Tìm hiểu về môn quản trị học qua các khái niệm, ứng dụng và các tình huống thực tiễn. Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức. Với tư cách là nhà quản trị, nhiệm vụ của họ là hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hằng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của cả tổ chức. Tuy nhiên nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ.
CHƯƠNG NHÀ QUẢN TRỊ Mục tiêu chương Kiến thức: Hiểu khái niệm liên quan đến quản trị Kỹ năng: Phân biệt cấp bậc, chức kỹ nhà quản trị Thái độ: Hiểu tầm quan trọng nhà quản trị tổ chức quản trị doanh nghiệp Nội dung chương Khái niệm nhà quản trị Cấp bậc chức nhà quản trị; Các kỹ cần thiết nhà quản trị Vai trò nhà quản trị 1.1 Khái niệm nhà quản trị Tở chức đặt người có hệ thống nhằm thực mục tiêu định, chúng có đặc trưng bản: (1) Chúng có mục đích riêng biệt thể thơng qua mục tiêu cụ thể (2) Mỗi tổ chức bao gồm nhiều người (3) Các tổ chức phát triển thành kiểu đặt định Như vậy, tổ chức thực thể có mục đích riêng biệt, có thành viên có cấu có tính hệ thống Nhà quản trị làm việc tổ chức, khơng phải thành viên tở chức nhà quản trị Nói chung tở chức có hai loại người: nhà quản trị người thừa hành: (1) Người thừa hành: Là người trực tiếp làm công việc hay nhiệm vụ khơng có trách nhiệm trơng coi cơng việc người khác Ví dụ người hầu bàn cơng nhân đứng máy tiện, (2) Ngược lại, nhà quản trị người điều khiển công việc người khác, có vị trí trách nhiệm khác Ví dụ: tổ trưởng tổ sản xuất, quản đốc phân xưởng hay vị giám đốc, Ta có định nghĩa khác nhà quản trị sau: (1) Nhà quản trị người làm việc tổ chức, điều khiển công việc người khác chịu trách nhiệm trước kết hoạt động họ (2) Nhà quản trị người lập kế hoạch, tổ chức điều khiển kiểm sốt nguồn lực tở chức cách có hiệu để đạt mục tiêu tổ chức (3) Nhà quản trị người có quyền sử dụng loại nguồn lực tở chức chịu trách nhiệm đưa tở chức thành đạt mục tiêu chung 1.2 Cấp bậc chức nhà quản trị Người ta thường chia nhà quản trị tổ chức thành cấp: (1) Các nhà quản trị cấp sở (First-Line Managers): thường gọi tở trưởng, nhóm trưởng, quản đốc phân xưởng,… (2) Các nhà quản trị cấp trung (Middle Managers) thường mang chức danh trưởng phòng, trưởng ban, cửa hàng trưởng, đốc công phân xưởng, trưởng khoa,… (3) Các quản trị cao cấp (Top Managers) giám đốc, tổng giám đốc, giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị,… Nhà quản trị cấp sở nhà quản trị cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản trị tổ chức Với tư cách nhà quản trị, nhiệm vụ họ hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân công việc ngày để đưa đến hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Tuy nhiên nhà quản trị cấp sở thường người trực tiếp tham gia công việc sản xuất kinh doanh cụ thể nhân viên khác quyền họ Nhà quản trị cấp trung khái niệm rộng, dùng để cấp huy trung gian, đứng nhà quản trị cấp sở nhà quản trị lãnh đạo Với cương vị này, họ vừa quản trị nhà quản trị cấp sở thuộc quyền, vừa đồng thời điều khiển nhân viên khác So với chức nhà quản trị cấp sở nhà quản trị cấp trung có chức thực kế hoạch sách tở chức cách phân