Vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tại Công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam

Vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tại Công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA KẾ TOÁN KIỂM TOÁN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tại công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và được thực hiện trên cơ sở thực tế tại công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam

Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Trần Đình Phụng, giáo viên hướng dẫn, cùng toàn thể thầy cô của Trường Đại Học Kinh Tế TP HCM đã tận tâm chỉ bảo và giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua

Lê Hương Trà

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu đề tài

Kinh tế thế giới đang trong giai đoạn sụt giảm dữ dội, những tập đoàn, hãng sản xuất lớn nhất liên tiếp cắt giảm nhân công, đóng cửa nhà xưởng nhằm tái cơ cấu vượt qua khó khăn Kinh tế Việt Nam cũng không tránh được những ảnh hưởng đáng kể, nhất là những doanh nghiệp xuất khẩu Đứng trước tình trạng suy thoái kinh tế toàn cầu như vậy nhưng vào năm 2008, hãng xe hơi Toyota lại vươn lên trở thành công ty dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất xe hơi trên thế giới Cách đây chưa lâu, Toyota vẫn được biết tới như là nhà sản xuất xe nhỏ, nhưng sau 10 năm, doanh số của riêng hãng Toyota còn nhiều hơn doanh số của cả 12 công ty sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới cộng lại, và chỉ trong ba tháng đầu năm 2008, số lượng xe bán ra của Toyota nhiều hơn hãng xe hơi General Motors 160.000 chiếc Mặc dù, có khi Toyota có sự cố về chất lượng vào nhưng Toyota luôn có thể giải quyết vấn đề một cách thần diệu và trở lại thị trường với vị thế còn mạnh hơn nữa Đây là một đặc điểm ấn tượng khiến các nhà quản lý cao cấp của hầu như tất cả các ngành đều chủ động nghiên cứu và tìm hiểu về cách thức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Bí mật chính là việc áp dụng thành công phương thức sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất kinh doanh (lean manufacturing), là kết quả của việc theo đuổi mô hình của chuỗi một sản phẩm (one-piece flow), đảm bảo quy trình sản xuất hoạt động liên tục, hạn chế tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất trong điều kiện nguồn lực giới hạn

Phương thức sản xuất tinh gọn đang dần được các doanh nghiệp Việt Nam ở mọi quy mô và lĩnh vực sản xuất học hỏi và áp dụng Phương thức sản xuất tinh gọn hướng về phát triển hệ thống sản xuất chỉ sử dụng những nguồn lực được tính toán là thực sự cần thiết cho quá trình sản xuất và chỉ sản xuất theo đúng số lượng yêu cầu của khách hàng, hạn chế tối đa lượng hàng tồn kho Phương thức này hoàn toàn khác với phương thức sản xuất hàng loạt với chi phí trên mỗi đơn vị hàng giảm khi một lượng lớn hàng hóa được sản xuất thông qua việc chia chi phí cố định trên một số lượng lớn Kế toán quản trị theo phương pháp truyền thống

được xây dựng để hỗ trợ cho phương thức sản xuất hàng loạt và để đánh giá hàng tồn kho Vì vậy, việc nghiên cứu một hệ thống kế toán quản trị phù hợp với phương thức sản xuất tinh gọn là một vấn đề cấp thiết, nó có ý nghĩa quan trọng đối với thực tiễn quản trị tài chính cho các doanh nghiệp áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn

2 Tên đề tài

Vận dụng Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tại công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu nhằm giới thiệu phương pháp kế toán quản trị tinh gọn phù hợp với quy trình hoạt động, nguyên lý vận hành quy trình hoạt động, mô hình tổ chức quản lý hoạt động, phương thức quản lý hoạt động cho công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam, một doanh nghiệp đang vận dụng phương thức sản xuất tinh gọn Với nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của đề tài là nghiên cứu lý thuyết kế toán quản trị theo hướng tinh gọn dựa trên sự hỗ trợ cần thiết của kế toán tài chính để đảm bảo chức năng phản ánh và cung cấp thông tin kế toán mà không làm bộ máy kế toán bị cồng kềnh Nhiệm vụ quan trọng thứ hai là nghiên cứu việc vận dụng lý thuyết kế toán quản trị theo hướng tinh gọn phù hợp với chuẩn mực, chế độ kế toán của Việt Nam và những quy định của hiệp hội nghề nghiệp kế toán kiểm toán

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp chung nghiên cứu khoa học đã được áp dụng như: phương pháp phân tích kinh tế, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, chứng minh từng vấn đề để làm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp biện chứng duy vật, gắn liền việc nghiên cứu với quan điểm lịch sử làm cho đề tài có tính hệ thống và có ý nghĩa thực tiễn

hơn Ngoài ra, các phương pháp so sánh, phương pháp phân tích hệ thống cũng được sử dụng để nghiên cứu và giải quyết các vấn đề cụ thể

5 Phạm vi đề tài

Phạm vi của kế toán quản trị rất rộng, đề tài này vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tại công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam, một doanh nghiệp thuộc lĩnh vực may mặc xuất khẩu Đề tài nghiên cứu các công cụ của kế toán quản trị theo hướng tinh gọn để đưa ra định hướng hỗ trợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành may mặc Việt Nam đang và sẽ áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn

6 Bố cục đề tài

Luận văn gồm các phần sau: Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng tổ chức công tác kế toán quản trị tại công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam

Chương 3: Vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tại công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam

VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG TINH GỌN TẠI CTY TNHH QMI INDUSTRIAL VIỆT NAM

* Lời mở đầu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1Khái quát về phương thức sản xuất tinh gọn 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Nguyên tắc chính của phương thức sản xuất tinh gọn 1

1.1.2.1 Nhận thức về sự lãng phí 1

1.1.2.2 Chuẩn hóa quy trình 1

1.1.2.3 Quy trình liên tục 2

1.1.2.4 Sản xuất kéo 2

1.1.2.5 Chất lượng từ gốc 2

1.1.2.6 Liên tục cải tiến 2

1.1.3 Trọng tâm của hệ thống sản xuất tinh gọn 2

1.2 Các nhân tố thúc đẩy sự phát triển kế toán quản trị theo hướng tinh gọn 5

1.3 Khái niệm về kế toán quản trị theo hướng tinh gọn 6

1.4 Nội dung kế toán quản trị theo hướng tinh gọn 7

1.4.1 Nội dung kế toán quản trị theo hướng tinh gọn 7

1.4.2 Các công cụ được sử dụng trong kế toán quản trị theo hướng tinh gọn 9

1.4.2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh sử dụng các thông tin dễ hiểu 9

1.4.2.2 Bảng điểm 10

1.4.2.3 Chi phí đơn vị sản phẩm 12

1.4.2.4 Khóa sổ 12

1.4.2.5 Đánh giá hàng tồn kho 13

1.4.2.6 Loại bỏ bớt nghiệp vụ 13

1.4.2.7 Chi phí mục tiêu 13

1.4.2.8 Giá dựa trên giá trị 14

1.4.2.9 Tuân thủ những yêu cầu 14

1.5 Phân biệt giữa kế toán theo phương pháp truyền thống và kế toán theo

phương pháp tinh gọn 14

1.5.1 Xây dựng định hướng, chiến lược 14

1.5.2 Trao quyền và khuyến khích nhân viên học hỏi 15

1.5.3 Mô hình tổ chức 16

1.5.4 Chi phí đơn vị sản phẩm 16

1.5.5 Lợi ích từ quá trình cải tiến liên tục 16

1.5.6 Lợi ích tài chính của những thay đổi tinh gọn 17

1.5.7 Lợi ích từ việc quản lý theo chuỗi giá trị 17

1.5.7.1 Đưa ra quyết định 17

1.5.7.2 Giá trị tạo ra cho khách hàng và chi phí mục tiêu 17

1.5.8 Loại bỏ bớt các nghiệp vụ của kế toán công nợ 18ï 1.5.9 Khóa sổ 18

1.5.10 Quản lý chi phí nguyên vật liệu 18

1.5.11 Quản lý chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung 19

1.5.12 Theo dõi hàng tồn kho 19

1.5.13 Chế độ khen thưởng 19

1.5.14 Vai trò của kế toán 19

1.6 Kinh nghiệm về áp dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn trên thế giới 20 Kết luận chương 1 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC CÔNG TÁC KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH QMI INDUSTRIAL VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu doanh nghiệp 22

2.1.1 Giới thiệu chung 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty 22

2.1.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 22

2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh 22

2.1.3.2 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm 25

2.1.3.3 Văn hóa trong tổ chức 28

2.2 Thực trạng tổ chức công tác kế toán tại công ty 29

2.2.1 Tổ chức công tác kế toán 29

2.2.1.1 Bộ máy kế toán 29

2.2.1.2 Hình thức kế toán 31

2.2.1.3 Chế độ kế toán áp dụng tại doanh nghiệp 33

2.2.2 Thực trạng công tác kế toán quản trị 34

2.2.2.1 Các nội dung của kế toán quản trị tại công ty 34

2.2.2.2 Tổ chức vận dụng những nội dung của kế toán quản trị 34

2.3 Ưu nhược điểm của hệ thống kế toán quản trị hiện tại 39

2.3.1 Ưu điểm 39

2.3.2 Nhược điểm 40

Kết luận chương 2 42

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG KẾ TOÁN QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG TINH GỌN TẠI CÔNG TY QMI INDUSTRIAL VIỆT NAM 3.1 Những quan điểm về việc vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tại công ty QMI Industrial Việt Nam 43

