Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại ngân hàng gp bank chi nhánh ninh bình

Tính cấp thiết của đề tài Trong công ty, việc đánh giá kết quả công việc đạt được hàng ngày có vai trò vô cùng quan trọng đối với các cấp quản lý, bởi với việc đánh giá đúng không nhữn

VŨ DUY KHÁNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

GP BANK - CHI NHÁNH NINH BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Trần Đức Thung

HÀ NỘI - 2018

nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực, khách quan và chưa từng dùng để bảo vệ lấy bất kỳ học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc

Hà Nội, ngày 22 tháng 11 năm 2018

Tác giả

Vũ Duy Khánh

tiếp hướng dẫn em hoàn thành luận văn Với những lời trích dẫn, những tài liệu, sự tận tình hướng dẫn, những định hướng đúng đắn và những lời động viên của thầy đã giúp em vượt qua nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện luận văn này

Em cũng xin chân thành cám ơn Quý thầy cô giảng dạy trong khoa đã truyển dạy những kiến thức quý báu, những kiến thức này rất hữu ích và giúp em rất nhiều khi thực hiện nghiên cứu

Xin cám ơn các Quý thầy cô đã giảng dạy và truyền đạt cho em những kiến thức bổ ích trong chương trình Cao học của Trường Đại học Mỏ Địa - Chất

Cuối cùng, em xin cám ơn Khoa sau Đại học và Ban Giám hiệu Nhà trường

đã hỗ trợ em trong quá trình thực hiện luận văn

Em xin chân thành cảm ơn !

Tác giả

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 13

1.1 Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả công việc của nhân viên 13

1.1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả công việc 13

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của công tác đánh giá kết quả công việc 14

1.1.3 Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả công việc hiện nay 16

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới kết quả đánh giá công việc 20

1.1.5 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc hiện nay 23

1.1.6 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả công việc 37

1.1.7 Sử dụng thông tin đánh giá thực hiện công việc: 40

1.2 Tổng quan thực tiễn công tác đánh giá kết quả công việc tại một số Ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Ninh Bình và bài học kinh nghiệm rút ra 42

1.2.1 Tổng quan thực tiễn công tác đánh giá kết quả công việc tại Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam – CN Ninh Bình 42

1.2.2 Tổng quan thực tiễn công tác đánh giá kết quả công việc tại Ngân hàng Công Thương – CN Ninh Bình 44

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Ngân hàng GPBank– CN Ninh Bình 46

1.3 Công trình nghiên cứu liên quan đề tài 48

CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG GPBANK - CN NINH BÌNH 51

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình 51

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân Hàng GPBank 51

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình 54

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban tại ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình 54

2.1.4 Tình hình chung về huy động vốn tại GPBank – CN Ninh Bình 57

2.1.5 Tình hình chung về hoạt động tín dụng tại GPBank – CN Ninh Bình 57

2.1.6 Tình hình chung về hoạt động kinh doanh tại GPBank – CN Ninh Bình 58

2.1.7 Cơ cấu nguồn lao động tại chi nhánh 59

2.2 Thực trạng công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viện tại các phòng ban của chi nhánh: 61

2.2.1 Mục tiêu hướng tới của Ban Lãnh đạo Chi nhánh về công tác đánh giá thực hiện công việc 61

2.2.2 Công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viện tại các phòng ban của Chi nhánh Ninh Bình 63

2.2.3 Hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viện tại các phòng ban của chi nhánh 68

2.2.4 Quy trình đánh giá kết quả công việc tại Chi nhánh Ninh Bình 82

2.2.5 Sử dụng kết quả đánh giá kết quả công việc trong công tác quản trị nhân lực của Chi nhánh trong thời gian qua: 85

2.3 Những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của phương thức đánh giá kết quả công việc của nhân viên hiện tại 91

2.3.1 Kết quả đạt được 91

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 92

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG GPBANK- CN NINH

BÌNH 99

3.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình trong tương lai và yêu cầu kết quả công việc đối với từng nhân viên 99

3.1.1 Chiến lược phát triển của Ngân hàng GPBank - CN Ninh Bình trong tương lai 99

3.1.2 Những yêu cầu đặt ra đối với kết quả công việc của nhân viên chi nhánh trong tương lai 101

3.2 Những giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình 101

3.2.1 Xác định mục tiêu việc thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 101

3.2.2 Hoàn thiện việc phân tích công viêc đối với từng vị trí chức danh 103 3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 106

3.2.4 Sử dụng các kết quả của đánh giá thực hiện công việc vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh: 117

3.3 Kiến nghị đối với Ngân hàng GPBank 122

Kết luận chương 3 122

KẾT LUẬN 124 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CB : Cán bộ

ĐGKQCV : Đánh giá kết quả công việc

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

Bảng 2.1 Tình hình hoạt động huy động vốn của chi nhánh Ninh Bình 57

Bảng 2.2 Tình hình về hoạt động tín dụng tại GPBank – CN Ninh Bình 58

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tại GPBank – CN Ninh Bình 58

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động của Chi nhánh theo chức năng, phòng ban 59

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Chi nhánh theo trình độ, HĐLĐ 60

Bảng 2.6 Đánh giá của người lao động về công tác kế hoạch đánh giá kết quả công việc 66

Bảng 2.7 Bảng mô tả vị trí công việc nhân viên nhân sự - phòng tổ chức cán bộ 70

Bảng 2.8 Bảng giao KPI cho nhân viên hành chính 74

Bảng 2.9 Bảng giao KPI cho vị trí nhân viên kế toán giao dịch 75

Bảng 2.10 Các chỉ số thể hiện sự hạn chế trong xây dựng tiêu chuẩn đánh giá 77

Bảng 2.11 Ý kiến của người lao động về kết quả đánh giá và kết quả đạt được 80

Bảng 2.12 Ý kiến của người lao động về thông tin phản hồi đánh giá công việc 81

Bảng 2.13 Bảng đề xuất điều chỉnh lương theo kết quả thực hiện công việc năm 2017 86

Bảng 2.14 Ý kiến của người lao động về việc sử dụng kết quả đánh giá kết quả công việc 87

Bảng 2.15 Tình hình biến động nhân sự năm 2015-2017 88

Bảng 2.16 Bảng tổng hợp số liệu đề bạt, miễn nhiệm cán bộ quản lý các cấp 89

Bảng 3.1 Bộ chỉ tiêu KPI vị trí Phó phòng KT-KQ phụ trách huy động vốn

109 Bảng 3.2 Bộ chỉ tiêu KPI đánh giá cuối kỳ vị trí chuyên viên quản lý rủi ro

111 Bảng 3.3 Đề xuất tỷ lệ quỹ lương được hưởng thêm cho các Chi nhánh A1,

A2 118 Bảng 3.4 Bảng tính cụ thể tỷ lệ quỹ lương được hưởng thêm của Chi nhánh

Ninh Bình nếu đề xuất được phê duyệt 118

Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên 14

Hình 1.2 Quá trình quản trị theo mục tiêu 26

Hình 1.3 Chuyển giao sứ mệnh thành kết quả mong đợi 29

Hình 1.4 RADAR lô gic 31

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá kết quả công việc 37

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của GPBank – CN Ninh Bình 54

