Đang tải... (xem toàn văn)
Giáo trình Quản trị công tác xã hội cung cấp cho người học các kiến thức: Một số vấn đề chung về quản trị ngành công tác xã hội; Quản trị ở cấp độ nhân viên công tác xã hội; Quản trị công tác xã hội ở cấp độ tổ chức; Quản trị công tác xã hội trong các cơ sở bảo trợ xã hội.
BỘ NƠNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NƠNG THƠN TRƯỜNG CAO ĐẲNG CƠ GIỚI NINH BÌNH GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: QUẢN TRỊ CƠNG TÁC Xà HỘI NGHỀ: CƠNG TÁC Xà HỘI TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG NGHỀ Ban hành kèm theo Quyết định số: /QĐTCDCGNB ngày…….tháng….năm 2017 của Hiệu trưởng Trường cao đẳng Cơ giới Ninh Bình Ninh Bình, năm 2017 TUN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thơng tin có thể được pháp dùng ngun bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Quản trị ngành cơng tác xã hội là mơn khoa học chiếm vị trí quan trọng trong nội dung chương trình đào tạo ngành cơng tác xã hội thuộc các khối trường có đào tạo ngành cơng tác xã hội. Mơn học giúp trang bị những kiến thức, kỹ năng, thái độ nghề nghiệp cho người cán sự xã hội trong lĩnh vực quản trị các cơ sở dịch vụ xã hội; giúp họ đảm nhận tốt chức năng nhà quản lý, tổ chức cơ sở và người cán sự xã hội tận tụy với cơng việc giúp đỡ con người Trong một cơ sở xã hội, nhà quản trị cơng tác xã hội có thể đảm đương nhiều vai trị ở nhiều cương vị cơng tác khác nhau, ví dụ: Người hoạch định, nhà lãnh đạo, người điều hành cơng việc chun mơn, nhà tham vấn kiểm huấn nhân viên, người cộng tác tích cực với đồng nghiệp và nhà ngoại giao tài ba trong cơng tác huy động nguồn lực giúp cho sự phát triển vững mạnh của tổ chức. Vì thế, u cầu với nhà quản trị cơng tác xã hội khơng chỉ giỏi về chun mơn, tay nghề trong quản lý ca, làm việc nhóm, tổ chức cộng đồng, mà cịn phải giỏi về các kỹ năng quản trị, điền khiển con người trong các lĩnh vực hoạt động cơng tác xã hội rộng lớn hơn Để có thể cung cấp những kiến thức, kỹ năng cơ bản nhằm đáp ứng cho nhu cầu học tập và giảng dạy mơn quản trị ngành cơng tác xã hội trong trường Cao đẳng Cơ giới Ninh Bình, nhóm tác giả đã mạnh dạn biên soạn cuốn tài liệu này. Nội dung được kết cấu làm 3 chương: Chương I: Một số vấn đề chung về quản trị ngành cơng tác xã hội Chương II: Quản trị ở cấp độ nhân viên cơng tác xã hội Chương II: Quản trị cơng tác xã hội ở cấp độ tổ chức Chương III: Quản trị cơng tác xã hội trong các cơ sở bảo trợ xã hội Do kiến thức về quản trị cơng tác xã hội mới được đưa vào giảng dạy trong nhà trường và tài liệu này được biên soạn lần đầu nên khơng tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của độc giả để tài liệu được tái bản lần sau sẽ tốt hơn … , ngày… tháng… năm…… Tham gia biên soạn: 1. Chủ biên Lê Hùng Cườn 2. Vũ Ánh Dương MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU 4 MỤC LỤC 5 GIÁO TRÌNH MƠN HỌC 6 Chương I 6 Một số vấn đề chung về quản trị công tác xã hội 6 I. Một số vấn đề chung về quản trị 7 II. Một số vấn đề chung về quản trị công tác xã hội 22 Chương II 27 Quản trị ở cấp độ nhân viên công tác xã hội 27 1. Thực hiện các công việc của người cán bộ xã hội 28 2. Quản lý case 37 3. Liên kết với đồng nghiệp trong hỗ trợ, bảo vệ thân chủ 47 Chương III 48 Quản trị công tác xã hội ở cấp độ tổ chức 48 I. Hoạch định 48 II. Tổ chức và nhân sự 56 III. Lãnh đạo (điều hành) 73 IV. Kiểm tra 78 Chương IV 82 Quản trị công tác xã hội trong các cơ sở bảo trợ xã hội 82 I. Khái niệm cơ sở bảo trợ xã hội 82 II. Tổ chức và nhân sự 84 III. Quản lý đối tượng 87 V. Quản lý tài chính tài sản 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 GIÁO TRÌNH MƠN HỌC Tên mơn học: Quản trị ngành cơng tác xã hội Mã số mơn học: MH 24 Thời gian thực hiện mơn học: 90 giờ; (Lý thuyết: 30 giờ; Thực hành, thảo luận, bài tập: 57 giờ; Kiểm tra: 3 giờ) Vị trí, tính chất, ý nghĩa và vai trị của mơn học: Vị trí mơn học: Quản trị ngành cơng tác xã hội là mơn học chun mơn nghề quan trọng của chương trình đào tạo Cao đẳng nghề cơng tác xã hội, liên quan tới quản lý đối tượng và kiểm huấn trong cơng tác xã hội Tính chất của mơn học: Là mơn học lý thuyết chun mơn nghề bắt buộc Mục tiêu mơn học: Về kiến thức: Trình bày đượcmột số vấn đề về quản trị ngành cơng tác xã hội, các khái niệm, ngun tắc quản lý case, quản trị cơng tác xã hội ở cấp độ tổ chức và quản trị ngành cơng tác xã hội ở cơ sở bảo trợ Về kỹ năng: + Thực hiện được các cơng việc của cán bộ quản trị xã hội; + Vận dụng được quản lý case trong một số trường hợp quản trị cơng tác xã hội theo u cầu; + Vận dụng được cơng tác quản trị xã hội ở cấp độ tổ chức và trong cơ sở bảo trợ Về năng lực tự chủ và trách nhiệm: Rèn luyện đạo đức nghề nghiệp, có thái độ tơn trọng đối tượng, phối hợp, chia sẻ cơng việc với đồng nghiệp Nội dung mơn học: Chương I Một số vấn đề chung về quản trị cơng tác xã hội Mã chương: MH24_CH01 