3.1.1 Tính phù hợp với Luật pháp Việt Nam 43

3.1.2 Tính phù hợp với mô hình tổ chức quản lý sản xuất của công ty 43

3.1.3 Tính phù hợp giữa lợi ích và chi phí 43

3.2 Mục tiêu của việc vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn 43

3.3 Tổ chức vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn vào công ty QMI Industrial Việt Nam 44

3.3.1 Tổ chức bộ máy kế toán 44

3.3.2 Tổ chức vận dụng nội dung kế toán quản trị theo hướng tinh gọn vào công ty 45

3.3.2.1 Xây dựng thước đo đánh giá trách nhiệm và mức độ hoàn thành công việc của chuỗi giá trị 45

3.3.2.2 Tập hợp chi phí theo chuỗi giá trị 49

3.3.2.3 Tính giá thành đơn vị sản phẩm 53

3.3.2.4 Cung cấp thông tin tài chính đúng lúc 54

3.3.2.5 Mẫu báo cáo tài chính đơn giản, dễ hiểu 55

3.3.2.6 Sử dụng thông tin của Bảng điểm để quản trị chuỗi giá trị 56

3.3.2.7 Sử dụng bảng điểm và thông tin chi phí chuỗi giá trị để ra quyết định 58

3.3.2.8 Khóa sổ 61

3.3.2.9 Đánh giá hàng tồn kho 63

3.3.2.10 Kế toán quản trị các khoản phải trả 63

3.3.2.11 Vận dụng chi phí mục tiêu vào việc kiểm soát chi phí 64

3.3 Kiến nghị 65

Kết luận chung 67 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Trước khi tìm hiểu về kế toán quản trị theo hướng tinh gọn, chúng ta tìm hiểu qua về phương thức sản xuất tinh gọn để thấy được sự khác biệt trong quá trình vận hành hệ thống sản xuất từ đó tìm hiểu phương pháp kế toán quản trị truyền thống có phù hợp và đáp ứng được chức năng cung cấp thông tin phục vụ kịp thời cho hoạt động sản xuất tinh gọn hay chưa

1.1 Khái quát về phương thức sản xuất tinh gọn 1.1.1 Khái niệm

Phương thức sản xuất tinh gọn là một triết lý sản xuất hướng tới việc rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng cho đến khi giao sản phẩm hoàn thành cho khách hàng Nó được xây dựng bởi một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, giúp giảm được chi phí, khiến cho doanh nghiệp trở nên cạnh tranh, đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu thị trường

Doanh nghiệp áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực xuất phát từ nhu cầu của khách hàng Nói cách khác, doanh nghiệp chỉ sản xuất những gì khách hàng yêu cầu, khi mà khách hàng muốn và đúng với số lượng khách hàng cần

1.1.2 Nguyên tắc chính của phương thức sản xuất tinh gọn 1.1.2.1 Nhận thức về sự lãng phí

Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Dưới cái nhìn của khách hàng, một sản phẩm hay dịch vụ được đánh giá là có giá trị khi nó đảm bảo được các vấn đề về chất lượng, tốc độ đáp ứng dịch vụ và thuộc tính phù hợp với nhu cầu khách hàng mà sản phẩm đó đem lại Ví dụ như máy móc thiết bị để cách xa phải mất thời gian di chuyển của nhân viên là lãng phí cần được loại bỏ

1.1.2.2 Chuẩn hóa quy trình

Tất cả các thao tác do công nhân thực hiện trong sản xuất được hướng dẫn chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc Chuẩn hóa quy trình sẽ giúp cho

nhân viên nhận diện những điều kiện làm việc phù hợp, nhận diện khi nào công việc bắt đầu đi ra khỏi khuôn khổ, cung cấp thông tin phản hồi nhanh chóng đến hoạt động của cả quy trình, báo động những vấn đề nguy hiểm có thể xảy ra để giải quyết và đưa nó quay trở về quy trình đúng

1.1.2.3 Quy trình liên tục

Hướng tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất

1.1.2.4 Sản xuất kéo

Sản xuất kéo chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phần hành chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

1.1.2.5 Chất lượng từ gốc

Các vấn đề nảy sinh trong sản xuất phải xác định được nguồn gốc phát sinh và được loại trừ ngay để đảm bảo chất lượng ở mỗi công đoạn sản xuất Và để nhận diện nguyên nhân một cách hiệu quả, công nhân được yêu cầu tự kiểm soát chất lượng công việc của mình, không để sản phẩm kém chất lượng đi vào các công đoạn sản xuất tiếp theo

1.1.2.6 Liên tục cải tiến

Đòi hỏi cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng, rất cần sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

1.1.3 Trọng tâm của hệ thống sản xuất tinh gọn

Bảng 1: Tóm tắt những điểm khác biệt của SXTT và SXTG Sản xuất truyền thống Sản xuất tinh gọn

Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Hoạch định Các đơn hàng được đưa tới nhà

máy

Các đơn hàng đến với nhà máy dựa trên yêu cầu khách hàng hay nhu cầu của công đoạn kế tiếp

Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ Kiểm soát chất

lượng

Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên

Công nhân kiểm tra trên chuyền

Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất

Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Bàn giao sản

phẩm dở dang

Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi được đưa vào khâu tiếp theo

Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp

Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệu

Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệu

(Nguồn: Báo cáo do Mekong Capital biên soạn “Giới thiệu về Lean manufacturing cho các Doanh nghiệp Việt Nam”)

Trong sản xuất tinh gọn, tổ chức sản xuất theo mô hình chuỗi giá trị, các thước đo đánh giá hiệu quả hệ thống sản xuất tinh gọn cũng được xây dựng thông qua thước đo đánh giá thực hiện tại chuỗi giá trị Chuỗi giá trị mang tính hêä thống, là sự kết nối tất cả các công đoạn, thao tác và hoạt động hỗ trợ được yêu cầu để sản xuất hay cung cấp một dịch vụ nào đó từ khi đặt mua nguyên vật liệu cho tới khi giao sản phẩm hoàn thành hoặc hoàn tất cung cấp dịch vụ cho khách hàng Sự kết nối thể hiện ở chỗ khi có một sự thay đổi tại một công đoạn nào đó thì nó sẽ được đánh giá dựa trên ảnh hưởng đối với cả quy trình

Mục đích của chuỗi giá trị là rút ngắn thời gian sản xuất, tăng năng suất lao động, do đó việc đánh giá mức độ thực hiện công việc cụ thể được cập nhật theo từng giờ hoặc từng ngày để nắm được kết quả mong muốn của chuỗi giá trị đã đạt được hay chưa Khi kết quả không như mong đợi, doanh nghiệp rà soát lại để tìm nguyên nhân vì sao hoạt động không hiệu quả Việc tiến hành phân tích nguyên nhân và kết quả thường xuyên tạo ra một chương trình cải tiến liên tục trong sản xuất Sự tác động lẫn

nhau giữa những kết quả mong muốn của chuỗi giá trị và chương trình cải tiến liên tục lại thiết lập những tiêu chuẩn mới cho các nhân tố then chốt của quy trình sản xuất

Để đảm bảo chuỗi giá trị vận hành tốt, các nguyên tắc tinh gọn được duy trì thì một vấn đề có ảnh hưởng lớn đó chính là văn hóa quản lý con người trong doanh nghiệp Quản lý theo mệnh lệnh từ trên xuống cần phải loại bỏ mà thay vào đó là việc phân quyền quản lý cho từng nhân viên Khi nhân viên được trao quyền, họ sẽ cảm thấy mình có giá trị trong công ty, say mê làm việc hơn và cảm thấy hứng khởi trong việc phát hiện các vấn đề trục trặc sản xuất, đưa ra bằng chứng, tìm hiểu về nguyên nhân và nghiên cứu cách giải quyết, vì họ biết những nguyên nhân và giải pháp này sẽ được cập nhật vào hệ thống chuẩn của công ty Điều này đảm bảo bất cứ khi nào quy trình hoạt động không hoàn hảo và nhân viên biết được nguyên nhân, nếu cách giải quyết đã được chuẩn hóa thì nhân viên sẽ khắc phục ngay lập tức, không mất thời gian chờ đợi chỉ đạo giải quyết vấn đề từ cấp trên

Sơ đồ 1: Sơ đồ hoạt động thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục

(Nguồn: “Lean Accounting”, Joe Stenzel, 2007.)

Tiếp tục cải tiến

Nhu cầu của cổ đông Những thay

đổi môi trường Nhu cầu khách

hàng

Những thay đổi chiến lược

Kết quả chuỗi

giá trị Kế hoạch kinh doanh và hoạt động Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chuỗi giá trị

Thước đo chuỗi giá trị

1.2 Các nhân tố thúc đẩy sự phát triển kế toán quản trị theo hướng tinh gọn

Doanh nghiệp tinh gọn rất cần một hệ thống kế toán quản trị phù hợp để hỗ trợ quá trình thực hiện phương thức sản xuất tinh gọn Ngòai các thông tin về chi phí và thu nhập của từng bộ phận, từng mặt hàng sản xuất… hệ thống kế toán quản trị phải có khả năng đo lường và cung cấp liên tục thông tin về các hoạt động cải tiến tại mọi cấp trong tổ chức Giúp ban lãnh đạo nắm bắt tốt hơn các lợi ích công ty đạt được thông qua loại bỏ những hoạt động lãng phí không phục vụ cho nhu cầu của khách hàng Từ đó, ban lãnh đạo mới tự tin để thúc đẩy và theo đuổi phương pháp sản xuất tinh gọn

Khi một công ty áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn, có nhiều sự thay đổi về tổ chức sản xuất, chính vì thế các phương pháp kiểm soát và các thước đo đánh giá thực hiện hoạt động truyền thống trở nên không còn thích hợp Hệ thống kế toán truyền thống cũng không ngoại lệ Trước khi tìm hiểu về kế toán quản trị theo hướng tinh gọn, chúng ta tìm hiểu những bất cập của hệ thống kế toán quản trị truyền thống đối với phương thức sản xuất tinh gọn:

- Kế toán quản trị truyền thống được thiết kế nhằm phục cho phương thức sản xuất đại trà, quy mô sản xuất lớn, mức độ tồn kho cao Quy trình của kế toán truyền thống phức tạp, yêu cầu một số lượng lớn các công việc và các báo cáo không tạo ra giá trị cho khách hàng như báo cáo hiệu quả lao động, phân bổ chi phí sản xuất chung Những thước đo đánh giá này hoàn toàn không phục vụ cho những công ty hướng tới phương thức sản xuất tinh gọn vì phương thức sản xuất tinh gọn xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, chỉ sản xuất đúng, đủ theo đơn đặt hàng của khách hàng, luôn luôn tạo ra một sự giảm đáng kể của hàng tồn kho và chú trọng tới việc loại bỏ những hoạt động không tạo ra giá trị

