TOÀN cầu hóa sản XUẤT, THUÊ NGOÀI và hậu cần

TOÀN CẦU HÓA SẢN XUẤT, THUÊ NGOÀI VÀ HẬU CẦN Được thành lập vào năm 1960, Li & Fung tại Hong Kong , là một trong những công ty đa quốc gia lớn nhất trong sự phát triển của thế giới, với mức bán hàng hằng năm là hơn 7 tỉ đô vào năm 2005, tăng từ mức 1.2 tỉ đô ở năm 2000. Công ty hiện đang hoạt động bởi cháu trai của người sáng lập, Victor và William Fung, nó không như là một doanh nghiệp kinh doanh truyền thống. Hơn nữa, nó như là một chuyên gia trong quản lý chuổi cung ứng cho 500 khách hàng hay nhiều hơn nữa. Khách hàng của họ là đa dạng các nhóm và bao gồm cả cửa hàng bán lẻ quần áo, các công ty điện tử. Li và Fung đặt hàng từ các khách hàng và sau đó sàng lọc thông qua mạng của 7.500 nguồn cung khác nhau trong 40 nước để tìm kiếm một công ty truyền thống thực sự để sản xuất sản phẩm cho khách hàng với sự kết hợp hợp lý giữa giá và chất lượng. Để đạt được mục tiêu đó thường xuyên, đòi hỏi Li & Fung chia nhỏ giá trị chuổi cung ứng và phân tán hoạt động sản xuất để các nhà sản xuất đặt tại các đất nước khác nhau hoạt động dựa trên các sự đánh giá các nhân tố như phí nhân công, rào cản thương mại, phí giao thông vận tải và nhiều hơn thế nữa… Sau đó Li và Fung phối hợp toàn bộ quá trình lại, quản lý công tác hậu cần và sắp xếp hoàn thành việc sản xuất lô hàng cho khách hàng. Khác hàng điển hình của nó là Limited Inc, công ty từ Mỹ kinh doanh bán lẽ quần áo. Limited thuê ngoài phần lớn việc sản xuất và chức năng cung ứng cho Li & Fung. Quá trình bắt đầu khi Limited đưa đến Li & Fung bản phác thảo thiết kế các bộ áo quần cho mùa thời trang sắp tới. Li & Fung định hình các sản phẩm cơ bản và tìm kiếm thị trường các loại sợi, thuốc nhuộm, các loại nút và vv… sau đó nó lắp ráp chúng theo nguyên mẫu để Limit kiểm tra. Khi Limited thừa nhận các mẫu, nó sẽ đưa cho Li & Fung lệnh và bảo chuyển hàng trong vòng 5 tuần . Khoảng thời gian ngắn giữa đặt hàng và chuyển hàng là rất cần thiết bởi tỉ lệ lỗi thời rất nhanh trong nền công nghiệp áo quần. Theo trình tự, Li & fung phân phối các mẫu khác nhau đến tất cả các quá trình sản xuất để tạo ra những sản phẩm khác nhau dựa trên khả năng và chi phí của họ. Ví dụ, Li & Fung Có thể quyết định loại nhà buôn sợi từ các công ty Hàn Quốc nhưng việc dệt và nhuộm ở Đài Loan. Vì vậy Li & Fung sẽ sắp xếp cho việc nhận sợi ở Hàn Quốc và vận chuyển tới Đài Loan. Nhật Bản có loại dây kéo và nút tốt nhất, nhưng họ lại sản xuất chúng chủ yếu là ở Trung Quốc. Vì vậy, Li & Fung sẽ đến YKK, một công ty sản xuất dây kéo lớn ở Nhật và đặt loại dây kéo từ Trung Quốc. Sau đó Li & Fung có thể quyết định mặc dù có những hạn chế bị áp đặt bởi thuế xuất khẩu và phí nhân công, nhưng nơi tốt nhất để hoàn thiện hàng may mặc cuối cùng là ở Thái Lan. Như Vậy mọi thứ sẽ được vận chuyển đến Thái Lan. Hơn nữa, vì Limited được nhiều khách hàng bán lẽ yêu thích nên cần vận chuyển nhanh, Li & Fung có thể quyết định đặt hàng qua 5 công ty ở Thái lan. Năm tuần sau đó, hàng đặt đã được nhận, những người may mặc sẽ đến kệ hàng của Limited, tất cả đều nhìn chúng như đến từ một nơi sản xuất, với mầu sắc hợp nhau một cách hoàn hảo. Kết quả là sản phẩm có thể mang nhãn hiệu “Made In Thailand” nhưng nó là sản phẩm toàn cầu. Để cung cấp những dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, Li & Fung phân chia thành nhiều nhóm khách hàng nhỏ và chọn khách hàng mục tiêu. Chia ra những cửa hàng theo chủ đề và phục vụ một số ít khách hàng như Warner Brother; bộ phận nhỏ của Limited, và Gymboree, một cửa hàng thời trang trẻ em ở Mỹ. Đi bộ đến một trong số đó, như đến Gymboree và bạn sẽ thấy rằng một trong 40 người hoặc lớn hơn là chỉ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu cuộc gặp của Gymboree. Mỗi cái bàn có một máy tính với đường dẫn phần mềm quản lý cho Gymboree. Nhân viên được tổ chức theo các nhóm đặc biệt trong các khu vực như thiết kế, hổ trợ kỹ thuật, bán hàng, mua bán nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng và vận chuyển. Các nhóm cũng tự động điều chỉnh chuyển nhân viên tới các nhánh văn phòng ở các nước khác nhau nơi mà Gymboree mua một khối lượng như Trung Quốc, Indonesia, và Philipines. Do đó, Li & Fung dùng hệ thống thông tin để quản lý, hợp tác và điều khiển các thiết kế phân tán toàn cầu, sản phẩm và quá trình vận chuyển để đảm bảo rằng thời gian giữa nhận đặt hàng và chuyển đến là nhỏ nhất và chi phí bé nhất. Giới thiệu Sự giảm đi của rào cản thương mại và phát triển của thị trường toàn cầu, ngày càng khẳng định hơn nữa sự đối mặt với các vấn đề có liên hệ với nhau. Đầu tiên, thế giới nên đặt các hoạt động sản xuất ở đâu? Họ nên tập trung vào một nước riêng lẽ hay nên phân tán trên toàn cầu, kết hợp các hoạt động ở nhiều nước khác nhau trong yếu tố chi phí, rào cản thuế quan, rủi ro chính trị và như để tăng thêm giá trị lớn và chi phí nhỏ hơn. Thứ hai, vai trò của các sản phẩm nước ngoài trong chiến lược kinh doanh dài hạn? Công ty nên từ bỏ các vị trí nước ngoài nếu như yếu tố chi phí thay đổi, di chuyển sản phẩm đến nơi khác thuận lợi hơn, hay có giá trị nào trong việc duy trì các hoạt động tại một địa điểm nếu như điều kiện kinh tế cơ bản thay đổi? Thứ ba, công ty nên hoạt động sản xuất nước ngoài, hay là nên thuê ngoài các hoạt động để cung cấp độc lập? Thứ tư, các công ty nên quản lý công tác hậu cần toàn cầu hay nên thuê ngoài các doanh nghiệp quản lý đặc biệt các hoạt động này. Li & Fung, cái mà chúng ta đã nhắc đến trong đầu chương này, là một ví dụ đặc biệt cho các doanh nghiệp đã phát triển rất nhanh thông qua công tác hậu cần ở các công ty toàn cầu, như là Warner Brother, Limited, và TOYs “R” Us. Là công tác hậu cần đặc biệt, Li & Fung đối phó với một lượng lớn các vấn đề mà nhiều công ty đang cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay cũng phải đối mặt. Để phục vụ nhu cầu của khách hàng, Li & Fung phải quyết định cách phân phối hoạt động của các cơ sở sản xuất như thế nào trên các nước khác nhau để chi phí nhỏ nhất, sản xuất sản phẩm với chất lượng chấp nhận được và làm đúng thời gian cho phép. Li & Fung dò xét mang lưới toàn cầu trong 7.500 nhà cung ứng đặt tại 40 nước để đưa ra quyết định, nhân tố nào quan trọng nhất như chi phí nhân công, hàng rào thương mại, chi phí vận tải và tiêu chuẩn chất lượng, và sau đó chỉ quyết định sẽ nên sản xuất cái gì, ở đâu và chất lượng thế nào. Li & Fung thường xuyên không bắt buộc chuổi giá trị cung ứng liên kết với việc sản xuất sản phẩm. phân tán các phần khác nhau của chuổi để định vị sự khác biệt dựa trên sự đánh giá các giá trị sáng tạo khi thực hiện các hoạt động