Mục tiêu của chương: Kiến thức: + Trình bày được về quản trị hoc, quan tri ngành cơng tác xã h ̣ ̉ ̣ ội và vai trị của quản trị trong cơng tác xã hội; + Mô ta đ ̉ ược muc đich va nguyên tăc trong quan tri công tac xa hôi ̣ ́ ̀ ́ ̉ ̣ ́ ̃ ̣ Kỹ năng: Vân dung đ ̣ ̣ ược kiên th ́ ưc vê quan tri vao công tác xã h ́ ̀ ̉ ̣ ̀ ội Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Hịa nhã với nhân viên, đúng mức với đối tượng, tơn trọng quyền con người và quyền của thân chủ Nội dung chính: I. Một số vấn đề chung về quản trị 1. Khái niệm và sự cần thiết của quản trị 1.1. Khái niệm về quản trị Theo gốc chữ La tinh, "Quản trị" có nghĩa là: "Giúp đỡ cho ai đó thực hiện một hoạt động theo một loạt các mẫu hay quy định" Theo James H.Donnelly, JR. , James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình "Quản trị học căn bản" cho rằng: "Quản trị là một q trình do một hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ khơng thể nào đạt được" Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ thống, nhằm hồn thành mục tiêu của đơn vị đó Stein cho rằng định nghĩa về quản trị thì có nhiều, nhưng tựu trung được chấp nhận hiện nay là quan niệm coi "quản trị là một tiến trình xác định và đạt tới những mục tiêu của một tổ chức thơng qua một hệ thống phối hợp và hợp tác các nỗ lực" Tóm lại: Quản trị là một phương pháp, một q trình do một hay nhiều người thực hiện, nhằm phối hợp các hoạt động của nhiều người để tiến tới hồn thành mục tiêu của một tổ chức với một kết quả và hiệu quả cao. Tiến trình này bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển) và kiểm tra 1.2. Quản trị và quản lý Khái niệm quản lý bao hàm việc thiết kế một mơi trường mà trong đó con người cùng làm việc với nhau trong các nhóm có thể hồn thành các mục tiêu. Thiết kế là việc áp dụng kiến thức vào một vấn đề thực tiễn, nhằm mục đích xác định những kết quả tốt nhất có thể có trong tình huống đang xét. Áp dụng kiến thức vào thực tại nhằm thu được các kết quả mong muốn. (Những vấn đề cốt yếu của quản lý NXB Khoa học và Kỹ thuật, 1998) Hiện đang có nhiều ý kiến khác nhau, thậm chí trái ngược nhau khi phân biệt quản trị và quản lý Nhóm ý kiến thứ nhất cho rằng "quản lý" là một phạm trù rộng lớn hơn so với quản trị, bao trùm lên cả quản trị. Theo cách tiếp cận này, thì quản lý có mặt ở mọi cấp độ tổ chức, kể cả ở tầm vi mơ và vĩ mơ, thường nghiêng về các chức năng quản lý tổ chức. Cịn "quản trị" được xem như là một hoạt động tác nghiệp cụ thể, mang tính chất thừa hành, nhằm bảo đảm thực hiện những cơng việc cụ thể do u cầu của quản lý đặt ra Nhóm ý kiến thứ hai lại cho rằng "quản trị" là một phạm trù rộng hơn so với "quản lý", bao trùm lên cả quản lý. Theo cách tiếp cận này, thì quản trị được xem là một hoạt động của tất cả mọi người trong mỗi cơ sở, tổ chức Cịn "quản lý" được xem như là một phạm trù giới hạn một số người làm chức trách lãnh đạo, quản lý trong một tổ chức thực hiện một vai trị của cơng tác quản trị Nhưng dường như, những cố gắng để phân biệt giữa quản trị và quản lý xem ra khơng được chấp thuận rộng rãi theo mỗi cách tiếp cận. Theo lý thuyết và trên thực tế, khái niệm quản trị có tính phổ biến cho tất cả những thể loại tổ chức, là cơng việc của mọi người, từ người nhân viên đến người làm lãnh đạo. Những tổ chức khác nhau đều phải đối phó với những vấn đề quản trị nhau và những nhà quản trị của họ thực hiện các chức năng giống nhau. Vì vậy, nhiều nhà quản trị cho rằng trong nhiều trường hợp, hai từ quản lý và quản trị khơng có khác biệt nào đáng kể. Ví dụ, một người làm Hiệu trưởng ở một trường học, ơng ta làm các cơng việc của người quản lý đối với chức trách của một Hiệu trưởng, đồng thời làm các cơng việc cụ thể của một giáo viên, như: chuẩn bị bài giảng, lên lớp, chấm bài… Hay một nhân viên xã hội, ngồi các cơng việc có tính tác nghiệp cụ thể trong việc cung cấp các dịch vụ cho con người, nhưng để cung cấp dịch vụ có hiệu quả, người nhân viên xã hội phải lập kế hoạch can thiệp, quan hệ với các tổ chức xã hội và quản lý ca Như vậy, dù là một giám đốc hay một nhân viên xã hội thì đều phải thực hiện những chức năng chung của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Ở Việt Nam, do thói quen từ lâu trong xã hội, đã và đang sử dụng đồng thời 2 thuật ngữ "Quản trị" và "Quản lý". Trong nhiều trường hợp, thuật ngữ quản trị đồng nghĩa với quản lý. Tuy nhiên, ở một số trường hợp cụ thể quản lý và quản trị có một số điểm khác biệt đáng kể. Từ tương đương trong tiếng Anh là Mangement, và cả từ Administration vẫn được quen dùng từ xưa Trong tài liệu này, chúng tơi dùng thuật ngữ quản trị là chủ yếu và trong một số chỗ có sử dụng cả từ quản lý 1.3. Sự cần thiết của quản trị Quản trị là những hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung Các hoạt động quản trị khơng những phát sinh khi con người kết hợp thành tổ chức, mà cịn cần