Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào VN

Trang 1

-

TP Hồ Chí Minh - Năm 2010

Trang 3

Tôi xin cam đoan để thực hiện luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt

Nam giai đoạn 2011 - 2015”, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu, vận dụng các kiến

thức đã học, trao đổi với giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn cùng lớp… Các

nguồn tài liệu, số liệu sử dụng và nội dung luận văn trung thực và đồng thời cam kết

rằng kết quả nghiên cứu của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ

công trình nghiên cứu nào

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2010

Người thực hiện luận văn

NGUYỄN THỊ HẢI TÚ

Trang 4

bè…sau đây đã động viên và giúp đỡ tôi trong việc hoàn thành luận văn tốt nghiệp này: Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh – những người lái đò thầm lặng và tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, đặc biệt là Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội – người đã tận tình hướng dẫn nghiên cứu đề tài

Ban Quản trị và toàn thể các thành viên diễn đàn www.caohockinhte.info; các bạn cùng lớp Quản trị Kinh doanh Đêm 2 – K16 như Hoàng Anh, anh Minh Sánh, anh Sơn Lâm, anh Ngọc Linh… đã nhiệt tình chia sẻ kiến thức và thông tin cũng như động viên tôi trong suốt thời gian học và trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Các Anh/Chị trưởng các phòng ban, các bạn bè làm việc tại VPĐD Công ty Travel Indochina ở Việt Nam, Campuchia và UK cũng như đội ngũ lãnh đạo của công ty ở Sydney, những người đã nhiệt tình cung cấp cho tôi các thông tin về công ty cũng như giúp đỡ tôi thu thập số liệu khảo sát

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình, những người thân yêu đã động viên và hết lòng hỗ trợ tôi về mặt tinh thần trong suốt thời gian thực hiện đề tài

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã hết sức cố gắng hoàn thiện đề tài qua tham khảo tài liệu, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp nhưng chắc chắn không tránh khỏi những sai sót do giới hạn về nguồn lực Vì vậy, tôi rất hoan nghênh và chân thành cám ơn các ý kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô và bạn đọc Mọi thông tin xin gửi về địa chỉ mail seastardalat@yahoo.com

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2010 Người thực hiện luận văn

Trang 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL

INDOCHINA VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Giới thiệu khái quát về công ty du lịch Travel Indochina 1

1.1.4.2 Doanh thu đem lại từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam 6

1.1.4.3Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina mang lại tại Việt Nam 8 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 9

1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

1.4 Phương pháp nghiên cứu 10

1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

1.5.1 Nguồn thông tin thứ cấp

1.5.2 Nguồn thông tin sơ cấp

1.5.2.1 Công ty Travel Indochina

1.5.2.2 Thị trường

1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin

1.6 Quy trình nghiên cứu 11

Trang 6

b Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .

2.1.3.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 18

a Môi trường vĩ mô

b Môi trường vi mô - Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 20

c Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài 22 2.1.3.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp

2.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23

2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực 26

2.2.3.Nguồn lực 28

2.2.3.1 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 29

2.2.3.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

2.2.3.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) 30

2.2.4 Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing) 2.3 Chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận 2.3.1 Chất lượng dịch vụ

2.3.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch

2.3.3 Giá trị cảm nhận

2.3.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận

31 32 34 CHƯƠNG 3: CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA 3.1 Nghiên cứu định tính 35

3.1.1Mục tiêu nghiên cứu

3.1.2Đặc điểm mẫu khảo sát

Trang 7

3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát

3.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu 38

3.2.2.1 Phân tích nhân tố EFA 39

3.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 44

3.2.2.3 Phân tích thống kê mô tả các biến 45

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA 4.1 Phân tích chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina 49

4.1.1 Nền tảng tài chính và kinh doanh

4.1.2 Tổ chức và quản lý của công ty Travel Indochina 51

4.1.2.1 Nguồn nhân lực

4.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 52

4.1.2.3 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 55

4.1.3 Công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ 56

4.1.4 Mối quan hệ với các nhà cung cấp 57

Trang 8

4.2.6 Mối quan hệ với các nhà cung cấp 71

4.2.7 Cơ sở hạ tầng

TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA TRONG THU HÚT

KHÁCH VÀO VIỆT NAM

5.1 Nhóm giải pháp 1 – nỗ lực không ngừng duy trì và phát triển “uy tín

thương hiệu” 72 5.2 Nhóm giải pháp 2 – xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực 74