- Kế toán quản trị truyền thống cung cấp các báo cáo dự toán chi phí được xây dựng từ định mức chi phí để kiểm soát hiệu quả hoạt động sản xuất đồng thời xây dựng các phương pháp phân bổ chi phí chung phù hợp với mức độ hàng tồn kho cao; Điều này trái ngược với nguyên tắc của phương thức sản xuất tinh gọn, hoạt động sản xuất được quản lý theo cách trực quan, chất lượng được chính các công nhân kiểm soát, quy trình sản xuất tổ chức theo chuỗi giá trị, hạn chế tối đa chi phí sản xuất chung

- Kế toán quản trị truyền thống không có phương pháp tốt để phán ánh những ảnh hưởng tích cực của các hoạt động cải tiến sản xuất tinh gọn lên các báo cáo

phân tích hoạt động kinh doanh Ngược lại, trên các báo cáo lại thể hiện những thông tin tiêu cực trong khi các hoạt động cải tiến tinh gọn đang được thực hiện rất tốt Một ví dụ là doanh nghiệp thực hiện loại bỏ các hoạt động lãng phí, thực hiện giao hàng đúng hẹn, làm tăng giá trị khách hàng và tạo ra năng lực sẵn có để đáp ứng thêm nhu cầu của khách hàng, điều này rõ ràng tăng thêm sức mạnh cho công ty nhưng các báo cáo truyền thống lại không chỉ ra được những kết quả này hoặc lại chỉ ra rằng nguồn lực đang không được tận dụng hiệu quả

- Báo cáo kết quả kinh doanh của từng bộ phận theo số dư đảm phí thường khó hiểu đối với những nhà quản lý sản xuất cấp cơ sở, những người không có chuyên môn về kế toán sử dụng để đưa ra các quyết định trong bộ phận của mình

- Kế toán quản trị truyền thống sử dụng hệ thống chi phí đơn vị sản phẩm tiêu chuẩn để kiểm soát chi phí, trong khi đó, đối với phương thức sản xuất tinh gọn, hoạt động sản xuất được quản lý trực quan chặt chẽ, việc giảm chi phí được thực hiện thông qua việc loại bỏ các hoạt động lãng phí trong quy trình cải tiến sản xuất liên tục Các hoạt động lãng phí xác định được là nhờ vào các thước đo đánh giá công việc thực hiện đã được xây dựng chứ không phải nhờ vào so sánh chi phí thực tế với chi phí tiêu chuẩn

Thực hiện kế toán quản trị theo hướng tinh gọn không phải là tạo ra một cách mới hoàn toàn của sổ sách kế toán, thông tin chi phí trong kế toán quản trị theo hướng tinh gọn cũng chính là thông tin chi phí trong hệ thống kế toán truyền thống Nó chỉ là vấn đề thiết kế lại dữ liệu để thích hợp với nhu cầu của phương thức sản xuất tinh gọn và bổ sung những thông tin phi tài chính để nắm bắt được việc cải tiến sản xuất tinh gọn Mục đích của kế toán quản trị theo hướng tinh gọn không phải là phân bổ chi phí hoàn hảo mà là chi phí được nhận diện chính xác theo đối tượng chịu chi phí

1.3 Khái niệm về kế toán quản trị theo hướng tinh gọn

Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn là mô hình kế toán được thiết kế cho các doanh nghiệp thực hiện phương pháp sản xuất kinh doanh tinh gọn Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn:

- Cung cấp thông tin đúng, kịp thời và dễ hiểu để thúc đẩy sự chuyển đổi tinh gọn xuyên suốt tổ chức, để đưa ra quyết định nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng, góp phần tăng trưởng, tạo lợi nhuận và dòng tiền cho doanh nghiệp

- Sử dụng công cụ tinh gọn để loại bỏ những lãng phí từ quy trình kế toán trong khi vẫn duy trì kiểm soát tài chính kỹ lưỡng

- Tuân thủ các chuẩn mực kế toán, những quy định của báo cáo bên ngoài và báo cáo nội bộ

1.4 Nội dung kế toán quản trị theo hướng tinh gọn

1.4.1 Nội dung kế toán quản trị theo hướng tinh gọn

Doanh nghiệp áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn đánh giá thực hiện hoạt động thông qua các thước đo trực quan ngay tại nơi làm việc và theo chuỗi giá trị thông qua quy trình cải tiến liên tục Trong mô hình sản xuất tinh gọn, kế toán được yêu cầu phải từ bỏ vai trò dẫn dắt hoạt động mà thay vào đó là đóng vai trò hỗ trợ hoạt động, thông tin từ bộ máy kế toán dùng để xây dựng hệ thống thông tin hoạt động cho các phòng ban khác để họ cải tiến quy trình sản xuất, cung cấp giá trị cho khách hàng

Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tạo ra phương pháp tinh gọn cho hệ thống kế toán của công ty, xây dựng quy trình kiểm soát và các thước đo đánh giá thực hiện công việc phù hợp với phương thức sản xuất tinh gọn Với mục tiêu là để loại bỏ lãng phí, tăng năng lực, đẩy nhanh tiến độ, loại bỏ những sai sót, lỗi và làm cho quy trình kế toán rõ ràng hơn, dễ hiểu hơn

Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn thúc đẩy các hoạt động thay đổi tinh gọn, hoạt động cải tiến và cung cấp thông tin thích hợp cho kiểm soát và ra quyết định, cung cấp sự hiểu biết về giá trị khách hàng, đưa ra những ảnh hưởng của cải tiến tinh gọn tới tình hình tài chính và làm cho báo cáo tài chính đơn giản, trực quan và ít lãng phí

Sơ đồ 2: Minh họa mô hình và các công cụ của kế toán quản trị theo hướng tinh gọn

Sơ đồ 2: Mô hình hóa kế toán quản trị theo hướng tinh gọn

(Nguồn: “Lean Accounting”, Joe Stenzel, 2007.)

Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn không sử dụng công cụ của phương pháp kế toán quản trị truyền thống như chi phí tiêu chuẩn, phân bổ chi phí dựa trên hoạt động, báo cáo biến động, hệ thống kiểm soát nghiệp vụ phức tạp, những báo cáo tài chính khó hiểu Nó được thay bằng:

- Thước đo đánh giá thực hiện công việc nhắm vào triết lý sản xuất tinh gọn - Tổng hợp đơn giản chi phí trực tiếp của các chuỗi giá trị

- Đưa ra quyết định và báo cáo bằng việc sử dụng Bảng điểm Cải tiến sx

liên tục

Bảng điểm

Chi phí và Năng lực chuỗi giá trị

Chi phí theo yếu tố

Chi phí mục tiêu Quản lý sx

Thước đo đánh giá thực hiện ô

Lợi ích tài chính của những thay đổi tinh gọn

Chi phí chuỗi giá trị

Đưa ra quyết định

Lập kế hoạch kinh

doanh

- Báo cáo tài chính đúng lúc và thể hiện bằng từ ngữ đơn giản, dễ hiểu cho tất cả mọi người, kể cả những người không có chuyên môn về kế toán

- Đơn giản hóa hệ thống kiểm soát nghiệp vụ bằng việc loại bỏ sự không cần thiết của chúng

- Thực hiện thay đổi tinh gọn từ việc hiểu rõ giá trị được tạo ra cho khách hàng - Giá dựa vào giá trị

- Chỉ rõ được những ảnh hưởng tài chính của việc chuyển đổi tinh gọn

1.4.2 Các công cụ được sử dụng trong kế toán quản trị theo hướng tinh gọn

Hoạt động sản xuất kinh doanh được tổ chức theo từng chuỗi giá trị, từ khi nhận nguyên vật liệu cho đến khi giao thành phẩm cho khách hàng Các hoạt động được quản lý trực quan dựa trên các quy trình chuẩn và các thước đo thực hiện đã được xây dựng và liên tục được cải tiến thông qua việc tìm kiếm, phát hiện các hoạt động lãng phí để loại bỏ chúng Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn hỗ trợ quy trình chuyển đổi tinh gọn bằng việc xây dựng các thước đo đánh giá kết quả hoạt động cải tiến cũng như công tác quản lý trực quan bằng việc sử dụng các Bảng điểm (Box score) cho từng chuỗi giá trị Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn tập hợp chi phí theo chuỗi giá trị, từ đó tiến hành lập báo cáo tài chính và cung cấp thông tin tài chính cho Bảng điểm Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn giúp người quản lý chuỗi giá trị và ban lãnh đạo thấy được những lợi ích tài chính từ những hoạt động lãng phí bị loại bỏ thông qua thông tin về năng lực và chi phí của chuỗi giá trị Tất cả các quyết định kinh doanh, hoạt động và quyết định tài chính được đánh giá dựa trên thông tin của chuỗi giá trị Tính toán chi phí theo từng nhân tố và thuộc tính dựa vào chi phí của chuỗi giá trị Chi phí mục tiêu là một công cụ quản lý chi phí mà kế toán quản trị theo hướng tinh gọn hướng tới, nó phù hợp với quy trình cải tiến sản xuất tinh gọn của doanh nghiệp, theo dõi và phát hiện những chi phí không phù hợp phải được thực hiện thường xuyên để không ngừng cắt giảm chi phí nhằm duy trì tỷ lệ chi phí / lợi nhuận ở mức tốt nhất

1.4.2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh sử dụng các thông tin dễ hiểu

Chi phí được tập hợp trực tiếp tại từng chuỗi giá trị để lập báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Báo cáo được lập hàng tuần, có ít hoặc không có chi phí chung phân bổ vào chi phí của chuỗi giá trị Báo cáo hàng tuần là công cụ tốt để nhà

quản lý kiểm soát chi phí vì họ có thể xem xét được việc quản lý hoạt động của chuỗi giá trị trong khi thông tin vẫn đang được thực hiện

Báo cáo cung cấp thông tin tài chính rõ ràng, dễ hiểu cho tất cả mọi người tham gia trong chuỗi giá trị để đưa ra những quyết định đúng và thúc đẩy thực hiện cải tiến Thông tin trên báo cáo được sử dụng dễ dàng bởi vì nó không bao gồm những dữ liệu gây hiểm nhầm liên quan đến chi phí tiêu chuẩn và những con số khó hiểu

Bảng 2: Báo cáo tài chính của chuỗi giá trị

Doanh thu

Chi phí máy móc

Chi phí khác

Lợi nhuận

Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu

(Nguồn: “Lean Accounting”, Joe Stenzel, 2007.)

