam (5) Năng lực tổ chức dịch vụ Với hệ thống bao gồm 32 đại lý đạt tiêu chuẩn 5S toàn quốc Đặc biệt, tất Đại lý đạt tiêu chuẩn 5S chặt chẽ Honda Việt Nam => Hệ thống phân phối Honda 22% THACO  Công ty TNHH sản xuất kinh doanh Vinfast (Vingroup) Thành lập vào năm 2017, VinFast hướng tới mục tiêu trở thành nhà s ản xuất xe hàng đầu Đông Nam Á trở thành doanh nghiệp nặng ký ngành cơng nghi ệp tơ tồn cầu (1) Nguồn nhân lực Nếu năm 2010, tập đồn ch ỉ có 936 nhân viên tới năm 2018 số 17,3 nghìn người => Nguồn nhân lực tập đoàn Vin group chiếm 85% so với nguồn nhân lực THACO (2) Năng lực sản xuất Công su ất thiết kế giai đoạn 250.000 xe năm, giai đoạn 500.000 xe, tốc độ sản xuất 38 xe => Năng lực sản xuất Vinfast vượt trội hẳn so với ngành, so v ới THACO xét suất Vinfast cạnh tranh 13 (3) Năng lực tài Dự án VinFast dự kiến có t vốn đầu tư lên tới 4,2 tỷ USD, VinFast dự án dở dang lớn Vingroup chiếm 24% tổng tài sản dài hạn dở dang khoảng 5% tổng tài sản tập đoàn => Nguồn lực tài Vinfast r ất lớn Vingroup tr ọng đầu tư (4) Nghiên cứu phát triển R&D VinFast thành l ập Viện Nghiên cứu Phát tri ển để làm cầu nối chuyển giao công nghệ từ đối tác hàng đầu giới, góp phần đào tạo nhân chun mơn ca o tự vận hành nhà máy s ản xuất (5) Năng lực tổ chức dịch vụ Hệ thống đại lý đã 88 đại lý showroom b ao gồm GM Việt Nam vượt qua Huyndai Toyota VinFast đặt hàng 15 showroom thương mại Vincom => Hệ thống phân ph ối Vinfast chưa thật hoàn ch ỉnh số lượng tương lai m ột lực cạnh tranh lớn giống THACO làm 2.2.2.2 Khách hàng - Khách hàng tiêu dùng cuối - Khách hàng tổ chức phân phối 2.2.2.3 Nhà cung c ấp - Nhóm th ứ - Nhóm th ứ hai => THACO có lực thương lượng với nhà cung c ấp vượt trội so với đối thủ sở hữu thương hiệu xe, quy mô s ản xuất lớn, số lượng đầu vào cao 14 2.2.2.4 Sản phẩm thay Dịch vụ vận tải xe bus, taxi dịch vụ chia xe ô tô Grab Trong tương lai thêm tơ chạy lượng điện => Sản phẩm thay chưa có áp lực cao dài h ạn điều THACO cần trọng đầu tư 2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Rào cản nhập cạnh tranh cao, lợi lực vận hành sản xuất phân ph ối công ty hi ện gây áp l ực lớn => Đối thủ tiềm tương đối thấp cho công ty ngành ô tô Vi ệt Nam THACO 2.2.3 Các yếu tố bên doanh nghiệp (1) Nguồn nhân lực lực tổ chức quản lý doanh nghiệp Quy mô Công ty ô tô Trường Hải đến tồn cơng ty tổng số nhân khoảng 20.000 người, Toyota Việt Nam có 8.600 người, Honda Việt Nam có 5.000 người, tập đồn Vingroup 17.300 người Văn hóa THACO ln hướng đến việc xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, định hình sắc văn hóa riêng Cơ cấu nghiệp vụ - Đội ngũ quản lý: Với đội ngũ ban lãnh đạo cấp quản lý đến 480 người, lực chuyên môn c ũng kinh nghiệm công tác lâu năm THACO - Về đội ngũ nhân tác nghi ệp: Đội ngũ nhân viên có độ 15 tuổi trung bình 26,2 tuổi giúp tăng tính sáng tạo, sáng kiến giúp suất tăng lên gấp 2,6 lần, mang lại cho công ty hàng ch ục tỷ đồng/năm Đào tạo - THACO – Trường