Hình 2.2 Quy trình đánh giá kết quả công việc 83

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong công ty, việc đánh giá kết quả công việc đạt được hàng ngày có vai trò vô cùng quan trọng đối với các cấp quản lý, bởi với việc đánh giá đúng không những giúp cho các nhà quản lý biết được kết quả do mỗi nhân viên mang lại cho công ty, giúp thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn trực tiếp nâng cao kết quả công việc của người lao động Thực tế đã chỉ ra rằng, khi có một đội ngũ nhân viên tốt và việc sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý thì sẽ góp phần làm giảm chi phí tiền lương hàng tháng cần thiết của công ty Vậy làm thế nào để có thể tạo ra và duy trì được một đội ngũ lao động có trình độ, đáp ứng được yêu cầu công việc là nhiệm vụ được đặt lên hàng đầu Để thực hiện được điều đó thì công ty phải tiến hành công tác đánh giá kết quả công việc tới từng nhân viên, kết quả đánh giá chính là cở sở, căn cứ quan trọng để công ty nhìn nhận được thực tế về chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị mình, từ đó đưa

ra các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời hoàn thiện đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn đơn vị

Bên cạnh các Ngân hàng Thương mại Nhà nước với quá trình phát triển lâu dài và sự đầu tư lớn từ Nhà nước thì hiện nay các Ngân hàng Thương mại cổ phần cũng đang đầu tư công nghệ hiện đại, gây dựng lòng tin của Khách hàng là

cá nhân hay các doanh nghiệp bằng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các Ngân hàng và các Tổ chức tài chính thì những thành tựu mà GPBank đạt được trong 16 năm xây dựng và phát triển rất lớn Với mục tiêu trở thành Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, GPBank đang không ngừng đổi mới và nâng cao quá trình kinh doanh của mình về các mảng Vốn, Công nghệ, Marketing và Nhân sự Trong đó, yếu tố Nhân sự trở thành yếu

tố sống còn đảm bảo các yếu tố khác được sử dụng hợp lý và hiệu quả.Trong các hoạt động quản trị nhân lực hiện nay thì công tác đánh giá thực hiện công việc góp phần quan trọng trong việc giúp các công tác về nhân sự khác đạt được hiệu quả Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính

thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Đánh giá thực hiện công việc cũng có vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định về nhân sự như Bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, kỷ luật lao động… Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam nói chung hay Ngân hàng GPBank nói riêng công tác đánh giá còn có nhiều hạn chế Chính vì thế đòi hỏi cấp thiết là công tác trên cần phải được hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực từ đó nâng cao hiệu quả của ngân hàng

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên trong chi nhánh bao gồm về: người đánh giá, bộ đánh giá chỉ tiêu, tổ chức bộ máy đánh giá, kiểm tra giám sát việc đánh giá v.v.v

- Đưa ra một số kiến nghị với các cơ quan quan lý để hoàn thiện việc đánh giá kết quả của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Các phòng ban thuộc Ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình + Thời gian: Sử dụng số liệu nhân sự và kết quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên từ năm 2015 đến năm 2017

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình

- Phân tích thực trạng công tác đánh giá công việc của nhân viên tại Ngân Hàng GPBank – CN Ninh Bình, từ đó rút được các ưu điểm, khuyết điểm, hạn chế cũng như nguyên nhân gây ra

- Đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá công việc của nhân viên tại Ngân hàng GPBank – CN Ninh Bình Đồng thời đưa ra 1 số kiến nghị đối với các cơ quan chủ quản

5 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp điều tra thăm dò, phỏng vấn sâu cán bộ, nhân viên tại Chi nhánh theo hình thức sử dụng bảng hỏi được thiết kế sẵn

- Phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu: thống kê và tổng hợp các số liệu liên quan tới vấn đề nghiên cứu từ các nguồn tài liệu từ Ngân hàng và Chi nhánh

- Phương pháp phân tích, so sánh: tiếp cận số liệu, so sánh kết quả thu được với lý thuyết để phân tích từng vấn đề từ đó đưa ra các kết luận phù hợp, sát thực

- Để có nguồn thông tin, luận văn đã sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp qua các Giáo trình, tài liệu, luận văn, chuyên đề, các quy định, quy trình, văn bản hướng dẫn, báo cáo thống kê của Ngân hàng GPBank về công tác đánh giá thực hiện công việc và dữ liệu sơ cấp từ kết quả phỏng vấn, kết hợp điều tra bảng hỏi với 46 cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Chi nhánh

6 Khoa học và thực tiễn của luận văn

- Ý nghĩa khoa học: Hệ thống hóa và làm sáng tỏ công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên Xây dựng hệ thống đánh giá về tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng, từ đó rút ra được sự phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó

- Ý nghĩa thực tiễn: Giúp hoàn thiện hơn công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại chi nhánh, từ đó giúp nhà quản trị các cấp đưa ra các quyết định chính xác về nhân lực tại chi nhánh như: vấn đề xếp lương cho từng nhân viên theo đúng năng suất mà nhân viên đó mang lại, có các hình thức động viên kịp thời các nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc

7 Kết cấu của luận văn

Nội dung nghiên cứu được trình bày thành ba chương:

Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về đánh giá kết quả công việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng Gpbank - CN Ninh Bình

Chương 3:Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng Gpbank- CN Ninh Bình

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả công việc của nhân viên

1.1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong một giai đoạn nào đó Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức trong việc xem xét lương, thăng tiến, và phát triển nghề nghiệp Thực hiện công việc của nhân viên luôn được tiến trình bởi người giám sát công việc của họ, người quản lý này đưa ra sự xem xét về quá trình thực hiện công việc bằng một từ, số, hoặc dạng chữ cái để thể hiện mức độ hoàn thành công việc (Schreyer, 2005)

Theo quan điểm của những nhà chiến lược được phát biểu bởi Murlis và Fitt,7 “Đánh giá công việc, được thực hiện hoàn hảo, duy trì cách mà tổ chức thay thế giá trị cho những phần cấu trúc của họ thông qua nhân viên thực hiện chiến lược

và mục đích kinh doanh của họ Tuy nhiên một tổ chức có thể linh hoạt và phát triển nhanh thì đánh giá công việc cung cấp mối liên hệ thiết yếu giữa sự chỉ dẫn kinh doanh và giá trị đánh giá cá nhân”

Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhắc đến:

Một công cụ hay một dạng để tiến trình thực hiện công việc của nhân viên; Một cuộc phỏng vấn mà ở đó kết quả thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá và những thông tin phản hồi được thông báo cho nhân viên;

Một hệ thống thiết lập những sự mong đợi đạt được trong công việc của nhân viên hay thực hiện công việc thực tế của nhân viên, là một hệ thống tiến trình để đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên, đưa ra những phản hồi và cách để cải thiện nó trong tương lai, thiết lập mục tiêu mới và những mong đợi cho kỳ đánh giá tới;