1.4.2.2 Bảng điểm

Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn sử dụng “Bảng điểm” để theo dõi

các hoạt động cải tiến tinh gọn Bảng điểm được lập hàng tuần, là cái nhìn tổng hợp về

kết quả hoạt động của chuỗi giá trị, bao gồm các thước đo về 3 lĩnh vực: Hoạt động sản xuất, Tài chính và Năng lực sản xuất Trong đó, thông tin năng lực sản xuất chỉ ra bao nhiêu phần trăm năng lực sản xuất tạo ra giá trị cho khách hàng, bao nhiêu phần trăm năng lực lãng phí không sử dụng vào hoạt động tạo ra giá trị, và năng lực sẵn có của chuỗi giá trị là bao nhiêu

Thông tin hoạt động sản xuất và thông tin Tài chính được thể hiện nhất quán thông qua bảng điểm, dễ so sánh qua các kỳ Nhà quản trị chỉ cần sử dụng thông tin từ Bảng điểm để có thể nắm bắt được mọi thông tin hoạt động của chuỗi giá trị để thực hiện các quyết định bao gồm chào giá, tín toán lợi nhuận, quyết định tự sản xuất

hay đặt gia công, tìm nguồn hàng, hợp lý hóa sản xuất và v.v… mà không cần phải sử dụng chi phí tiêu chuẩn cho những quyết định quan trọng này

Bảng 3 Báo cáo bảng điểm

Năng suất

Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn Tỷ lệ sản phẩm đạt yêu cầu Thời gian sản xuất (Ngày) Chi phí đơn vị trung bình Hoạt

động sản xuất

Thời gian thu tiền

Sản xuất tạo ra giá trị cho khách hàng

Sản xuất không tạo ra giá trị cho khách hàng Năng

chính

Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu

(Nguồn: “Lean Accounting”, Joe Stenzel, 2007.)

Thước đo về các lĩnh vực Hoạt động sản xuất, Năng lực sản xuất và Tài chính thể hiện trong Bảng điểm đều hướng tới việc đạt được mục tiêu theo chiến lược đề ra của doanh nghiệp Nhóm chuyên thực hiện cải tiến trong doanh nghiệp gồm các nhà quản lý sẽ tiến hành phân tích thông tin trên Bảng điểm hàng tuần

Chúng ta tìm hiểu về sáu thước đo đánh giá Hoạt động sản xuất để hiểu được mục đích và mối quan hệ với các thông tin Năng lực sản xuất và Tài chính trong quá trình cải tiến sản xuất nhằm tạo ra giá trị khách hàng

a Thước đo năng suất lao động: là số lượng sản phẩm đầu ra của một chuỗi giá trị trong một tuần chia cho số lượng công nhân trong chuỗi giá trị đó

b Thước đo tỷ lệ giao hàng đúng hẹn: đo lường tỷ lệ giao hàng đúng hẹn theo yêu cầu của khách hàng

c Thời gian sản xuất: là thời gian sản xuất một đơn hàng, tính từ khi nguyên vật liệu về đến nhà máy cho đến khi sản phẩm hoàn thành Thước đo này chỉ

ra hiệu quả của các hoạt động tinh gọn vì khi cải tiến được thời gian này thì hàng tồn kho sẽ giảm xuống và dòng tiền được cải thiện

d Thước đo tỷ lệ sản phẩm đạt yêu cầu: Phần trăm tổng số sản phẩm đạt ngay lần đầu mà không phải chỉnh sửa hay làm lại Thước đo này minh họa năng lực của chuỗi giá trị sản xuất sản phẩm tốt như thế nào

e Thước đo chi phí đơn vị trung bình: tổng chi phí của tất cả các nguồn lực (lao động, máy móc, hoạt động hỗ trợ, công cụ, nhà xưởng, khấu hao, nguyên phụ liệu tại giá thực tế) được sử dụng trong chuỗi giá trị chia cho số lượng hàng đã được xuất xưởng Mục đích là loại bỏ chi phí phân bổ, tất cả chi phí đều là chi phí thực tế Thước đo này được sử dụng như công cụ đánh giá hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực

f Thước đo thời gian thu tiền: là thước đo thực hiện cải thiện dòng tiền của chuỗi giá trị Tài khoản phải thu được cải thiện thì doanh nghiệp sử dụng tiền hiệu quả hơn, tiền được đưa vào sản xuất kinh doanh để tạo ra doanh thu

1.4.2.3 Chi phí đơn vị sản phẩm

Trong doanh nghiệp áp dụng phương pháp kế toán quản trị theo hướng tinh gọn, không cần thiết phải tính chi phí đơn vị sản phẩm, trong phương pháp kế toán truyền thống, chi phí đơn vị sản phẩm được sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí khi so sánh với định mức chi phí đơn vị sản phẩm và đánh giá hàng tồn kho Theo phương pháp kế toán truyền thống, chi phí đơn vị sản phẩm càng thấp khi sản lượng đầu ra càng nhiều với giả định chi phí cố định không đổi, điều này trái ngược với định hướng của sản xuất tinh gọn là giảm tối đa lượng hàng tồn kho

1.4.2.4 Khóa sổ

Doanh thu và chi phí được tập hợp theo chuỗi giá trị, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được thực hiện hàng tuần giúp cán bộ quản lý có cơ sở để kiểm soát chi phí và giảm chi phí ngay trong khi đang thực hiện sản xuất Báo cáo tài chính phục vụ cho đối tượng bên ngoài tổng hợp từ báo cáo tài chính của chuỗi giá trị hàng tháng và báo cáo tài chính của các bộ phận hỗ trợ Khóa sổ cuối tháng cung cấp báo cáo tài chính thống nhất cho cả công ty và được sử dụng cho các đối tượng bên ngoài Các bút toán điều chỉnh như tỷ giá qua lời hay lỗ (nếu có) giống như trong kế toán truyền thống, không có sự thay đổi gì về phương pháp

1.4.2.5 Đánh giá hàng tồn kho

Một kiểm soát tài chính quan trọng là định giá hàng tồn kho Nhà máy tinh gọn luôn cố gắng giảm đáng kể hàng tồn kho Khi hàng tồn kho thấp và được kiểm soát tốt (sử dụng hệ thống kéo, luồng một sản phẩm, mối liên hệ hợp tác với nhà cung cấp, ) giá trị hàng tồn kho sẽ trở nên ít phức tạp Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn chứa đựng một số phương pháp đánh giá hàng tồn kho đơn giản, đúng và trực quan Phương pháp này phần nhiều không cần đòi hỏi việc ghi chép hàng tồn kho bằng máy tính phức tạp như kế toán truyền thống

1.4.2.6 Loại bỏ bớt nghiệp vụ

Kế toán truyền thống sử dụng hệ thống thông tin dựa trên các nghiệp vụ phức tạp để duy trì tình hình tài chính và kiểm soát hoạt động của quy trình sản xuất Doanh nghiệp tinh gọn kiểm soát quy trình sản xuất tốt bằng việc áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn, kiểm soát trực quan, ít hàng tồn kho, thời gian sản xuất ngắn và quan trọng nhất là nhận diện và giải quyết tận gốc nguyên nhân của các vấn đề làm mất kiểm soát trong sản xuất Khi nguyên nhân được phát hiện thì quy trình sẽ được kiểm soát tại chỗ, không cần thiết phải sử dụng hệ thống nghiệp vụ ghi chép phức tạp và lãng phí để làm sáng tỏ các vấn đề

1.4.2.7 Chi phí mục tiêu

Xuất phát từ phương thức tổ chức sản xuất theo hướng tinh gọn với hoạt động sản xuất được cải tiến liên tục, kế toán quản trị theo hướng tinh gọn hướng đến

quản trị chi phí theo lợi nhuận mục tiêu Phương pháp quản trị chi phí mục tiêu là tổng

thể các phương pháp, công cụ quản trị cho phép đạt được mục tiêu chi phí và mục tiêu hoạt động ở giai đoạn thiết kế và sản xuất sản phẩm mới Phương pháp cũng cho phép thiết lập một hệ thống kiểm soát chi phí ở giai đoạn sản xuất và bảo đảm các sản phẩm này đạt được mục tiêu lợi nhuận đã được xác định phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm

Chi phí mục tiêu là công cụ giúp kết nối tất cả các bộ phận của quy trình sản xuất kinh doanh gồm bộ phận tiếp thị và kinh doanh, thiết kế sản phẩm, sản xuất, giao hàng, bộ phận quản lý… cùng hợp tác và đưa ra sáng kiến để thõa mãn yêu cầu của khách hàng đồng thời đảm bảo mục tiêu lợi nhuận đã đề ra

1.4.2.8 Giá dựa trên giá trị

Một trong năm nguyên tắc của tư duy tinh gọn là tạo ra giá trị cho khách hàng Giá của sản phẩm và dịch vụ được đưa ra phụ thuộc vào giá trị tạo ra cho khách hàng Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn bao gồm những phương pháp tính toán tổng giá trị được tạo ra bởi sản phẩm và dịch vụ của công ty và từ đó có hiểu biết để đưa ra giá Điều này trái ngược hoàn toàn với nhiều doanh nghiệp truyền thống là họ tính ra giá bằng việc sử dụng phương pháp cộng chi phí (cost-plus) Phương pháp cộng chi phí đưa ra giá bằng việc cộng tất cả các chi phí cho sản phẩm rồi cộng thêm một mức lợi nhuận cho phép Phương pháp cộng chi phí sẽ đưa đến một loạt lỗi nghiêm trọng trong giá vì nó tạo ra một sự liên kết thất bại giữa giá và chi phí Giá của một sản phẩm không liên quan đến chi phí của việc sản xuất và cung cấp sản phẩm đó Giá của sản phẩm hay dịch vụ thì hoàn toàn được xác định bởi tổng giá trị được tạo ra bởi sản phẩm trong con mắt của khách hàng Phương pháp kế toán quản trị theo hướng tinh gọn khuyến khích giá dựa trên giá trị

1.4.2.9 Tuân thủ những yêu cầu

Một câu hỏi luôn luôn được thảo luận về kế toán quản trị theo hướng tinh gọn là những phương pháp này có tuân thủ với những yêu cầu kế toán và GAAP không Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn hoàn toàn tuân thủ với tất cả luật và GAAP Kế toán quản trị theo hướng tinh gọn cũng phù hợp với IAS chuẩn mực kế toán quốc tế, các báo cáo tài chính cung cấp ra bên ngoài đều dựa trên chi phí thực tế được yêu cầu bởi GAAP và luật định Có một điều là kế toán quản trị theo hướng tinh gọn thì tốt hơn vì nó yêu cầu báo cáo chi phí thực tế trong khi báo cáo truyền thống sử dụng chi phí tiêu chuẩn và phải điều chỉnh lại qua chi phí thực tế khi làm báo cáo tài chính cung cấp ra bên ngoài

1.5 Phân biệt giữa kế toán theo phương pháp truyền thống và kế toán theo phương pháp tinh gọn

1.5.1 Xây dựng định hướng, chiến lược

- Truyền thống: Xây dựng chiến lược của công ty và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc dựa vào các mục tiêu tài chính Ban lãnh đạo xây dựng kế hoạch lợi nhuận cho toàn công ty hàng năm và giao nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban Các

thước đo đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được cung cấp bởi bộ phận kế toán, thông qua các phân tích tài chính như tình hình biến động doanh thu, so sánh chi phí thực tế với định mức ….Doanh nghiệp truyền thống chú trọng đến năng suất lao động, và hiệu quả sử dụng trang thiết bị Các biện pháp cải tiến tinh gọn nếu có cũng chỉ được coi như một chương trình dành cho sản xuất không phải là mục tiêu phấn đấu thực hiện của toàn doanh nghiệp

- Tinh gọn: Chiến lược của công ty và thước đo đánh giá hiệu quả thực hiện công việc được xây dựng phù hợp với định hướng tinh gọn Các thước đo đánh giá không phục vụ cho tổ chức sản xuất theo chuỗi giá trị với quy trình sản xuất kéo, hoàn hảo và đáp ứng đúng mong muốn của khách hàng thì sẽ được loại bỏ Các thước đo được xây dựng kết hợp với định hướng cải tiến liên tục và được thực hiện xuyên suốt chuỗi giá trị để đánh giá kết quả hoạt động của cả quy trình và nhằm kiểm soát chi phí

Thước đo đánh giá thực hiện hoạt động sản xuất được thực hiện tại từng ô công việc (cell) Các công cụ đánh giá, kiểm soát công việc được thực hiện theo từng giờ sản xuất để đảm bảo công việc đang theo đúng những mục tiêu đã đề ra về cả phương diện tài chính và phi tài chính Đồng thời, nhóm chịu trách nhiệm về các hoạt động cải tiến cũng sẽ đánh giá tình hình chung của cả chuỗi giá trị để xem xét tác động ảnh của những thay đổi tại từng công việc cụ thể ảnh hưởng thế nào đến toàn chuỗi giá trị, nhờ đó, những nỗ lực cải tiến liên tục sẽ luôn được thực hiện tại từng vị trí

1.5.2 Trao quyền và khuyến khích nhân viên học hỏi

- Truyền thống: Quản lý nhân viên theo mệnh lệnh từ trên xuống Chính sách khen thưởng và đánh giá kết quả làm việc của một phòng ban hay một cá nhân dựa vào lợi nhuận mà họ mang lại cho công ty

- Tinh gọn: Để khuyến khích nhân viên luôn học hỏi nâng cao trình độ, doanh nghiệp tinh gọn không kiểm soát công việc theo mệnh lệnh mà mỗi nhân viên được huấn luyện những tiêu chuẩn mà công việc của mình đòi hỏi, được trao quyền tự kiểm soát chính công việc của mình và đảm bảo phải đạt chất lượng mới chuyển qua công đoạn sau Các nhà quản lý được huấn luyện trở thành những người hướng dẫn cho nhân viên, phải xây dựng các thước đo đánh giá kết quả làm việc phù hợp với môi trường sản xuất tinh gọn, gồm cả các thước đo tài chính và phi tài chính

1.5.3 Mô hình tổ chức

- Truyền thống: Bộ máy tổ chức được bố trí theo từng phòng ban với chuyên môn nghiệp vụ khác nhau, công tác quản lý cũng như báo cáo kết quả hoạt động được lập dựa trên mô hình tổ chức này

- Tinh gọn: Nhận diện tất cả các qui trình sản xuất phù hợp với kết cấu sản phẩm, mỗi một quy trình là một chuỗi giá trị, gồm tất cả mọi người với các nghiệp vụ chuyên môn khác nhau, cùng tham gia trong một quy trình sản xuất, cho dù là tham gia sản xuất trực tiếp hay gián tiếp Chỉ còn một vài bộ phận hỗ trợ không tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như bộ phận ISO… Công tác quản lý và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được thực hiện theo chuỗi giá trị

1.5.4 Chi phí đơn vị sản phẩm

- Truyền thống: Tính chi phí đơn vị sản phẩm từ việc tổng hợp chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động từ quy trình sản xuất và phân bổ chi phí sản xuất chung Phân bổ chi phí sản xuất chung bằng việc sử dụng tỷ lệ phân bổ dựa trên giờ lao động của nhân công trực tiếp sản xuất hoặc chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Tính chi phí tiêu chuẩn cho mỗi mặt hàng và lập báo cáo so sánh giữa thực tế với định mức

- Tinh gọn: Chi phí chuỗi giá trị được sử dụng rộng rãi Khi chi phí đơn vị sản phẩm cần được tính thì sử dụng chi phí theo công dụng và thuộc tính của sản phẩm Sử dụng việc tính chi phí mục tiêu để thiết lập giá trị khách hàng và chi phí mục tiêu của sản phẩm Kết hợp với việc sử dụng chi phí trung bình thực tế của chuỗi giá trị để cải tiến chuỗi giá trị

1.5.5 Lợi ích từ quá trình cải tiến liên tục

- Truyền thống: Báo cáo tài chính không phản ánh được chi phí của các hoạt động lãng phí Lãng phí được phát hiện khi chi phí thực tế vượt quá chi phí tiêu chuẩn trong khi các dự toán và chi phí tiêu chuẩn lại được tính toán dựa trên các hoạt động trong quá khứ mà bản thân các hoạt động trong quá khứ cũng tiềm ẩn những lãng phí và hoạt động không hiệu quả

- Tinh gọn: Cải tiến sản xuất liên tục trở thành yêu cầu không thể thiếu tại từng chuỗi giá trị, của toàn doanh nghiệp Mọi người đều tham gia vào dự án cải tiến, thành lập nhóm chuyên chịu trách nhiệm về các hoạt động cải tiến tại các chuỗi

giá trị Báo cáo Bảng điểm được lập hàng tuần, giúp ban lãnh đạo được tiếp cận với chi phí thực tế đang trong quá trình thực hiện, tiếp cận về tình hình loại bỏ các hoạt động lãng phí, tình hình cải tiến thực hiện và tình hình năng lực sẵn có của doanh nghiệp

1.5.6 Lợi ích tài chính của những thay đổi tinh gọn

- Truyền thống: Với mục tiêu giảm chi phí thì kế toán truyền thống không thể nhận diện được lợi ích tài chính của những thay đổi tinh gọn vì thông qua các hoạt động loại bỏ lãng phí có khi chỉ tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng chứ chi phí sản xuất không hề được giảm xuống

- Tinh gọn: Nhận diện được lợi ích tài chính của những thay đổi tinh gọn từ các chiến lược tận dụng hiệu quả năng lực được tạo ra thêm tại bộ phận kinh doanh, sản xuất, tài chính thông qua các hoạt động cải tiến loại bỏ lãnh phí

1.5.7 Lợi ích từ việc quản lý theo chuỗi giá trị 1.5.7.1 Đưa ra quyết định

- Truyền thống: Việc đưa ra quyết định về lợi nhuận của đơn đặt hàng, quyết định chào giá, tự sản xuất hay đặt gia công bên ngoài, quyết định sản xuất sản phẩm mới, quyết định về tỷ lệ các loại sản phẩm được sản xuất …chủ yếu dựa vào tính toán lợi nhuận sản phẩm dựa vào chi phí tiêu chuẩn Hệ thống chi phí được xây dựng để hỗ trợ việc tính toán giá trị của hàng tồn kho và giá vốn hàng bán, tính giá bán sản phẩm, tính lợi nhuận của sản phẩm được bán và đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận

- Tinh gọn: Các quyết định được đưa ra dựa vào thông tin chi phí chuỗi giá trị, dựa vào ảnh hưởng của các quyết định tới lợi nhuận của chuỗi giá trị, tới dòng tiền Tập trung vào phân tích chi phí thực tế của chuỗi giá trị và Bảng điểm để đưa ra các quyết định chiến lược Sử dụng công dụng và thuộc tính của sản phẩm để kết nối

nhu cầu của khách hàng vào thuộc tính của sản phẩm Sử dụng chi phí mục tiêu (Target

cost) thay cho chi phí tiêu chuẩn để tính toán chi phí có thể chấp nhận

1.5.7.2 Giá trị tạo ra cho khách hàng và chi phí mục tiêu

- Truyền thống: Chi phí được xác định từ thông tin chi phí tiêu chuẩn nội bộ và không liên quan đến giá trị khách hàng Tỷ lệ lợi nhuận được tính toán từ giá bán và chi phí tiêu chuẩn