thiết, bởi vì nếu khơng có những hoạt động quản trị thì trong tổ chức sẽ dẫn tới tình trạng mạnh ai nấy làm, lộn xộn theo kiểu "trống đánh xi, kèn thổi ngược". Ví như 2 người cùng khiêng một khúc gỗ hay cùng bơi một chiếc thuyền, thay vì hai người cùng bước hay cùng đưa mái chèo về cùng một hướng thì mỗi người lại bước hay đẩy mái chèo về mỗi hướng khác nhau. Những hoạt động khiến hai người cùng bước hay đẩy mái chèo về cùng một hướng là những hoạt động quản trị Trong Bộ Tư Bản, Mác đưa ra một hình ảnh về một hoạt động quản trị, đó là hoạt động của người chỉ huy một dàn nhạc. Người này khơng chơi một loại nhạc cụ nào mà dùng cây đũa chỉ huy để điều khiển các nhạc cơng chơi các nhạc cụ khác nhau để tạo nên một bản giao hưởng. Điều đó nói nên rằng một nghệ sỹ độc tấu thì tự điều khiển lấy mình, cịn đối với một dàn nhạc thì cần phải có một nhạc trưởng Hoạt động của mỗi tổ chức mang lại những kết quả, hiệu quả khác nhau đều liên quan đến quản trị. Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí; và hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt Trong thực tế, hoạt động quản trị sẽ có hiệu quả khi: Giảm thiểu chi phí các nguồn lực đầu vào mà vẫn bảo đảm đạt được kết quả thực hiện các mục tiêu ở đầu ra Giữ ngun các yếu tố đầu vào (chi phí nhân lực, vật lực, tài chính) mà gia tăng kết quả thực hiện các mục tiêu ở đầu ra Vừa giảm được các chi phí ở đầu vào, vừa tăng kết quả thực hiện các mục tiêu ở đầu ra 2. Các chức năng của quản trị. Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quản trị Vào thập niên 30, Gulik và Urwich nêu ra 7 chức năng của quản trị: Hoạch định, tổ chức, nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra và tài chính. Henri Fayol thì đưa ra 5 chức năng: Hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra. Những năm cuối của thập niên 80 trở lại đây, giữa các nhà khoa học và quản trị ở Mỹ có sự bàn luận về việc phân chia các chức năng của quản trị là 4 hay 5 chức năng Gần đây, tác phẩm quản trị James Stoner Stephen Robbins chia các chức năng của quản trị thành: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Trong tài liệu này, chúng tôi sử dụng việc phân chia quản trị thành 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển) và kiểm tra. Chức năng hoạch định: Bao gồm việc định rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu, và sự phối hợp các hoạt động Chức năng tổ chức: Nhà quản trị có trách nhiệm vạch ra cấu trúc của tổ chức, nó bao gồm việc xác định những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện những nhiệm vụ đó, những nhiệm vụ đó được tập hợp như thế nào? Chức năng lãnh đạo (hay điều khiển): Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người. Cơng việc của nhà quản trị là lãnh đạo, điều khiển và phối hợp hoạt động của con người trong tổ chức. Nó cịn bao gồm việc động viên những người dưới quyền, giải quyết xung đột giữa các các cá nhân và bộ phận trong tổ chức Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là chức năng sau cùng của nhà quản trị. Sau khi những mục tiêu đã được đặt ra; những kế hoạch đã được xác định; việc thiết lập cơ cấu tổ chức và việc tuyển chọn, huấn luyện và bố trí nhân lực đã được tiến hành nhưng q trình thực hiện cơng việc của cá nhân và bộ phận trong tổ chức vẫn có thể có chỗ sai sót, hạn chế. Để bảo đảm cơng việc thực hiện như dự tính, nhà quản trị phải theo dõi, kiểm tra hoạt động của nhân viên, của tổ chức và so sánh kết quả thực hiện với mục tiêu, kế hoạch đặt ra 10 đạo đặt trọng tâm vào người lãnh đạo, thể hiện mọi quyền lực tập trung vào các nhà lãnh đạo, nhân viên có bổn phận phục tùng và thực hiện các mệnh lệnh quản lý của người lãnh đạo. Kiểu phong cách lãnh đạo này mang tính độc đốn, chun quyền, liên quan tới lý thuyết về cá tính 2.2. Kiểu dân chủ Kiểu lãnh đạo dân chủ là hành vi của người lãnh đạo đặt trọng tâm vào cả 2 phía người lãnh đạo và nhân viên. Mọi thành viên trong tổ chức đều được tham gia dân chủ vào q trình quản trị. Kiểu phong cách lãnh đạo này quan tâm đến các mối quan hệ trong tổ chức và đến đối tượng được giúp đỡ dựa vào mục đích chung để giải quyết vấn đề, nó liên quan đến lý thuyết hệ thống và lý thuyết tình huống 2.3. Kiểu thả lỏng (hay tự do bng lỏng) Kiểu lãnh đạo thả lỏng là hành vi của người lãnh đạo đặt trọng tâm vào nhân viên. Với kiểu lãnh đạo này, trong nhiều lĩnh vực quyền hành và trách nhiệm khơng được chỉ định rõ ràng; có sự nhập nhằng về vai trị và phân tán vai trị; thường xun xảy ra tình trạng lỏng lẻo trong quản lý của người lãnh đạo và sự vượt q tầm hạn về vai trị của nhân viên trong truyền thơng lẫn trong điều hành Kiểu lãnh đạo này thường thể hiện ra khi quan sát là mạnh ai, nấy làm 3. Kỹ năng lãnh đạo 3.1. Sự kiên nhẫn Những nhà lãnh đạo có năng lực là người chín chắn, vạch ra các kế hoạch và đưa ra các quyết định phù hợp và biết cách tổ chức hồn thành các kế hoạch