Hải định thành lập Trường Cao đẳng nghề Khu Cơng nghi ệp Cơ khí Chu Lai - THACO tổ chức nhiều khóa đào tạo Hạn chế Tại phận kinh doanh công ty m ột vấn đề cần quan tâm tìm giải pháp tình trạng nhảy việc => Nguồn lực có quy mơ l ớn nhiều so với đối thủ, có tảng văn hóa hiệu giúp tăng lực cạnh tranh (2) Năng lực sản xuất Năng lực sản xuất lắp ráp xe ô tô du lịch THACO Mazda – Nhà máy s ản xuất xe du lịch lớn đại Đơng Nam Á, đạt chuẩn tồn cầu Mazda Nhật Bản với công suất 100.000 xe/năm THACO Kia- Nhà máy có cơng suất lên t ới 50.000 xe/năm theo tiêu chuẩn tập đoàn KIA toàn c ầu Nhà máy xe du lịch cao cấp THACO - Với công suất thiết kế 20.000 xe/năm Năng lực sản xuất linh phụ kiện phụ trợ Khu công nghi ệp THACO đầu tư xây dựng với 12 nhà máy sản xuất linh kiện - phụ tùng bao Tại nhà máy Nhíp có lực sản xuất nhà máy t 6.000 tấn/năm lên 10.000 tấn/năm Tại nhà máy Khuôn triển khai áp dụng giải pháp cấp phôi tự động máy ti ện CNC số hóa liệu dây chuyền 16 Tại nhà máy sản xuất dây điện ô tô nhà máy sản xuất ghế ô tô đầu tư thiết bị tự động đại xuất xứ từ châu Mỹ châu Âu máy thử nghiệm thí nghiệm, robot cắt tia nước… => Vậy tổng lực sản xuất THACO đạt 170.000 xe/năm cho nhiều thương hiệu lợi lớn lực cạnh tranh THACO (3) Năng lực Marketing Product (Sản phẩm) Sản xuất phân ph ối nhiều thương hiệu: Kia, Mazda, Peugeot, BMW, MINI => Tạo lực cạnh tranh sản phẩm lớn so với đối thủ nhờ kết hợp nhiều thương hiệu ô tô phân khúc Price (Giá c ả) THACO định giá sản phẩm cạnh tranh đối thủ từ 50-100 triệu đồng, niêm yết giá => THACO có lực cạnh tranh giá so với đối thủ định giá dẫn đạo có nhi ều thương hiệu để lựa chọn Place (Phân ph ối) Hệ thống đại lý showroom trực thuộc với với số lượng 148 vượt trội so với đối thủ => Khả vượt trội kênh phân ph ối, tạo lực lớn Promotions (xúc tiến thương mại) - Chiến lược truyền thông l ớn nhằm thiết lập mối quan hệ tích cực với bên hữu quan phủ - THACO th ể “trách nhiệm với xã hội” với việc tài trợ hàng trăm tỷ đồng cho chương trình cộng đồng - THACO triển khai chương trình mắt sản phẩm truyền thơng đại chúng chương trình VTV Tổ chức chương trình xúc tiến “Lái thử, cảm nhận xe” 17 - Tổ chức chương trình đào tạo “Giải pháp marketing hỗ trợ bán hàng” nhằm trang bị thêm kiến thức hoạt động marketing cho nhân viên kinh doanh => THACO có lực biểu cạnh tranh với thương hiệu l ại quy mơ nh ận ủng hộ nhà nước (4) Năng lực tài Tổng tài sản Tính đến hết ngày 31/12/2018, tổng tài sản THACO đạt 74.835 tỷ đồng, tính đến hết ngày 30/6/2019, tổng tài sản THACO đạt 86.248 tỷ đồng, tăng 15% so với hồi đầu năm 2019 => Tiềm lực tài s ản lớn th ực đầu tư dài hạn Tổng nguồn vốn Vào thời điểm 31/12/2018, tổng nguồn vốn THACO đạt mức 74.835 tỷ đồng tăng 23,6% so với năm 2017, đến hết ngày 30/6/2019 mức 34.913 tỷ đồng, tăng 12% so với đầu năm Các số tài - Chỉ số toán: Tỷ số toán hành, số khả toán lãi vay mức 1,2 11,0 - Chỉ số sinh lợi: Tỷ số lợi nhuận gộp biên đạt trung