bài giảng 11 hành vi tổ chức và lãnh đạo – lý thuyết tổ chức và quản trị

• Các nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, thường tìm cách sử dụng các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, v[r]

(1)

(2)

NỘI DUNG BÀI GIẢNG • Hành vi tổ chức

• Sai lệch nhận thức • Thuộc tính tính cách • Quản trị căng thẳng

• Bản chất lãnh đạo quản trị • Các phong cách lãnh đạo

• Cách tiếp cận Likert

(3)

(4)

HÀNH VI TỔ CHỨC

• Hành vi tổ chức (organizational behavior): lĩnh vực đa ngành nghiên cứu hành vi cá nhân nhóm tổ chức Hành vi tổ chức kết hợp tri thức nhiều môn khác nhau: tâm lý, xã hội học, nhân chủng học văn hóa, kinh tế, đạo đức, tư vấn nghề nghiệp, quản lý

(5)

• Tinh thần công dân tổ chức (organizational citizenship): hành vi vượt ngồi u cầu cơng việc đóng góp quan trọng cho thành cơng tổ chức

(6)

(7)

(8)

• Nhà sáng tập JetBlue, David Neeleman, cho thấy thái độ lạc quan tích cực phẩm chất chung nhà lãnh đạo thành công Neeleman bị sốc hội đồng quản trị JetBlue sa thải ông khỏi vị trí CEO sau 131000 khách hàng bị mắc kẹt bão băng ngày Valentine năm 2007

(9)

• Dân gian có câu: “Thắng khơng kiêu bại khơng nản” • Ngày nay, dân kinh doanh có câu: “Thắng không

biết, bại không hay”

(10)

(11)

Hài lịng với cơng việc: người thường hài lịng với cơng việc cơng việc đáp ứng nhu cầu lợi ích họ, điều kiện làm việc tiền lương thỏa mãn, đồng nghiệp dễ chịu có mối quan hệ tốt với cấp

(12)

Mâu thuẫn thái độ hành vi

• Ví dụ 1: người có mức độ gắn bó với gia đình cao thường khó giành nhiều thời gian cho tổ chức Họ khơng muốn làm việc nhiều phải làm để hoàn thành nhiệm vụ

(13)

• Ví dụ 2: Mâu thuẫn hành vi sản xuất hàng giả với thái độ trung thực người lao động giảm bớt người lao động nhận tiền thưởng cao (Do sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nên lãnh đạo khen thưởng cho người lao động )

(14)

THẢO LUẬN

• Đề xuất bí thư tỉnh người địa phương báo chí tán dương nhiệt tình Thực ra, giải pháp chống tham nhũng, chống cát cứ, lạm quyền có từ thời nhà Nguyễn (Luật Hồi Tị) Nhà Nguyễn làm triệt để quy định tất quan lại, chí giúp việc thức không người địa phương

(15)

• Sai lệch nhận thức: xảy có sai lầm đánh giá thiếu xác xảy q trình nhận thức

(16)

SAI LỆCH VỀ NHẬN THỨC

Hiệu ứng hào quang (halo effect): xảy người bị ấn tượng người khác đặc điểm đó,khiến họ bỏ quên đặc điểm khác q trình đánh giá người

(17)

CHỨC HIỆU TRƯỞNG ĐẠI HỌC HOA SEN • Thảo luận vụ giáo sư “quần đùi” Trương Nguyện

Thành bị Bộ Giáo dục từ chối chức hiệu trưởng đại học Hoa sen?

(18)

SAI LỆCH VỀ NHẬN THỨC

Tự vệ nhận thức: xu hướng bảo vệ cá nhân khỏi ý tưởng, đối tượng, cá nhân đe dọa họ Con người thường có xu hướng đón nhận thứ dễ chịu hài lịng, có xu hướng bỏ qua thứ khiến họ khó chịu

(19)

(20)

THUỘC TÍNH

(21)

• Lỗi thuộc tính (fundamental attribute errors): Khuynh hướng đánh giá thấp ảnh hưởng yếu tố bên lên hành vi cá nhân đánh giá cao hảnh hưởng thuộc tính bên • Ví dụ 1: người cử làm CEO Nhân viên,

(22)

THUỘC TÍNH

(23)

(24)

MƠ HÌNH TÍNH CÁCH YẾU TỐ

5 yếu tố hình thành nên tính cách:

1 Hướng ngoại (extraversion) 2 Dễ chịu (agreeableness)

3 Tận tâm (conscientiousness)

4 Ổn định cảm xúc (emotional stability)

(25)