- Tinh gọn: Dựa vào giá bán có thể chấp nhận, doanh nghiệp hoạch định lợi nhuận mục tiêu của việc sản xuất sản phẩm Dựa vào giá bán dự kiến và lợi nhuận mục tiêu, doanh nghiệp xác định chi phí trần có thể chấp nhận cho mỗi chuỗi giá trị Chi phí mục tiêu được xác lập dựa vào chi phí trần có thể chấp nhận và chi phí ước tính theo các điều kiện sản xuất hiện có của doanh nghiệp Sau khi đã xác lập chi phí mục tiêu, các định mức chi phí được xây dựng để kiểm soát chi phí Sử dụng chi phí mục tiêu khuyến khích doanh nghiệp phải nâng cao kỹ thuật sản xuất, kết hợp chặt chẽ với các nhà cung cấp và đối tác, khích lệ nhân viên cùng tham gia sáng tạo và thực hiện sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng mà vẫn đảm bảo lợi nhuận mục tiêu

1.5.8 Loại bỏ bớt nghiệp vụ của kế toán công nợ

- Truyền thống: Hóa đơn, chứng từ mua nguyên vật liệu và công cụ phải được kế toán phải trả đối chiếu kiểm tra với đơn đặt hàng, đúng thì được chuyển thanh toán, sai thì phải kiểm tra lại

- Tinh gọn: Đối với những đơn hàng nhỏ hay mua hàng từ những bạn hàng quen thuộc uy tín thì áp dụng hình thức thanh toán ngay khi nhận nguyên vật liệu để giảm bớt thời gian kiểm tra của kế toán phải trả

1.5.10 Quản lý chi phí nguyên vật liệu

- Truyền thống: Tất cả chi phí sản xuất được ghi chép và kiểm soát bằng việc sử dụng hệ thống chi phí theo công việc để giám sát số lượng nguyên vật liệu được sử dụng Số lượng thực tế của nguyên vật liệu được ghi chép ở mỗi công đoạn Sử dụng báo cáo tình hình biến động nguyên vật liệu để kiểm soát chi phí nguyên vật liệu thực tế so với chi phí tiêu chuẩn

- Tinh gọn: Chi phí nguyên vật liệu được tính trực tiếp cho chuỗi giá trị vào lúc mua hàng Sản xuất tinh gọn có rất ít hàng tồn kho trong xưởng và chu kỳ sản xuất ngắn vì thế nguyên vật liệu được đưa vào sử dụng luôn ngay lúc mua

1.5.11 Quản lý chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung

- Truyền thống: Tất cả chi phí sản xuất được ghi chép và kiểm soát bằng việc sử dụng hệ thống chi phí theo công việc để giám sát số lượng lao động được sử dụng Số giờ lao động thực tế của lao động được ghi chép ở mỗi công đoạn Sử dụng báo cáo năng suất lao động để kiểm soát chi phí nhân công thực tế so với chi phí tiêu chuẩn

- Tinh gọn: Tính chi phí nhân công và chi phí sản xuất chung trực tiếp vào tổng chi phí của chuỗi giá trị, vì chuỗi giá trị tập hợp tất cả mọi người được phân công vào chuỗi giá trị đó, bất kể hoạt động đó là gián tiếp hay trực tiếp theo quan điểm của truyền thống

1.5.12 Theo dõi hàng tồn kho

- Truyền thống: Ghi chép chi tiết tồn kho nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang và thành phẩm, nhập các hóa đơn mua vào, phiếu xuất kho…Hàng năm phải đánh giá lại hàng tồn kho để phù hợp với yêu cầu của thuế và kiểm toán

- Tinh gọn: Kiểm soát hệ thống sản xuất “kéo” tốt tại từng chuỗi giá trị, không để hàng tồn trong kho lâu

1.5.13 Chế độ khen thưởng

- Truyền thống: Đánh giá và khen thưởng dựa vào hoàn thành kế hoạch về thu chi đã được dự kiến hàng năm Tăng lương và thưởng cho trưởng các phòng ban dựa vào việc đạt hay vượt quá kế hoạch được giao cho từng phòng ban

- Tinh gọn: Tất cả mọi người tham gia trong cùng một chuỗi giá trị làm việc theo nhóm, cùng nỗ lực để đạt được mục tiêu tinh gọn thì đều được thưởng công bằng

1.5.14 Vai trò của kế toán

- Truyền thống: Đảm bảo kiểm soát nội bộ và đảm bảo thông tin được trình bày trên báo cáo tài chính là chính xác Kế toán chỉ cung cấp thông tin tài chính chứ không tham gia vào các hoạt động sản xuất

- Tinh gọn: Nhân viên kế toán được bố trí trực tiếp vào chuỗi giá trị, là một thành viên của chuỗi giá trị, đóng vai trò quan trọng trong quá trình cải tiến của chuỗi giá trị, cung cấp thông tin tài chính, thông tin hoạt động kịp thời cho người quản lý

1.6 Kinh nghiệm về áp dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn trên thế giới

Phương pháp sản xuất tinh gọn được giới thiệu đầu tiên bởi Henry Ford cuối những năm 1800 và đầu năm 1900 và sau đó được thực hiện bởi công ty Toyota Các nhà máy châu Aâu và châu Mỹ nhận thấy rằng phương pháp sản xuất tinh gọn phải được áp dụng cho tất cả các lãnh vực trong doanh nghiệp, kể cả tài chính và kế toán quản trị

Các công ty của Mỹ sau một thời gian áp dụng quy trình sản xuất tinh gọn nhưng đều bị thất bại, chính là do các nhà quản lý chỉ áp dụng quy trình này vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong khi đó vẫn giữ hệ thống kế toán quản trị truyền thống, không thể hiện được những ảnh hưởng mong muốn của nhà quản lý trong lộ trình áp dụng phương thức tinh gọn vào trong báo cáo tài chính Và Toyota đạt được thành công này nhờ Toyota đã vận dụng quy trình sản xuất tinh gọn vào tất cả các lĩnh vực trong công ty, tạo thành một hệ thống kết nối chặt chẽ, thông tin cung cấp giữa các bộ phận kịp thời, được vận hành như một cơ thể sống

Power Curbers, Inc là một ví dụ thành công của mô hình sản xuất tinh gọn có vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn Power Curbers, Inc bắt đầu vận dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn vào giữa tháng 1 năm 2006, tạp chí The Fabricator của Mỹ số tháng 6 năm 2009 có đăng “Khi Power Curbers thực hiện tốt sản xuất tinh gọn, họ nhận ra rằng hệ thống kiểm soát và đo lường của kế toán theo phương pháp truyền thống ảnh hưởng không tốt đến tiến trình cải tiến tinh gọn cho công ty Các chỉ tiêu đánh giá của kế toán truyền thống không những không hỗ trợ mà còn làm thúc đẩy các hành vi không hướng đến mục tiêu tinh gọn, thông tin chi phí tiêu chuẩn dẫn đến các quyết định sai lầm của ban quản trị, việc phân bổ chi phí sản xuất chung kích thích sản xuất dư thừa, hệ thống hỗ trợ tốn kém và lãng phí Sau khi áp dụng kế toán quản trị theo hướng tinh gọn, hàng tuần ban lãnh đạo đều có báo cáo hoạt động kinh doanh của từng mặt hàng, các quyết định được đưa ra dựa trên thông tin của Bảng điểm, các nghiệp vụ ghi chép được giảm nhiều trong sản xuất, thay vào đó là các biện pháp kiểm soát trực quan.”

Kết luận chương 1

Phương thức sản xuất tinh gọn hướng đến một quy trình cải tiến sản xuất không ngừng và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả Phương thức sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc quản lý sản xuất hết sức chặt chẽ, gắn kết những nỗ lực được thực hiện ở cả giai đoạn thiết kế và giai đoạn sản xuất sản phẩm nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và đạt được mục tiêu lợi nhuận đã được xác lập Đối với các doanh nghiệp ở nước ta, phương thức sản xuất tinh gọn dường như còn mới Trong trào lưu học hỏi và du nhập phương thức sản xuất tinh gọn từ các nền kinh tế phát triển cũng như kinh nghiệm từ các nước, cần thiết phải vận dụng đồng bộ phương thức tinh gọn vào cả hoạt động sản xuất và hoạt động kế toán Có thể nói rằng, không có nhiều ràng buộc đặc biệt về vận dụng phương pháp kế toán quản trị theo hướng tinh gọn ở các doanh nghiệp Việt Nam Ở chương này luận văn đã nghiên cứu về khái niệm, nội dung kế toán quản trị theo hướng tinh gọn và phân biệt điểm giống và khác nhau giữa kế toán theo hướng tinh gọn và kế toán truyền thống để có phương hướng vận dụng kế toán theo hướng tinh gọn vào hỗ trợ cho hệ thống kế toán quản trị của doanh nghiệp sản xuất theo phương thức tinh gọn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC CÔNG TÁC KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY TNHH QMI INDUSTRIAL VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu doanh nghiệp

2.1.1 Giới thiệu chung

Tiền thân của công ty là văn phòng đại diện QMI Investment Inc được thành lập tại Việt Nam từ 7/ 2002 Đến 6/2003 công ty TNHH QMI Industrial Việt Nam được thành lập với tên giao dịch là QMI Industrial Vietnam Co., Ltd., là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, được thành lập vào tháng 3/2005, giấy phép do sở kế hoạch đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp Trụ sở của công ty đóng tại 99/9 Quốc lộ 1A, Phường Tân Thới Nhất, Quận 12 Vốn điều lệ của công ty là 2.000.000 đô la Mỹ Chức năng của công ty là sản xuất, xuất khẩu hàng may mặc công nghiệp

Thị trường xuất khẩu chính của công ty là Mỹ (chiếm 80%), Châu Aâu (15%) và Nhật Bản (5%) Công ty có 4 nhà xưởng nằm trong cùng một khuôn viên có diện tích 3.500m2 với hơn 600 công nhân viên Mỗi nhà xưởng sản xuất một mặt hàng trong bốn loại sản phẩm của công ty đó là áo sơ mi, áo thun, quần âu và áo jacket