(George Ndemo Ochoti; Maronga, Elijah; Muathe, Stephen; Robert Nyamao Nyabwanga; Ronoh, Peter Kibet, 2012) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:

Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên

Kết quả của nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng có 5 yếu tố có mối quan hệ quan trọng với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của một nhân viên (Y) là: tiến trình thực hiện (X1), Mối quan hệ bên trong tổ chức (X2), Sự chính xác của người đánh giá (X3), những yếu tố thông tin (X4) và thái độ của người nhân viên (X5) Kết quả hồi quy cũng chỉ ra rằng 55.1% của sự thay đổi trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể được giải thích bởi sự thay đổi trong tiến trình thực hiện, mối quan hệ bên trong tổ chức, sự chính xác của người đánh giá, những yếu tố thông tin, và thái độ của nhân viên Với kết quả này, nghiên cứu cung cấp nhiều gợi ý cho việc thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên Nó chỉ ra rằng những yếu tố được nêu ở trên được xem xét bởi người đánh giá, người được đánh giá và những người đưa ra quyết định, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể là một công cụ quản lý thực hiện tốt

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của công tác đánh giá kết quả công việc

1.1.2.1 Ý nghĩa của công tác đánh giá kết quả công việc

- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ giúp cho việc quản lý hiệu quả, phát triển được cá nhân trong tổ chức từ đó xây dựng được tổ chức ngày càng phát triển

- Hoàn thiện, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và phát triển người lao động từ đó góp phần nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của tổ chức

Thái độ của nhân viên

Những yếu tố thông tin

Sự chính xác của người đánh giá

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Mối quan hệ bên trong

Tiến trình thực hiện

1.1.2.2 Vai trò của công tác đánh giá kết quả công việc

Đối với người quản lý: đánh giá kết quả công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản về kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong kỳ so với mục tiêu và tiêu chuẩn đã đặt ra, từ đó tìm ra những thế mạnh, khả năng của người lao động, những sai lầm nếu có trong quá trình làm việc cũng như cũng như

có những ứng xử phù hợp trong đãi ngộ, đào tạo phát triển nhân viên:

+ Hoạch định nhân sự trong tổ chức: Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, tổ chức sẽ có những thông tin cho biết khả năng phát triển nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản lý Nhờ đó, tổ chức có thể hoạch định nguồn cán bộ nguồn cho các vị trí quản lý

Phát triển nhân viên qua công việc: Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc, tổ chức xác định được nhân viên cần được bổ sung, trang bị thêm các yếu tố cần thiết để có thể thực hiện tốt công việc, từ đó xác định được những nhân viên cần đào tạo, lĩnh vực cần đào tạo cho từng nhân viên để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân, đóng góp nhiều nhất cho tổ chức

Kích thích, động viên nhân viên: Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một công cụ giúp duy trì và khuyến khích những thành tích vượt trội của nhân viên, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, làm việc có trách nhiệm hơn và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn Thông qua việc ghi nhận kết quả đánh giá giúp nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực khác: thông tin phản hồi từ hệ thống đánh giá kết quả công việc là cơ sở cho việc thiết lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển và điều động nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…

Ứng xử trong công tác lương bổng và đãi ngộ: Dựa vào hệ thống đánh giá kết quả công việc, tổ chức sẽ có cơ sở để trả lương công bằng, hợp lý cho nhân viên Tiền lương trả cho người lao động dựa trên nhiều yếu tố: trình độ chuyên môn, năng lực, kinh nghiệm thực hiện công việc Tuy nhiên, kết quả thực hiện công việc

là căn cứ để tổ chức có những quyết định trả lương, thưởng cho nhân viên tương

xứng với công sức, trí tuệ và sự nỗ lực của người lao động từ đó đảm bảo công bằng trong tổ chức Để đạt được điều này, hệ thống đánh giá kết quả công việc cần được thiết kế để thể hiện kết quả đánh giá một cách công bằng nhất

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức: Các thông tin đánh giá kết quả công việc của nhân viên sẽ giúp tổ chức kiểm tra lại chất lượng của các hoạt đông quản trị nhân lực khác như phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, kế hoạch hóa, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động Đánh giá kết quả công việc là tấm gương phản chiếu lại kết quả của các công tác quản trị nhân lực khác mà doanh nghiệp đang thực hiện như tuyển mộ, tuyển chọn, kế hoạch hóa, đào tạo, trả lương,

bố trí sắp xếp cán bộ nhân viên

- Đối với người lao động: Thông qua tuyển mộ, tuyển chọn, kế hoạch hóa, đào tạo, trả lương, nhân viên có được đầy đủ thông tin về kết quả thực hiện công việc của mình, biết chính xác tổ chức đánh giá mình như thế nào và có thêm cơ hội

Thông qua đánh giá kết quả công việc giúp nhân viên có cơ hội thảo luận với cấp trên về các vấn đề liên quan đến công việc, giúp cho các bên hiểu nhau hơn, tạo quan hệ tốt đẹp hơn và hiểu biết sâu sắc hơn về tổ chức

1.1.3 Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả công việc hiện nay

1.1.3.1 Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc:

Để công tác đánh giá kết quả công việc tại tổ chức đạt hiệu quả cao nhất thì

tổ chức phải xây dựng một kế hoạch đánh giá kết quả công việc gắn với điều kiện thực tế và mục tiêu của tổ chức Việc xây dựng một kế hoạch đánh giá kết quả công

việc thông thường phải xác định các nội dung cơ bản sau:

- Mục đích đánh giá: đây là việc đầu tiên mà tổ chức cần xác định rõ khi lập

kế hoạch đánh giá Hoạt động đánh giá nhằm mục đích gì là trọng tâm trong các mục đích đánh giá: hoạch định các chiến lược nhân sự của tổ chức, phát triển, khuyến khích nhân viên, phát triển quan hệ lao động hay đơn thuần chỉ để phục vụ mục đích trả lương

- Chu kỳ đánh giá: là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá trong tổ chức Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào chu kỳ kinh doanh của tổ chức

Chu kỳ đánh giá không nên quá dài vì việc thu thập thông tin cho một quá trình dài sẽ khó chính xác, không đầy đủ các khía cạnh dẫn tới kết quả đánh giá dễ

bị sai lệch Chu kỳ đánh giá cũng không nên quá ngắn vì khi đó chưa phản ánh được hết quá trình thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc Căn cứ vào mục đích, bộ phận xây dựng kế hoạch phải xác định cụ thể số lượng các đợt đánh giá trong năm từ đó xác định chu kỳ đánh giá kết quả công việc và xác định các đợt đánh giá kết quả công việc là chính thức hay phi chính thức Chu kỳ đánh giá chính thức được tổ chức thông báo trước kế hoạch, còn đánh giá không chính thức thực hiện trong trường hợp người quản lý trực tiếp thấy cần phải gặp gỡ trực tiếp nhân viên của mình để tìm hiểu, hướng dẫn nhân viên khắc phục những khó khăn, vướng mắc trong công việc hoặc động viên khi nhân viên làm tốt công việc của mình