ở các vị trí thông thường. Sau đó, LI & Fung hợp tác và điều khiển sự phân tán chuổi cung ứng toàn cầu để tạo khoảng thời gian nhỏ nhất giữa nhận, đặt hàng và giao các sản phẩm hoàn chỉnh. CHIẾN LƯỢC, SẢN XUẤT VÀ HẬU CẦN Trong chương 11, chúng ta giới thiệu về khái niệm chuổi cung ứng và thảo luận về một số hoạt động mang giá trị sáng tạo bao gồm sản xuất, marketing, hậu cần, nghiên cứa và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về hai hoạt động sản xuất và hậu cần, và cố gắng làm rõ làm thế nào để họ có thể thực hiện toàn cầu hóa để (1) giảm chi phí việc sáng tạo ra giá trị và (2) tăng thêm giá trị bởi việc phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn. Chúng ta sẽ thảo luận về việc đóng góp của công nghệ thông tin vào hoạt động của họ, cái mà trở nên quan trọng trong thời đại Internet. Trong chương sau, chúng ta sẽ tìm kiếm các hoạt động giá trị sáng tạo khác trong bối cảnh toàn cầu (marketing, nghiên cứa và phát triển và quản lý nguồn nhân lực). Sản xuất đề cập đến các hoạt động liên quan đến tạo ra sản phẩm. Trong chương 11, chúng ta dung thuật ngữ sản xuất để biểu thị hoạt động dịch vụ và sản xuất, bởi vì kinh doanh có thể sản xuất dịch vụ hoặc sản phẩm vật chất. Mặc dù trong chương này, chúng ta tập trung nhiều hơn vào sản phẩm vật chất, nhưng không quên các doanh nghiệp cũng cung cấp cả dịch vụ. Điều này trở nên rỏ ràng hơn trong những năm gần đây với xu hướng giữa các doanh nghiệp của MỸ thuê ngoài hoạt động sản xuất của một số hoạt động dịch vụ ở các quốc gia đang phát triển nơi mà chi phí nhân công thấp ( ví dụ như xu hướng các công ty Mỹ thuê ngoài các dịch vụ chăm sóc khách hàng như Ấn Độ, nơi mà tiếng anh được nói phổ biến và chi phí nhân công rất rẻ). Công tác hậu cần là hoạt động điều khiển sự chuyển giao các nguyên liệu vật chất trong suốt chuổi cung ứng, từ mua sắm trong quá trình sản xuất và trong phân phối. Sản xuất và hậu cần liên quan mật thiết bởi một công ty có thể thực hiện sản xuất có hiệu quả phụ thuộc vào thời gian cung ứng nguyên vật liệu đầu vào chất lượng cao, đó là nhiệm vụ của công tác hậu cần. Chức năng sản xuất và hậu cần của các công ty toàn cầu là một chiến lược quan trọng. nó làm giảm chi phí thấp hơn. Phân tán hoạt động sản xuất ở các nơi khác nhau trên toàn cầu nơi mà mỗi hoạt động có thể thực hiên hiệu quả nhất với chi phí thấp. Nhìn vào một quan điểm khác ở ô bên trái. Các chi phí cũng có thể được cắt giảm bằng việc quản lý chuổi cung ứng toàn cầu có hiệu quả để phù hợp hơn việc cung ứng và nhu cầu. quản lý chuổi cung ứng có hiệu quả làm giảm số lượng hàng tồn kho trong hệ thống và tăng doanh thu hàng tồn kho, điều này có nghĩa là các công ty đầu tư ít vốn hơn vào tồn kho và ít khả năng dư thừa hàng tồn kho mà không thể bán được và được giảm bớt. QUAN ĐIỂM KHÁC Hậu cần và quản trị chuổi cung ứng: nơi để được: Với sự tăng lên của việc thuê ngoài, nơi sản xuất ở nước ngoài và khavs hàng nước ngoài, hậu cần trở nên mở rộng trong mọi lĩnh vực. tờ báo chuyên nghiệp xuất bản hàng tuần Industry Week nhận định rằng giá trị chuổi và việc quản lý chuổi cung ứng là dự tính phát triển ít nhất 8.6 % mỗi năm trong 5 năm tới. Bên cạnh sự phát triển của thị trương Mỹ, Industry Week tiên đoán phát triển mạnh của những thị trường đang phát triển nơi mà người sản