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

2.1.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh

Mặt hàng sản xuất của công ty là loại hàng thời trang, kiểu dáng thay đổi theo mùa Do đó yêu cầu đảm bảo thời gian giao hàng luôn được đặt lên hàng đầu Theo quy định của khách hàng, nếu xảy ra việc giao hàng chậm trễ thì tùy thuộc vào tình hình thực tế, công ty sẽ phải chịu toàn bộ chi phí của lô hàng do khách hàng không bán được hoặc khách hàng sẽ vẫn nhận hàng nhưng công ty phải chịu phạt 30% giá trị của lô hàng Ngoài yêu cầu về thời gian giao hàng thì yêu cầu về chất lượng và tuân thủ kiểu dáng của đơn đặt hàng cũng được quy định rất chặt chẽ nhất là các vấn đề liên quan đến thông số đo của các size, đường may, vệ sinh công nghiệp, quy cách đóng gói Bù lại với những khó khăn trên, công ty có hàng sản xuất quanh năm với số lượng lớn, mỗi đơn hàng từ vài chục ngàn tới vài trăm ngàn sản phẩm, đảm bảo việc

làm cho công nhân viên, doanh số hàng năm của công ty vào khoảng 20 triệu đô la Mỹ

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy công ty

Tổng giám đốc

P Tổng giám

B Phận Quần

Chuẩn bị sản xuất

Chuẩn bị sản xuất

Chuẩn bị sản xuất

Cắt Quần âu

May Quần âu

Xuất hàng

Ngoài ra, ngành may mặc của Việt Nam chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các thị trường như Trung Quốc, Bangladesh, Indonesia… Để nhận được đơn hàng, bộ phận kinh doanh luôn cần nhận được thông tin nhanh và chính xác về năng lực sản xuất, chi phí sản xuất để tiến hành chào giá cho khách hàng ngay trong này Nếu chào giá không nhanh và giá bán không thấp thì công ty sẽ mất đơn hàng ngay Sau khi nhận được đơn hàng, doanh nghiệp phải tiến hành may mẫu trước, trong và sau quá trình sản xuất đại trà để gửi cho khách hàng

Doanh nghiệp hiện đang áp dụng phương thức sản xuất tinh gọn, tổ chức quản lý theo từng bộ phận sản xuất gắn với một mặt hàng cụ thể Mỗi một bộ phận sản xuất được coi là một chuỗi giá trị là sự kết nối của tất cả các công việc từ khi nhận đơn đặt hàng của khách hàng cho tới khi xuất hàng và nhận tiền thanh toán Bao gồm tất cả các nhân viên cùng tham gia trong chuỗi giá trị từ kinh doanh, kỹ thuật, mua hàng, điều độ sản xuất, may mẫu, cơ điện, thợ máy, chuẩn bị sản xuất đến công nhân cắt, may, ủi, đóng gói thành phẩm Sự kết nối này loại bỏ được tình trạng chuyển giao thông tin chậm trễ giữa các phòng ban, mọi người làm việc có trách nhiệm hơn vì khi có ách tắc ở một công đoạn nào đó thì đánh giá kết quả không chỉ dừng ở công đoạn đó mà là ảnh hưởng của nó đối với cả quy trình

Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức sản xuất của một chuỗi giá trị

1,5 tháng

1,1 tháng45 ngày

Khách hàngKinh doanh

Kế hoạch sản xuất Nhà c.cấp

vải, phụ liệu

Kỹ thuật

Xuất hàngMay mẫu,

nghiên cứu thiết kế mẫu

Trưởng bộ phận và toàn thể công nhân viên trong chuỗi giá trị làm việc theo nhóm, nghiên cứu những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, và loại bỏ tất cả các hoạt động không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng Những người làm việc cùng nhau trong cùng một quy trình phải cùng nhau thảo luận để khai thác kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và xây dựng các phương pháp cải tiến Nỗ lực của tập thể được đánh giá cao chứ không phải nỗ lực cá nhân, cá nhân thực hiện công việc, quy trình, thủ tục mà tổ chức đã thống nhất một cách nghiêm túc và tự giác

2.1.3.2 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm

Nguyên tắc của phương thức tổ chức sản xuất tinh gọn tại doanh nghiệp:

(1) Xác định giá trị đem lại cho khách hàng:

- Sản phẩm cung cấp đạt chất lượng theo đúng yêu cầu của khách hàng: Sản phẩm sản xuất ra phải đạt 100% yêu cầu về chất lượng đường may, ánh màu, thông số, vệ sinh công nghiệp, quy cách đóng gói như tiêu chuẩn của từng khách hàng

- Giao hàng đúng hạn: Các bộ phận sản xuất phải đảm bảo tiến độ sản xuất và giao hàng cho từng đơn vì nếu có một đơn giao chậm trễ thì sẽ kéo theo phản ứng dây chuyền là tất cả các đơn xuất sau đó cũng sẽ bị chậm ngày giao hàng, lúc này thay vì trả chi phí vận chuyển bằng đường tàu thuỷ, nhà máy phải chịu chi phí vận chuyển bằng đường hàng không với giá gấp 4-5 lần

(2) Tổ chức sản xuất theo chuỗi giá trị

Trong mỗi chuỗi giá trị gồm nhiều nhóm nhỏ, trưởng nhóm ghi những yêu cầu công việc hàng ngày và dán lên bảng ở khu vực dễ thấy trong khu vực của nhóm Trưởng nhóm làm việc xem xét hoạt động của nhóm trong suốt quy trình, nhận diện những vấn đề cần giải quyết và phân công công việc cho nhân viên trong nhóm Các vấn đề quan trọng và giải pháp cải tiến của từng nhóm sẽ được báo cho giám đốc sản xuất của bộ phận đó để cập nhật và xây dựng quy trình chuẩn cho từng công việc

- Nhóm kinh doanh: Kiểm tra thông tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời chào giá cho khách hàng trong ngày, tối đa là hai ngày Đảm bảo cung cấp đầy đủ dữ liệu của đơn hàng cho các nhóm may mẫu, vật tư, sản xuất Nhóm này cũng chịu trách nhiệm đặt công, đặt tàu và làm chứng từ xuất cho sản phẩm sau công đoạn đóng gói

- Nhóm may mẫu: là nghiên cứu mẫu và các thông số kỹ thuật để may những mẫu hoàn chỉnh gửi cho khách hàng Do đặc điểm của doanh nghiệp là nhận đơn hàng với mẫu mã, kiểu dáng đã được thiết kế sẵn với số lượng mẫu được yêu cầu rất lớn nên nhân viên may mẫu chỉ cần tìm cách thực hiện các mẫu mã có sẵn do khách hàng cung cấp mà không phải nghiên cứu thiết kế những sản phẩm mới

- Nhóm quản lý vật tư: Sau khi nhận đơn hàng, nhân viên này có nhiệm vụ đặt mua nguyên vật liệu, tùy theo đơn hàng và theo chỉ định của khách hàng mà vật tư sẽ được đặt trong nước hay ngoài nước trước một đến hai tháng trở lên để kịp kiểm tra và đưa vào sản xuất Khi vật tư về, nhóm này sẽ kiểm tra chất lượng dựa trên thông tin từ nhóm kinh doanh Sau khi nguyên vật liệu đã được kiểm tra thì sẽ phát ra cho nhóm cắt, may

- Sản xuất:

+ Công đoạn cắt: Công đoạn này sẽ nhận nguyên phụ liệu từ bộ phận kho gồm các loại như: vải, keo dựng, lót dựng, waistband… để cắt thành bán thành phẩm thân trước, thân sau, tay, ống quần…Sau khi cắt, các nhân viên này chịu trách nhiệm kiểm tra lại thông số của bán thành phẩm

+ Công đoạn chuẩn bị sản xuất: căn cứ vào kế hoạch lên chuyền, tập hợp đồng bộ bán thành phẩm và phụ liệu chuyển qua cho các chuyền sản xuất Kiểm tra các chi tiết bán thành phẩm, thay thân lỗi sợi, lem màu, hư rách, không đều, to nhỏ, khác màu…; chuẩn bị đầy đủ rập các size, rập để ủi các chi tiết nhỏ, rập để may các chi tiết phức tạp, vị trí khuy nút, thêu, in…

+ Công đoạn may: Tổ chức chuyền may theo luồng chạy của bán thành phẩm, từng công đoạn liên kết chặt chẽ với nhau, công nhân có tay nghề ngang nhau được ghép chung một chuyền để bán thành phẩm được di chuyển đều đặn, không có sự ùn tắc trong chuyền Chuyền trưởng tính toán kỹ lưỡng thời gian chế tạo từng sản phẩm, từng công đoạn được tính toán kỹ lưỡng; phân công công việc cho công nhân theo tay nghề của mọi người để thực hiện các mã công đoạn khác nhau; Đội ngũ kỹ thuật hướng dẫn công nhân theo từng cụm sản xuất như các chi tiết nhỏ, các chi tiết lắp ráp, các công đoạn thành phẩm; kiểm tra các chi tiết cần thiết trên mỗi máy may để hỗ trợ các đường may qua dày, quá mỏng, các đường cong lượn, các đường diễu đặc biệt…sắp xếp vị trí các máy may theo đặc điểm của từng kiểu thiết kế

Vị trí ngồi của công nhân trên chuyền được bố trí ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di chuyển hợp lý của sản phẩm và đánh số theo thứ tự lắp ráp của mã hàng Hàng từ đầu chuyền tới cuối chuyền được chuyển liên tục từ công đoạn may này đến công đoạn kế tiếp Công nhân được huấn luyện kỹ lưỡng các thao tác làm việc và tuân thủ chặt chẽ để đảm bảo không để hàng bị đọng tại công đoạn của mình và không để công đoạn sau không có hàng làm Khi sản phẩm đến cuối chuyền, bộ phận kiểm tra chất lượng sẽ kiểm ngay

+ Công đoạn ủi: Được thiết kế ở giữa chuyền và cuối chuyền, giữa chuyền nhận nhiệm vụ ủi các chi tiết, cuối chuyền ủi các sản phẩm đạt chất lượng

+ Công đoạn đóng gói, hoàn thành: Được xếp ở cuối chuyền, sản phẩm hoàn thành sẽ được đóng vào bao nylon và phối vào thùng carton theo quy cách đóng gói của khách hàng Sắp xếp hàng lên container theo lịch đặt tàu từ nhóm kinh doanh