phối công việc thực nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu chung Nhà quản trị cao cấp nhóm nhỏ nhà quản trị cấp bậc tối cao tổ chức chịu trách nhiệm thành cuối tổ chức Chức nhà quản trị cao cấp xây dựng chiến lược hành động, trì phát triển tở chức 1.3 Các kỹ nhà quản trị Để hồn thành cơng việc phức tạp khó khăn nhà quản trị phải có kiến thức kỹ cần thiết Các nhà nghiên cứu quản trị cần phải có loại kiến thức kỹ là: (1) Kiến thức chuyên môn kỹ thuật, (2) Kỹ nhân (3) Kỹ nhận thức, phân tích việc 1.3.1 Kỹ kỹ thuật Là khả cần thiết để thực cơng việc cụ thể hay nói cách khác, trình độ chun mơn nghiệp vụ nhà quản trị Ví dụ: Chương trình điện tốn, soạn thảo hợp đồng pháp lý kinh tế, thiết kế máy móc… Vì vậy, nhà quản trị có trình độ chun môn nghiệp vụ qua học trường hay lớp bồi dưỡng 1.3.2 Kỹ nhân Liên quan đến khả làm việc động viên điều khiển người tập thể xí nghiệp dù người thuộc cấp, đồng nghiệp ngang hàng hay cấp Kỹ nhân tài đặc biệt nhà quản trị việc quan hệ với người khác để nhằm tạo thuận lợi thúc đẩy hồn thành cơng việc chung Một vài kỹ nhân cần thiết cho nhà quản trị biết cách thơng đạt hữu hiệu (viết nói), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác khung cảnh làm việc, xây dựng khơng khí hợp tác người làm việc chung biết cách động viên nhân viên quyền 1.3.3 Kỹ tư Kỹ tư đòi hỏi nhà quản trị hiểu rõ mức độ phức tạp hoàn cảnh biết cách giảm thiểu phức tạp xuống mức độ đối phó Kỹ tư khó tiếp thu quan trọng đặc biệt nhà quản trị Trong lúc tất nhà quản trị có đầy đủ loại kỹ hiển nhiên tầm quan trọng kỹ tùy thuộc vào cấp bậc nhà quản trị tở chức Nói chung, kỹ kỹ thuật giảm dần quan trọng lên cao dần hệ thống cấp bậc nhà quản trị Ở cấp cao, nhà quản trị cần phải có nhiều kỹ tư chiến lược Ở cấp quản trị thấp, kỹ kỹ thuật cần thiết cấp nhà quản trị làm việc chặt chẽ với tiến trình sản xuất nơi mà tài kỹ thuật đặc biệt quan trọng kỹ tư chiến lược trái lại cần thiết nhà quản trị cấp cao lẽ kế hoạch, sách, định cấp địi hỏi nhà quản trị phải có lực hiểu biết mức độ ảnh hưởng thay đổi lĩnh vực nhiều lĩnh vực khác tổ chức Kỹ nhân sự, trái lại cần thiết nhà quản trị cấp, nhà quản trị phải làm việc với người 1.4 Vai trò nhà quản trị Trong thực tiễn hoạt động, phải làm nhiều công việc khác nhau, chí phải ứng xử theo cách khác nhau, cấp trên, cấp dưới, với khách hàng, với quan chủ quản, với cổ đông sở hữu cổ phần, với quần chúng xã hội, Henry Mintzberg nghiên cứu hoạt động bình thường nhà quản trị cho nhà quản trị điều phải thực 10 loại vai trò khác nhau: Mười loại vai trị tập trung nhóm lớn (1) vai trị quan hệ với người, (2) vai trị thơng tin (3) vai trò định 1.4.1 Các vai trò quan hệ với người Vai trò loại vai trò đại diện Hay tượng trưng có tính chất nghi lễ tở chức Vai trò thứ vai trò người lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp kiểm tra cơng việc nhân viên quyền Vai trị thứ ba loại vai trò quan hệ với người vai trò liên lạc, quan hệ với người khác, hay ngồi tở chức, để nhằm góp phần hồn thành cơng việc giao cho đơn vị họ 1.4.2 Các vai trị thơng tin Trước hết nhà quản trị có vai trị thu thập tiếp nhận thông tin liên quan đến tổ chức đến hoạt động tổ chức Nhà quản trị đảm nhận vai trò thu thập cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh chung quanh tở chức để nhận tin tức, hoạt động kiện đem lại hội tốt hay đe dọa hoạt tổ chức Công việc thực qua việc đọc báo chí, văn qua trao đổi, tiếp xúc với người Vai trị thơng tin thứ nhà quản trị phổ biến thông tin liên lạc đến người có liên quan thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp Vai trị thơng tin sau mà nhà quản trị phải đảm nhiệm vai trò người thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho phận đơn vị hay quan bên Mục tiêu thay mặt phát biểu để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức 1.4.3 Các vai trò định Loại vai trò cuối nhà quản trị gồm vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò người giải xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên vai trò nhà thương thuyết Vai trò doanh nhân xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động tở chức Việc thực cách áp dụng kỹ thuật vào tình cụ thể nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng Trong vai trò giải xáo trộn nhà quản trị người phải kịp thời đối phó với biến cố bất ngờ nhằm đưa tở chức sớm trở lại ổn định Khi nhà quản trị tình phải định nên phân phối tài nguyên cho với số lượng nào, lúc nhà quản trị đóng vai trị nhà phân phối tài ngun Tài ngun tiền bạc, thời gian, quyền hành trang bị hay người cách dễ dàng Nhưng tài nguyên khan hiếm, định nhà quản trị vấn đề khó khăn, ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động đơn vị hay chí tồn tở chức Cuối nhà quản trị đóng vai trị thương thuyết đàm phán thay mặt tở chức qúa trình hoạt động Nói tóm lại, với chức vai trị mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng thành cơng hay thất bại tở chức Và lý nhu cầu cấp bách phải đào tạo nhà quản trị nghiệp phát triển kinh tế xã hội nước CÂU HỎI ÔN TẬP Nhà quản trị ai? Vai trò nhà quản trị Trách nhiệm nhà quản trị tở chức gì? Để hồn thành trách nhiệm đó, họ có quyền gì? Công việc nhà quản trị thay đổi theo cấp bậc người tở chức? Có người nói Giám đốc nhà máy khí phải giỏi khí kỹ sư nhà máy Bạn đồng ý hay khơng đồng ý với ý kiến Hãy giải thích khả nhân cần thiết cho nhà quản trị cấp ngang tở chức CHƯƠNG MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Mục tiêu chương Kiến thức: Phân biệt môi trường hoạt động doanh nghiệp ý nghĩa việc nghiên cứu môi trường Kỹ năng: Phân loại môi trường hoạt động doanh nghiệp Thái độ: Hiểu tác động môi trường kinh doanh đến hoạt động doanh doanh nghiệp Nội dung chương Khái niệm môi trường hoạt động doanh nghiệp; Phân loại môi trường; Phương pháp nghiên cứu mơi trường Vai trị, tính chất ảnh hưởng loại môi trường hoạt động doanh nghiệp Ý nghĩa việc nghiên cứu môi trường hoạt động doanh nghiệp Một tổ chức không tồn biệt lập mà thường xuyên tác động qua lại với môi trường Những thay đổi từ yếu tố mơi trường xung quanh, tạo hội, nguy đe dọa tồn phát triển Quản trị tở chức hiệu khơng địi phải giải vấn đề mang tính chất nội bộ, giá thành suất, chất lượng, mà điều quan trọng phải quản trị cần