xuất có lợi ích từ việc đầu tư vốn vào những nhà máy để cạnh tranh với thị trường toàn cầu. Mục tiêu của chiến lược thứ hai được chia sẽ bởi việc sản xuất và hậu cần là tăng chất lược sản phẩm bằng cách loại bỏ những sản phẩm khiếm khuyết từ chuổi cung ứng và quá trình sản xuất. ( trong đoạn này, chất lượng có nghĩa là độ tin cậy, đơn giản là sản phẩm không bị khuyết điểm và sử dụng tốt.) Mục tiêu của việc giảm chi phí và tăng chất lượng là không độc lâp nhau. Minh họa ở 14.1, một cong ty có thể đẩy mạnh chất lượng điều khiển cũng sẽ giảm chi phí của giá trị sáng tạo. Đẩy mạnh chất lượng điều khiển để giảm chi phí bằng cách: Tăng năng suất bởi vì không lảng phí thời gian sản xuất sản phẩm kém chất lượng mà không thể bán , đãn đến giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Giảm việc làm lại và chi phí phế liệu lien quan đến sản phẩm xấu. Giảm chi phí và thời gian bảo hành lien quan đến sữa chửa sản phẩm xấu. Hiệu quả của việc giảm chi phí của giá trị sáng tạo bằng cách giảm sản xuất và chi phí dịch vụ sau bán. Đẩy mạnh hiệu suất độ tin cậy Tăng năng suất Giảm chế tạo lại và chi phí phế liệu Giảm chi phí bảo hành Giảm chi phí dịch vụ Giảm chi phí sản xuất Tăng lợi nhuận Công cụ quan trọng mà người quản lý giỏi thường dùng để tăng lên độ tin cậy của sản phẩm mà họ cung cấp là phương pháp đẩy mạnh chất lượng 6 Sigma. Phương pháp 6 sigma là phương pháp tiếp nối của phương pháp triết lý quản lý chất lượng toàn bộ (TQM) đã được thừa nhận rông rãi, đầu tiên là các công ty Nhật và sau đó là các công ty Mỹ trong suốt nhưng năm 1980 và đầu 1990. Triết lý TMQ phát triển bởi các công ty tư vấn Mỹ như Ư. Edward Deming, Joseph Juran, và A.V.Feigenbaum. Deming xác định con số của các bước nên được chú ý trong chương trình TMQ. Ông ấy tranh luận rằng quản lý nên gắn chặt với triết lý rằng lỗi, khiếm khuyết và chất lượng nguyên liệu kém không được chấp nhận và nên loại bỏ. Ông ta đề nghị rằng giám sát chất lượng nên được đẩy mạnh bởi việc dành nhiều thời gian giám sát công việc của công nhân và cung cấp cho họ những công cụ mà họ cần cho công việc. Deming đề nghị rằng việc quản lý nên tạo ra môi trường để công nhân sẽ không sợ hãi khi trình bày vấn đề hay đề nghị thăng chức. Ông ấy tin rằng tiêu chuẩn làm việc sẽ không chỉ xác định như một con số hay hạn ngạch, nhưng họ cũng nên có ý kiến về đẩy mạnh chất lượng của sản lượng đầu ra kém. Ông ta cũng tranh luận rằng quản lý có trách nhiệm huấn luyện nhân viên những kỉ năng mới theo kịp với sự thay đổi môi trường làm việc. Hơn nữa, ông ấy tin rằng có những thành quả tốt hơn đòi hỏi sự cam kết mọi người trong công ty. 6 sigma, thành công hiện đại của TQM, là sự thống kê dự trên triết lý rằng mục tiêu giảm khiếm khuyết, tăng hiệu suất, loại bỏ lẳng phí và cắt giảm các chi phí thông suốt công ty. Chương trình 6 sigma vừa được thừa nhận bởi một số công ty lớn như Motorola, GE, và Allied signal. Sigma xuất phát từ các kí tự Hi lạp nó thống kê dùng các độ lệch tiêu chuẩn đại diện từ trung bình- con số sigma càng cao thì lỗi càng nhỏ. Ở 6 sigma, quá trình sản xuất sẽ chính xác là 99.99966%, tạo ra 3.4 lỗi trên một triệu đơn vị. Mặc dù nó hầu như không cần thiết cho công ty để đạ được sự hoàn hảo, chất lượng 6 sigma là mục tiêu hướng tới của nhiều công ty. Càng ngày, các công