- Đối tượng đánh giá: đối tương đánh giá thông thường là toàn bộ thành viên của tổ chức, tuy nhiên, với một số kỳ đánh giá cụ thể, đối tượng đánh giá có thể chỉ

là một nhóm đối tượng nhất định trong tổ chức

- Người đánh giá: xác định rõ người đánh giá bao gồm những nhóm nào: đánh giá của cấp trên, đồng cấp, khách hàng, cấp dưới và bản thân tự đánh giá hay chỉ là đánh giá của cấp trên và bản thân tự đánh giá

- Tiêu chí đánh giá: Căn cứ vào mục đích đánh giá, tổ chức sẽ xác định những tiêu chí nào cần được đánh giá cũng như vai trò, trọng số của từng tiêu chí trong thể hiện kết quả đánh giá Các tiêu chí đánh giá thường bao gồm các nhóm

liên quan đến các nội dung: trình độ năng lực chuyên môn, khối lượng và chất lượng công việc, ý thức tuân thủ nội quy và quy định trong công việc, tinh thần làm việc nhóm, khả năng sáng tạo, lãnh đạo, phối hợp trong công việc

- Phương pháp đánh giá: trong xây dựng kế hoạch đánh giá kết quả công việc, việc lựa chọn phương pháp đánh giá cũng là một trong những nội dung được quan tâm Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau nhưng dựa trên mục tiêu của

tổ chức sẽ chọn ra phương pháp đánh giá phù hợp nhất

Bên cạnh đó, việc lên kế hoạch đánh giá cũng cần lường trước khó khăn có thể gặp phải trong quá trình thực hiện từ đó đưa ra giải pháp cho mỗi tình huống mới có thể hạn chế được khó khăn trong quá trình thực hiện

1.1.3.2 Hệ thống công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Quá trình đánh giá kết quả công việc cần phải xây dựng thành một hệ thống đánh giá “Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là hệ thống kết hợp ba yếu tố cơ bản đó là: Tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn trong tiêu thức; thông tin phản hồi tới người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực’’

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc:

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thực hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên Những yêu cầu này có thể suy ra từ các mô tả công việc và dựa trên mục tiêu của tổ chức để xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân công việc liên quan

Để đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần xây dựng hợp lý và khách quan, đo lường và phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện công việc

Để thiết lập hệ thống đánh giá khả thi, phù hợp thì người lãnh đạo cần nắm được công việc của nhân viên, thiết kế được mô tả công việc Căn cứ nội dung mô

tả công việc, người lãnh đạo xác định mục tiêu, định lượng công việc của nhân viên cần đạt thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra Bên cạnh đó người lãnh đạo cần thống

nhất những mục tiêu đó với nhân viên để tránh việc áp đặt những mục tiêu với nhân viên Thông qua kết quả phân tích công việc và mô tả để xác định vai trò từng tiêu chí và đánh giá trọng số cho từng tiêu chí

Trong các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần xác định rõ các tiêu chí cơ bản cần đánh giá Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào:

Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán

Phù hợp với thực tiễn: các tiêu chí cần gắn kết với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

Có thể tin cậy được: các tiêu chí phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cũng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có các kết luận không khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó

Gắn với thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc: tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

- Đo lường sự thực hiện công việc:

Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động là cách thức thông qua các phương án đánh giá, sử dụng các đối tượng đánh giá khác nhau để tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn Đo lường thực hiện công việc là trung tâm của quá trình đánh giá Kết quả của đo lường phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh công việc đã được xác định trong tiêu thức đánh giá

Để đo lường sự thực hiện công việc trước hết là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của người lao động và đo lường theo tiêu thức nào: kết quả thực hiện công việc hay hành vi thực hiện công việc hay phẩm chất của người thực hiện công việc Từ đó xây dựng được công cụ đo lường thông qua các

phương án đánh giá kết quả công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và tiêu thức đánh giá Kết quả đo lường thực hiện công việc thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người

- Nhóm nhân tố thuộc về luật pháp: Theo quy định của Bộ Luật lao động hiện hành, việc trả lương cho người lao động dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Trong đó, những thông tin về năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc chỉ có được thông qua đánh giá kết quả công việc Như vậy đánh giá kết quả công việc là công việc mang tính bắt buộc mà pháp luật quy định dùng làm căn cứ trả lương cho người lao động trong tổ chức

1.1.4.2 Các nhân tố chủ quan:

- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức: là vấn đề có ảnh hưởng toàn diện và sâu sắc đến mọi hoạt động của tổ chức, với công tác đánh giá kết quả công việc cũng không là ngoại lệ Thật vậy, khi mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức là không ngừng phát triển, mở rộng thị phần thì khi đó nguồn lực của tổ chức phải đáp ứng cả về số lượng và chất lượng nhân lực có thể đáp ứng được yêu cầu đảm nhận khối lượng công việc gia tăng Trong trường hợp này việc đánh giá kết quả công việc cần phải xác định được chất lượng thực hiện công việc hiện tại của nhân viên, khả năng đáp ứng các công việc tương lai của người lao động để từ

đó có những ứng xử phù hợp trong việc lập kế hoạch, tuyển dụng, thuyên chuyển,

đào tạo lao động để đáp ứng nhu cầu công việc tương lai Ngược lại, trường hợp chiến lược kinh doanh của tổ chức là thu hẹp sản xuất thì việc đánh giá kết quả công việc cần thực hiện để lựa chọn những nhân viên tiếp tục gắn bó trong giai đoạn mới

và những nhân viên sẽ chia tay tổ chức, việc đánh giá phải thể hiện để người đi sẽ thoải mái, người ở lại yên tâm làm việc

- Quan điểm của cán bộ cấp cao về công tác đánh giá kết quả công việc: là vấn đề được đặt lên hàng đầu vì quan niệm của lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng xuyên suốt và toàn diện đối với công tác đánh giá kết quả công việc Nếu nhà lãnh đạo cấp cao hiểu rõ vai trò cũng như cách thức thực hiện, việc đánh giá kết quả công việc sẽ được triển khai nghiêm túc từ khâu lên kế hoạch thực hiện, triển khai, giám sát và vận dựng kết quả trong các hoạt động nhân sự khác, đồng thời cũng tạo ra môi trường văn hóa đánh giá lành mạnh trong tổ chức Ngược lại, nếu nhà quản lý cấp cao chưa hiểu rõ và không quan tâm đến hoạt động này thì việc đánh giá sẽ không được triển khai hoặc được triển khai chỉ mang tính hình thức

- Các kết quả phân tích công việc: công tác đánh giá chỉ được coi là có cơ sở khoa học rõ ràng và phản ánh chính xác kết quả khi phân tích công việc đã được thực hiện nghiêm túc và có kết quả chính xác Trên cơ sở kết quả phân tích công việc là các mô tả công việc và các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động ngay từ khi giao việc sẽ khiến người lao động có cái nhìn rõ ràng về những yêu cầu đặt ra để họ hướng tới thực hiện và đạt kết quả tốt nhất, từ đó công tác đánh giá mới phản ánh được đúng khả năng của người lao động

- Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng và biên chế nhân lực:

sẽ góp phần quan trọng trong việc phân công, bố trí nguồn lực một cách phù hợp với yêu cầu công việc cũng như khả năng, nguyện vọng của người lao động Khi công tác bố trí người lao động đúng người, đúng việc không được thực hiện tốt thì kết quả đánh giá cũng không phản ánh chính xác được khả năng của người lao động, do đó hiệu quả công tác đánh giá sẽ không cao

- Ý thức và sự tham gia của người lao động, cán bộ quản lý cấp trung trong công tác đánh giá kết quả công việc: Người lao động và cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp tức là cấp quản lý cấp trung là những người đầu tiên tham gia váo quá trình đánh giá kết quả công việc trong tổ chức Nếu người quản lý không coi trọng công tác đánh giá, xem nhẹ công tác này thì khi thực hiện sẽ chỉ mang tính hình thức hoặc đánh giá không chính xác, theo ý kiến chủ quan gây ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đánh giá Người lao động khi không có ý thức đúng đắn trong công tác này thì cũng sẽ không tham gia nhiệt tình, không tự đánh giá, nhìn nhận sẽ dẫn tới đánh giá không thể hiện được kết quả chính xác

1.1.4.3 Một số lưu ý khi đánh giá kết quả công việc:

Bản chất của đánh giá kết quả công việc là sự đánh giá chủ quan của người quản lý đối với nhân viên của mình, điều này dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động Do đó, cần lưu ý một số vấn đề thường hay mắc phải sau đây:

- Thiên vị khi đánh giá: Người đánh giá sẽ dễ dàng mắc lỗi này khi họ ưa thích hay yêu mến một người lao động nào đó hơn những người khác Để tránh lỗi này người đánh giá cần biết rằng đối tượng của đánh giá kết quả công việc không phải là đánh giá con người của người lao động

- Xu hướng trung bình: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn mà cũng ko ai kém hẳn, mọi người đều như nhau Sở dĩ có vấn đề này là do người đánh giá sợ mất lòng người khác, hay cũng có thể họ cũng

ko hiểu rõ các tiêu chuẩn để đánh giá, cách thức đánh giá

- Vấn đề thái cực: Có hai cực cần tránh trong quá trình đánh giá nhân viên của mình là quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc, cả hai điều này đều không đem lại một kết quả đánh giá chuẩn xác, có tính hữu dụng cao và có thể còn gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên

- Vấn đề thành kiến: Trong tư duy của mình, hầu như người đánh giá đều có một số định kiến hoặc tư duy máy móc nào đó, ví du như có thể nghĩ rằng “Những nhân viên đã từng tốt nghiệp đại học danh tiếng thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn

những người chỉ tốt nghiệp trung cấp hoặc sơ cấp”, “nhân viên nữ thì thường làm việc chăm chỉ và cẩn thận hơn nam’… Đây chỉ là những thành kiến và cho dù nó có đúng với một số trường hợp nào đó nhưng nó vẫn hoàn toàn không có cơ sở khoa học nên không phù hợp trong công tác đánh giá kết quả công việc

- Các ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá sẽ bị ảnh hưởng bởi những hành vi mới xảy ra của người lao động Để tránh sa vào vấn đề này người đánh giá cần hiểu đánh giá kết quả công việc là cả một quá trình chứ không chỉ xem xét tại những thời điểm nhất định

- Vấn đề định kiến: Người đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân Một ấn tượng của người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính, mối quan hệ cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.1.5 Các phương pháp đánh giá kết quả công việc hiện nay

1.1.5.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người có kết quả giỏi nhất đến người có kết quả yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.1.5.2 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem ra so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm

trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất

1.1.5.3 Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc (tham khảo Bảng 1.1: Phiếu đánh giá nhân viên) Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

1.1.5.4 Phương pháp lưu giữ

Nhà lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ chú ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục chưa Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt trong công việc

1.1.5.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình công việc chung của nhân viên (French, 1986)

1.1.5.6 Phương pháp Đo lường Năng suất – Productivity Measures

Có nhiều thước đo kết quả dùng cho việc đánh giá thực hiện công việc Nhân viên bán hàng được đánh giá dựa trên sản lượng bán (vừa là số lượng đơn vị bán vừa là doanh số bán) Công nhân sản xuất được đánh giá dựa trên số sản phẩm họ sản xuất và có thể xét tỷ lệ phế liệu hoặc số khuyết điểm phát hiện Lãnh đạo cấp cao được đánh giá dựa trên lợi nhuận hoặc tốc độ tăng trưởng của công ty Mỗi

thước đo này gắn kết trực tiếp với thành tích nhân viên và những kết quả mang lại lợi ích cho tổ chức Bằng cách này, những đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể định mục tiêu của nhân viên và tổ chức về cùng một hướng

Nhưng cũng có một số vấn đề trong phương pháp đánh giá theo kết quả Thứ nhất là sự đồng nhất tiêu chuẩn như đã trình bày nêu trên Đánh giá theo kết quả có thể bị sai lệch do những nhân tố bên ngoài mà nhân viên không thể tác động, chi phối Ví dụ: nhân viên bán hàng không thể bán được hàng do thị truờng hoặc sản phẩm không tốt, công nhân sản xuất không thể nhận nguyên vật liệu thì không thể thực hiện công việc của mình không phải do năng lực Thật không công bằng nếu ràng buộc trách nhiệm những nhân viên, công nhân này về kết quả thực hiện do hoàn cảnh không thuận lợi, ngoài sự kiểm soát của họ

Hơn thế nữa, đánh giá theo kết quả có thể vô tình khuyến khích động viên những nhân viên “có vẻ tốt” trong thời gian ngắn mà quên đi những công việc phụ khác thực hiện trong thời gian dài Bất kỳ công việc nào đòi hỏi mối quan hệ phối hợp thực hiện, việc đánh giá chỉ nhìn vào doanh số hoặc năng suất thì chưa đủ Những nhân tố như: sự phối hợp, khả năng thích nghi, sáng kiến và những vấn đề liên quan đến mối quan hệ con người đôi khi đóng vai trò quan trọng quyết định

sự thành công trong công việc Nếu những nhân tố nêu trên là những tiêu chuẩn quan trọng, người lãnh đạo cần bổ sung vào hệ thống tiêu chuẩn đánh giá Vì vậy,

để thực tế, cần xem xét cả kết quả và phương pháp hoặc tiến trình để đạt kết quả công việc

1.1.5.7 Phương pháp Quản lý theo mục tiêu – Management By Objectives

Một phương pháp cố gắng khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá theo kết quả là phương Quản trị theo Mục tiêu (Management By Objectives – MBO) Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker

đề xuất từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu (ví dụ như: chi phí sản xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập

những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3)