5.3 Nhóm giải pháp 3 – mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn thế giới, xây

dựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường 75 5.4 Nhóm giải pháp 4 – tăng cường mức độ ứng dụng công nghệ thông tin

hướng tới chính sách thương mại điện tử 77 5.5 Nhóm giải pháp 5 – tăng cường mối quan hệ với các đối tác hiện có, lựa

chọn đối tác chiến lược, mở rộng tìm kiếm các đối tác mới

5.6 Nhóm giải pháp 6 – chính sách marketing sản phẩm nhạy bén với nhu cầu

thị trường 79 5.7 Nhóm giải pháp 7 – sử dụng tốt chi phí quản lý, cơ sở hạ tầng tạo điều

kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên các văn phòng đại diện 80

Trang 9

FAM TRIP: Familiarized Trip (tour du lịch giới thiệu)

FIT : Fully Independent Traveler – khách du lịch tự do (còn gọi là khách lẻ)

UK : Khối liên hiệp các Vương quốc Anh

UNWTO : United World Tourism Organization – Tổ chức du lịch thế giới VPĐD : Văn phòng Đại diện

Trang 10

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam từ năm 2005 – 2009 5

Bảng 2.1 – Phân loại các nguồn lực 28

Bảng 3.1 – Các biến quan sát 29

Bảng 3.2 – Phân tích nhân tố lần 1 40

Bảng 3.3 – Phân tích nhân tố lần 2 41

Bảng 3.4 – Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha 44

Bảng 3.5 – Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí 45

Bảng 3.6 – Mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina đối với các tiêu chí 46 Bảng 4.1 – Các quyền lợi của nhân viên công ty Travel Indochina tại Việt Nam 55

Bảng 4.2 – Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina 68

Bảng 4.3 – Bảng tóm tắt các nguồn lực công ty Travel Indochina 71

DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ Biểu đồ 1.1a – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam qua công ty Travel Indochina từ 2005 – 2009 5

Biểu đồ 1.1b – Số lượng khách sử dụng từng loại dịch vụ của Travel Indochina 6

Biểu đồ 1.2a – Tổng doanh thu của công ty Travel Indochina thu được từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam 6

Biểu đồ 1.2b – Biểu đồ tổng doanh thu của từng loại dịch vụ 7

Biểu đồ 1.3 – Doanh thu tính theo đầu người của từng loại dịch vụ của công ty Travel Indochina từ 2005 – 2009 7

Biểu đồ 1.4 – Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina đem lại tại Việt Nam từ 2005 – 2009 8

Trang 11

Biểu đồ 3.3 – Các hình thức du khách biết về công ty Travel Indochina 39 Biểu đồ 3.4 – So sánh giữa mức độ đáp ứng của công ty đối với các tiêu

chí và mức độ quan trọng của tiêu chí 47

Biểu đồ 4.1 – Cơ cấu nhân lực VPĐD công ty Travel Indochina tại Việt Nam 52

Biểu đồ 4.2 – Top 20 nhà cung cấp của Travel Indochina tại Việt Nam (theo doanh thu năm 2009) 58

Hình 1.1 – Hình thức kinh doanh du lịch lữ hành của công ty Travel Indochina 2

Hình 1.2 – Quy trình nghiên cứu 11

Hình 2.1 – Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter 14

Hình 2.2 – Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 15

Hình 2.3 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức 19

Hình 2.4 – Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 20

Hình 2.5 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 25

Hình 2.6 – Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M Porter, 1996)

Hình 2.7 – Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp

27 29 Hình 4.1 – Hệ thống các công ty con thuộc tập đoàn Stella Travel Services 50 Hình 4.2 – Tổ chức quản lý của VPĐD Công ty Travel Indochina tại Việt Nam 54

Hình 5.1 – Các nhóm giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Travel Indochina 81

Trang 12

Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015” ứng dụng

quy trình phân tích ngược mô hình “Chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp” theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn để nhận dạng

các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng của ngành du lịch lữ hành nói chung và công

ty Travel Indochina nói riêng

Bằng cách thực hiện khảo sát và chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS để tìm ra

các tiêu chí tạo ra giá trị cho khách hàng khi họ sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành;

mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina với các tiêu chí ấy, nghiên cứu đã tìm

ra 7 nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành nói

chung, đó là: “chất lượng người phục vụ tour”; “chất lượng lưu trú”; “cung

cấp dịch vụ đúng hợp đồng”; “khả năng đáp ứng”; chất lượng thông tin trực

tuyến”; “công tác tư vấn, chuẩn bị trước chuyến đi” và “công tác vận chuyển”

Dựa trên kết quả của nghiên cứu định lượng, tác giả tiến hành thảo luận, phân

tích, đánh giá chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina tập trung vào các hoạt động

tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó tìm ra các nguồn lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh

tranh của công ty Kết quả phân tích xác định 3 nguồn lực cốt lõi của công ty Travel

Indochina là: “uy tín thương hiệu”, “nguồn nhân lực” và “quản trị viên cấp

cao”

Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra 7 nhóm giải pháp nhằm mục tiêu xâydựng và phát

triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty Travel Indochina để từ đó kiểm soát

chi phí, đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, tăng thị phần và tối đa hóa lợi

nhuận

Kết quả nghiên cứu của luận văn mang ý nghĩa thực tiễn, giúp công ty Travel

Indochina cải tiến các hoạt động quản lý kinh doanh, nâng cao hơn nữa chất lượng

dịch vụ và là định hướng để công ty thực hiện các nghiên cứu rộng hơn như đánh

giá và xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty trên phạm vi toàn cầu

Trang 13

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL

INDOCHINA VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL

INDOCHINA

Công ty Travel Indochina là công ty du lịch lữ hành chuyên cung cấp các tour

du lịch trọn gói cho khách du lịch có nhu cầu tham quan, du lịch tại các nước Việt

Nam, Lào, Campuchia, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản

Công ty có trụ sở chính tại Sydney, Úc và các văn phòng đại diện tại Việt Nam,

Campuchia và mạng lưới hơn 4000 đại lý du lịch tại khắp nước Úc, Mỹ, Canada,

New Zealand, Khối liên hiệp Vương quốc Anh (UK) Trong đó, các văn phòng đại

diện đóng vai trò là các nhà cung cấp sản phẩm du lịch (tour du lịch trọn gói) cho

văn phòng trụ sở tại Sydney, trên cơ sở đó, văn phòng Sydney sẽ bán các sản phẩm

du lịch đó cho khách du lịch thông qua mạng lưới các đại lý du lịch của công ty

Do quy mô thị trường, chính sách quản lý kinh doanh du lịch tại các nước điểm đến, hiện nay, chỉ có văn phòng đại diện (VPĐD) tại Việt Nam và Campuchia

là có chức năng thiết kế tour du lịch và cung cấp các sản phẩm dịch vụ du lịch cho

trụ sở chính tại Sydney, Úc Ngoài ra, VPĐD tại Việt Nam sẽ thực hiện thêm chức

năng đại lý du lịch thay mặt trụ sở chính của công ty để mua lại các sản phẩm tour

du lịch tại các nước Lào, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản và

bán lại cho các đại lý du lịch của công ty Travel Indochina

Mặt khác, công việc điều hành tour du lịch, phục vụ trực tiếp khách du lịch tại điểm đến sẽ do các VPĐD và công ty du lịch mà VPĐD tại Việt Nam làm đại lý

trực tiếp thực hiện

Hình dưới đây mô tả rõ hơn hình thức kinh doanh của công ty

Trang 14

Hình 1.1 – Hình thức kinh doanh du lịch lữ hành của công ty Travel Indochina

bán tour

phản hồi về dịch vụ, sản phẩm du lịch

công tác điều hành, phục vụ trực tiếp khách du lịch

hợp tác, cùng điều hành các tour du lịch đi qua 2 điểm đến trở lên

Với hình thức kinh doanh nêu trên, văn phòng đại diện tại Việt Nam có thể nói

thực hiện tất cả các chức năng kinh doanh của một doanh nghiệp kinh doanh lữ

hành bao gồm mua các sản phẩm du lịch riêng lẻ từ các nhà cung cấp tại Việt Nam,

thiết kế tour du lịch cho đến trực tiếp điều hành, phục vụ khách du lịch vào Việt

Nam (ngoại trừ việc phát sinh yếu tố mua – bán, dòng tiền ra vào doanh nghiệp – do

trụ sở chính tại Sydney đảm nhiệm) Do đặc trưng này, cũng như do tính giới hạn Mạng lưới hơn 4000 đại lý du lịch của công ty TRAVEL INDOCHINA tại

Úc, Mỹ, Canada, New Zealand và UK VPĐD TẠI VIỆT NAM – cung cấp

các sản phẩm du lịch tại Việt Nam

TRỤ SỞ CHÍNH CTY DU LỊCH TRAVEL INDOCHINA TẠI SYDNEY –

bán các sản phẩm du lịch do VPĐD tại Việt Nam và Campuchia cung cấp

cho mạng lưới các đại lý du lịch và thực hiện các chức năng kinh doanh – đầu tư khác

Trang 15

của đề tài, đề tài này xin phép chỉ tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của

công ty Travel Indochina trong việc kinh doanh, điều hành các sản phẩm du lịch,

tour du lịch trọn gói được thực hiện tại Việt Nam

1.1.1 Lịch sử hình thành

Năm 1990, hai ông Paul Hole và Mark Bowyer thực hiện dịch vụ tour du lịch

trọn gói đầu tiên tại Việt Nam cho những du khách muốn du lịch đến Việt Nam

Năm 1993, thương hiệu TRAVEL INDOCHINA chính thức được đăng ký

kinh doanh

Năm 1995, văn phòng đại diện đầu tiên của công ty được thành lập tại TP Hồ

Chí Minh

Năm 2002, văn phòng đại diện tại Hà Nội và Đà Nẵng được thành lập

1.1.2 Tầm nhìn của công ty:

“Trở thành công ty du lịch lữ hành liên kết theo chiều dọc, dẫn đầu trong việc đem đến cho du khách những trải nghiệm thật sự về các nước thuộc khu vực Châu