dành nhiều thời gian để khảo sát dự đoán xu hướng biến đởi mơi trường coi công việc đầu tiên, phải tiến hành thường xuyên cơng tác Kết việc nghiên cứu môi trường cung cấp cho nhà quản trị liệu quan trọng làm sở cho việc thực chức quản trị từ việc hoạch định đến cơng việc tở chức, điều khiển kiểm sốt Những vấn đề trình bày chủ đề giúp nhà quản trị hiểu biết tốt môi trường tổ chức Tuy nhiên, để hướng vào trọng tâm, tập trung nghiên cứu môi trường hoạt động doanh nghiệp 2.1 Khái niệm, phân loại phương pháp nghiên cứu môi trường 2.1.1 Khái niệm Môi trường hoạt động doanh nghiệp tổng hợp yếu tố, lực lượng thể chế từ bên từ bên thường xuyên tác động ảnh hưởng khách quan đến kết hoạt động doanh nghiệp 2.1.2 Phân loại Tùy theo góc độ tiếp cận khác người ta phân mơi trường thành nhiều loại cụ thể (1) theo phạm vi cấp độ môi trường (2) Căn mức độ phức tạp mức độ biến độ môi trường 2.1.2.1 Căn theo phạm vi cấp độ môi trường Mơi trường phân thành loại sau: (a) Mơi trường bên ngồi (b) mơi trường nội a Mơi trường bên ngồi Bao gồm yếu tố, lực lượng thể chế từ bên ngồi có ảnh hưởng đến hoạt động tở chức Mơi trường bên ngồi gồm hai cấp độ: Mơi trường vĩ mô môi trường vi mô: - Môi tường vĩ mơ: Nó thường bao gồm yếu tố thể chế có tác động ảnh hưởng chung đến doanh nghiệp khác Các yếu tố môi trường thường bao gồm: điều kiện kinh tế, trị pháp luật, xã hội, tự nhiên công nghệ - Mơi trường vi mơ (hay cịn gọi mơi trường đặc thù hay môi trường tác nghiệp): Đây loại mơi trường gồm yếu tố, thể chế có ảnh hưởng đến số ngành số doanh nghiệp định Các yếu tố môi trường thường bao gồm: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhóm áp lực Ở cần lưu ý thêm xác định môi trường vi mô doanh nghiệp phải cứ: (1) Ngành nghề kinh doanh (2) Thị trường mục tiêu doanh nghiệp (3) Sự thay đổi hai yếu tố làm thay đổi môi trường vi mô doanh nghiệp b Mơi trường nội (hồn cảnh nội bộ) Nó gồm yếu tố điều kiện hồn cảnh bên doanh nghiệp có ảnh hưởng khách quan đến kết hoạt động Nó thường gồm yếu tố như: nguồn nhân lực, khả nghiên cứu phát triển tổ chức, sản xuất, tài chính, marketing, văn hóa tở chức,… Các loại mơi trường có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại, tạo sở tiền đề lẫn Sự thay đởi mơi trường vĩ mơ có tác động ảnh hưởng đến môi trường vi mô môi trường nội Ngược lại, thay đổi môi trường nội môi trường vi mô, xét cho dẫn đến thay đổi môi trường vĩ mô Các loại môi trường phân loại theo tiêu thức khái qt sơ đồ sau: Mơi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế Các yếu tố trị pháp luật Các yếu tố văn hóa xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố khoa học công nghệ Môi trường vi mô tác nghiệp Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Những người cung cấp Các nhóm áp lực Mơi trường nội Nguồn nhân lực Khả nghiên cứu phát triển Sản xuất Tài kế tốn Marketing Văn hóa tở chức Sơ đồ 2.1: Các loại môi trường tác động đến doanh nghiệp 2.1.2.2 Căn theo mức độ phức tạp mức độ biến động môi trường Theo tiêu thức môi trường phân thành loại (1) Môi trường đơn giản ổn định (2) Môi trường đơn giản động (3) Môi trường phức tạp ổn