Tiểu luận: Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong việc xây dựng tính cạnh tranh của tổ chức quan điểm của thuyết vai trò

Tiểu luận: Vai trò của bộ phận nguồn nhân lực trong việc xây dựng tính cạnh tranh của tổ chức quan điểm của thuyết vai trò trình bày về toàn cầu hóa chi phối phạm vi cạnh tranh, và một chính sách (deal) của bộ phận nhân lực (HRD) là trung tâm của sự thành công của tổ chức. HRD nên tạo ra mô hình và quy trình mới để đạt được sự linh hoạt toàn cầu , hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Nghiên cứu này nhận ra vai trò của HRD theo quan điểm của lý thuyết vai trò (role theory) và thảo luận về ảnh hưởng của nó lên hiệu suất tổ chức (organization performance) với bốn đặc điểm của HRD.

Tiểu luận VAI TRÒ CỦA BỘ PHẬN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG VIỆC XÂY DỰNG TÍNH CẠNH TRANH CỦA TỔ CHỨCQUAN ĐIỂM CỦA THUYẾT VAI TRỊ Đa Vai trị phận nguồn nhân lực tổ chức cạnh tranh - Quan điểm lý thuyết vai trò Yau De Wang Đại học quốc gia ĐÀI TRUNG , ĐÀI LOAN Han Jen Niu Đại học Tamkang, Đài Loan [Tóm tắt] Tồn cầu hóa chi phối phạm vi cạnh tranh, sách (deal) phận nhân lực (HRD) trung tâm thành công tổ chức HRD nên tạo mơ hình quy trình để đạt linh hoạt toàn cầu , hiệu khả cạnh tranh Nghiên cứu nhận vai trò HRD theo quan điểm lý thuyết vai trò (role theory) thảo luận ảnh hưởng lên hiệu suất tổ chức (organization performance) với bốn đặc điểm HRD : đối tác chiến lược (strategic partner), chuyên gia quản lý hành (administrative expert) , nhân viên vô địch (employee champion), tác nhân thay đổi (change agent) Chúng tiến hành khảo sát 112 công ty Đài Loan, kết chứng minh vai trị HRD ảnh hưởng đến hiệu suất công ty, cụ thể hiệu suất nhân viên vô địch tác nhân thay đổi M ặc dù HRD loại bỏ vai trò nhân viên chuyển tiếp (transitional affair worker), HRD đối tác chiến lược đòi hỏi nỗ lực lớn [ Từ khóa ] lý thuyết vai trò (role theory) , vai trò HRD (HRD’s role) ; hiệu suất (performance) , mơ hình đa vai trị Ulrich (Ulrich’s multiple role model) GIớI THIệU Lý thuyết vai trị sử dụng có hiệu nhà nghiên cứu lĩnh vực tâm lý học, tâm lý xã hội, xã hội học, hành vi tổ chức quản lý nguồn nhân lực kể từ đầu năm 1930 (Welbourne , Johnson & Erez , 1998) Lý thuyết vai trò dựa phép ẩn dụ kịch nghệ (dramatur gical metaphor) ( Solomon , 1985 ) giải thích cách người gửi chấp nhận vai trị cụ thể Gần , lý thuyết sử dụng để phân tích hình thức khác hệ thống xã hội Biddle (1986) cho lý thuyết vai trò bao gồm đặc điểm quan trọng hành vi xã hội - thực tế người hành xử theo cách khác dự đoán được, tùy thuộc vào sắc xã hội hoàn cảnh riêng họ (Biddle , 1986) Phác họa quan điểm hành vi, lý thuyết vai trị hấp dẫn hữu ích việc cải thiện vấn đề người Nhiều nhà nghiên cứu từ lĩnh vực khác kết luận vai trò (roles) quan trọng cấu trúc xã hội (social structure) (M ead , 1934, Turner , 1978; Welbourne , Johnson & Erez , 1998) , vai trị cơng nhận trung