Hình 1.2 Quá trình quản trị theo mục tiêu

Qua hình 1.2, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Từ mục tiêu đề

ra, nhà quản lý và nhân viên cùng đưa ra kế hoạch hành động để hoàn thành mục tiêu của mình (bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Thực hiện công việc (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa nhận Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì anh ấy hoặc cô ấy đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là

kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên, từ đó

Bước 1: Xác định mục tiêu của đơn vị

Bước 2: Xác định mục tiêu của phòng ban

Bước 3:Xác định mục tiêu của từng cá nhân

Bước 4: Phát triển kế hoạch thực hiện

Bước 5: Thực hiện công việc

Bước 6: Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Bước 7: Đánh giá kết quả thực hiện

nhà lãnh đạo phân tích, điều chỉnh mục tiêu (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả)

Phương pháp này có ưu điểm là:Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triền, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn 1.1.5.8 Phương pháp Thẻ Ghi điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC)

Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ quản lý được chào bán cao nhất ngày nay (Staff 2002; Atkinson và Epstein 2000; Frigo và Krumwiede 2000),

và 500 công ty thịnh vượng đang gia tăng việc sử dụng nó Một cuộc khảo sát đã chỉ ra rằng 50% trong số 1000 công ty thịnh vượng ở Bắc Mỹ và 40% công ty ở Châu Âu sử dụng phiên bản của Thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton 2001a) Những nhà biên tập của tạp chí kinh doanh Harvard (HBR) nhận định BSC như là một trong những ý tưởng quản lý quan trọng nhất trong 75 năm qua Thẻ điểm cân bằng đang được liệt kê như phương pháp giá trị cùng với phân tích chi phí - lợi nhuận và lợi nhuận trên vốn đầu tư (Field 2000); Thẻ điểm cân bằng đang được sử dụng để giúp thay đổi văn hóa tổ chức (Simpson và Cacioppe 2001); và nhiều công

ty đã báo cáo về sự cải thiện hoạt động hiệu quả và sinh lời như một kết quả của việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng (Atkinson và Epstein 2000; Gumbus, Bellhouse, và Lyons 2003)

Những nhà nghiên cứu đã phát biểu rõ ràng rằng tất cả các loại công ty giỏi

về việc phát triển tầm nhìn và chiến lược nhưng nghèo về việc thực hiện chiến lược hoạt động để đạt được tầm nhìn đó, và đó chính là nghèo về đo lường liệu họ đang đạt được tầm nhìn và chiến lược hay không

Phương pháp Thẻ Ghi điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Giáo sư Robert Kaplan và David Norton của Đại học Havard Đây là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh phi lợi nhuận

và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông bên ngoài, theo dõi hiệu quả của doanh nghiệp so với mục tiêu đặt ra Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ sồ truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp BSC giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hàng ngày của mình BSC giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá Nó khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện

và tăng hiệu quả hoạt động Nếu được sử dụng triệt để, BSC giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lý thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp

Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của BSC như sau:

“BSC giữ lại chỉ số tài chính truyền thống Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ”

Phương pháp BSC là một cấu trúc đo lường giúp nhà quản lý phiên từ mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu tác nghiệp; phiên những mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu của từng Phòng, Ban, bộ phận hoặc nhóm,….Trong các doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

Hình 1.3 Chuyển giao sứ mệnh thành kết quả mong đợi

Phương pháp BSC là một cấu trúc đo lường để nhà quản lý hiểu mối quan hệ giữa mục tiêu, hành động và kết quả và hợp nhất với tiến trình quản lý Phương pháp BSC có thể giúp đỡ để kết hợp chính xác về mục tiêu của tổ chức, công thức chiến lược, sự phát sinh của kế hoạch và ngân sách, thiết lập một hệ thống thông tin

về quản lý và điều hành thực hiện (Smullen,1997) Phương pháp BSC cũng dẫn dắt

để thiết lập chỉ số, những chỉ số này tạo khả năng cho đơn vị để phối hợp những chỉ tiêu và hành động của họ với chiến lược tổng thể Phương pháp BSC sử dụng những chỉ số đo lường thực hiện (KPIs) đặc biệt để tiến trình thực hiện hoạt động của công

ty Công ty phải đo lường cơ chế chiến lược chính về việc thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanh

Những mục tiêu cá nhân – Mỗi cá nhân cần phải làm gì?

Những đề xuất chiến lược: Chúng ta cần để làm gì?

BSC – Chúng ta thực hiện và tập trung như thế nào?

Chiến lược - Kế hoạch gì cần phải thực hiện?

Tầm nhìn -Chúng ta muốn để trở thành cái gì? gì?

Giá trị cốt lõi - Chúng ta tin vào cái gì?

Sứ mệnh - Tại sao chúng ta tồn tại?

Quyền lực công việc được chuẩn bị và thúc đẩy Những tiến

trình hiệu quả Khách

hàng hài lòng

Cổ đông thỏa mãn

Kết quả chiến lược

BSC đánh giá công ty dựa trên 4 thẻ điểm, phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chung theo từng thẻ điểm (theo hình 1.4 : Mô hình gốc BSC):

- (1) Tài chính: Để đạt được sự cam kết với cổ đông, chúng ta phải đạt được những chỉ tiêu tài chính như thế nào? Chỉ tiêu tài chính bao gồm: Lợi nhuận, doanh

số, tổng giá trị gia tăng, Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu

- (2) Khách hàng: Để đạt được tầm nhìn của công ty, chúng ta phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào? Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ Đây là những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ đầy hứa hẹn

- (3) Tiến trình kinh doanh nội bộ: Để thỏa mãn khách hàng và cổ đông của công ty, chúng ta phải thực hiện tiến trình kinh doanh như thế nào? Để giảm chi phí hoạt động và thời gian sản xuất là ngắn nhất và có được lợi thế so sánh thì tiến trình kinh doanh nội bộ luôn phải được kiểm soát và cải thiện? Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ

có đáp ứng nhu cầu của khách hàng Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra

- (4) Nghiên cứu và phát triển: Để đạt được tầm nhìn của công ty, chúng ta

sẽ duy trì khả năng của chúng ta để thay đổi và cải thiện như thế nào Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên luôn phải trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý con người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ

Những vấn đề thực tiễn trong việc thực hiện thẻ điểm cân bằng: có những vấn đề thực tiễn chính là cần thiết cho sự thay đổi hiệu quả bên trong doanh nghiệp, bao gồm sự hỗ trợ quản lý hàng đầu, và Smullen (1997) cũng giới thiệu rằng: một

dự án hàng không được sử dụng để phát triển thẻ điểm cân bằng, đã đề nghị rằng một thẻ điểm được sử dụng để áp dụng cho một đơn vị kinh doanh riệng biệt và một thẻ điểm cho tiến trình kinh doanh nguy cấp Vấn đề chính khác là sự phát triển và

sự hiểu biết về chiến lược Những nhà quản lý có trình độ cao hơn phải làm rõ mục tiêu và làm rõ về những vấn đề mà họ đang cố gắng như thế nào để đạt được mục tiêu và điều gì là bắt buộc về kinh doanh trong việc đạt được những mục tiêu này