và quyết định. Những nhà quản trị do sự thiếu quyết đốn và thiếu sự kiên nhẫn thường khơng tồn tại lâu. Mỗi bản đề nghị khơng được chấp thuận hoặc sau mỗi thất bại, nhà lãnh đạo biết kiên nhẫn, thay đổi tư duy, suy nghĩ và cách tiếp cận mới để đưa ra các kế hoạch, quyết định đúng đắn và phù hợp sẽ giúp đưa đến những thành cơng. 3.2. Quản lý thời gian (kiểm sốt thời gian) Nhà lãnh đạo tài năng ở cơ sở là người coi trọng giá trị thời gian, hiểu được tính năng động của nó và có khả năng sử dụng nó để tạo thuận lợi cho việc hồn thành cơng việc của mình và cơng việc của nhân viên. Những nhà 75 lãnh đạo giỏi ln tơn trọng giá trị thời gian khơng những của riêng mình mình mà cịn của người khác Nhà lãnh đạo giỏi là người biết vạch ra kế hoạch các hoạt động của cơ quan và của riêng mình; biết liệt kê các cơng việc theo thứ tự ưu tiên và thực hiện chúng. Dưới đây là một số đề xuất để cải tiến việc sử dụng và quản lý thời gian do Alan LaKein, người có uy tín quốc tế về quản lý thời gian đưa ra: Liệt kê những mục tiêu cụ thể; Lập kế hoạch thực hiện bảng kê cơng việc mỗi ngày; Sắp đặt các ưu tiên; Bắt đầu với cơng việc ưu tiên được xếp ở thứ tự cao nhất; Cách sử dụng thời gian tốt nhất; Sử dụng mỗi tờ giấy chỉ một lần; Làm ngay Hệ thống quản lý thời gian này được xây dựng trên 3 quan điểm chủ yếu: 1) Quản lý thời gian là hành động kiểm sốt các sự kiện; 2) Sự phù hợp tượng trưng cho sự cân bằng, sự hài hồ và thích hợp; 3) Sự tập trung quyền lực là khả năng tập trung vào hồn thành những ưu tiên thiết yếu nhất 3.3. Thoả hiệp Những nhà lãnh đạo có tài, thường nhận ra rằng họ khơng có tất cả các câu trả lời. Ngay cả khi họ tin chắc về một vấn đề nào đó, họ cũng ln tỏ ra cởi mở và sẵn sàng lắng nghe người khác. Những nhà lãnh đạo hiệu quả, thường sẵn sàng nhượng bộ khi họ nhận ra họ sai lầm hoặc có những thơng tin khơng đầy đủ. Khi có những bất đồng hoặc mâu thuẫn với nhân viên, họ sẵn sàng thoả hiệp vì lợi ích của mỗi người và lợi ích của tổ chức; bởi họ hiểu rằng duy trì mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức là sự quan tâm hàng đầu. Những ngun tắc quan trọng sau đây để xây dựng sự thơng đạt có tính thuyết phục: Nhấn mạnh những thuận lợi, tồn diện, sự thích hợp của các giá trị; Trích dẫn những kết quả đã được kiểm chứng; Cho phép thử nghiệm; Tránh những chiến thuật gây sức ép cao; Giảm thiểu những đe doạ về an tồn, địa vị hay sự tơn trọng 3.4. Nhẹ nhàng, khéo léo 76 Các nhà lãnh đạo cần để mỗi nhân viên càng nhiều tự do càng tốt trong khn khổ những mục tiêu, nhu cầu và chính sách của cơ sở. Thơng thường, các nhà lãnh đạo khơng đấu tranh với nhân viên mà cố gắng tạo cơ hội; họ làm việc cùng với nhân viên hơn là ra lệnh cho nhân viên. Ngơn từ của nhà lãnh đạo sử dụng cũng rất quan trọng. Ví dụ: Những nhà lãnh đạo giỏi ít khi nói: "Tơi đúng", "Bạn sai", "Tơi sẽ chỉ cho bạn thấy", hay "Tơi sẽ chứng minh việc đó cho bạn". Họ thường dùng các câu: "Tơi khơng chắc về điều này", "Bạn nghĩ thế nào về lời đề nghị của tơi?" hay "Bạn nghĩ câu trả lời tốt nhất là gì?", "Phải chăng đây là câu trả lời tốt nhất?" .v.v 3.5. Sự sáng tạo Sáng tạo địi hỏi suy nghĩ và hành động với một phong cách độc đáo. Các nhà lãnh đạo phải dùng thời gian (hàng ngày, hàng tuần, định kỳ) để dự tính và vạch ra những phương án mới có hiệu quả để cải tiến việc cung cấp các dịch vụ của cơ sở Việc xem xét thường xun về những thành tựu hiện tại và những mục tiêu trong tương lai của cơ sở là cần thiết cho tiến trình lãnh đạo Những nhà lãnh đạo cần cung cấp thời gian, cơ hội và động viên tồn thể nhân viên tham gia vào các hoạt động riêng lẻ và hoạt động theo nhóm một cách liên tục. Các cá nhân và các nhóm cần phải cùng nhau xem xét họ bây giờ đang ở đâu, họ muốn đi đến đâu và làm thế nào để đến được đó. 4. Phụ nữ và lãnh đạo Theo truyền thống, nam giới thường giữ chức vụ lãnh đạo cao nhất trong các cơ sở xã hội mặc dù một số phụ nữ đã khẳng định được năng lực và đảm đương được vai trị điều hành quản lý. Ngày nay, hầu hết những người đứng đầu các cơ sở cơng tác xã hội là nam giới cho dù tình hình đang thay đổi. Ở cấp quản lý trung gian, đặc biệt là các kiểm đốc, tình hình có khác đơi chút vì nhiều phụ phữ được bổ nhiệm ở những chức vụ này Mặc dù cơng tác xã hội được nhiều người xem như là nghề nghiệp của phụ nữ và hầu hết nhân viên xã hội là phụ nữ. Tuy nhiên, nhiều cuộc điều tra nghiên cứu về giới tính và sự thoả mãn trong cơng việc đã cho thấy có vài khác biệt giữa nam giới và phụ nữ về tỷ lệ phần trăm cao hơn về số lượng nam giới trong cấp quản trị cũng như về mặt lương bổng; sự khác biệt này cịn được phản ánh giữa phụ nữ da trắng và phụ nữ da màu 77 IV. Kiểm tra 1. Khái niệm, mục đích và tác dụng của kiểm tra 1.1. Khái niệm Theo Robert J.Mockler, tác phẩm "The Management Contrl Process" (Diễn trình kiểm tra quản trị) đã định nghĩa: "Kiểm tra quản trị là một nỗ lực