1 Hướng ngoại (extraversion): người hòa đồng, mạnh mẽ, hăng hái, nhiệt tình, theo trường phái hành động, thích nói chuyện khẳng định

(26)

3. Tận tâm (conscientiousness): có kỷ luật cho thân mình, có trách nhiệm với cơng việc thường lên kế hoạch thứ trước hành động bốc đồng, thường đặt mục tiêu để đạt thành tựu cơng việc

(27)

(28)

 Thống kê cho thầy 40% CEO người hướng nội (Ví dụ Bill Gates, Steven Spielberg) Do vậy, hướng ngoại yếu tố bắt buộc để trở thành lãnh đạo

(29)

(30)

TRÍ THƠNG MINH CẢM XÚC

Theo Daniel Goleman, trí thơng minh cảm xúc (emotional intelligence) bao gồm thành phần chính: 1 Tự nhận thức (self-awareness): Đây khả tự

(31)

(32)

TRÍ THƠNG MINH CẢM XÚC

3 Nhận thức xã hội (social awareness): Đây khả hiểu đồng cảm với người khác, có khả thấu hiểu quan điểm khác tương tác hiệu với nhiều loại người

(33)

Nhiều nghiên cứu tầm quan trọng trí thơng minh cảm xúc với thành công nhiều loại công việc khác nhau, đặc biệt công việc đòi hỏi tương tác nhiều với xã hội bán hàng, tiếp thị

(34)

THẢO LUẬN

(35)

(36)

QUẢN TRỊ CĂNG THẲNG

Căng thẳng (stress): cảm giác bị dồn ép tâm sinh lý Căng thẳng với cường độ thấp điều tốt chí có lợi ích cơng việc sức khỏe Căng thẳng tích cực giúp tăng hiệu suất vận động thể thao • Tuy nhiên căng thẳng nhiều dẫn đến nhiều

(37)

Có nguồn gốc căng thẳng chủ yếu: Thiếu thời gian

2 Đối đầu giao tiếp xung đột

3 Hoàn cảnh làm việc không phù hợp

(38)

(39)

2 Đối đầu giao tiếp xung đột: Hầu hết người chịu tác động từ cãi vã với bạn bè, vợ chồng, hay phải cố gắng làm việc với người mà trước có xung đột cá nhân Một nguồn khác cố gắng thực cơng việc nhóm thiếu tin tưởng hay liên kết

(40)

(41)

4 Lường trước bất hạnh, thất bại, tai họa hoặc không may mắn: loại căng thẳng dự tính trước may mắn, bất hạnh, thất bại, tai họa xảy

Ví dụ: sợ hãi, lúng túng trước đồng nghiệp loại căng thẳng lường trước thơng thường Ngồi cịn có lo sợ hưu, giảm biên chế, cơng việc q khó khơng làm được, khơng thích ứng với đổi Nặng lo sợ bệnh tật, chết chóc v.v…

(42)

• Người loại A người loại B:

• Một số người nhạy cảm với căng thẳng người khác Các nhà nghiên cứu phân thành hai loại: người loại A loại B

(43)

Các sáng kiến loại bỏ căng thẳng cơng sở:

• Một số công ty BellSouth, First Union thiết kế phòng yên tĩnh trung tâm thiền để nhân viên nghỉ ngơi ngắn yên lặng họ muốn Cách giúp tái tạo lượng sức lực cho người lao động

(44)

MỘT SỐ SÁNG KIẾN LOẠI BỎ CĂNG THẲNG Ở CƠNG SỞ

• Các chương trình đào tạo hội nghị giúp đỡ nhân viên phân loại căng thẳng biện pháp đối phó Hỗ trợ nhà quản trị nhận dấu hiệu cảnh báo nghiêm trọng

(45)

• Các sáng kiến cân cơng việc-gia đình bao gồm cơng việc linh hoạt (v.d làm việc từ xa theo giấc linh hoạt), chăm sóc sức khỏe chỗ, chăm sóc sức khỏe người lớn tuổi, trung tâm thể hình, dịch vụ đưa đón người dọn nhà Làm việc với thời gian linh hoạt nhân viên coi sách hiệu để họ tự thu xếp việc nhà

(46)

9 CHIẾN THUẬT ĐỂ TỰ VƯỢT QUA CĂNG THẲNG 1 Đánh giá cao có: Chiêm ngưỡng

biết ơn điều có giúp cải thiện tâm trạng, làm giảm đến 23% hóc mơn gây stress

(47)

cực phút, bạn có phút khơng bị căng thẳng Vì thế, bạn cần dẫn dắt suy nghĩ hướng điều tích cực

(48)