Hình 1.4 RADAR lô gic

Những điểm chính cho một thẻ điểm thành công Smullen (1997), nhắc đến Rick Anderson of BP (Anderson, 1996) - người đã xác định 5 đặc tính cho một vài

đo lường thực hiện như sau:

- (1) Có thể chấp nhận (Acceptable) – Thẻ điểm có thể được hiểu;

- (2) Phù hợp (Suitable) – Thẻ điểm đo lường những thứ quan trọng;

- (3) Có thể thực hiện được (Feasible) – Thẻ điểm là dễ dàng để lựa chọn;

- (4) Hiệu quả (Effective) - Thẻ điểm tập trung vào việc khuyến khích những hành vi đúng;

Đánh giá và xem xét

lại phương pháp thực

hiện và sự triển khai

Triển khai phương pháp thực hiện

Kế hoạch và phát triển phương pháp thực hiện

Xác định những kết quả được yêu cầu

- (5) Được phối hợp (Aligned) - Những đo lường về phi tài chính phải liên kết với những mục tiêu tài chính;

Những đặc tính khác bao gồm:

- Thẻ điểm phải là chủ đề cho tiến trình học tập;

- Thẻ điểm phải được cân bằng;

- Thẻ điểm được thiết kế theo tầng;

- Thẻ điểm có điểm mạnh cụ thể;

- Thẻ điểm không vượt trên tài chính và phải có thể thực hiện được;

David Parmenter là Giám đốc điều hành về những giải pháp định hướng, một phân xưởng ở New Zealand chuyên về giúp đỡ những doanh nghiệp đo lường và cải thiện thực hiện Công ty của anh ấy đã phát triển một phương pháp luận BSC và một

dữ liệu về đo lường Dựa trên những quan sát, anh ấy đã đưa ra 10 bài học để giúp doanh nghiệp thực hiện BSC trong 16 tuần Sau đây là 10 bài học về thực hiện BSC:

- Bắt đầu với trách nhiệm và đào tạo của đội quản lý lâu năm (SMT – Senior Management Team): Những nhà quản lý lâu năm phải được ủy thác về BSC để điều khiển hoạt động thông qua tổ chức Nếu được thực hiện một cách hoàn hảo, BSC sẽ tạo môi trường năng động Nhưng trước khi BSC có thể làm được điều này, đội quản lý (SMT) phải được thuyết phục về tư tưởng BSC nên được đối xử như là sự

ưu tiên hàng đầu, điều này có thể có nghĩa rằng đội quản lý cho phép một vài trong

số những ngọn lửa điên cuồng để “đốt cháy chính chúng”

Bước đầu tiên, chúng ta hãy dành ra một cuộc hội thảo nửa ngày cho toàn thể ban chấp hành và những thành viên trong đội thực hiện dự án Hãy sử dụng thời gian để nhận những sự trình bày về BSCs từ các thành viên và tổ chức Sự giao phó này sẽ liên quan đến đội quản lý đặt thời gian mỗi tuần để thực hiện bài tập, bao gồm những thông tin phản hồi về những đo lường được thực hiện, luôn sẵn sàng cho đội BSCđể phỏng vấn, có thể thăm những vị trí BSC khác, và chấp thuận những

đề nghị đầu tư BSC, tất cả trong khung thời gian kín để có thể duy trì trong chu kỳ

16 tuần thực hiện

David Parmenter thỉnh thoảng có nghe nói rằng trong tổ chức khối nhân viên

lâu năm xem xét sự phát triển BSC như một điểm kết thúc bởi chính nó và đề xuất kiến nghị để “duy trì ông chủ hạnh phúc” Nếu đội quản lý lâu năm không phải là chiến lược trong trong tiền đồ của công ty, hậu quả là họ không nhận ra BSC như một công cụ để giúp đỡ doanh nghiệp tốt hơn và điều hành tổ chức, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự mất mát lợi nhuận khi tiến trình phát triển có thử thách, ví dụ khi quyết định KPIs nào để sử dụng và sự thỏa hiệp để được làm Trong khi vai trò của đội quản lý là quan trọng, thì vai trò của nhà quản lý điều hành (CEO) là phê bình CEO phải là nhà điều khiển trung tâm thực hiện kế hoạch BSC với chính mình trong suốt thời gian, thường xuyên và tiếp diễn BSC sẽ giúp tổ chức nghĩ lại về chiến lược của mình Và đôi khi nó có thể tốt hơn để điều khiển lại nguồn lực từ kế hoạch chiến lược kế tiếp trong quá trình phát triển BSC

- Tập trung vào những phạm vi kết quả chính (Key Result Areas): Kaplan và Norton đã làm rõ bốn khía cạnh, sự lựa chọn đơn giản là áp dụng những khía cạnh này Nhưng cũng có nhiều sách và báo đề nghị những khía cạnh khác, một trong những sách này có thể được sử dụng như một khuôn mẫu thực hành tốt hơn (cho những tựa đề viễn cảnh và thiết kế) trong suốt 6 tháng đến 12 tháng Sau thời gian

đó, đội quản lý lâu năm và ban khối của công ty sẽ có đủ kinh nghiệm, kiến thức, và

sự hiểu biết về BSC để có thể hứng thú với BSC để thực hiện tốt hơn những nhu cầu của tổ chức

- Nhắm vào 20 chỉ số đo lường chính (KPIs): Kaplan và Norton đề nghị 20 KPIs Phần khó nhất là cắt bỏ hàng trăm chỉ số thực hiện đang tồn tại thành 20 chỉ

số, những chỉ số này thật sự có ý nghĩa quan trọng

Những đặc tính của một KPI tốt:

Thường được biết đến tổ chức

Tác động nhiều hơn một khía cạnh BSC

Tác động của sự chuyển động trong một ngày/ tuần có thể là quan trọng Trách nhiệm có thể được quy cho đội hoặc cá nhân

Sự chuyển động tích cực ảnh hưởng đến nhiều chỉ số khác

Tốp 20 chỉ số đo lường cần để là KPIs Nhiều người tranh cãi những chỉ số kết quả với KPIs Những chỉ số kết quả là những sự đo lường, những sự đo lường này cho một bức tranh rõ ràng về liệu bạn có đang đi đúng theo sự chỉ dẫn không Nếu một vấn đề sảy ra, họ đưa nó lên nhưng sẽ không hướng dẫn cho bạn cái gì bạn cần làm để lựa chọn nó Chỉ số kết quả cung cấp những thông tin hữu ích cho hội đồng, họ nên liên quan trong điều hành hoạt động hàng ngày Chỉ số KPIs nằm dưới nhiều tầng so với chỉ số kết quả KPIs về một số đơn vị kinh doanh và đội có thể xây dựng tốp 20 KPI riêng rẽ Bằng việc tập trung vào một KPI (những chuyến bay trong không gian trên x (nhân) số giờ trễ), Lord King, chủ tịch của British Airways, được nói là đã có một sự thay đổi quan trọng đối với công ty