ty đã thừa nhận chương trình 6 sigma để tăng chất lượng sản phẩm và hiệu suất. Sự phát triển của tiêu chuẩn quốc tế cũng đã tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm. Ví dụ, Liên minh châu Âu yêu cầu chất lượng của các quá trình sản xuất và các sản phẩm của một công ty được chứng nhận theo chất lượng tiêu chuẩn được biết đến như ISO 9000 trước khi công ty được phép truy cập vào thị trường EU. Mặc dù quá trình cấp giấy chứng nhận ISO 9000 đã chứng tỏ được phần nào quan liêu và tốn kém nhiều cho các công ty, nó không quản lý tập trung sự chú ý về sự cần thiết để nâng cao chất lượng của sản phẩm và quy trình. Ngoài ra để hạ thấp chi phí và cải thiện chất lượng, hai mục tiêu có tầm quan trọng đặc biệt trong các doanh nghiệp quốc tế. Đầu tiên, sản xuất và các chức năng hậu cần phải có khả năng để thích ứng với nhu cầu cho địa phương đáp ứng. Như chúng ta đã thấy trong Chương 11, nhu cầu đáp ứng của địa phương phát sinh từ các quốc gia,sự khác biệt về thị hiếu tiêu dùng và sở thích, cơ sở hạ tầng, các kênh phân phối, và chủ nhà chính phủ yêu cầu. Nhu cầu đáp ứng của địa phương tạo ra áp lực phân cấp hoạt động sản xuất quốc gia hoặc khu vực thị trường lớn, trong đó công ty kinh doanh hoặc thực hiện các quy trình sản xuất linh hoạt cho phép công ty để tùy chỉnh sản phẩm của một nhà máy theo thị trường được bán. Thứ hai, sản xuất và hậu cần phải có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi trong nhu cầu khach hang. Trong những năm gần đây, cạnh tranh đã phát triển hơnKhi nhu cầu tiêu dùng là dễ bị thay đổi lớn và không thể đoán trước, công ty de có thể thích nghi nhanh chóng nhất phai có sự đổi thay sẽ đạt được một lợi thế. Như chúng ta sẽ thấy, cả hai sản xuất và hậu cần đóng vai trò quan trọng ở đây. Một phần của lợi thế cạnh tranh của Li & Fung, ví dụ, dựa trên khả năng của mình để sử dụng thời gian thực thông tin về mô hình đặt hàng và hàng tồn kho để mang lại nhu cầu và cung cấp vào liên kết, do đó nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hàng tồn kho dư thừa ra khỏi chuỗi cung ứng (Xem trường hợp khai mạc). Nơi sản xuất Một quyết định cần thiết phải đối mặt với một công ty quốc tế là nơi để xác định vị trí sản xuất của hoạt động tốt nhất giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Một công ty dự tính quốc tế sản xuất phải xem xét một số yếu tố. Đây có thể được nhóm lại thuộc ba nhóm rộng: các yếu tố quốc gia, các yếu tố công nghệ, và sản phẩm yếu tố. Chúng tôi xem xét các yếu tố quốc gia cụ thể trong một số chi tiết tai cac cuốn sách. Kinh tế chính trị, văn hóa, và các chi phí yếu tố tương đối khác nhau từ đất nước. Trong chương 5, chúng tôi thấy rằng do sự khác biệt trong chi phí yếu tố, một số quốc gia có một lợi thế so sánh để sản xuất một số sản phẩm.Chương 2 và 3, chúng ta đã thấy sự khác biệt trong nền kinh tế chính trị và văn hóa quốc gia ảnh hưởng đến lợi ích, chi phí và rủi ro kinh doanh tại một quốc gia. Những điều khác là như nhau, một công ty nên xác định vị trí hoạt động sản xuất khác nhau của nó, kinh tế, chính trị, và điều kiện văn hóa, bao gồm cả chi phí yếu tố tương đối thuận lợi để hoan thanh của những hoạt động (ví dụ một, xem Tập trung quản lý kèm theo,mà nhìn vào đầu tư ở Trung Quốc Philips NV). Trong chương 11, chúng tôi giới thiệu đến các