tâm để hiểu hành vi nhân viên tron g tổ chức (Katz & Kahn , 1987; Welbourne , Johnson & Erez , 1998) Ngoài ra, lý thuyết vai trò đề xuất để giải thích làm việc theo nhóm (teamwork) Lý thuyết vai trò Belbins (1981) , Benne & Sheats (1948) , Heap (1977) chức phận vai trị có ảnh hưởng đến hiệu suất nhóm (group performance) (Chen , et al , 2002) Chen et al (2002) cung cấp kết thực nghiệm chứng minh lý thuyết vai trò hiệu việc dự đốn hoạt động nhóm Theo lý thuyết vai trò, hiệu suất nhân viên trách nhiệm cá nhân tổ chức Welbourne, Johnson, Erez (1998) hỗ trợ giả thuyết đại diện cho cột mốc quan trọng việc giải thích hiệu suất kết hợp quan điểm tâm lý học ( đóng góp cá nhân ) xã hội học ( cấu tổ chức-organizational) Do đó, nghiên cứu cơng nhận vai trị HRD thảo luận ảnh hưởng hiệu suất tổ chức với bốn đặc điểm phận nguồn nhân lực (HRD ): đối tác chiến lược (strategic p artner), chuyên gia quản lý hành (administrative expert) , nhân viên vô địch (employee champion), tác nhân thay đổi (change agent) VAI TRÒ CủA HRD Cụm từ "nguồn nhân lực chuyên nghiệp" ( human resource professional-HRP ) từ lâu nghịch lý Nếu HR bị ảnh hưởng chức HR, chuyên gia HR phải bắt đầu hành động cách chuyên nghiệp Vì vậy, thực tế cạnh tranh chương trình cho HR tính cạnh tranh (championing competitiveness) Khi vơ địch khả cạnh tranh, chuyên gia nhân phải tập trung vào cơng việc giao họ làm công việc họ tốt Ulrich (1997) hỗ trợ lập luận HR nên xác định vai trò họ giá trị tạo ra, phát triển chế HR mà cho phép thúc đẩy kết kinh doanh nhanh Họ phải học cách đánh giá kết lợi nhuận kinh doanh dẫn dăt chuyển đổi văn hóa Chuyên gia nhân phải thực bốn vai trò quan trọng để làm cho quan hệ đối tác kinh doanh họ thực chất (hình 1) Ulrich (1997) đưa khn khổ q trình làm việc với hàng chục cơng t y hàng trăm chuyên gia nhân sự, nhiều công ty sử dụng cách để mơ tả phân phối cơng việc nhân họ Trong hình 1, hai trục đại diện cho tập trung (focus) hoạt động (activities) chuyên gia nhân Trong thực tế, hai trục mơ tả bốn vai trị nhân : (1) quản lý nguồn nhân lực chiến lược (managerment of strategic human resources), (2) quản lý sở hạ tầng công ty (managent of firm infrastructure) , (3) quản lý đóng góp nhân viên (managerment of employee contribution), (4) quản lý chuyển đổi thay đổi (managerment of tranformation and change) (Ulrich , 1997 Bảng tóm tắt vấn đề cho vai trò xác định Bảng Quản lý nguồn nhân lực chiến lược Các hoạt động người quản lý nhân chiến lược chuyển chiến lược kinh doanh vào ưu tiên nhân Trong việc thực vai trò này, chuyên gia nhân nâng cao lực doanh nghiệp để thực chiến lược Việc quản lý nguồn nhân lực chiến lược dựa thực chiến lược Trong thực tế, sách nhân giúp hoàn thành mục tiêu kinh doanh Quản lý sở hạ tầng Công ty Tạo sở hạ tầng tổ chức chức nhân truyền thống, đạt thành cơng tiếp tục gia tăng giá trị cho doanh nghiệp Chuyên gia nhân - người chăm sóc sở hạ tầng cơng ty - đảm bảo quy trình tổ chức thiết kế thực hiệu Vai trò sở hạ tầng dựa hiệu quản lý hành (administrative efficiency) Trong thực tế, chuyên gia nhân đóng vai trị chun gia quản lý hành tìm chi phí khơng cần thiết, nâng cao hiệu quả, liên tục tìm cách thức để làm việc tốt Quản lý đóng góp nhân viên Vốn trí tuệ (Intellectual) nguồn quan trọng giá trị công ty, chuyên gia nhân nên chủ động tích cực việc phát triển nguồn vốn Quản lý đóng góp nhân viên dẫn đến tăng cam kết (commitment) lực (competence) nhân viên Đón g góp tồn thể nhân viên tăng lên HR hiểu rõ nhu cầu người lao động đảm bảo nhu cầu đáp ứng Quản lý chuyển đổi thay đổi Như tác nhân thay đổi, chuyên gia nhân phải đối mặt với nghịch lý vốn có thay đổi tổ chức HR phục vụ đối tác kinh doanh cách giúp nhân viên từ bỏ văn hóa cũ thích nghi với văn hóa cơng ty có chuyển đổi HR giúp tổ chức để xác định quy trình quản lý thay đổi Hiệu suất Hiệu suất tổ chức loại lực cạnh tranh, để ước lượng giá trị công ty ( Yang , Wang & Niu , 2007) Quinn Rohrbaugh (1983) phân chia số đánh giá hiệu suất họ vào ba khía cánh: tập trung (focus) (ví dụ , suất , lợi nhuận , hài lịng cơng việc , tăng trưởng ), cấu trúc (structure) (ví dụ , thể việc kiểm sốt tính linh hoạt ) , lợi (advantage) (ví dụ , thơng tin lưu lượng quản lý , đào tạo phát triển nhân viên ) Ford Schellenberg (1982) cung cấp ba khía cạnh để đánh giá hiệu : mục tiêu (goal) , hệ thống (sy stem) quy trình (process) biểu thị hành vi học tập định nhân viên Yang cộng (2007) đưa ẩn ý liên quan đến cạnh tranh tiềm việc tiết lộ thông tin, không ngạc nhiên nhiều người trả lời dự để báo cáo thông tin liên quan đến số lợi nhuận lợi nhuận đầu tư (ROI) Tỷ suất lợi nhuận , vị trí thị trường tương đối, khối lượng bán hàng, cổ phiếu thị trường sử dụng để đánh giá hiệu hoạt động ( Woo & Willard , 1983; Venkatraman & Ramanujam , 1986; Miler , 1990) Gần hơn, nhà nghiên cứu xem xét khía cạnh tài cơng việc quan trọng đánh giá hiệu suất công ty Hiệu suất cao loại nguồn lực phụ thuộc vào yếu tố khác, yếu tố nội dung tài công việc (Dyer Reeves , 1995; Lumpkin & Dess năm 1996; Delaney & Huselid năm 1996; Yang cộng , 2007) PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Thành phần tham gia Tên công ty thuộc ngành công nghiệp khác lựa chọn từ danh sách công bố công khai biên soạn Tập đồn chứng khốn Đài Loan Lấy mẫu thuận tiên sử dụng nghiên cứu với tổng số 300 người trả lời tiềm liên lạc điện thoại để thu hút hợp tác tham gia họ Khoảng 57% đối tượng liên lạc đồng ý tham gia vào nghiên cứu Câu hỏi quản lý thơng qua thư với phong bì có dán tem ghi địa cá nhân Sau lời nhắc nhở qua điện thoại, 112 câu hỏi hoàn thành nhận lại - tỷ lệ đáp ứng 66% Hồ sơ cá nhân mẫu thể Bảng Quan tâm đặc biệt ba loại sau đây: quy mô công ty, thời gian tồn tại, loại công việc Phương pháp đo lường Tất biến đo thang đo Likert Các thang đo đo lường sử dụng nghiên cứu đưa đây: Bảng 3: Profile of sample Items Under 100 employees Number 17 