Á – Thái Bình Dương”

1.1.3 Chức năng kinh doanh, sản phẩm và thị trường

Chức năng kinh doanh của công ty là tổ chức tour du lịch cho khách du lịch

nước ngoài muốn đến thăm các nước châu Á bao gồm Việt Nam, Lào, Campuchia,

Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản

Sản phẩm chính của công ty là tour du lịch trọn gói nhóm nhỏ (SGJ - Small

Group Journey) Theo đó, khách du lịch cùng chọn một chương trình tour du lịch

trọn gói sẽ được tập trung thành nhóm nhỏ tối đa 16 người để cùng tìm hiểu về điểm đến bao gồm văn hóa, con người, nền ẩm thực, thiên nhiên và lịch sử của điểm đến du lịch Đi theo nhóm có 1 trưởng đoàn là người bản xứ (Úc hoặc các quốc gia

nói tiếng Anh) thông hiểu về văn hóa điểm đến để giúp đỡ khách tránh những bỡ

ngỡ khi đến một đất nước xa lạ

Ngoài ra, công ty cũng cung cấp dịch vụ đặt phòng khách sạn, vé máy bay,

phương tiện chuyên chở hoặc tour du lịch trọn gói bao gồm tất cả các dịch vụ trên được thực hiện theo chương trình thiết kế sẵn hoặc chương trình do khách hàng

Trang 16

(khách du lịch) tự thiết kế Các hình thức dịch vụ như vậy được đặt chung là dịch vụ

khách lẻ (khách FIT – Fully Independent Traveller)

Một mảng khác của công ty là cung cấp dịch vụ tour du lịch trọn gói cho

những đoàn khách rất lớn (trên 16 khách), gọi là tour ADHOC với chương trình

tour du lịch được thiết kế hoàn toàn theo yêu cầu của nhóm

Như vậy sản phẩm của công ty bao gồm 3 mảng sản phẩm chính: tour du lịch

trọn gói nhóm nhỏ (SGJ – Small Group Journey); dịch vụ khách lẻ (FIT – Fully

Independent Traveller); và tour du lịch ADHOC

Thị trường khách du lịch mà công ty Travel Indochina cung cấp dịch vụ bao

gồm 80% là du khách đến từ nước Úc, 20% còn lại là du khách đến từ các nước Mỹ,

Anh, New Zealand và Canada Như vậy, 100% du khách sử dụng dịch vụ của công

ty Travel Indochina đến từ các nước nói tiếng Anh (Mỹ)

Đối tượng khách sử dụng dịch vụ của công ty Travel Indochina chủ yếu là

người lớn tuổi mà các nước tiên tiến gọi là “senior citizens”, là những người đã có địa vị nhất định trong xã hội, với thu nhập khá trở lên

1.1.4 Tình hình kinh doanh

1.1.4.1 Số lượng khách

Số lượng khách đến Việt Nam qua việc sử dụng các sản phẩm du lịch của

công ty du lịch Travel Indochina được thể hiện qua đồ thị sau Theo đó, năm 2007

là năm có số lượng khách đông nhất và năm 2009 do hậu quả của khủng hoảng kinh

tế thế giới, số lượng khách cũng giảm một cách đáng kể

Trang 17

Biểu đồ 1.1a – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam qua công ty Travel

Indochina từ 2005 - 2009

(Nguồn:Báo cáo tổng kết của công ty du lịch Travel Indochina)

Số lượng khách trên đây cho thấy mức tăng cao nhất vào năm 2007 (20.55%)

và theo sau đó là số lượng khách liên tục giảm từ năm 2008 đến năm 2009 Như

vậy, mức giảm trung bình sau 5 năm là 7.77%, phản ánh đúng thực tế nền kinh tế du

lịch bị ảnh hưởng nặng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ cuối năm 2008

Mặt khác, nếu so với tổng số lượng khách quốc tế vào Việt Nam, số lượng khách

vào Việt Nam qua công ty du lịch Travel Indochina còn chiếm một thị phần rất nhỏ

Bảng 1.1 – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam từ năm 2005 - 2009

Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam

Năm Tcộng ổng Travel qua Indochina

Trang 18

Biểu đồ 1.1b – Số lượng khách sử dụng từng loại dịch vụ của Travel Indochina

(Nguồn: Công ty Travel Indochina)