lợi ích thu được từ một chiến lược như các nền kinh tế vị trí. Chúng tôi lập luận rằng một trong kết quả của chiến lược là việc tạo ra một trang web toàn cầu của hoạt động tạo ra giá trị. Cũng rất quan trọng trong một số ngành công nghiệp là sự hiện diện của nồng độ toàn cầu của các hoạt động tại các địa điểm nhất định. Trong chương 7, chúng tôi đã thảo luận về vai trò của yếu tố bên ngoài vị trí trong ảnh hưởng- quyết định đầu tư trực tiếp nước ngoài. Yếu tố bên ngoài bao gồm sự hiện diện của tinh thich hop lao động có tay nghề và hỗ trợ cua cong nghe. yếu tố bên ngoài như vậy có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định nơi để xác định vị trí hoạt động sản xuất. Ví dụ: Philips tại Trung Quốc Điện tử tiêu dùng Hà Lan, chiếu sáng, bán dẫn, và trang thiết bị y tế tập đoàn Philips NV đã được điều hành các nhà máy ở Trung Quốc kể từ năm 1985 khi đất nước đầu tiên mở cửa thị trường cho các nhà đầu tư nước ngoài. Sau đó, Trung Quốc được xem là đất của nhu cầu không giới hạn, và Philips, giống như nhiều công ty phương Tây khác, mơ ước của Trung Quốc còn chụp khach hang của mình bởi hàng triệu san pham. Tuy nhiên, công ty nhanh chóng phát hiện ra rằng một trong những lý do lớn nó thích Trung Quốc-mức lương thấp Trung Quốc công nhân có thể đủ khả năng để mua các sản phẩm được sản xuất. Mức lương của Trung Quốc hiện đang là một thứ ba của những người trong Mexico và Hungary, và 5% của Hoa ky hay Nhật Bản. Vì vậy, Philips len một chiến lược mới: giữ các nhà máy ở Trung Quốc nhưng xuất khẩu hầu hết hàng hoá.Hoa Kỳ và các nơi khác. Đến năm 2003, Philips đã đầu tư 2,5 tỷ USD ở Trung Quốc. Công ty hoạt động 25 công ty con sở hữu toàn bộ và liên doanh ở Trung Quốc. Họ cùng nhau sử dụng 30.000 người. Philips xuất khẩu gần hai phần ba số 7000000000 $ trong sản phẩm mà các nhà máy sản xuất mỗi năm. Philips tăng tốc đầu tư của Trung Quốc trong dự đoán của Trung Quốc gia nhập vào Tổ chức Thương mại Thế giới. Các công ty có kế hoạch để di chuyển nhiều hơn sản xuất sang Trung Quốc qua trong vài năm tới. Năm 2003, Philips đã công bố nó sẽ giai đoạn sản xuất dao cạo điện tử ở Hà Lan,sa thải 2.000 nhân viên Hà Lan, và sản xuất di chuyển Trung Quốc vào năm 2005. Một tuần trước đó, Philips đã tuyên bố rằng họ sẽ mở rộng công suất tại các nhà máy bán dẫn của nó ở Trung Quốc, trong khi loại bỏ dần việc sản xuất tại địa điểm có chi phí cao hơn nơi khác. Các điểm tham quan của Trung Quốc Philips bao gồm tiếp tục mức lương thấp, một lực lượng lao động giáo dục, một Trung Quốc mạnh mẽ nền kinh tế, ổn định tỷ giá hối đoái là cố định. Đô la Mỹ, một cơ sở công nghiệp nhanh chóng mở rộng bao gồm nhiều công ty phương Tây và Trung Quốc khác là Philips sử dụng như là nhà cung cấp, và truy cập dễ dàng hơn để thị trường thế giới nhất định Trung Quốc gia nhập WTO. Philips đã tuyên bố rằng cuối cùng Mục tiêu của nó là để biến Trung Quốc thành một cơ sở cung ứng toàn cầu mà từ đó Sản phẩm của công ty sẽ được xuất khẩu trên thế giới. Năm 2003, hơn 20% của tất cả mọi thứ Philips trên toàn thế giới đến từ Trung Quốc, và giám đốc điều hành nói rằng con số này đang tăng lên nhanh chóng. Một số sản phẩm, chẳng hạn như đĩa CD và DVD hiện nay chỉ thực hiện ở Trung Quốc. Philips cũng bắt đầu cung cấp cho nhà máy Trung Quốc của mình một vai trò