định (4) Môi trường phức tạp động Mức độ biến động Độ phức Ổn định Năng động tạp môi trường Đơn giản Phức tạp (1) Đơn giản-ổn định (2) Đơn giản-năng động Mơi trường có yếu tố Mơi trường có yếu tố Các yếu tố thay đổi Các yếu tố biến động thường xuyên (3) Phức tạp-ổn định (4) Phức tạp-năng động Môi trường có nhiều yếu tố Mơi trường có nhiều yếu tố tác động tới Các yếu tố thay đởi Các yếu tố thay đổi thường xuyên Sơ đồ 2.2: Các loại môi trường phân theo mức độ phức tạp biến động Sự tác động loại mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Nhưng mức độ ảnh hưởng chúng khác loại doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường theo yếu tố, ta sử dụng cách phân loại thứ Khi tổng hợp nhận định chung mơi trường, sử dụng cách phân loại thứ hai 2.1.2.3 Phương pháp nghiên cứu môi trường Để cho công tác nghiên cứu môi trường có kết quả, nhà quản trị cần lưu ý vấn đề sau đây: Khi nghiên cứu môi trường cần xem xét hai trạng thái tĩnh động trạng thái cần xác định: (1) Kết cấu môi trường tức cần xác định môi trường doanh nghiệp gồm yếu tố tác động cụ thể nào? (2) Tính chất mức độ ảnh hưởng yếu tố hoạt động doanh nghiệp trạng yếu tố môi trường doanh nghiệp Trên thực tế môi trường không đứng n mà ln ln vận động biến đởi Do đó, sai lầm, không nghiên cứu môi trường trạng thái động Nội dung nghiên cứu trạng thái cần là: (1) Dự đoán xu hướng vận động biến đổi yếu tố loại môi trường (2) Mối quan hệ tác động qua lại yếu tố này: Việc nghiên cứu mơi trường trạng thái động có ý nghĩa quan trọng công tác hoạch định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Ngồi ra, xem xét mơi trường cần nghiên cứu thêm khía cạnh quốc tế Cụ thể có hai vấn đề cần lưu ý: (1) Môi trường vĩ mô vi mô không thiết xác định phạm vi quốc gia đó, mà mở rộng phạm vi quốc tế khu vực (2) Sự thay đởi mơi trường kinh doanh quốc tế có tác động đến mơi trường kinh doanh nước Tóm lai: Khi nghiên cứu mơi trường địi hỏi nhà quản trị phải sử dụng kết hợp cách tiếp cận Có vậy, kết nghiên cứu mơi trường phản ánh đầy đủ xác 2.2 Vai trị đặc điểm loại mơi trường Nhìn chung, mơi trường có ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp (hoặc tổ chức) mặt sau: (1) Đến kết hoạt động doanh nghiệp (2) Đến phạm vi hoạt động doanh nghiệp (3) Đến mức tự chủ doanh nghiệp (4) Đến mục tiêu chiến lược hoạt động doanh nghiệp Vì vậy, việc nghiên cứu môi trường cần thiết khách quan Mơi trường tác động đến doanh nghiệp theo hai hướng (1) Hướng thuận, tạo hội thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp (2) Hướng nghịch, đe dọa gây thiệt hại doanh nghiệp Sau nghiên cứu vai trị tính chất ảnh hưởng loại môi trường hoạt động doanh nghiệp 2.2.1 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) 2.2.1.1 Các điều kiện kinh tế Đây yếu tố quan trọng môi trường vĩ mô Sự thay đổi yếu tố kinh tế vĩ mô tạo hội đe dọa tở chức Các yếu tố chủ yếu hình thành điều kiện kinh tế vĩ mô gồm: (1) Xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GNP) (2) Lãi suất ngân hàng (3) Cán cân toán quốc tế (4) Mức độ lạm phát 10 7.5.2 Những phẩm chất cá nhân cần cho định hiệu 7.5.2.1 Kinh