bình 19% so với 9% ngành, ROE đạt 21%, ROAđạt 28% => Năng lực khoản vượt trội, cạnh tranh đầu tư dài hạn (5) Nghiên cứu phát triển R&D - Đầu tư xây dựng nhà máy thông minh - Gia tăng hàm lượng cơng nghệ tỷ lệ nội địa hóa - Thành lập trung tâm Nghiên cứu Phát tri ển (R&D) => THACO đầu tư trọng phát triển R&D (6) Năng lực tổ chức dịch vụ - Năng lực phục vụ 18 - Khả đáp ứng => Khả tổ chức dịch vụ vượt trội so với đối thủ Mức độ sẵn nhân viên: Chỉ 3- 15 ngày để bàn giao xe so với 15 ngày-2 tháng đối thủ => Năng lực phục vụ THACO vượt trội ngành 2.3 Phân tích đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải theo tiêu chí 2.3.1 Khả trì mở rộng thị phần doanh nghiệp Tổng thị phần ô tô: Nếu xét t thị phần tơ thị phần THACO liên tục dẫn đầu thị trường từ năm 2014 đến Thị phần ô tô du lịch: Nếu xét riêng th ị phần tơ du lịch thị phần ln nằm vị trí thứ có lúc dẫn đầu thị trường => Năng lực cạnh tranh THACO l ớn thông qua thị phần 2.3.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm - Về chất lượng sản phẩm - Giá sản phẩm - Mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng - Dịch vụ kèm => Năng lực cạnh tranh sản phẩm THACO vượt trội so với đối thủ 2.3.3 Hiệu kinh doanh doanh nghiệp Tăng trưởng doanh thu tăng trưởng lợi nhuận Doanh thu năm 2018 THACO từ sản xuất lắp ráp ô tô đạt 52.487 tỷ đồng, tăng 17% so với năm 2017 cao mức tăng trung bình ngành 8,7% Cùng v ới lợi nhuận sau thuế 19 năm 2018 THACO đạt 10.290 tỷ đồng tăng 36% so với năm 2017 Tỷ suất lợi nhuận: THACO có t ỷ suất lợi nhuận doanh thu đạt trung bình 10,5% so với ngành 10% tương đối cạnh tranh Các số lợi nhận: Tỷ số sinh lợi vốn chủ sở hữu bình quân (ROE) đạt 21%, tỷ suất sinh lợi tổng tài sản bình quân (ROA) đạt 28% mức cạnh tranh tương đối so với công ty ngành => Hiệu kinh doanh đầu tư dài hạn THACO vượt trội 2.3.4 Khả thích ứng đổi doanh nghiệp - Đầu tư xây dựng nhà máy thông minh - Gia tăng hàm lượng công nghệ tỷ lệ nội địa hóa - Thành lập trung tâm Nghiên cứu Phát tri ển (R&D) 2.3.5 Khả thu hút nguồn lực Khả thu hút nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực: So với công ty ngành đối thủ cạnh tranh THACO nguồn nhân lực THACO lớn nhiều Khả thu hút hợp tác đầu tư chuyển giao công nghệ - Trong doanh nghiệp ngành sản xuất phân phối thương hiệu xe THACO phân phối thương hiệu xe - THACO thương hiệu lớn có doanh s ố bán cao thực chuyển giao cơng ngh ệ từ tập đồn KIA, Mazda, Peugeot => Năng lực cạnh tranh thu hút ngu ồn lực Vượt trội 2.4 Xác định yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 20 (1) Nguồn nhân lực lực tổ chức quản lý doanh nghiệp (2) Năng lực sản xuất (3) Năng lực tài (4) Năng lực Marketing (5) Nghiên cứu phát tri ển R&D (6) Năng lực tổ chức dịch vụ (7) Yếu tố sách chế thuộc mơi trường vĩ mô (8) Yếu tố nhà cung cấp thuộc môi trường vi mô TỔNG KẾT CHƯƠNG CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI 3.1 Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa phát triển Công ty cổ phần ô tô Trường Hải ngành công nghiệp ô tô 3.1.1 Những điểm mạnh công ty - Sở hữu nguồn lực có quy mơ l ớn nhiều so với đối thủ - Năng lực sản xuất lắp ráp ô tô , sản xuất linh phụ kiện THACO đầu tư có kết vượt trội hẳn đối thủ ngành - Năng lực tổ chức dịch vụ THACO vượt trội khác biệt thị trường sở hữu riêng hệ thống Logistics chuyên biệt, kênh phân ph ối lớn - Năng lực marketing THACO có lực cạnh tranh lớn THACO có s ức mạnh cạnh tranh giá r ất cao sản 21 phẩm đính giá thấp đối thủ nhờ tỷ lệ nội địa hóa c ũng hiệu chi phí - THACO có tỷ nội địa hóa cơng ngh ệ cao cao ngành đạt tỷ lệ nội địa hóa 15 -25% trung bình ngành đạt 8,7% - Năng lực tài khả cạnh tranh chi phí theo quy mơ 3.1.2 Những điểm yếu cơng ty - Khả R&D so với đối thủ nước tương đối cạnh tranh, so với nước khu vực Thái Lan, - THACO triển khai sản xuất kinh doanh xe ô tô truyền thống chạy xăng dầu chưa đầu tư công nghệ sản xuất xe chạy lượng khác điện, xe tự vận hành… - Trong hệ thống bảo trì dịch vụ số thành phố lớn tải, thời gian chờ khách hàng l ớn điều ảnh hướng đến hài lòng c khách hàng sử dụng thương hiệu ô tô c THACO - Tại phận kinh doanh công ty v ẫn m ột vấn đề cần quan tâm tìm giải pháp tình trạng nhảy việc phận nhân viên kinh doanh 3.1.3 Những hội phát triển công ty - Mức tăng trưởng thị trường nước r ất lớn, đạt 10% từ 2015-2019, kế hoạch đạt 25-30% năm 2030 - Hội nhập khu vực đặc biệt với bối cảnh thuế suất nhập ô tô khu v ực ASEAN 0% giúp THACO xu ất - Chính phủ ban hành nhiều sách bảo hộ khuyến khích doanh nghiệp sản xuất lắp ráp THACO phát triển 3.1.4 Những mối đe dọa cản trở phát triển công ty 22 - Thuế suất nhập ô tô khu v ực ASEAN 0% xe nhập có nhi ều điều kiện để thâm nhập vào thị trường Việt Nam - Văn hóa chuộng xe nhập nghi ngờ chất lượng xe sản xuất lắp ráp nước - Những sản phẩm thay ô tô công ngh ệ cao chạy điện, sản phẩm ô tô t ự hành d ịch vụ chia ô tô c ũng mối đe doạn tiềm ẩn phát triển THACO 3.2 Chiến lược phát triển Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 3.2.1 Chiến lược chung cho tổng công ty: - Tầm nhìn: “Trở thành tập đồn cơng nghiệp đa ngành hàng đầu Asean góp ph ần phát triển kinh tế đất nước” - Sứ mệnh: “Mang lại giá trị cho khách hàng, xã h ội góp phần phát triển kinh tế đất nước” 3.2.2 Chiến lược phát triển cho lĩnh vực sản xuất phân phối ô tô Về xe du lịch, ông Trần Bá Dương công ty định hướng chiến lược THACO định vị rõ ràng theo t ừng thương hiệu quốc tế xe Kia đến từ Hàn Quốc, Mazda- Nhật Bản, Peugeot- Pháp BMW- Đức MINI đến từ Anh nhằm mang lại cho khách hàng lựa chọn đa dạng phong phú nh ằm nâng cao lực cạnh tranh công ty Về sản xuất ô tô: Tiếp tục đầu tư nâng cấp nhà máy l ắp ráp ô tô theo hướng tự động hóa, ứng dụng số hóa quản trị để sản xuất hàng loạt theo yêu cầu riêng biệt khách hàng Về sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô: Đẩy mạnh liên doanhliên kết đầu tư xây dựng nhà máy s ản xuất linh kiện