1.1.4.2 Doanh thu đem lại từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam

a Tổng doanh thu

Biểu đồ 1.2a – Tổng doanh thu của công ty Travel Indochina thu được từ việc

bán tour du lịch vào Việt Nam

Trang 19

Biểu đồ 1.2b – Biểu đồ tổng doanh thu của từng loại dịch vụ

b Doanh thu theo đầu người

Biểu đồ 1.3 – Doanh thu tính theo đầu người của từng loại dịch vụ của công ty

Travel Indochina từ 2005 - 2009

Trang 20

Trong tổng số lượng khách, số lượng khách lẻ chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều so

với số lượng khách đoàn và khách MICE Tuy nhiên, doanh thu tính theo đầu người

của khách đoàn lại cao hơn nhiều Lý do là khách đi theo tour du lịch trọn gói

thường sử dụng nhiều dịch vụ bao gồm trong tour cũng như có thời gian du lịch lâu

hơn khách lẻ, dẫn đến số tiền chi tiêu cao hơn

1.1.4.3 Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina mang lại tại Việt

Nam

Biểu đồ 1.4 – Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina đem lại tại Việt Nam

từ 2005 – 2009

(Nguồn: Công ty du lịch Travel Indochina)

Nhìn chung, các số liệu kinh doanh trong 5 năm (2005 – 2009) của công ty

Travel Indochina cho thấy số lượng khách sử dụng sản phẩm du lịch của công ty có

xu hướng giảm từ năm 2008 – 2009 trong khi chi phí lại không ngừng tăng lên Điều này là có lý do trong điều kiện kinh tế suy thoái toàn cầu từ năm 2008 đến nay

và tình trạng lạm phát ở Việt Nam, trong khi nhu cầu du lịch không phải là nhu cầu

thiết yếu trong cuộc sống của người dân

Mặt khác, có thể nhận thấy mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị

trường bao gồm các đối thủ cạnh tranh như công ty du lịch trực tuyến, các đại lý lữ

Trang 21

hành, và chính các nhà cung cấp cho Travel Indochina tại điểm đến…, yêu cầu ngày

càng cao về giá cả hợp lý, chất lượng sản phẩm du lịch của khách du lịch trong khi

các yếu tố đầu vào ngày càng đắt đỏ hơn do hiện tượng lạm phát tại Việt Nam sẽ tạo

áp lực kinh doanh lớn cho Travel Indochina

Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện sống còn của một doanh

nghiệp, trong bối cảnh kinh tế suy thoái, cạnh tranh ngày càng gay gắt, số lượng

khách và lợi nhuận có xu hướng giảm (lợi nhuận của Travel Indochina giảm từ

620.000 USD xuống còn 290.000 USD chỉ trong năm 2009) Vì vậy, tất yếu đặt ra

yêu cầu phải rà soát lại các nguồn lực nhằm xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh

tranh của công ty Travel Indochina Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn đề tài “Một số

giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina

trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành du lịch lữ hành

nói chung và đối với công ty du lịch Travel Indochina nói riêng

Xác định và đánh giá được các nguồn lực của công ty du lịch Travel

Indochina trong cạnh tranh thu hút khách vào Việt Nam

Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực cốt lõi, hình thành lợi thế cạnh

tranh cho công ty du lịch Travel Indochina

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina xét ở khía cạnh nguồn lực

• Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành của Văn phòng đại diện tại Việt Nam của công ty Du lịch Travel Indochina

• Thời gian nghiên cứu: từ năm 2005 đến 2009 • Thời gian đề xuất giải pháp: giai đoạn 2011 - 2015

Trang 22

1.4PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu định tính: sử dụng nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm để

khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của ngành du lịch lữ hành ở cấp

độ nguồn lực và cấp độ thị trường

Nghiên cứu định lượng để kiểm định các yếu tố tạo thành lợi thế cạnh tranh ở cấp

độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Travel Indochina

Ngoài ra, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp khảo sát thực tế… để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Travel

Indochina, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp

1.5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

Các thông tin cần thu thập:

- Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty Travel Indochina

trong thời gian vừa qua

- Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành

- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược

- Các thông tin khác có liên quan

1.5.1 Nguồn thông tin thứ cấp:

- Các số liệu hoạt động kinh doanh du lịch tại Việt Nam của Văn phòng đại

diện (VPĐD) công ty Travel Indochina và các tài liệu liên quan trong công ty

- Các báo cáo về ngành du lịch của tổ chức du lịch thế giới UNWTO, của tổng

cục du lịch Việt Nam, của báo chí, tạp chí về lĩnh vực du lịch trong nước cũng như

ngoài nước Từ các số liệu lấy được về các đối thủ cạnh tranh

1.5.2 Nguồn thông tin sơ cấp:

1.5.2.1 Công ty Travel Indochina:

Tổng thể nghiên cứu: 7 đối tượng là trưởng đại diện tại Việt Nam của công

ty du lịch Travel Indochina và các trưởng bộ phận phụ trách các phòng ban

Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn

lấy ý kiến trực tiếp của các đối tượng mẫu

Trang 23

1.5.2.2 Thị trường:

Tổng thể nghiên cứu: là khách hàng đã trực tiếp sử dụng sản phẩm du lịch

của công ty qua việc tham gia các tour du lịch trọn gói

Phương pháp thu thập thông tin: theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn

lấy ý kiến, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn qua bảng câu hỏi phát trực

tiếp cho khách du lịch sau khi sử dụng dịch vụ của công ty du lịch Travel Indochina

tại thị trường Việt Nam

1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin

Dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm

SPSS 16.0 tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra

Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập

các biều đồ so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả

năng đáp ứng của công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương

hiệu của công ty làm cơ sở cho việc phân tích

1.6 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Với các mục tiêu đã đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:

DOANH LỮ HÀNH NÓI CHUNG VÀ CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA NÓI

RIÊNG

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

THU THẬP THÔNG TIN

XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC

INDOCHINA TRONG CẠNH TRANH THU HÚT KHÁCH VÀO

VIỆT NAM

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

TRAVEL INDOCHINA TRONG THU HÚT

Hình 1.2 - Quy trình nghiên cứu

Trang 24

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang phục hồi một cách chậm chạp và

những lo ngại về sự suy thoái kinh tế kép dẫn đến hạn chế khả năng kích thích nhu

cầu đi du lịch; thị trường du lịch Việt Nam được đánh giá là thị trường còn thiếu sự

hấp dẫn đối với khách du lịch, việc cạnh tranh gay gắt là không thể tránh khỏi Để đối mặt với thách thức này cũng như hướng tới sự phát triển bền vững trong tương

lai, việc xem xét, thay đổi chiến lược cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết đối với công ty

Travel Indochina Việc thực hiện đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt

Nam giai đoạn 2011 – 2015 ” góp phần xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh

tranh của công ty, đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công

ty; ngoài ra là đề tài tiên phong trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống và cơ

sở khoa học về chiến lược kinh doanh của công ty Travel Indochina tại Việt Nam

1.7 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

Về hình thức kinh doanh, công ty Travel Indochina có trụ sở chính tại

Sydney, Úc Các hoạt động marketing, phân phối bán hàng được thực hiện tại

Sydney Văn phòng đại diện (VPĐD) tại Việt Nam thay mặt công ty thực hiện việc

thỏa thuận hợp tác với các nhà cung cấp tại Việt Nam và công tác điều hành, chăm

sóc khách hàng từ khâu tư vấn đến chăm sóc khách hàng, thực hiện tour du lịch tại

Việt Nam Vì vậy, sẽ có tính tổng quát và đầy đủ hơn nếu phạm vi nghiên cứu bao

gồm cả các hoạt động của văn phòng tại Sydney Ngoài ra, do việc bán hàng cho

khách du lịch được thực hiện ngoài lãnh thổ Việt Nam, yếu tố giá cả không được đưa vào mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh Thay vào đó, đề tài

chỉ giới hạn việc xác định lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi qua các dịch vụ tạo

ra giá trị cho khách du lịch được thực hiện tại Việt Nam bao gồm: thương thuyết với

nhà cung cấp – đối tác tại Việt Nam, thiết kế sản phẩm, điều hành tour du lịch (bao

gồm công tác tư vấn cho đại lý, đặt giữ chỗ, và chăm sóc khách du lịch khi họ vào

Việt Nam)

Trang 25

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa

quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia

Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh

tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình

mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi

nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980)

2.1.1 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là “những nguồn lực, lợi thế của ngành,

quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường tạo ra

một số ưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Lợi

thế cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được “Quyền lực thị trường” để

thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.”

Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là những thế mạnh

mà doanh nghiệp có được trong khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc doanh nghiệp

khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Việc duy trì và tạo dựng lợi

thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ

chức

Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp),

vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia) Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đề

cập đến lợi thế cạnh tranh ở mức độ doanh nghiệp

2.1.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của Michael Porter, trong hai cuốn sách nổi tiếng khắp thế

giới, Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy, 1980) và Lợi thế cạnh tranh

(Competitive Advantage, 1985), nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu

tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công

Trang 26

lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh

nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competive

advantage - SCA) Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là

doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là

những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi

trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính

kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 2.1 - Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)

Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh

bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu

quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách

hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp

hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản

phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn

trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và

tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự

Trang 27

thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu

cầu của khách hàng

Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 2.2 - Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter, có ba điều kiện Thứ nhất,

hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế

cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi

thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư

tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được

Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt

chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh

tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

2.1.3 Năng lực cạnh tranh

2.1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

a Khái niệm

Cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống

nhất Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp,

cần lưu ý một số vấn đề sau đây:

Trang 28

Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và

trình độ phát triển trong từng thời kỳ

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa

các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả

năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm,

khả năng sáng tạo sản phẩm mới

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức

cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương

thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh,

dựa vào quy chế

Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp như sau:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và

lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người

tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị

trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.”