lớn hơn trong phát triển sản phẩm. Trong kinh doanh truyền hình, ví dụ, phát triển cơ bản được sử dụng để xảy ra ở Hà Lan nhưng đã được chuyển đến Singapore vào đầu những năm 1990. Bây giờ Philips là chuyển giao các công việc phát triển truyền hình để Tô Châu gần Thượng Hải. Tương tự như vậy, phát triển sản phẩm cơ bản làm việc trên màn hình LCD dành cho điện thoại di động gần đây đã được chuyển sang Thượng Hải. Philips là hầu như không một mình trong quá trình này. Đến năm 2003, hơn một nửa của tất cả các hàng xuất khẩu từ Trung Quốc đến từ nước ngoài san xuat hoặc lien doanh ở Trung Quốc. Trung Quốc là nguồn gốc hơn 80% của các cầu thủ DVD bán trên toàn thế giới, 50% các máy ảnh, 40% của tất cả các lò vi sóng lò nướng, 30% của điều hòa không khí, 25%máy giặt, và 20% của tất cả các tủ lạnh. Một số nhà quan sát lo ngại rằng Philips và công ty theo đuổi một chiến lược tương tự có thể được lạm dụng. Quá nhiều phụ thuộc vào Trung Quốc có thể nguy hiểm nếu chính trịvấn đề kinh tế, hoặc làm gián đoạn sản xuất và khả năng của công ty để cung cấp cho thị trường toàn cầu. Một số nhà quan sát tin rằng nó có thể là tốt hơn nếu các cơ sở sản xuất của các công ty địa lý đa dạng như một hàng rào chống lại các vấn đề ở Trung Quốc. Những nỗi sợ hãi của các nhà phê bình đã đưa ra một số chất vào đầu năm 2003 khi một đợt bùng phát các bệnh viêm phổi giống như SARS (đường hô hấp cấp tính nặng hội chứng) virus ở Trung Quốc kết quả tạm thời đóng cửa một số nhà máy hoạt động của các công ty nước ngoài và phá vỡ chuỗi cung ứng toàn cầu của họ. Mặc dù Philips đã không bị ảnh hưởng trực tiếp, nó đã hạn chế đi lại của mình bằng quản lý và kỹ sư cho các nhà máy Trung Quốc. Nguồn: B. Einhorn. "Philips" Mở rộng khu vực châu Á kết nối " BusinessWeek Online, ngày 27 tháng 11 năm 2003; K. Leggett và P. Wonacott, "Nhà máy của thế giới: tăng mạnh Xuất khẩu từ xóc Trung Quốc toàn cầu Công nghiệp, "p. Wall Street Journal, 10 Tháng 10 năm 2002, A1; "Philips NV: Trung Quốc Will Be Trang web cho sản xuất điện tử Dao cạo, "The Wall Street Tạp chí, ngày 08 tháng tư năm 2003, p. B12; "Philips kế hoạch mở rộng của Trung Quốc", The Wall Street Journal, 25, 2003, p. B13 và M. Saunderson, "Tám ra 10 DVD sẽ được thực hiện ở Trung Quốc, "Dealerscope, tháng 7 năm 2004, p. 28. của một nhóm các nhà máy sản xuất chất bán dẫn ở Đài Loan, một đội ngũ lao động có kinh nghiệm trong kinh doanh bán dẫn đã phát triển ở đó. Ngoài ra, các nhà máy có tan cong một số ngành công nghiệp hỗ trợ, chẳng hạn như các nhà sản xuất bán dẫn vốn thiết bị và silicon, đã thành lập cơ sở tại Đài Loan phải được gần khách hàng. Điều này có nghĩa rằng có những lợi ích thực sự cho vị trí tại Đài Loan, như trái ngược với một vị trí mà thiếu yếu tố bên ngoài như vậy. Những điều khác là như nhau, các yếu tố bên ngoài làm cho Đài Loan một địa điểm hấp dẫn cho các cơ sở sản xuất bán dẫn. Tất nhiên, những thứ khác không bằng nhau. Sự khác biệt về chi phí yếu tố tương đối, chính trị nền kinh tế, văn hóa, và vị trí các yếu tố bên ngoài là quan trọng, nhưng yếu tố khác cũng có khung cửi lớn. Rào cản thương mại chính thức và rõ ràng là ảnh hưởng đến quyết định vị trí (xemChương 6), cũng như chi phí vận chuyển và các quy tắc và các quy định liên quan đến nước ngoài đầu tư trực tiếp (xem Chương 7). Ví