có hệ thống nhằm thiết lập những tiêu chuẩn, những hệ thống phản hồi thơng tin, nhằm so sánh những thành tựu thực hiện với định mức đã đề ra, và để đảm bảo rằng những nguồn lực đã và đang được sử dụng có hiệu quả nhất, để đạt mục tiêu của đơn vị" 1.2. Mục đích Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng Xác định và dự đốn những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong các vấn đề quan trọng của tổ chức Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa sai Làm đơn giản hố các vấn đề uỷ quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng hay khơng cần thiết Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến thủ tục nhằm tiết kiệm thời gian, cơng sức của mọi người để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả 1.3. Tác dụng Sự theo dõi thường xun cơng việc và sử dụng các biện pháp kiểm tra làm nhẹ bớt gánh nặng của cấp chỉ huy phải thường xuyên theo dõi, giải thích các báo cáo và các số liệu hàng ngày Kiểm tra là khâu sau cùng trong khâu hoạch định, tổ chức và lãnh đạo, điều khiển nhân viên. Một nhà quản trị hữu hiệu cần phải theo dõi để biết 78 chắc những cơng việc mà nhân viên phải làm, đã làm và mức độ đạt được những mục tiêu đã đề ra Tuy nhiên, cơng tác kiểm tra khơng phải là viên thuốc thần chữa được bách bệnh, giải quyết được mọi vấn đề. Tự nó khơng giải quyết được gì cả mà chỉ phát huy tác dụng nếu nó được nhà quản trị sử dụng một cách khéo léo, nghĩa là phải có năng lực phân tích và đưa ra các quyết định quản lý sáng suốt và phù hợp 2. Các ngun tắc xây dựng cơ chế kiểm tra Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn có một cơ chế kiểm tra thích hợp và hữu hiệu để giúp họ trong việc bảo đảm rằng các hoạt động trong tổ chức được diễn ra theo đúng kế hoạch và đưa đến việc hồn thành mục tiêu của tổ chức. Vì mỗi tổ chức đều có những mục tiêu hoạt động, những cơng việc và những con người cụ thể, cho nên các biện pháp và cơng cụ kiểm tra của mỗi tổ chức đều phải được xây dựng theo những u cầu riêng Trong tác phẩm "Các vấn đề cốt yếu của quản lý" của giáo sư Koontz và O'Donnell, đại học California đã liệt kê các ngun tắc mà các nhà quản trị nên tn theo để xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là: Cơ chế kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và theo cấp bậc của đối tượng kiểm tra Cơng việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân của nhà quản trị, thơng tin và cách diễn đạt nó phải được nhà quản trị thơng hiểu Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu Việc kiểm tra phải bảo đảm tính khách quan Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí của tổ chức Việc kiểm tra phải tiết kiệm và cơng việc kiểm tra phải tương xứng với chi phí của nó Việc kiểm tra phải đưa đến hành động điều chỉnh 3. Q trình kiểm tra cơ bản 3.1. Xây dựng các tiêu chuẩn Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả có thể được diễn tả bằng các tiêu định lượng về các đại lượng vật chất (số lượng và chất lượng các dịch vụ cung cấp; chi phí nhân lực, tiền bạc .v.v. ) và các chỉ báo về bầu khơng 79 khí làm việc của tổ chức (yếu tố tinh thần, tâm lý .v.v.) và những khía cạnh khác liên quan đến hoạt động và thực hiện mục tiêu, kế hoạch của tổ chức 3.2. Đo lường việc thực hiện Có thể và nên hình dung ra thành quả của nhân viên và tổ chức trước khi nó được thực hiện để so sánh với tiêu chuẩn kiểm tra và từ đó có biện pháp sửa chữa, điều chỉnh các sai lệch Việc đo lường chỉ có thể dễ dàng nếu các tiêu chuẩn kiểm tra được xác định đúng đắn và thành quả của nhân viên được xác định chính xác. Việc đo lường là khó khăn đối với một số cơng việc hoặc một số người ở vị trí cơng tác khó xác định tiêu chuẩn (ví dụ thành quả của các cấp phó hay của cán bộ phụ trách đồn thể …) 3.3. Sửa chữa sai lầm Thơng qua kết quả kiểm tra có thể sửa chữa, điều chỉnh lại kế hoạch, phân cơng lại nhân viên hoặc tuyển thêm nhân viên .v.v. Việc kiểm tra trong quản trị thường được hiểu như một hệ thống phản hồi, tương tự như một bộ điều hồ nhiệt độ khơng khí thơng dụng trong nhà Hệ thống này được diễn tả một cách vắn tắt trong sơ đồ dưới đây: Hoạt động Phát hiện sai lệch Hoạt động Thông tin sửa chữa phản hồi Sửa chữa, điều chỉnh Néi dung phơng pháp kiểm tra 4.1 Nội dung kiểm tra Nhà quản trị thực kiểm tra hoạt động sở cách quan sát toàn diện hoạt động (xây dựng bản, dịch vụ cung cấp, nhân sự, tài chính, thực sách thủ tục ) Nhng cách thức kiểm tra thích hợp với sở nhỏ hoạt động đơn giản Khi sở phát triển, số lợng hoạt 80 động nhiều, tính chất công việc phức tạp cách kiểm tra khó thực đợc Trờng hợp này, nhà quản trị phải chọn điểm cần đợc quan tâm đặc biệt để xác định nội dung kiểm tra Có nh hoạt động kiểm tra sở đợc tiến hành bình thờng theo dự tính Thông thờng điểm đợc chọn để kiểm tra điểm trọng yếu, nghĩa cần chọn đâu khâu trọng yếu tác động đến hoạt động sở tác động