9 CHIẾN THUẬT ĐỂ TỰ VƯỢT QUA CĂNG THẲNG 5 Hạn chế lượng caffeine thức uống: Cà phê có

thể kích thích sinh Adrenaline –Cơ chế giúp bạn tư phản ứng nhanh nhạy Tức cà phê đặt não thể vào trạng thái kích thích, cảm xúc mạnh

(49)

không gây thêm căng thẳng loại bỏ từ ngữ thất vọng, chán nản, như: “vô nghĩa”, “khơng bao giờ”… Đồng thời, thay nghĩ ngợi lung tung, viết suy nghĩ

8 Thở: Đây cách đơn giản gián đoạn căng thẳng Lúc này, bạn cần tập trung vào thở, não bạn bị chi phối không suy nghĩ tiêu cực

(50)

(51)

(52)

BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ • Nhà lãnh đạo nhà quản trị phải người

có kinh nghiệm, có ý chí, có khả thực hiện, biết hướng dẫn, động viên giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc

(53)

có thể linh hoạt trội ngày thường nhờ điều khiển nhà lãnh đạo giỏi

• Nhóm khác với lực xuất sắc lại sa sút, tan rã có lãnh đạo tồi, mà thái độ, cách làm việc ơng ta làm cho người có ý chí phải nản lịng hăng hái

(54)

BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ

Sự khác biệt nhà quản trị nhà lãnh đạo

• Nhà quản trị bổ nhiệm cho vị trí Khả gây ảnh hưởng họ dựa quyền hạn thức từ vị trí

(55)

đạo quản trị khuyến khích ổn định, trật tự giải vấn đề tổ chức, (v.d đảm bảo nhà cung cấp trả tiền, sản phẩm dịch vụ sản xuất hạn…)

• Trong đó, lãnh đạo khuyến khích tầm nhìn, sáng

(56)

THẢO LUẬN

• Anh/chị nghĩ anh/chị có thiên hướng trở thành nhà lãnh đạo hay nhà quản trị?

(57)

(58)

BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ

Đặc điểm quan trọng của lãnh đạo cấp độ 5 người gần khơng có “bản ngã”, kết hợp với tâm mạnh mẽ để làm điều tốt cho tổ chức

(59)

lãnh đạo kế cận cho họ tổ chức phát triển mạnh mẽ Những nhà lãnh đạo vĩ cuồng ngược lại, họ khiến cho người kế cận thất bại để chứng minh vĩ đại thân

(60)

THẢO LUẬN

(61)

trình đồng thuận hợp tác, gây ảnh hưởng từ mối quan hệ vị trí quyền lực thẩm quyền thức Tập trung vào giảm thiểu tham vọng cá nhân phát triển lực người khác dấu hiệu lãnh đạo tương tác

(62)

(63)

Có phong cách lãnh đạo bản: Phong cách lãnh đạo chuyên quyền Phong cách lãnh đạo dân chủ

(64)

CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN SỬ DỤNG QUYỀN LỰC

(65)

• Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến cấp hành động định đề xuất khuyến khích tham gia họ

(66)

CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN SỬ DỤNG QUYỀN LỰC

(67)

• Việc sử dụng phong cách phụ thuộc vào điều kiện hồn cảnh cụ thể Một nhà quản trị chuyên quyền trường hợp khẩn cấp

(68)

TÌNH HUỐNG 1: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

(69)

DỤNG NHÂN VIÊN

• Tuổi tác: nhà quản trị thường sử dụng phương pháp lãnh đạo tự người cao tuổi kinh nghiệm họ, với người nhỏ tuổi nhà quản trị lại sử dụng phương pháp chun quyền • Giới tính: tất phụ nữ phản kháng

thống trị thường họ làm việc tốt lãnh đạo chuyên quyền

(70)

LỰA CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỬ DỤNG NHÂN VIÊN

Cần sử dụng phương pháp chuyên quyền với: • Những người hay có thái độ chống đối

• Những người khơng tự chủ (thiếu ý chí nghị lực)

Cần sử dụng phương pháp dân chủ đối với: • Những người có tinh thần hợp tác

• Những người thích lối sống tập thể

(71)

• Trọng người nhạy bén làm việc tích cực đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật Trong cương vị mới, anh cảm thấy có nhiều quyền lực, hay quát nạt, lệnh Mặc dù nhân viên người thơng minh có kinh nghiệm, Trọng quan tâm đến ý kiến họ Anh ln tự tin vào lực anh thực khó chịu góp ý cho Trọng muốn nhân viên thực yêu cầu anh, khơng bàn cãi hết

(72)

THẢO LUẬN

(73)

(74)

CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN CÁCH TIẾP CẬN CỦA LIKERT

(75)

(76)

4 HỆ THỐNG PHONG CÁCH QUẢN TRỊ THEO LIKERT

Likert giả thiết có phong cách quản trị với sự tham gia nhân viên tăng dần:

1.Quyết đoán - áp chế 2.Quyết đoán – nhân từ 3.Tham vấn

(77)

LIKERT

• Quyết đốn - áp chế

(78)

• Quyết đốn – nhân từ

(79)

LIKERT

• Tham vấn

(80)

• Tham gia theo nhóm

• Các nhà quản trị có lịng tin hy vọng hoàn toàn vào cấp vấn đề, luôn thu nhận tư tưởng ý kiến cấp sử dụng cách xây dựng, có phần thưởng mặt kinh tế dựa tham gia theo nhóm

(81)

LIKERT

(82)

(83)

• Ơ bàn cờ có chiều, quan tâm tới người quan tâm tới sản xuất Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm thái độ nhà quản trị vấn đề chất lượng định, dịch vụ tham mưu, hiệu công tác khối lượng sản phẩm

(84)

(85)

• Blake Mouton thừa nhận bốn phong cách cực đoan bản:

(86)

Ô BÀN CỜ QUẢN TRỊ - BLACK VÀ MOUTON

• Phong cách 9.9: người thể các hành động họ hiến dâng cao cho người lẫn sản xuất Họ „nhà quản lý đồng đội‟ thực có khả nối kết nhu cầu sản xuất sở với nhu cầu cá nhân

(87)

• Phong cách 9.1: cách nhà quản lý quan tâm đến việc triển khai hoạt động có hiệu quả, họ có khơng quan tâm đến người họ hoàn toàn chuyên quyền phong cách lãnh đạo họ

• Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, phong cách quản lý đặt vào chỗ bàn cờ

(88)

(89)

• Thành công hay thất bại người lãnh đạo không đơn phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử họ Hoàn cảnh bên nhân tố ảnh hưởng quan trọng Vì phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình cụ thể

(90)

HỌC THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG CỦA FIEDLER

• Fiedler cho có phịng cách lãnh đạo: (i) định hướng nhiệm vụ; (ii) định hướng quan hệ

(91)

• Fiedler xác định ba nhân tố hồn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo:

1 Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên mức độ tin cậy, trung thực tôn trọng cấp nhà lãnh đạo

2 Cơ cấu nhiệm vụ mức độ có tổ chức phân công công việc cho cấp

(92)

HỌC THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG CỦA FIEDLER

• Tình thuận lợi cho lãnh đạo: ví dụ quan hệ lãnh đạo-nhân viên tốt, cấu nhiệm vụ có cấu trúc rõ ràng, vị trí quyền lực lãnh đạo mạnh

(93)

• Khi tình I, II, III, VII VIII, cần phải bổ nhiệm nhà lãnh đạo có phong cách định hướng nhiệm vụ để kết thực công việc tốt

(94)

(95)

CÔNG VÀ NGƯỜI CỰC KỲ THÀNH CƠNG

(96)

(97)

Xung đột liên quan tới khác biệt khơng thể dung hồ được, dẫn tới hình thức can thiệp đối kháng Xung đột bao gồm dạng nhỏ can thiệp tế nhị, gián tiếp tự chủ, đến dạng bộc lộ đình cơng, phá hoại chiến tranh

(98)

XUNG ĐỘT

Quan điểm cổ điển cho xung đột biểu lệch lạc bên tổ chức, điều tai hại nên cần phải tránh

(99)

Quan điểm tương tác xuất gần cho số xung đột cần thiết cho tổ chức hay đơn vị thực thi có hiệu

(100)

(101)

(102)

NGUỒN GỐC XUNG ĐỘT

Một số nguồn gốc xung đột bao gồm:

1 Khơng hồ hợp mục tiêu: Một tổ chức ln ln có bất đồng nhân viên phận, khác biệt mục tiêu đưa đến xung đột đơn vị

(103)

3 Những tài nguyên hiếm: gây xung đột tài nguyên không phân phối theo yêu cầu đơn vị

(104)

(105)

1 Hành vi tổ chức gì?

2 Sai lệch nhận thức xảy Thuộc tính yếu tố tính cách gì? Các biện pháp loại trừ căng thẳng?

5 Bản chất lãnh đạo quản trị gì? Các phong cách lãnh đạo?

7 Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert? Ô bàn cờ quản trị Black-Mouton nào? Mối quan hệ lãnh đạo tình huống?

Định dạng
Số trang	105
Dung lượng	1,19 MB