dụ, mặc dù chi phí yếu tố tương đối có thể làm cho một cái nhìn quốc gia hấp dẫn như là một vị trí để thực hiện một hoạt động sản xuất,quy định cấm đầu tư trực tiếp nước ngoài có thể loại bỏ tùy chọn này. Tương tự, xem xét các yếu tố chi phí có thể cho rằng nguồn sản xuất một công ty nên san xuat một số thành phần từ một quốc gia cụ thể, nhưng rào cản thương mại có thể làm điều này không kinh tế. Một yếu tố khác Việt Nam dự kiến sẽ chuyển động trong tương lai tỷ giá hối đoái của nó (xemChương 9 và 10). Thay đổi bất lợi trong tỷ giá hối đoái có thể nhanh chóng thay đổi của một quốc gia hấp dẫn như là một cơ sở sản xuất. Đánh giá cao tiền tệ có thể chuyển đổi một chi phí thấp vị trí vào một vị trí chi phí cao. Nhiều công ty Nhật Bản đã phải vật lộn với vấn đề này trong những năm 1990 và đầu những năm 2000. Giá trị tương đối thấp của đồng yên trên thị trường ngoại hối từ năm 1950 và 1980 đã giúp củng cố vị trí của Nhật Bản như là một vị trí thấp chi phí sản xuất. Từ năm 1980 đến giữa những năm 1990, tuy nhiên, đánh giá cao ổn định của đồng yên so với đồng USD tăng giá đồng đô la của các sản phẩm xuất khẩu từ Nhật Bản, làm cho Nhật Bản ít hấp dẫn như là một địa điểm sản xuất. Trong đáp ứng, nhiều công ty Nhật Bản chuyển ra nước ngoài sản xuất của họ để giảm chi phí địa điểm ở Đông Á. yeu to cong nghe :loại công nghệ công ty sử dụng để thực hiện hoạt động sản xuất cụ thể có thể quan trọng trong các quyết định vị trí. Ví dụ, bởi vì những hạn chế về công nghệ, trong một số trường hợp, nó là cần thiết để thực hiện một sốhoạt động sản xuất chỉ có một vị trí và phục vụ thị trường thế giới từ đó. Trong trường hợp khác, công nghệ có thể làm cho nó khả thi để thực hiện một hoạt động trong nhiều địa điểm. Ba đặc điểm của một công nghệ sản xuất được quan tâm ở đây:mức độ chi phí cố định, quy mô tối thiểu, hiệu quả và tính linh hoạt của công nghệ. Chi phí cố định Như đã nêu trong Chương 11, trong một số trường hợp, các chi phí cố định của việc thiết lập một nhà máy sản xuất rất cao mà một công ty phải phục vụ thị trường thế giới từ một vị trí duy nhất hoặc từ một địa điểm rất ít. Ví dụ, chi phí nhiều hơn $ 1 tỷ USD để thành lập một nhà máy nhà nước-of-the-nghệ thuật để sản xuất chip bán dẫn. Vì điều này, điều khác là như nhau, phục vụ thị trường thế giới từ một nhà máy duy nhất được bố trí tại một địa điểm duy nhất (tối ưu) có thể có ý nghĩa. Ngược lại, một mức tương đối thấp chi phí cố định có thể làm cho nó kinh tế để thực hiện một hoạt động cụ thể ở một số địa điểm cùng một lúc. Điều này cho phép các công ty để thích ứng tốt hơn nhu cầu đáp ứng của địa phương. Sản xuất tại nhiều địa điểm cũng có thể giúp công ty tránh trở nên quá phụ thuộc vào một địa điểm. Quá phụ thuộc vào một vị trí đặc biệt nguy hiểm trong một thế giới của tỷ giá hối đoái thả nổi. Nhiều công ty phân tán nhà máy sản xuất của họ đến các địa điểm khác nhau như một hàng rào chống lại các động thái có khả năng xấu tệ. Quy mô hiệu quả tối thiểu khái niệm của nền kinh tế của quy mô cho chúng ta biết rằng, cũng nhưnhà máy sản lượng mở rộng, giảm chi phí đơn vị. Các lý do bao gồm việc sử dụng lớn hơn vốn thiết bị, tăng năng suất đi kèm với chuyên môn của nhân viên trong nhà máy. 10 Tuy nhiên, ngoài một mức độ nhất định của đầu ra, các nềnkinh tế thêm vài quy