phụ tùng tơ y ếu 23 Về phân phối bán lẻ ô tô: Tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng nhanh hệ thống đại lý showroom trực thuộc quy hoạch chuẩn hóa theo địa bàn thị trường, theo nhóm thương hiệu 3.3 Đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 3.3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tổ chức tuyển dụng có tính truyền thơng cao Phương pháp thơng qua cơng tác tuyển dụng rộng rãi qua website, fanpage chi nhánh, đặc biệt tổ chức tuyển dụng ngày h ội việc làm để truyền thông tốt thương hiệu THACO đến nguồn nhân lực Nâng cao chất lượng phận kinh doanh - Xây dựng văn hóa chất lượng dịch vụ nhận thức nhân viên hai phận - Đào tạo hướng dẫn kỹ thiết thực để tiếp xúc với khách hàng th ể chuyên nghiệp tăng khả khai thác lợi ích từ sản phẩm dịch vụ - Nâng cao chất lượng đào tạo bán hàng đặc biệt lực marketing tiếp thị đến khách hàng cu ối cho t ừng nhân kinh doanh thơng qua khóa đào tạo chuyên nghiệp Nâng cao tính cam kết làm việc dài hạn - Đầu tiên sách lương thưởng phải điều chỉnh cân đối để phù h ợp cạnh tranh mặt chung - Nâng cao nhận thức phát triển nghề nghiệp làm việc THACO… - Xây dựng hoạt động nhằm gắn kết phận khác thông qua cu ộc teambuilding, hoạt động xã hội… 3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ phân phối 24 dịch vụ sau bán hàng - Đầu tư mở rộng xưởng dịch vụ thị trường trọng điểm thành ph ố lớn: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng… quy mơ d ịch tích, nhân lực, cơng d ụng cụ - Áp d ụng công ngh ệ việc kết nối luân chuy ển luồng thông tin c khách hàng m ột cách chủ động phận liên quan - Nên xây d ựng kế hoạch đặt hàng từ sản phẩm ô tô linh phụ kiện cách khoa học - Sẵn sàng xây d ựng hệ thống phân phối nước khu vực nhằm gia tăng mở rộng thị xu hội nhập bắt đầu chơi 3.3.3 Đầu tư nâng cao lực nghiên cứu phát triển R&D - Đẩy mạnh liên doanh - liên kết đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất linh kiện phụ tùng tơ y ếu, có nhà máy sản xuất động nhằm gia tăng tỷ lệ nội địa hóa cho ch ủng loại xe - Tiến hành tham gia vào d ự án tập đoàn lớn việc nghiên cứu sản xuất lắp ráp xe chạy lượng khác, xe tự vận hành… - Bên cạnh nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, ph ải phát triển cơng nghệ thông qua s ự chuyển giao công ngh ệ từ tập đoàn lớn KIA, MAZDA, PSA để nâng cao chất lượng sản phẩm, có tiêu chuẩn khơng thua đối thủ khu vực TỔNG KẾT CHƯƠNG ... tranh lực cạnh tranh doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Chương 3: Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Công ty c ổ phần ô tô Trường Hải. .. t ố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Phạm vi nghiên thực Công ty c ổ phần ô tô Trường Hải Về thời gian: Thông tin d ữ liệu thứ... tích đánh giá thực trạng lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Mục tiêu Phân tích xác định nhân tố cốt lõi ảnh hưởng đến lực cạnh tranh Công ty cổ phần ô tô Trường Hải Mục tiêu Đề xuất giải