Percentages 15.18% 101-200 employees 201-500 employees 19 25 16.96% 22.32% 501-1000 employees 28 25.00% Over 1000 employees 23 20.54% 1-3 years 10 8.93% Length of 4-5 years 14 12.50% Existence 6-10 years 11-15 years Over 16 years High-level manager M id-manager 20 27 41 36 17.86% 24.11% 36.60 5.35% 32.15% M anager Employee 23 47 112 20.54% 41.96% 100% Size of Firm Job Category Total Vai trò chuyên gia nhân Chúng sử dụng định nghĩa Ulrich (2001), theo vai trị thực chun gia nhân , thực tế, nhiều , không Thật , chuyên gia nhân phải thực hai vai trò hoạt động chiến lược, phải đảm nhiệm chức cảnh sát đối tác , phải chịu trách nhiệm cho hai mục tiêu định lượng điều khoản ngắn hạn dài ( Ulrich , Brockbank , Yeung & Lake , 1995) Năm khái niệm sử dụng để đánh giá mức độ mà vai trò nhân chức ( thực tiễn ví dụ nhân tập trung vào giao việc hàng ngày quản lý hành nghề nhân sự, sách , thủ tục ; tập trung vào hoạt động liên kết nguồn nhân lực để kinh doanh lâu dài thành cơng, kênh phân phối nhân hiệu đóng góp vào kết kinh doanh vv.) N gười tham gia đồng ý họ với hạng mục sử dụng thang đo Likert năm điểm khác nhau, từ " khơng đồng ý " đến " hồn toàn đồng ý " Điểm cao phản ánh mức độ cao nhận dạng vai trò Các hệ số alpha bốn khái niệm 0.90 , 0.96 , 0.93 , 0.97 0.91 ( xem bảng 4) Bảng 4: M ean, SD, Alpha, Pearson correlation of HR roles and performance (N = 112) Strategic Partner Change Agent Employee champion Administrative Expert Organizational Performance M ean 1.54 2.05 2.60 SD 0.73 0.83 0.74 Alpha 0.90 0.96 0.93 1 0.396** 0.412** 45 ** 0.767 2.32 0.83 0.97 0.500** 0.695** 0.757** 2.34 0.71 0.91 0.378** 0.468** 0.575** 0.957** Tương quan ý nghĩa mức 0.01 Hiệu tổ chức Như đề cập trước đó, hiệu tổ chức đo lường hiệu tài cơng việc Tương tự trường hợp vai trò chuyên gia nhân sự, thang đo Likert năm điểm sử dụng để đo lường hiệu tổ chức Liên quan đến hoạt động tài chính, bốn mục với cơng cụ đo lường sử dụng, bao gồm tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần, ROI Thang đo điều chỉnh Tippins Sohi (2003) Một công cụ đo lường bốn mục sử dụng để đo lường hiệu công việc; ba thành phần hiệu quả, hiệu quả, hài lịng tính kịp thời - điều chỉnh Henderson & Lee (1992) Janz & Prasarnphanich (2003) Hệ số alpha quy mô cho nghiên cứu 0.91 (xem bảng trên) Kết Thống kê mô tả tương quan Bảng trình bày trung bình, độ lệch chuẩn , Cronbach alpha , tương quan biến điều tra nghiên cứu Từ quan điểm người tham gia , bốn vai trò nhân không hành động mạnh mẽ , đặc biệt vai trò đối tác chiến lược , thấp ( M = 1.54 ) Các vai trò khác kết tốt khảo sát ( M = 2.05 ~ 2.60 ) M ột phân tích mối tương quan cho thấy , mong đợi , vai trò hoạt động nhân tương quan tích cực với hiệu tổ chức Hồi quy Phân tích hồi quy tiến hành để phát mối quan hệ vai trò nhân hiệu tổ chức Trong mơ hình trực tiếp , mối quan hệ vai trò chuyên gia nhân hiệu tổ chức chứng minh phương trình mối quan hệ có ý nghĩa tích cực ( p