(3) Sản xuất liên tục và sản xuất “kéo”

Khi nhận được đơn hàng từ khách hàng, giám đốc sản xuất của từng chuỗi giá trị sẽ đưa lệnh sản xuất cho công đoạn đóng gói, hoàn thành trước tiên, công đoạn hoàn thành căn cứ vào thời gian xuất hàng và thời gian cần thiết để đóng gói, đặt lệnh yêu cầu về thời gian và số lượng sản phẩm mà bên ủi phải giao hàng Tiếp tục công đoạn ủi cân đối thời gian cần thiết của mình, đưa yêu cầu qua công đoạn may và công đoạn may lại đưa yêu cầu qua công đoạn chuẩn bị sản xuất, công đoạn chuẩn bị yêu cầu ngược về công đoạn cắt

(4) Chất lượng đảm bảo ngay từ đầu

100% sản phẩm được kiểm tra như một phần trách nhiệm của công nhân để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không đi tiếp sang công đoạn sau Khi có xảy ra các sai sót, nhóm kiểm soát chất lượng tìm nguyên nhân gây ra các lỗi này Triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo công nhân để thiếu sót không bị lặp lại Chất lượng được kiểm soát ngay từ đầu thì sẽ không có sự xuất hiện của các hoạt động lãng phí do việc quay lại sữa chữa, thay thế các sản phẩm lỗi

Máy móc được thực hiện kiểm tra hằng ngày bởi bộ phận cơ điện, nhân viên kỹ thuật thường xuyên tiến hành bảo trì máy móc, nếu có phát hiện hư hỏng sẽ tiến hành sữa chữa ngay để kịp thời cho sản xuất hoạt động đúng tiến độ

(5) Giao quyền cho công nhân trong cải tiến quy trình

Để khuyến khích công nhân viên làm việc năng động, đưa ra ý kiến cải tiến quy trình sản xuất, cải tiến chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp thường xuyên tổ chức huấn luyện và thi nâng cao tay nghề Mỗi cá nhân trong quá trình sản xuất được huấn luyện rằng mỗi người không chỉ chịu trách nhiệm về sự thực hiện nhiệm vụ riêng của mình mà còn có trách nhiệm kiểm tra phần việc của người đồng nghiệp ở công đoạn trước mình nữa Vì khi một người bỏ qua hay chấp nhận một công việc không được làm tốt thì nó sẽ ảnh hưởng tới kết quả của cả quy trình và ảnh hưởng đến chính tiền lương của họ Do vậy, bất cứ khi nào quy trình hoạt động không hoàn hảo và công nhân biết được nguyên nhân thì phải sửa ngay lập tức Bên cạnh đó, công nhân cũng khuyến khích học hỏi lẫn nhau, chỉ bảo kinh nghiệm cho nhau vì có như vậy thì sản phẩm đầu ra của cả chuyền sản xuất mới đạt năng suất cao, góp phần làm tăng thu nhập của chính họ

Khi nghiên cứu kế toán quản trị, một thuộc tính không thể bỏ qua đó là văn hóa Thuộc tính văn hóa sẽ hỗ trợ hay tạo ra giá trị văn hóa, lòng tin và giá trị đạo đức trong doanh nghiệp

2.1.3.3 Văn hóa trong tổ chức (1) Đội ngũ công nhân viên

Công ty đòi hỏi người lao động phải có ý thức và tinh thần trách nhiệm cao trong mọi công việc, tuân thủ quy trình tiết kiệm thời gian để tăng năng suất Doanh nghiệp đang hướng tới giảm số lượng đội ngũ làm công việc kiểm tra sản phẩm trên chuyền (QC ) Chính người làm việc tại công đoạn của mình chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm mình làm ra Đội ngũ cơ điện phải thực hiện nghiêm túc thao tác chuẩn trong quy trình chuyển đổi để rút ngắn thời gian lắp đặt hay điều chỉnh máy móc Nhân viên học cách làm thế nào để sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá được nhà quản lý đưa ra để nhận diện vấn đề, tạo ra giải pháp có thể thực hiện, và kiểm tra hiệu quả làm việc của chính mình mỗi ngày Lương được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn Người có tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình Nhờ vậy, doanh nghiệp đã giảm được giảm được tắc nghẽn trong dây chuyền sản

xuất (vì bây giờ người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm công đoạn phức tạp) Ngoài ra, tính đoàn kết của công nhân tăng lên, từ đó chuyền sản xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn

(2) Đội ngũ quản lý

Vai trò của đội ngũ này là tạo ra hệ thống quản lý, bao gồm các thước đo và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, những nguyên tắc để thích ứng với môi trường cũng như là các mối quan hệ trong nội bộ Đội ngũ quản lý không còn giữ vai trò là người ra lệnh và kiểm soát, thay vào đó họ là những người hướng dẫn cho nhân viên biết cách nhận diện và giải quyết những gì không phù hợp với cách làm chuẩn, không phù hợp với yêu cầu chất lượng của khách hàng và thời gian yêu cầu hoàn thành công việc để tìm ra phương pháp mới tốt hơn Nhà quản lý học nghệ thuật nói chuyện với nhân viên của họ để cùng nhau phát hiện những thay đổi trên thế giới và thay đổi trong môi trường doanh nghiệp (khách hàng, thị trường, cạnh tranh, kỹ thuật) ảnh hưởng đến công việc hàng ngày của họ

(3) Ban lãnh đạo

Luôn đề cao tính sáng tạo của tất cả mọi người Thường xuyên hỏi và tiếp thu nghiêm túc những ý tưởng sáng tạo để cải tiến quy trình, sản phẩm, những sáng tạo có ích sẽ được thưởng Tất cả mọi người đều chia sẽ về việc loại bỏ những lãng phí và sáng tạo giá trị cho khách hàng

Đề cao làm việc theo nhóm, và sự hợp tác của tất cả mọi người để phục vụ khách hàng tốt hơn Dũng cảm loại bỏ những cá nhân dù đó là những con người tài năng và có vị trí quan trọng trong tổ chức khi họ nhất định không theo chủ trương Ban lãnh đạo đặt ra Ban lãnh đạo cương quyết và kiên trì trong việc thực hiện triết lý sản xuất tinh gọn trong mọi hành động

2.2 Thực trạng tổ chức công tác kế toán tại công ty 2.2.1 Tổ chức công tác kế toán

2.2.1.1 Bộ máy kế toán

Sơ đồ bộ máy kế toán

Cơ cấu phòng kế toán có một Kế toán trưởng kiêm trưởng phòng và hai phó phòng Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận phòng kế toán như sau:

- Kế toán trưởng: tổ chức điều hành bộ máy kế toán, giám sát tài chính, yêu cầu các bộ phận liên quan trong công ty cung cấp tài liệu kịp thời liên quan đến công việc kế toán Phân tích và cố vấn tài chính cho ban lãnh đạo

Sơ đồ 5: Bộ máy kế toán

- Kế toán tổng hợp: đồng thời giữ chức vụ phó phòng kế toán, kiểm tra việc lập và luân chuyển các chứng từ kế toán, kiểm tra tính chính xác của các nghiệp vụ do kế toán viên ghi chép, thực hiện các bút toán điều chỉnh, lập báo cáo tài chính năm

- Kế toán công nợ phải trả: quản lý số phải trả của toàn bộ khách hàng, lên kế hoạch trả nợ trong kỳ, đối chiếu công nợ với khách hàng, ghi sổ các giao dịch phát sinh Cuối tháng kết hợp với nghiệp vụ của kế toán tiền mặt, thực hiện báo cáo thuế giá trị gia tăng cho cơ quan nhà nước

- Kế toán thanh toán: kiểm soát tài khoản tiền mặt, tài khoản tiền gửi ngân hàng, dựa trên bảng lương được tính toán từ bộ phận nhân sự, hạch toán các khoản tiền lương và các khoản phải trả khác cho nhân viên, lập báo cáo thuế thu nhập cá nhân hàng tháng

Kế toán trưởng

Kế toán tổng hợp –Phó phòng

Kế toán công nợ phải trả

Kế toán giá

Kế toán quản trị – Phó phòng

Nhân viên

- Kế toán giá thành: tập hợp chi phí theo từng khoản mục và theo từng bộ phận sản xuất, tính toán giá thành sản phẩm thực tế hoàn thành vào cuối mỗi tháng Theo dõi các khoản chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp

- Kế toán kho: chịu trách nhiệm kiểm soát các thủ tục và hạch toán các nghiệp vụ liên quan đến tình hình nhập xuất tồn kho của nguyên vật liệu, thành phẩm

- Thủ quỹ: thực hiện việc thu chi hàng ngày cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các khoản chi nội bộ khi được ký duyệt của ban giám đốc Lập báo cáo tồn quỹ hàng ngày báo cho Kế toán trưởng

- Phụ trách kế toán quản trị: đồng thời giữ chức vụ phó phòng kế toán, phối hợp với các bộ phận có để thu thập thông tin lập các báo cáo kế toán quản trị, dự toán ngân sách, đưa ra các đề xuất phục vụ công tác quản lý doanh nghiệp

- Kế toán kế toán quản trị: thu thập, xử lý thông tin từ các kế toán phần hành và lập báo cáo chi phí bảo đảm chất lượng phát sinh trong kỳ, đánh giá giữa kết quả thực hiện với mục tiêu đề ra, xây dựng các dự toán, định mức chi phí cho các kỳ sau

Toàn bộ nhân viên phòng kế toán đều có trình độ đại học Mỗi kế toán viên được trang bị một máy tính, phòng kế toán sử dụng phần mềm kế toán, cuối mỗi ngày nghiệp vụ kế toán tài chính được chuyển về máy của kế toán tổng hợp và kế toán trưởng, kế toán viên chỉ được đọc chứ không được chỉnh sửa nghiệp vụ trong quá khứ để đảm bảo các nguyên tắc sửa chữa sổ kế toán thực hiện đúng

Sơ đồ 6: Trình tự ghi sổ kế toán