- Lựa chọn một đội nhỏ: Kaplan và Norton đã báo cáo rằng họ đã hiểu BSC được thiết kế thành công bởi cả cá nhân và những đội nhỏ, không phải cuộc hội đàm lớn, đã cung cấp rằng đội BSC có một sự hiểu biết chuyên sâu về kinh doanh

- Chỉ làm nó thôi: Lời khuyên của Kaplan và Norton là “chỉ làm nó” Thử thách của bạn là để đạt được văn hóa “chỉ làm nó” trong tổ chức của bạn Với văn hóa trở thành niềm tin rằng bạn có thể làm nó, rằng bạn không phải tin tưởng vào những thành viên để chạy dự án Sự cần thiết của tất cả các đội là tiến trình đến một

dữ liệu BSC để giúp cung cấp thông tin về những đo lường nhanh chóng và dữ liệu

đã được minh chứng với sự thành thạo về sự phát triển của đo lường thực hiện và báo cáo của họ

- Đừng quá sặc sỡ: BSC là một lý thuyết đơn giản để nó có thể và nên được thực hiện rộng rãi trong tổ chức Sự xinh đẹp chỉ giống như một loại của nghệ thuật điêu khắc, bạn có thể bị phê bình về vị và nội dung, nhưng bạn không thể là sai lầm

Trong khi một phần mềm BSC chuyên biệt là có sẵn, nhiều dữ liệu của tổ chức cần để lấy được và đo lường được sẽ sẵn có trong phần mềm và trong việc sử dụng trong tổ chức

- Nhận ra rằng nó không chỉ là một thẻ điểm cân bằng: Kiến thức từ đơn vị kinh doanh và đội dịch vụ được giữ lại không ảnh hưởng tiêu cực đến sự tập trung của đội dự án BSC

- Hãy biết chỉ số đo lường thực hiện của bạn dù là bạn không thực hiện một BSC: Mặc dù không có BSC, nhưng kiến thức về KPIs của tổ chức bạn là cần thiết

- Thiết kế BSC là một dạng nghệ thuật không phải là khoa học: một BSC thích hợp không tiêu hao quá nhiều thời gian quản lý

- BSC là quá quan trọng để bị bỏ quên một sự đồng ý thực hiện của những cá nhân: Đội dự án BSC lý tưởng nên có một trang web để cập nhập hàng ngày thông báo tổ chức và tiến trình quản lý lâu năm

1.1.5.9 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI

KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc

kế hoạch làm việc hàng tháng Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân Một KPI cũng phải đáp ứng 5 tiêu chuẩn của mục tiêu

Để thực hiện KPI, công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO (quản trị theo mục tiêu), tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu Khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo MBP) Các chuẩn đó cũng là các KPI

Đặc điểm của KPI:

KPI có thể bao gồm những dữ liệu phi tài chính;

KPI xây dựng một vài mục tiêu tài chính KPI xác định tiến trình hướng đến những mục tiêu lớn hơn của tổ chức Ví dụ, nếu những quản lý của của hàng Wal- Mart đặt ra mục tiêu công ty là phải tăng doanh thu bán hàng lên 4 tỷ USD, Họ sẽ phải làm gì? Họ sẽ phải có trách nhiệm về vấn đề gì? Đối với những cá nhân, họ sẽ được đo lường và được thưởng như thế nào?

Được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc 24/7) Các chỉ số đo lường hiệu suất phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra hàng tuần Chỉ số đo lường hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai - đối lập với chỉ số quá khứ

Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú

ý của giám đốc điều hành

Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo

lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì

Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ

số đo lường thực hiện có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa là (dựa vào chỉ số đo lường thực hiện), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “Tại sao lại như vậy ?”

Có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm

Có tác động tích cực Một số chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền” Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu

tố đo lường thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác

Nếu bạn muốn để thiết lập một chương trình KPI hiệu quả, bạn có thể thực hiện các bước thực hành dưới đây (Kaskinen & Jani, 2007):

Thiết lập mục tiêu của chương trình: trước khi bạn bắt đầu, hãy cân nhắc cái đích mà bạn muốn đạt được, và thiết lập những sự ưu tiên của chính bạn Mặc dù bạn có thể đo lường và đánh giá nhiều hơn 115 KPIs, nhưng nó không phải là thực

tế để cố gắng tập trung vào tất cả những đo lường này ngay tại một thời điểm Cân nhắc những mục tiêu tài chính của bạn Liệu bạn sẽ có được lợi nhuận chiến lược nhất ở đâu? Hãy hiểu rằng một chương trình KPI thành công yêu cầu mua lại những

bộ phận ảnh hưởng và thông tin không có giá trị trừ khi nó được sử dụng, vì thế hãy

có những hành động đưa những cá nhân chính vào trong tiến trình sớm

Lựa chọn sự cân bằng và KPIs hành động: Không có KPI đơn lẻ nào cung cấp một quang cảnh toàn diện về một tình huống tổng thể Điều đó giải thích tại sao một hệ thống quản lý thực hiện nên tập trung vào những yếu tố phức tạp bao gồm: chi phí, năng suất, chất lượng, nhân viên, nhà cung cấp, và sự liên kết với chiến lược

Kết nối KPIs với chiến lược của công ty: Xác định KPI có ảnh hưởng lớn nhất đến tổ chức của bạn, cái gì liên kết gần nhất với chỉ tiêu kinh doanh của bạn? Ngay lập tức bạn xác định điều này, ưu tiên cho KPIs bạn muốn đo lường

Thiết lập điểm chuẩn: Xác định điểm chuẩn bạn sẽ sử dụng cho mỗi KPI Những điểm chuẩn bên ngoài được xác định điển hình dựa trên hệ thống kinh

doanh Những điểm chuẩn bên trong luôn được sử dụng cho những mục tiêu bên trong, được xem xét qua nhiều yếu tố, bao gồm bạn có thay thế về kỹ thuật, những mắt xích về giá trị tài chính và những tiến trình

Xác định danh giới của bạn: Khi bạn bắt đầu với một chương trình KPI, hãy làm rõ nơi mà công ty của bạn hiện tại đang đứng trên mỗi chỉ số Đo lường mỗi KPI dựa vào tiến trình hiện có, như là bạn đang tiến trình bao nhiêu hóa đơn, thời gian trên một hóa đơn, chi phí trên một hóa đơn v.v…Vì thế bạn có một ranh giới cho một đo lường thực hiện trong tương lai

Xác định bạn cần quan sát cái gì

Thiết lập sự cần thiết của báo cáo

1.1.6 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả công việc

Trên thực tế, tại mỗi tổ chức, tùy thuộc vào đặc thù riêng mà quy trình đánh giá kết quả công việc có thể được xây dựng gồm nhiều bước khác nhau Tuy nhiên nhìn chung tuân thủ theo một số bước căn bản như sau:

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu

của đánh giá kết quả công việc

Thực tế KQCV ĐGKQCV Thông tin phản hồi

Đo lường KQCV

Tiêu chuẩn KQCV

Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân sự