nghiệm Khi đối phó với vấn đề, nhà quản trị rút từ kho kinh nghiệm giải pháp thành công khứ Trong trường hợp địi hỏi định theo chương trình, kinh nghiệm tỏ lợi Nhà quản trị có kinh nghiệm chẳng hạn giải cơng việc cách nhanh chóng mà cịn có hiệu Đối với trường hợp có cấu trúc xấu, địi hỏi đáp ứng khơng theo chương trình kinh nghiệm có lợi mà bất lợi Bất lợi chỗ học kinh nghiệm hồn tồn khơng thích ứng với vấn đề Tuy nhiên kinh nghiệm yếu tố tích cực việc phân biệt vấn đề có cấu trúc tốt vấn đề có cấu trúc xấu 7.5.2.2 Xét đoán Xét đoán khả đánh giá tin tức cách thơng minh có lương tri, chín chắn, lý luận kinh nghiệm Người ta thường cho xét đốn tăng lên với t̉i tác kinh nghiệm Tuy nhiên có người thu kinh nghiệm mà trí xét đốn khơng cải thiện Vì chúng tơi đặt xét đốn riêng biệt với kinh nghiệm Người có khả xét đốn tốt nhận tin tức quan trọng định đánh giá chung Xét đoán sáng suốt quan trọng cho vấn đề có cấu trúc xấu, người làm định khẳng định kết xét đốn vơ số tương tác, hiểu rõ bất trắc đơn giản hóa vấn đề mà khơng bóp méo chất tượng: Người ta cho xét đoán phát triển sau: Từ tri thức có sẳn tay kinh nghiệm qua, người làm định tạo lập tín hiệu gồm có kiện, ý kiến kiến thức tổng quát Chẳng hạn đánh giá người cấp mình, nhà quản trị cho người tốt nghiệp đại học nhân viên có suất cao người khác Ta đừng nghỉ xét đoán cần bước bước trình định, tức bước đánh giá khả chọn phương án tốt Nó cần cho việc xác định nhu cầu cho định khả lựa chọn 7.5.2.3 Ĩc sáng tạo Ĩc sáng tạo có khả kết hợp hai liên kết ý tưởng để đạt kết hữu hiệu lạ Những nhà quản trị sử dụng óc sáng tạo họ việc định để xác định xác vấn đề, phát triển khả lựa chọn, làm cho điều thêm phong phú, hình dung kết Người có óc sáng tạo hiểu đánh giá vấn đề cách đầy đủ Họ cịn nhìn vấn đề mà người khác khơng nhìn thấy Tuy nhiên, giá trị rõ rệt óc sáng tạo phát khả lựa chọn Khi tìm khả này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, vào kiến thức, mà người khác làm trường hợp tương tự, có óc sáng tạo phát minh khả lựa chọn lạ Trong phần lớn trường hợp vậy, nhà quản trị cần tới kinh nghiệm bị hạn chế vấn đề mẽ, giải pháp thông thường bắt chước người khác 92 Vấn đề trở nên khó khăn giải giáp địi hỏi đáp ứng tách hẳn khỏi vấn đề thông thường vấn đề gặp Nhiều vấn đề có cấu trúc xấu thuộc Chúng ta cần có khả sáng tạo Lẽ dĩ nhiên có kinh nghiệm cũ cách giải người khác, giải pháp sáng tạo khơng để ý tới, cho giải pháp làm cải thiện nhờ óc sáng tạo Chọn lựa khả rõ rệt vấn đề dễ dàng; lâu dài, nhà quản trị mang lại khả độc đáo cho vấn đề có cấu trúc xấu để đạt kết tốt hơn, số trường hợp, khả chọn lựa có tính sáng tạo phát sinh, chọn lựa rõ rệt thu nhận 7.5.2.4 Những khả định lượng Đây phẩm chất cuối cần thiết cho việc định có hiệu Phẩm chất liên quan đến khả áp dụng phương pháp định lượng đặt chương trình tuyến tính, lý thuyết nối tiếp đặt mơ hình kiểm tra Đó kỹ thuật giúp cho nhà quản trị đạt định hiệu Những kỹ thuật nêu cung cấp phương pháp khách quan để phân tích đánh giá vấn đề Tuy nhiên kết kỹ thuật Cần nhớ chúng công cụ hỗ trợ không thay xét đốn cá nhân người định 7.5.3 Tổ chức thực