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ

thực lực của doanh nghiệp Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không

chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị

doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà còn đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh

tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua

việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi

thế so sánh với đối thủ của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt

hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối

thủ cạnh tranh Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ,

bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại,

Trang 29

thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh

khốc liệt như hiện nay Do đó, phân tích năng lực cạnh tranh đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau và đặt doanh nghiệp

trong một môi trường kinh doanh cụ thể

b Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Tổng hợp các trường phái lý thuyết, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố sau:

- Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào

- Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp

- Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu

tố:

a Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người

(chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị

trường); các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại:

* Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động;

* Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao…

Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có

tính độc quyền Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư

một cách đầy đủ và đúng mức

b Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát

triển của doanh nghiệp Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng

thõa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có

lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải

nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Thông qua nhu cầu của

khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện

Trang 30

các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi

mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mời Các loại

hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh

nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh

c Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp

không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường

tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, nhờ công nghệ thông

tin, khách du lịch có thể đặt tour ở bất cứ nơi đâu, vào bất cứ lúc nào

d Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh:

Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ

chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của

nó Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi

nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ

Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh

nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển

của chúng Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội

và vai trò của Chính Phủ Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công

nghệ, đào tạo và trợ cấp

2.1.3.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố, điều kiện thuận lợi và khó

khăn, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Người ta có

thể phân loại môi trường theo những tiêu thức khác nhau, ví dụ như môi trường tự

nhiên và môi trường xã hội, môi trường kinh tế và môi trường chính trị… Nhưng

cách phân loại môi trường kinh doanh phổ biến nhất là: môi trường bên trong (nội

bộ doanh nghiệp), môi trường vi mô hay môi trường trực tiếp (môi trường cạnh

tranh) và môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài)

Trang 31

a Môi trường vĩ mô

Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi

của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của

doanh nghiệp Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi

trường vĩ mô Hơn nữa, sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể

dự đoán trước, ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ…

Hình 2.3- Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức

(Nguồn: Quản trị chiến lược – Phân tích môi trường bên ngoài –

Tiến sĩ Phạm Xuân Lan)

Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh

nghiệp, các nhà quản lý đã đúc rút ba kết luận quan trọng dưới đây:

Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành

công nghiệp

Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn

khác nhau đối với từng doanh nghiệp Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò,

vị trí, khả năng của doanh nghiệp

Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động

của doanh nghiệp

Trang 32

b Môi trường vi mô- Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Môi trường vi mô chứa động các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến

hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môi trường vi mô sẽ chỉ ra được những nhân

tố quyết định sự thành bại của công ty ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp thấy rõ

những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành Đồng thời,

chỉ ra công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và cần

có những chính sách nào để thực hiện mục tiêu đó

Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của

ngành Có 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành ( Hình 2.4 )

- Sự tham gia của đối thủ cạnh tranh mới

- Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

- Áp lực của người mua

- Áp lực của nhà cung cấp

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hình 2.4 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

Trang 33

Năm yếu tố cấu thành cạnh tranh ở trên cho ta thấy bối cảnh cạnh tranh của

những công ty trong một ngành kinh doanh Nhưng tại sao lại có một số công ty

luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác và điều này có gì liên quan đến năng lực cạnh tranh của những công ty này, và những khác biệt về năng lực tiếp

thị, điều hành, v.v có liên hệ thế nào đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động

của các công ty Phần này, sẽ mở rộng phân tích một số tiêu chí đánh giá năng lực

cạnh tranh của nội bộ ngành kinh doanh nói riêng và toàn thể các ngành kinh doanh

nói chung, đồng thời nó sẽ là công cụ hữu hiệu cho việc thiết lập chiến lược

(1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà công ty tập trung sự nỗ lực vào quy mô

dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường mà

nó phục vụ

(2) Sự công nhận thương hiệu: Mức độ mà công ty theo đuổi sự công nhận

thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả Sự công nhận thương hiệu này có thể đạt được qua quảng cáo, lực lượng bán hàng hoặc một số phương cách khác

