Các khái niệm , lý luận của Lorsch về thiết kế cơ cấu tổ chức

các khái niệm , lý luận của Lorsch về thiết kế cơ cấu tổ chức

Lời nói đầu

Cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh chóng của thế giới , các doanh nghiệp phảiđối mặt với nhiều thách thức , chẳng hạn làm thế nào để phát triển trong điều kiện thịtrường toàn cầu hoá , tiếp thu nhanh tiến bộ khoa học kỹ thuật ,hạ giá thành sản phẩm ,cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ v.v…chỉ giải quyết tốt những thử thách đó doanhnghiệp mới phát triển và giữ được ưu thế cạnh tranh , không bị đào thải

Để đối phó với mọi thách thức , doanh nghiệp không thể thiếu quản lý chiến lược vànhững hình thức tổ chức linh hoạt tương ứng Trong đó thiết kế các hình thức tổ chức vàcơ cấu tổ chức là một nội dung quan trọng của chiến lược nguồn nhân lực nằm trongchiến lược doanh nghiệp Có thể nói thiết kế tổ chức là một bộ phận quan trọng tronghoạt động quản lý chiến lược nguồn nhân lực và là trung tâm của toàn bộ hoạt động quảnlý Một doanh nghiệp nếu không có cơ cấu và sự bố trí ,sắp xếp cán bộ ,công nhân viênsát với ý tưởng và mục tiêu chiến lược của mình thì chắc chắn sẽ lộn xộn ,mất trật tựtrong hoạt động và dẫn đến kết quả hoạt động không có hiệu quả , mặc dù chiến lược vàmục tiêu có hay đến mấy cũng chẳng ích gì

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển điều quan trọng nhất là phải có những sảnphẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng Đối với đa số các doanh nghiệpthì việc mau chóng đưa ra những sản phẩm mới vào thị trường là vấn đề mấu chốt củadoanh nghiệp Sáng tạo mới khiến doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trên thị trường vớicùng loại sản phẩm Thông qua sáng tạo mới doanh nghiệp có thể duy trì sự linh hoạt vàsức sống vươn lên trên thị trường cạnh tranh khốc liệt , không ngừng đưa ra các dịch vụmới hơn để thúc đẩy toàn xã hội tiến về phía trước.

Thiết kế tổ chức theo mô hình sáng tạo mới đã được rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giớiáp dụng thành công Nghiên cứu mô hình này giúp chúng ta có cái tổng quát về một môhình đã làm nên thành công của các công ty hàng đầu thế giới

Bài viết của tôi gồm ba phần chính :

phần thứ nhất :các khái niệm , lý luận của Lorsch về thiết kế cơ cấu tổ chức 1 Định nghĩa cơ cấu tổ chức của Lorsch

2 Lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch

phần thứ hai : xây dựng một cơ cấu tổ chức sáng tạo mới như thế nàoI Sáng tạo là gì ?

II Tạo lập một tổ chức học hỏi đích thực1 Đặc trưng của tổ chức có tinh thần học hỏi

2 Con đường để sáng tạo một tổ chức có tinh thần học hỏi3 Nhân viên mô hình học tập nên có đăc điểm

4 Văn hóa công ty

5 Những trở ngại đối với nền văn hóa học tập

1

phần thứ ba: Một mô hình sáng tạo mới đã được áp dụng thànhcông ở tập đoàn P&G

Các khái niệm,lý luận của Lorsch về cơcấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức không phải là cái gì bất biến Ngược lại nó làmột hiện tượng phức tạp do đó vai trò và ảnh hưởng ccủangười quản lý là rất quan trọng

1.Định nghĩa cơ cấu tổ chức của Lorsch (1)

Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác“cơ cấu cơ bản” và "cơ chế vận hành" Khi nói đến cơ cấu cơbản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấnđề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếpnhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nàođể thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thựchiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp Đáp án củanhững vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng hình thứcbiểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổchức) Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng mộtcách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bảnthì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăngcường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơbản Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin,chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạmhóa Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm chocông nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu vàmong muốn ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệcông nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hànhđem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanhnghiệp

2.Lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch

Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề rabao hàm 2 khái niệm cơ bản: "Sự dị biệt" hoặc "sự khác biệt”,Sự "tổng hợp" hoặc "tổng thể hóa".

Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởngcủa người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệpvà những sự khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộphận đó Không như các học giả theo lý luận quản lý cổ điển,coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao

W.Lorsch làgiáo sư vềkhoa họcquan hệ nhânquần, là tiếnsĩ về quản lýcông thươngnghiệp củaTrường Đạihọc Harvard,một nhân vậtnổi tiếng củalý luận quảnlý hiện đạithuộc trườngphái lý luậnquyền biến.Cống hiếncủa ông tậptrung tronglĩnhvựcnghiên cứuvà thiết kế cơcấu tổ chứcdoanh

nghiệp Ôngđã viết hơn10 cuốn sáchchuyên đề vàrất nhiều luậnvăn, trong đónổi tiếng nhấtlà cuốn “Thiếtkế cơ cấu tổchức” ôngviết cùng

(1970) vàcuốn“Tổchức và hoàncảnh (1976).Ngoài ra, ông

những kiếngiải độc đáovề vấn đề

2

động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, Lorsch cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất củadoanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp Những thành viên của các bộphận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thànhphương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên Bởi vì,mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp.Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau Một khái niệm cơ bản khác là sự "tổng hợp” Khái niệm này là để chỉ những sức ép,thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ hợp tác, điềuhòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp Tóm lại mức độ khác nhau về cơ cấu tổchức của doanh nghiệp được quyết định bởi sự ổn định hoặc không ồn định của hoàncảnh và sự khác nhau hoặc giống nhau của hoàn cảnh đó.

Mỗi người chúng ta đều có thể bồi dưỡng sức sáng tạo , đồng thời cũng có thể tăngcường khả năng tuyệt vời này thông qua quá trình lao động thực tiễn Có người cho rằngchỉ số IQ cao có nghĩa là người đó có sức sáng tạo lớn Điều đó không hoàn toàn chínhxác Tiến sỹ MICHAEL người đạt giải nôben về kinh tế mà chỉ số IQ chỉ đạt con số 90 Ông lý giải “Việc sáng tạo ra lý luận kinh tế kinh điển thật ra chẳng có gì là kỳ tích màchỉ có chiến thắng chỉ số thông minh của mình mới là kỳ tích “ (4) Điều đó đã cho chúngta thấy rằng những người có chỉ số IQ thấp hãy tự tin rằng nếu mình chăm chỉ học hỏi thìchúng ta hoàn toàn có thể sáng tạo

Tuy nhiên nếu bạn có chỉ số IQ cao thì quá tốt rồi , không những bạn làm việc hiệuquả mà quá trình đưa ra những sáng tạo cũng nhanh hơn người bình thương nếu bạn có

3

một quá trình học tập và lao động giống như họ Nhưng bạn hãy nhớ rằng chỉ số IQcao nhưng bạn không học tập và lao động chăm chỉ thì bạn sẽ chẳng thu được điều gì cảđâu ,vì vậy IQ cao chỉ giúp bạn đẩy nhanh quá trình sáng tạo thôi đấy Do đó năng lựchọc tập của bạn rất quan trọng, nó là tiêu chí chính đánh giá khả năng sáng tạo của bạn

Chỉ sốthông minh của một con người cao hay thấp trong một chừng mực rất lớn làmột thứ phẩm chất đặc biệt thiên phú có từ khi sinh ra Còn sức sáng tạo thì một phần dothiên phú nhưng phần nhiều là do kỹ năng tư duy có được sau này Sức sáng tạo có thểđược nâng cao thông qua học tập và rèn luyện Lincol từng nói “ học tập không những làtiên tính của loài người , cũng là cội nguồn tràn đầy hứng thú đối với cuộc sống “

Năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp chủ yếu dựa vào sáng tạo và sáng tạokhông thể tách rời được học tập Peter người sáng lập ra chiến lược quản lý giáo sưtrường đại học Haward từng nói :”ưu thế cạnh tranh lâu dài duy nhất chính là có đượcnăng lực học tập nhanh hơn đối thủ cạnh tranh của bạn “(5) Điều đó có nghĩa là có đượcđội ngũ nhân viên có năng lực học tập cao sẽ là vũ khí cạnh tranh hiệu quả cho doanhnghiệp của bạn

II.Tạo lập một tổ chức học hỏi đích thực :

“Hành động của chúng ta được thúc đẩy bởi một niềm tin cốt lõi : Khát vọng vàkhả năng của một tổ chức có thể học hỏi không ngừng sau đó vận dung những kiến thứcthu được vào hành động thực tế Đó cũng chính là lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất của mộtcông ty “cựu tổng giám đốc của tập đoàn General electric JACK WELH

1.Đặc trưng của một tổ chức có tinh thần học hỏi :

1 Trong nền văn hoá học hỏi , mọi dữ liệu và thông tin không hề bị ban quản trịcất giữ riêng một cách bí mật Thay vào đó , thông tin luôn sẵn sàng để mọi người có thểtruy cập được

2 Việc học tập được chú trọng và đề cao 3.Các lỗi lầm không bị trừng phạt

4.Mọi người được yêu cầu phải học hỏi liên tục

2.Con đường để sáng lập một tổ chức có tinh thần học hỏi :

1 Đảm bảo rằng công ty của phải vững mạnh về mặt tài chính trước khi bắt tayvào thực hiện những biện pháp sâu rộng chẳng hạn như phát triển nền văn hoá học tập

2.Lập ra một đường lối chiến lược chắc chắn và đảm bảo rằng các bộ phận trongtổ chức đươc vận hành trơn tru ăn khớp theo chiến lược đó

3 Đảm bảo có một hệ thống giá trị nhất định dẫn dắt 4.Tạo lập một môi trường cởi mở tin tưởng lẫn nhau 5 Xây dựng một tổ chức không gianh giới

6 Biến sự nhanh nhẹn linh hoạt và sáng tạo thành một phản xạ

7.Đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều được khuyến khích tim kiếm nhữngý tưởng hay nhất ở khắp mọi nơi

8.Tiến hành chương trình xây dựng những thông lệ tốt nhất - việc thu nhận nhữngý tưởng hay nhất là cả một quá trình chứ không đơn giản chỉ là sự nhập tâm

9.Khen thưởng những thái độ và hành động có tác dụng thúc đẩy nền văn hoá họctập

10.Thiết lập các quy trình và một cấu trúc hạ tầng để chuyển hoá kiến thức họchỏi được thành kết quả thực tế

11.Dùng những sáng kiến được áp dụng trên toàn công ty để truyền bá nguyên tắchành động của mình

3.Nhân viên mô hình học tập nên có những đặc điểm :

1.Cần có ý thức học tập suốt đời : Năng lực học tập suốt đời giúp chonhân viên có thểthích ứng với môi trường cạnh tranh bên ngoài liên tục thay đổi

2 Cần giỏi học tập để không ngừng mở rộng kiến thức của mình kết hợp với công tácnắm lấy trọng điểm

3 Cần có một tinh thần làm việc thiết thực : Nhân viên phải có tinh thần làm việc caocống hiến hết khả năng của mình cho công ty

4 Cần có ý thức học tập , coi trọng giao lưu : Nhân viên phải có ý thức học tập khôngchỉ khi tổ chức cử đi học mà phải học đồng nghiệp ,học ở mọi nơi ,trao đổi thông tin vềcông việc với đồng nghiệp và các đối tượng hữu quan

Chính vì thế nên nhiều công ty lớn như MICROSOFT khi tuyển chọn nhân viên thì họchú trọng vào năng lực học tập và năng lực sáng tạo Còn GOOGLE thì họ đi tìm kiếmnhững nhân viên của mình hầu hết là những sinh viên xuất sắc ở các trường đại họchàng đầu chứ không phải những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó

5

4.Văn hoá công ty:

Văn hóa theo Edgarchein “Văn hoá tổ chức là một mô thức về những giả thiết nềntảng được sáng tạo , được phát hiện , hay được phát triển bởi một nhóm người nhất định.”Còn theo Hellriegel và Slogum thì “Văn hoá tổ chức là tính cách và cách thức suynghĩ và hành động trong tổ chức đó và được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên mới họctập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ trong tổ chức đó.”(6)

Văn hoá tổ chức bao gồm (7) :

1.Các giá trị cốt lõi ( corevalues) : Là những giá trị trung tâm của văn hoá tổ chứcphản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã hội ,một cộng đồng mà tổchức ấy đang hoạt động

2 Những chuẩn mực (norms) :Là những quy tắc không chính thức về nhữnghành vi ứng xử được các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị rằng buộc phải tuân thủ

3 Những niềm tin (beliefs ): Những điều người ta tin là đúng trung thực ,và thôngthường nó đến từ bên ngoài tổ chức như từ tôn giáo và nó có tác động đến những giá trịchung

4 Những huyền thoại (lengends) myths : Là những câu chuyện liên quan đến cácsự kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên

5.Những nghi thức tập thể (collectiverites) :Là những điều mà tập thể bắt buộccác thành viên trong tổ chức phải làm theo

6.Những điều cấm kỵ :Là những tập quán văn hoá của tổ chức ngăn cấm cácthành viên của tổ chức không được phép làm như không hút thuốc trong tổ chức

Bạn đã nghĩ là làm cách nào để xây dựng nền văn hóa học tập để có được sự sángtạo chưa theo tôi thì để có một tổ chức sáng tạo doanh nghiệp cần phải sắp xếp và thựchiện quản lý nhân sự một cách có hiệu quả dựa trên những điều mà chúng ta vừa tìm hiểuở trên Tùy theo ngành nghề của doanh nghiệp hoạt động mà chúng ta có thể đưa ra đượcnhững cơ cấu tổ chức cho phù hợp với doanh nghiêp của bạn

5.Những trở ngại đối với một nền văn hoá học tập :

1 Một hệ thống phình to quá cỡ : Không một điều gì làm trì trệ một tổ chứcnhanh hơn hệ thống hành chính quan liêu Do đó cần làm giảm tầm quan trọng của hệthống hành chính , thay thế xứng đáng sự quan liêu tràn lan trong công ty bằng niềm tinsự hào hứng và thoải mái

2.Một nền văn hoá bảo thủ bám sâu vào quá khứ :Cải tổ tổ tổ chức thường đi cùngsự cải tổ văn hoá có nghĩa là thay đổi tư duy cũ Đó là một trong những khía cạnh khókhăn nhất khi tiến hành cải tổ trên quy mô lớn trong tổ chức

3.Trình tự sai lầm :Gần như hoàn toàn vô nghĩa khi cố gắng tiến hành một thayđổi quy mô về văn hoá vào thời điểm tổ chức đang gặp khó khăn

4.Cố gắng làm mọi thứ thật nhiều thật nhanh chóng : Trong điều kiện hiện naykhi mà môi trường khinh doanh nhiều biến động thì rất có thể người lãnh đạo tổ chức cốgắng đẩy nhanh tiến độ triển khai kế hoạch , đốt cháy giai đoạn có thể dẫn đến nhữngquyết định sai lầm

5.Rơi vào tình trạng lơ là : Khi tổ chức đã đạt được những bước tiến lớn thì lãnhđạo công ty nhiều khi lơi là dẫn đến những hậu quả không thể cứu vãn được

III.Mô hình sáng tạo mới của tập đoàn PROCTER & GAMBLE(P&G ) :liên kết và phát triển (8)

Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ.Nhưng những kết quả gần đây cho thấy tập đoàn cần liên kết với “bên ngoài” để có đượcnhững phát kiến hữu dụng Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thànhcông trong tương lai Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty Nhưngchiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉlàm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Lafley nói:một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửacòn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.

Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắtnguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trongnăm tiếp theo Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tănggần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing.Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tụcgiảm xuống Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuốngcòn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới tronghai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trườngchứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD.

Tập đoàn này đã áp dụng một cách có hiệu quả mô hình sáng tạo này , theo bạn điều gìđã làm nên thành công của P&G Theo tôi nó chính là “ Liên kết và phát triển “ Nhờ cóchiến lược này mà công ty đã đưa ra sản phẩm một cách nhanh chóng hơn Điều cốt lõi ởđây chính là cơ cấu tổ chức hướng ngoại của tập đoàn nhằm thu hút thêm những sángkiến bên ngoài Tôi tin rằng chiến lược liên kết và phát triển sẽ tiếp tục trở thành môhình sáng tạo chủ yếu trong thế kỷ 21 , và đối với hầu hết công ty vẫn đang duy trì môhình “tự nghiên cứu và sáng chế” trước sau gì cũng phải thay đổi P& G đã thành công

7

trong việc xây dựng văn hóa công ty để khuyến khích công nhân viên tìm kiếm ý t ưởngtừ bên ngoài để đưa sản phẩm ra thị tr ường trong thời gian ngắn hơn

Tài liệu tham khảo:

Tài liêụ sách :

1.Giáo trình quản trị nhân lực (nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân HÀ NỘI-2007 )2.Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực (nhà xuất bản lao động xã hội2004)

3.Giáo trình quản trị học (nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân HÀ NỘI-2007)4.Giáo trình quản trị chiến lược (nhà xuất bản thống kê 2000)

5.Jeffreya Kranes “ Những bài học của 7 tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ

6.Moialigergeboulde , Terencebrake , Andy Bruce , John Neaton , Robert Holden ,Royjohn Son ,Ken Lang Don , Christina Osborne , Ben Renshare , John SeyMour ,Martin Shervington , Rebeccatee “Cẩm nang cho nhà quản trị thành công “ (nhà xuất bảnthống kê )

7.Minh Giang “cuộc chạy đua vào tương lai :Những phương pháp quản lý hiệu quả dẫnđến thành công của doanh nghiệp “

8.Minh Anh –Hoàng Văn Tuấn “ Cẩm nang nhà quản lý tiêu chuẩn dùng người của 500tạp đoàn hàng đầu thế giới “- Nhà xuất bản văn hóa thông tin năm 2005

9.PGSTS Nguyễn thị liên Diệp “ Quản trị học –tái bản lần ba –nhà xuất bản thống kê2006“

Tài liệu báo : FORTUNE Magazine , Harward business review

Tài liệu lấy từ internet:

hhttp://www.bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=2570

http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Lanh-Dao/Thiet_ke_co_cau_to_chuc/

2.phụ lục:

(2)Trang 142 - Tài liệu sách 6

(3) , (4) Trang 105-107 - Tài liệu sách 7(5) Trang 30 - Tài liệu sách 8

(6) (7) Trang 150-200 - Tài liệu sách 9

(8) Tập đoàn chuyên sản xất các mặt hàng tiêu dùng của Mỹ với các sản phẩm nổi tiếngthế giới như dao cạo râu Gillette, xà phòng Tide và Olay, thuốc đánh răng Crest, cho biếtlợi nhuận quý II/07 (tức quý IV trong tài khoá của hãng kết thúc ngày 30/6/2007) đạt2,27 tỷ USD, tăng 19% so với khoản lợi nhuận 1,9 tỷ USD cùng quý năm trước.

(9) “Nếu như bạn đến công ty Procter & Gamble và để lại đây rất nhiều tiền bạc, nhàcửa, đất đai mà lấy đi tất cả nhân viên thì không lâu sau sẽ chẳng ai còn nghe thấy tên củacông ty Procter & Gamble nữa vì chúng tôi đã bị hủy họa rồi Còn nếu như bạn lấy đi tấtcả mọi thứ từ tiền bạc, nhà cửa nhưng để lại cho chúng tôi đội ngũ nhân viên thì chỉ cần10 năm sau, chúng tôi lại được như ngày hôm nay”.

9