đến việc thực mục tiêu đà đề Để tìm đợc điểm trọng yếu để kiểm tra, nhà quản trị nên tự tìm câu trả lời cho câu hỏi dới đây: - Những điểm điểm phản ánh rõ mục tiêu đơn vị mình? - Những điểm điểm phản ánh rõ tình trạng không đạt mục tiêu? - Những điểm ®iĨm ®o lêng tèt nhÊt sù sai lƯch? - Nh÷ng điểm điểm phản ánh rõ cho nhà quản trị biết ngời chịu trách nhiệm cho thất bại? - Tiêu chuẩn kiểm tra tốn kém? - Tiêu chuẩn kiểm tra thu thập thông tin cần thiết mà không tốn nhiều công sức tiền bạc? Các tiêu chuẩn kiểm tra trọng yếu tiêu chuẩn vật chất, tiêu chuẩn phí tổn, tiêu chuẩn chơng trình tiêu chuẩn vô hình (sự tín nhiệm, ủng hộ hay a thích ) 4.2 Phơng pháp kiểm tra Về lý thuyết quản trị, có nhiều phơng pháp tiến hành kiểm tra, nh: Kiểm tra lờng trớc; kiĨm tra thÝch hỵp; kiĨm tra thiÕt u KiĨm tra lờng trớc hình thức kiểm tra hớng tới tơng lai Phơng pháp dùng mối liên hệ ngợc từ đầu hệ thống đo lờng đầu nh phơng tiện kiểm tra Tuy nhiên, phơng pháp thờng phụ thuộc vào số liệu báo cáo thống kê thức Nhng khó khăn sử dụng phơng pháp kiểm tra nµy lµ bëi sù chËm chƠ vỊ thêi gian cđa báo cáo thống kê hạch toán Vì thế, cách kiểm tra hớng tới tơng lai cha đợc coi träng vµ sư dơng réng r·i thùc tÕ 81 Kiểm tra thích hợp hình thức kiểm tra hớng vào thực tế sở kế hoạch kiểm tra đợc thiết kế phù hợp Kế hoạch kiểm tra đợc xây dựng bảo đảm thích hợp cho vấn đề sau: 1) Theo kế hoạch chức vụ, 2) Cho nhà quản lý riêng biệt theo cá tính họ, 3) Theo cần thiết cho kết hiệu Kiểm tra thiết yếu (hay kiểm tra trọng điểm) hình thức kiểm tra tập trung vào vấn đề trọng tâm, trọng điểm; đợc coi điểm thiết yếu tác động mạnh mẽ đến hoạt động đơn vị Với cách thức kiểm tra này, nhà quản lý nắm đợc nhóm lớn phận cấp dới, nh vấn đề then chốt cần thiết cho việc tăng cờng đợc tầm hạn quản lý, tăng cờng đợc thông tin liên lạc tiết kiệm đợc chi phí ChngIV Quntrcụngtỏcxóhitrongcỏccsbotrxóhi Móchng:MH24_CH04 Muctiờuc achng: Kiên th ́ ưc: ́ + Trinh bay đ ̀ ̀ ược khai niêm, nhiêm vu va mô hinh tô ch ́ ̣ ̣ ̣ ̀ ̀ ̉ ức cua c ̉ ơ sở baỏ trợ xa hôi; ̃ ̣ + Mô ta đ ̉ ược cac vân đê vê tô ch ́ ́ ̀ ̀ ̉ ức, nhân sự, quan ly đôi t ̉ ́ ́ ượng va tai ̀ ̀ chinh trong c ́ ơ sở bao tr ̉ ợ xa hôi ̃ ̣ Ky năng: Vân dung đ ̃ ̣ ̣ ược cac kiên th ́ ́ ức đa hoc vao tr ̃ ̣ ̀ ợ giup đôi t ́ ́ ượng taị cac c ́ ơ sở bao tr ̉ ợ xa hôi ̃ ̣ Năng lực tự chủ và trách nhiệm: Tôn trong va nhiêt tinh trong công tac ̣ ̀ ̣ ̀ ́ trợ giup cac đơi t ́ ́ ́ ượng Nội dung chính: I. Khái niệm cơ sở bảo trợ xã hội 1. Khái niệm cơ sở Bảo trợ xã hội Các cơ sở xã hội hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam do cơ quan Nhà nước, tổ chức chính trị xã hội, tổ chức xã hội nghề nghiệp và cá nhân thành lập với mục đích nhân đạo, thực hiện việc ni dưỡng, chăm sóc, giúp đỡ và quản lý tập 82 trung các đối tượng xã hội có hồn cảnh đặc biệt được gọi chung là cơ sở Bảo trợ xã hội Đối tượng xã hội có hồn cảnh đặc biệt gồm: Trẻ em mồ cơi; người già cơ đơn khơng nơi nương tựa; người tàn tật nặng; người tâm thần mãn tính và các đối tượng xã hội khác do các cơ quan có thẩm quyền quyết định hoặc đối tượng tự nguyện đóng góp kinh phí để sống trong các cơ sở bảo trợ xã hội 2. Nhiệm vụ của cơ sở Bảo trợ xã hội Tiếp nhận và quản lý đối tượng; Tổ chức các hoạt động ni dưỡng, chăm sóc, giúp đỡ và giáo dục đối tượng đã được tiếp nhận; Tổ chức các hoạt động phục hồi chức năng, lao động sản xuất, văn hố tinh thần phù hợp với lứa tuổi và tình trạng sức khoẻ của từng loại đối tượng; Phối hợp với các cơ quan, đơn vị để dạy văn hố, dạy nghề, giáo dục hướng nghiệp phù hợp với từng nhóm đối tượng và điều kiện cụ thể của cơ sở; Tổ chức tái hồ nhập gia đình, hồ nhập cộng đồng cho đối tượng khi có đủ điều kiện để hồ nhập xã hội 3. Một số mơ hình tổ chức cơ sở xã hội 3.1. Trung tâm Bảo trợ xã hội Trung tâm Bảo trợ xã hội tổng hợp: tiếp nhận, ni dưỡng, chăm sóc và quản lý tập trung nhiều loại đối tượng khác nhau Trung tâm Bảo trợ xã hội chun biệt: tiếp nhận, ni dưỡng, chăm sóc và quản lý tập trung một loại đối tượng 3.2. Trường giáo dục chun biệt Trường giáo dục chun biệt là loại hình tổ chức cơ sở xã hội được thành lập và hoạt động dựa trên các ngun tắc, thiết chế tổ chức của một trường học. Đối tượng là những trẻ em có hồn cảnh đặc biệt, chủ yếu là trẻ em khuyết tật. 3.3. Làng trẻ em Làng trẻ em là một loại hình tổ chức cơ sở xã hội được thành lập và hoạt động dựa trên các ngun tắc, thiết chế tổ chức của một làng theo truyền 83 thống làng xã Việt Nam. Đối tượng là những trẻ em có hồn cảnh đặc biệt, gồm những trẻ em mồ cơi, trẻ em khuyết tật 3.4. Nhà mở, mái ấm, nhà tình thương Nhà mở, mái ấm, nhà tình thương là hình thức tổ chức các cơ sở xã hội được thành lập và hoạt động dựa trên ngun tắc, thiết chế tổ chức "mở". Đối tượng là những trẻ em có hồn cảnh đặc biệt, mà chủ yếu là trẻ em lang thang kiếm sống. Trẻ đến và ra đi khỏi cơ sở hồn tồn