(3) Đẩy và kéo: Mức độ mà công ty quảng bá thương hiệu với khách hàng

mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình

(4) Tuyển chọn kênh phân phối: Sự lựa chọn kênh phân phối từ những kênh

phân phối riêng của công ty cho đến những cửa hàng chuyên dụng và những của

hàng bán hàng tổng hợp

(5) Chất lượng sản phẩm: Xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, độ bền,

đặc điểm, v.v

(6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ công ty theo đuổi việc dẫn đầu về

công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các công ty khác Có thể có công ty

dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý định làm ra sản phẩm chất lượng tốt Chất

lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với nhau

(7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược

hoặc tích hợp xuôi mà công ty thực hiện, bao gồm việc công ty có cửa hàng độc

quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không

Trang 34

(8) Vị thế chi phí: Mức độ công ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản xuất

và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa chi phí

(9) Dịch vụ: Mức độ công ty cung cấp dịch vụ đi kèm sản phẩm như hỗ trợ

kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này được xem như một phần của tích hợp

dọc

(10) Chính sách giá cả: Vị thế giá của công ty trên thị trường, thường có liên

quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm

(11) Khả năng tài chính: Vốn và hiệu quả hoạt động của vốn

( 12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn

cầu,mối quan hệ của công ty với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự phát

triển của công ty

c Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài

Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các công

việc sau:

• Thu thập thông tin

• Xử lý thông tin

• Dự báo diễn biến môi trường

• Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường ngoài

• Phân tích (định tính và định lượng); trong đó phương pháp phân tích định

tính sử dụng phương pháp chuyên gia hay phương pháp Delphi; phương

pháp phân tích định lượng sử dụng phương pháp Lập ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix) và

phương pháp Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh

2.1.3.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp

Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản tri,

tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển,

marketing,… và phải có hệ thống thông tin Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ

chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình

Trang 35

Những khả năng đặc biệt là những điểm mạnh của một tổ chức mà các đối thủ

khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được Để xây dựng lợi thế cạnh tranh

cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt Một trong những mục tiêu quan

trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến

chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt

Phân tích môi trường bên trong là một phần quan trọng, không thể thiếu của

quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được

chiến lược hoàn hảo

2.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của

doanh nghiệp Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế

cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân

tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của

công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh

bền vững

Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá

nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp

Theo M Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động

chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain) Các sản

phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị

theo quan điểm của họ Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao

hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh

nghiệp hạ giá xuống Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản

Trang 36

phẩm cuối cùng của doanh nghiệp M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và

khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:

- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra

những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ Các hoạt động này

bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra, marketing

và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng

- Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần

thiết kế để tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố,

quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị

nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào

Theo M Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh

chi phí Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra

Giá trị ở đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm

của doanh nghiệp Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình,

doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ

của mình.Từ đấy có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí ( đẩy đường CDE sang

trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng

giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn ( kéo đường FGH sang

phải, làm tăng diện tích ABEGH)

Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để

tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận Biên lợi nhuận

càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá

sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn

Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận

Trang 37

ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu

hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính,

chiến lược…)

Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển)

Phát triển công nghệ( R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại)

Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu…)

Hậu cần đầu vào

(tiếp nhận

nguyên vật liệu và

lưu kho)

Sản xuất

(gia công, chế biến,

kiểm tra

chất

lượng)

Hậu cần đầu ra (lưu kho

và phân phối

thành phẩm)

Marketing và bán hàng ( quảng cáo,

xúc tiến

bán hàng, kênh phân phối)

chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các đối thủ có thể bắt chước cách

thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về

chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến

lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược” Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện

các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với các đối thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách

hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp;

nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của

mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh

bổ

trợ

Trang 38

không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương

tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị

Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ

chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp Lợi thế đó có thể

xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu

quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so

với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên

nguồn lực

Những người theo quan điểm này cho rằng, năng lực cạnh tranh xuất phát từ

việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình (hoặc vô hình) mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng khai thác và

sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực

thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết

hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi

nhuận cao

Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có

khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững

Tất nhiên, năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn

lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo

ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng

Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp

khác thì tồn tại tương đối lâu dài Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở

hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện đại…),

thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu

nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế Nếu doanh nghiệp xây

dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình (như uy tín thương hiệu,

Trang 39

nghê thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu

bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh

tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View), do Grant (1991) đề xướng cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh

nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn

lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh

nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn có

liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu

hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Do vậy,

theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực

và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Hình 2.6)

3 Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng: - Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh -Tính thích đáng của các nguồn thu về

2 Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng

1 Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp.Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt

5 Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn: Bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp

Chiến lược

Lợi thế cạnh tranh

Các khả năng

Các nguồn lực

Trang 40

Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực

cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá

trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói

trên