định Quyết định điều cần thiết Nhưng thành bại nó, phần lớn lại tùy thuộc khâu tổ chức thực Các nhà quản trị xem nhẹ khâu Để nâng cao hiệu thực định, cần phải tôn trọng quy trình gồm nội dung sau: 7.5.3.1 Truyền đạt nội dung định đến phận nhân có trách nhiệm thi hành Khi truyền đạt nội dung định: Cần phải giải thích rõ tinh thần nội dung, yêu cầu tầm quan trọng Để cho định truyền đạt cách tốt nâng cao tính hiệu lực định nên soạn thảo văn với nội dung dễ hiểu, rõ ràng giảm tối đa định không văn 7.5.3.2 Lập kế hoạch tổ chức thực định lập kế hoạch thực định đề Việc thực định có thành cơng hay khơng tùy thuộc lớn vào kế hoạch tổ chức Kế hoạch xây dựng cụ thể, có sở khoa học chặt chẽ thực tế khả thực định thành công nhiều Ở giai đoạn cần có phối hợp nhà quản trị để làm rõ vấn đề sau: - Những nhiệm vụ cần thực hiện: + Ai thực 93 + Khi bắt đầu kết thúc việc thực nhiệm vụ + Những nguồn lực cần thiết - Tổ chức thực kế hoạch xây dựng Bao gồm: + Giao nhiệm vụ trách nhiệm cụ thể với điều kiện nguồn lực cho đơn vị, cá nhân có liên quan thực + Tổ chức phối hợp hoạt động phận cá nhân khác + Động viên đạo kịp thời đơn vị, cá nhân hoàn thành tốt định 7.5.3.3 Kiểm tra điều chỉnh định Mục đích bước nhằm phát đề biện pháp khắc phục kịp thời trở ngại, khó khăn sai lệch trình thực định Trong q trình kiểm tra, phát có sai lầm nội dung định nhà quản trị phải thực điều chỉnh định Mức độ điều chỉnh tùy thuộc vào mức độ sai lầm định Nếu mức độ nặng, ngưng toàn việc thực định phải tìm giải pháp 7.5.3.4 Tổng kết đánh giá rút kinh nghiệm việc thực định Đây bước cần thực Nó giúp cho nhà quản trị rút học kinh nghiệm cơng tác quản trị từ đó, góp phần nâng cao nghệ thuật định tổ chức thực định nhà quản trị Việc tổng kết đánh giá cần ý đến nội dung sau: + Đánh giá chất lượng định + Phát tiềm chưa huy động từ có kế hoạch bố trí sử dụng nguồn lực với hiệu cao + Rút kết luận học kinh nghiệm CÂU HỎI ÔN TẬP Nêu yêu cầu định quản trị? Kinh nghiệm làm trở ngại cho người định nào? Những giá trị cá nhân có ảnh hưởng tới hiệu q trình định nào? 94 Nêu nội dung việc nâng cao hiệu việc định thực định TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIÊN GIANG KHOA KINH TẾ & DU LỊCH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự - Hạnh phúc NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN THI MƠN QUẢN TRỊ HỌC Tởng số: 82 câu Mức 1: Yêu cầu tái hiểu biết thông tin Mức 2: u cầu vận dụng thơng tin (giải thích, ứng dụng vào tập,…) Mức 3: Yêu cầu tư sáng tạo (nhận xét, đánh giá, tổng hợp, đề xuất,…) BỘ CÂU HỎI: Mỗi người tự hoạt động, có cần phải làm cơng việc quản trị hay không? (Mức 1) Tại công việc quản trị lại cần thiết cho tổ chức? (Mức 2) Công việc quản trị công ty kinh doanh với cơng việc quản trị xí nghiệp khí có giống khơng? (Mức 3) Kết hiệu khác nào? (Mức 1) Quản trị kinh doanh khoa học hay nghệ thuật? (Mức 1) Quản trị kinh doanh có phải nghề hay không? (Mức 1) Nhà quản trị ai? Vai trò nhà quản trị ? (Mức 1) Trách nhiệm nhà quản trị tở chức gì? Để hồn thành trách nhiệm đó, họ quyền gì? (Mức 1) 95 Có người nói Giám đốc nhà máy khí phải giỏi khí kỹ sư nhà