do trẻ tự nguyện, khi chúng cần được sự bảo vệ, che chở và giúp đỡ của cơ sở 3.5. Trung tâm/Văn phịng/ tham vấn Trung tâm hay văn phịng tham vấn là hình thức tổ chức các hoạt động cung cấp dịch vụ tham vấn cho các cá nhân có vấn đề trong cộng đồng, được thành lập và hoạt động dựa trên ngun tắc, thiết chế tổ chức các dịch vụ tham vấn II. Tổ chức và nhân sự 1. Tổ chức 1.1. Thành lập và giải thể cơ sở bảo trợ xã hội Thành lập cơ sở bảo trợ xã hội Tổ chức, cá nhân thành lập cơ sở bảo trợ xã hội phải đảm bảo các điều kiện, quy trình và thẩm quyền ra quyết định theo quy định của cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền Giải thể cơ sở bảo trợ xã hội Cơ sở bảo trợ xã hội tiến hành giải thể cơ sở trong những trường hợp: Hết thời hạn hoạt động được phép; hoạt động kém hiệu quả hoặc vi phạm các quy định của pháp luât Khi tiến hành giải thể, Giám đốc cơ sở bảo trợ xã hội gửi hồ sơ cho cơ quan có thẩm quyền xem xét và ra quyết định giải thể theo đúng quy định của pháp luật 1.2. Thiết lập cơ cấu tổ chức quản trị trong các cơ sở bảo trợ xã hội 1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản trị theo đối tượng (nội dung) quản lý Sơ đồ: Ban giám đốc 84 Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý nhân sự đối tượng tài sản tài chính Đặc điểm: Đây là mơ hình quản lý ở dạng tổng qt. Nó thể thể hiện rõ đối tượng quản trị ở mỗi cơ sở bảo trợ xã hội Nhược điểm: Chưa chỉ rõ chức trách, vai trị quản trị ở từng bộ phận của cơ cấu tổ chức theo các cấp bậc quản trị khác nhau 1.2.2. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng quản lý Sơ đồ Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Bộ phận Bộ phận y tế, Bộ phận giáo Bộ phận ni dưỡng chăm sóc dục, dạy tham vấn, tái sức khoẻ nghề, PHCN hoà nhập xã hội Đối tượng Đặc điểm: Thể hiện rõ cơ cấu tổ chức trong hệ thống quản trị của sở xã hội. Các nhà quản trị trong từng cơ cấu của tổ chức thực hiện các chức năng, vai trò quản trị khác nhau, cùng hướng tới cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho đối tượng Ưu điểm: Tạo điều kiện chun mơn hố nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả cung cấp các dịch vụ Nhược điểm: Việc quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn khơng rõ ràng, cụ thể và việc bố trí sắp xếp nhân viên vào từng vị trí khơng tương thích với trình độ, năng lực của họ có thể sẽ dẫn đến sự xung đột các vai trị. 1.2.3. Một số kiểu cơ cấu quản trị khác Với xu thế tăng cường sự trao quyền cho đối tượng, một số cơ sở bảo trợ xã hội trao quyền tự quản về một số mặt cho đối tượng, tuỳ thuộc vào 85 tuổi tác và tình trạng sức khoẻ của các nhóm đối tượng cụ thể, gồm: Tự quản các tài sản cá nhân, tự quản phịng ở và các trang thiết bị trong phịng ở; tham gia tự quản một phần về tài chính (chế độ nuôi dưỡng) và quản lý khuôn viên .v.v Đặc biệt, với quan điểm coi đối tượng là trung tâm của công tác quản trị, một số cơ sở thực hiện cách thức quản lý "mở" nhằm tăng cường các mối liên hệ giữa đối tượng với cơ sở, với cộng đồng dân cư chung quanh và với cộng đồng xã hội để tăng cường sự hồ nhập xã hội cho đối tượng, cũng như việc huy động được tối đa các nguồn lực cho việc giúp đỡ đối tượng. 2. Nhân sự 2.1. Tuyển chọn Giám đốc cơ sở bảo trợ xã hội thực hiện việc tuyển chọn, ký kết hợp đồng lao động với các nhân viên theo đề án được duyệt và theo quy trình tuyển chọn 2.2. Sử dụng Bố trí, sắp xếp nhân viên vào từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức của sở theo trình độ, năng lực phù hợp với chức năng nhiệm vụ quy định. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nhân viên. Thực hiện các chính sách, chế độ về tiền lương và bảo hiểm xã hội và các phúc lợi khác cho cán bộ, nhân viên theo quy định của pháp luật. 2.3. Đánh giá Định kỳ hằng năm tổ chức đánh giá cán bộ, nhân viên. Tổ chức các hình thức động viên, khen thưởng phù hợp 2.4. Bổ nhiệm Đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, nhân viên có phẩm chất, năng lực tốt làm chức năng lãnh đạo, quản lý ở các cấp độ quản trị khác nhau trong cơ cấu tổ chức khi có u cầu 3. Chế độ báo cáo Nội dung báo cáo: Tuỳ theo chế độ báo cáo và u cầu của cơ quan quản lý trực tiếp cấp trên, cơ sở bảo trợ xã hội làm báo cáo tồn bộ các hoạt động hoặc báo cáo theo từng mặt hoạt động của cơ sở với cơ quan quản lý trực tiếp 86 Chế độ báo cáo: Thơng thường có các báo cáo theo định kỳ (tháng, q, năm); báo cáo đột xuất hoặc khi kết thúc một dự án III. Quản lý đối tượng 1. Tiếp nhận Đối tượng tiếp nhận: Cơ quan quản lý trực tiếp của cơ sở ra quyết định tiếp nhận đối tượng phù hợp với nhiệm vụ và khả năng của cơ sở. Đối tượng được tiếp nhận là những người thuộc một trong các nhóm đối tượng xã hội quy định Thủ tục hồ sơ: Đơn, sơ yếu lý lịch, hồ sơ bệnh án (nếu là người tàn tật), quyết định tiếp nhận đối tượng của cơ quan có thẩm quyền. Trường hợp trẻ em bị bỏ rơi, phải ghi tuổi ước đốn, đặc điểm nhận dạng lúc thu nhận kèm theo ảnh và các giấy tờ khác (nếu có) 2. Tổ chức cung cấp các dịch vụ Ni dưỡng; Chăm sóc y tế và sức khoẻ; Chỉnh hình, phục hồi chức năng (nếu đối tượng là người tàn tật); Giáo dục, hướng nghiệp, dạy nghề; Văn hố, tinh thần; Tư vấn 3. Tổ chức tái hồ nhập cộng đồng/xã hội Giám đốc cơ sở bảo trợ xã hội ra quyết định đưa đối tượng trở về gia đình, cộng đồng khi có đủ các điều kiện quy định sau: Trẻ em đã đến tuổi trưởng thành hoặc có người nhận làm con ni, nhận đỡ đầu; Người tàn tật đã phục hồi, người tâm thần đã ổn định bệnh tật; Gia đình hoặc người nhận bảo trợ; Các đối tượng khác khi hết thời hạn quy định V. Quản lý tài chính tài sản 1. Nguồn tài chính, tài sản Nguồn tự có của chủ cơ sở Bảo trợ xã hội; Nguồn ngân sách Nhà nước cấp hoặc hỗ trợ; 87 Nguồn đóng góp của gia đình, người thân, người nhận bảo trợ đối tượng; Nguồn thu từ hoạt động lao động sản xuất, dịch vụ (nếu có); Nguồn huy động từ các tổ chức và cá nhân trong và ngồi nước 2. Quản lý, sử dụng tài chính tài sản 2.1. Sử dụng tài chính (kinh phí) Các nguồn kinh phí được sử dụng vào các hoạt động của cơ sở: chi phí cho các dịch vụ cung cấp cho đối tượng; chi phí quản lý thường xuyên; chi phí đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật .v.v 2.2. Quản lý tài chính, tài sản Cơ sở xã hội thực hiện quản lý tài chính, tài sản theo đúng các quy định của pháp luật hiện hành Định kỳ và hàng năm, cơ sở có trách nhiệm báo cáo kết quả hoạt động tài chính theo quy định về quản lý tài chính với cơ quan tài chính cùng cấp và quan quản lý trực tiếp hoặc với cơ quan tài trợ (đối với các cơ quan, tổ chức tài trợ) Thực hiện chế độ cơng khai, dân chủ việc chi tiêu các nguồn kinh phí trợ giúp hoặc do lao động sản xuất và dịch vụ 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Brownell, J. 1990. Nhận thức về vai trị của người nghe: nghiên cứu về quản lý (Perceptions of effective listeners: A management study). Tạp chí giao tiếp kinh doanh (Journal of Business Communication), số 27: 401405 [2]. Golen, S. 1990. Phân tích các nhân tố cản trở việc lắng nghe có hiệu quả. Tạp chí giao tiếp kinh doanh (Journal of Business Communication), số 27: 25 – 35 [3]. Gerhart, U.C. 1990. Nghên cứu các triệu chứng mãn tính về tâm trí (Caring for the Chronic Mentally Ill). Itasca, IL: Peacock [4]. Haney, W.V. 1979. Giao tiếp và các mối quan hệ qua lại giữa cá nhân (Communication and Interpersonal Relations). Homewood, Ill: Irwin [5]. Kagle, J. 1991. Ghi chép về cơng tác tác xã hội (Social Work Records). Belmont, CA: Wadsworth [6]. Lewin, K. 1951. Lý thuyết theo lĩnh vực trong khoa học xã hội (Field Theory in Social Science). New Yoke: Harper and Row [7]. Moxley, D.P. 1989. Thực hành xử lý tình huống (The Practise of Case Management). Newbury Park, CA: Sage [8]. Skidmore, A. Rex (1990) 2nd Ed. Quản trị cơng tác xã hội: Quản lý năng động mối quan hệ người (Social Work Administration: Dynamic Management and Human Relationships). Prentice Hall. USA [9]. Straw, B.M., Sandelands, L. & Dutton, J. 1981. Những ảnh hưởng của tính cứng nhắc đến việc ứng xử tổ chức (ThreatRigidity Effects in Organisational Behaviour) Tạp chí khoa học hành ba tháng kỳ (Administrative Science Quarterly), số 26: 501524 [10]. Weick, 1993. Sự sụp đổ của phương thức hành động theo cảm giác (The collapse of sensemaking in organisations). Tạp chí khoa học hành chính ba tháng một kỳ (Administrative Science Quarterly), số 38:628652 [11]. Whetten, D.A. & Cameron K.S. (1995) 3rd Ed. Phát triển kỹ năng quản lý (Developing Management Skills). Harper Collins. USA [12]. Quản trị học, MANAGEMENT PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp biên soạn, NXB Thống Kê, năm 2003 [13]. Quản trị học trong xu thế hội nhập, PGS. TS Đào Duy Huân; TS Nguyễn Thanh Hội; TS Phan Thăng, NXB Thống Kê, năm 2003 89 ... Chương I: Một số vấn đề chung về? ?quản? ?trị? ?ngành cơng? ?tác? ?xã? ?hội Chương II:? ?Quản? ?trị? ?ở cấp độ nhân viên cơng? ?tác? ?xã? ?hội Chương II:? ?Quản? ?trị? ?cơng? ?tác? ?xã? ?hội? ?ở cấp độ tổ chức Chương III:? ?Quản? ?trị? ?cơng? ?tác? ?xã? ?hội? ?trong các? ?cơ? ?sở bảo trợ? ?xã? ?hội. .. tác? ?xã? ?hội, các khái niệm, ngun tắc? ?quản? ?lý case,? ?quản? ?trị cơng? ?tác? ?xã? ?hội? ? ở cấp độ tổ chức và? ?quản? ?trị? ?ngành cơng? ?tác? ?xã? ?hội? ?ở? ?cơ? ?sở bảo trợ Về kỹ năng: + Thực hiện được các cơng việc của cán bộ? ?quản? ?trị? ?xã? ?hội; + Vận dụng được? ?quản? ?lý case trong một số trường hợp? ?quản? ?trị? ?cơng ... cho người dân có nhu cầu đã gia tăng nhanh chóng và? ?quản? ?trị cơng? ?tác? ?xã? ? hội, với tư cách là một phương pháp của cơng? ?tác? ?xã? ?hội, được cơng nhận như một bộ phận cần thiết trong việc cung cấp dịch vụ? ?xã? ?hội. Hơn nữa,? ?quản? ?trị? ? cơng? ?tác? ?xã? ?hội? ?là một khoa học xét về mặt lý thuyết, là một nghệ thuật xét về