máy Bạn đồng ý hay khơng đồng ý với ý kiến đó? (Mức 3) 10 Bạn giải thích kỹ nhân cần thiết ngang cấp quản trị? (Mức 2) 11 Lý thuyết quản trị cách khoa học chưa điểm nào? (Mức 2) 12 Các trường phái cổ điển, tâm lý xã hội, định lượng chủ trương để gia tăng hiệu quản trị ? (Mức 2) 13 Nội dung lý thuyết tâm lý xã hội? Nêu ý nghĩa? (Mức 1) 14 Sự thỏa mãn tinh thần có ln ln đem lại kết làm việc tốt không? (Mức 2) 15 Các nguyên tắc quản trị tởng qt Fayol có cịn áp dụng hay không? (Mức 2) 16 Khái niệm môi trường hoạt động doanh nghiệp? (Mức 1) 17 Phân loại, phương pháp nghiên cứu môi trường? (Mức 1) 18 Phân tích mơi trường vĩ mơ, vi mơ nội bộ? Nêu ý nghĩa việc nghiên cứu môi trường này? (Mức 2) 19 Tại ngày nhà quản trị lại dành nhiều thời gian sức lực để nghiên cứu môi trường hoạt động doanh nghiệp? (Mức 2) 20 Khái niệm hoạch định? (Mức 1) 21 Hoạch định dự trù trước hoạt động tương lai kế hoạch lại phải linh động Hai việc có mâu thuẫn với khơng? (Mức 3) 22 Tiến trình cơng tác hoạch định? (Mức 1) 23 Phân loại kế hoạch? (Mức 1) 24 Tác dụng hoạch định? (Mức 1) 25 Tại hoạch định khơng xác tuyệt đối? (Mức 2) 26 Khái niệm chức tổ chức? (Mức 1) 27 Những nguyên tắc tổ chức? (Mức 1) 28 Tầm hạn quản trị gì? (Mức 1) 29 Muốn bỏ bớt tầng nấc trung gian máy tổ chức xí nghiệp phải giải vấn đề gì? Sự giải vấn đề phải cân nhắc yếu tố nào? (Mức 3) 30 Những yếu tố cần phải xem xét xây dựng máy tở chức xí nghiệp? (Mức 2) 31 Trình bày cách thức để thành lập đơn vị nhỏ xí nghiệp? (Mức 1) 96 32 Phân biệt mơ hình cấu tở chức theo chức cấu trực tuyến? (Mức 2) 33 Các mô hình máy tở chức? Ưu nhược điểm? (Mức 2) 34 Cơ cấu tở chức gì? (Mức 1) 35 Quyền lực gì? Cơ sở quyền lực? (Mức 1) 36 Nếu nhà quản trị anh (chị) có thực việc ủy quyền khơng? Tại sao? Nếu ủy quyền anh (chị) làm để bảo đảm ủy quyền tốt đẹp? (Mức 3) 37 Khái niệm chức điều khiển? Nội dung chức điều khiển? (Mức 1) 38 Động viên nhân viên tở chức? (Mức 2) 39 Trình bày thuyết Maslow thuyết E.R.G? Nêu ý nghĩa? (Mức 2) 40 Lãnh đạo gì? Nhà lãnh đạo cần có điều kiện gì? (Mức 1) 41 Phong cách lãnh đạo gì? Các loại phong cách? Đặc điểm? (Mức 2) 42 Để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu cần vào yếu tố nào? (Mức 2) 43 Có người cho rằng: “Phong cách lãnh đạo dân chủ phong cách tốt cho tình huống” Anh (chị) đồng ý hay không? Tại sao? (Mức 3) 44 Các phương pháp điều khiển? (Mức 1) 45 Kiểm soát quản trị gì? Tác dụng kiểm sốt quản trị? (Mức 1) 46 Qui trình kiểm sốt? (Mức 1) 47 Các nguyên tắc kiểm soát? Nguyên tắc quan trọng nhất? Tại sao? (Mức 2) 48 Các loại kiểm sốt? Mục đích loại? (Mức 1) 49 Nghệ thuật quản trị kinh doanh gì? Ý nghĩa việc nắm bắt nghệ thuật quản trị kinh doanh? (Mức 2) 50 Cơ sở tạo lập nghệ thuật quản trị kinh doanh? (Mức 2) 51 Cách tốt để lĩnh hội nghệ thuật quản trị kinh doanh gì? (Mức 2) 52 Mưu kế kinh doanh gì? Cơ sở tạo lập mưu kế? (Mức 1) 53 Các mưu kế kinh doanh truyền thống? (Mức 1) 54 Nghệ thuật dùng người doanh nghiệp? Theo anh (chị) nguyên tắc quan trọng nhất? Tại sao? (Mức 3) 55 Thuyết nhu cầu Maslow NC tự thể 97 NC tơn trọng NC xã hội (giao tiếp) NC an tồn NC sinh lý (vật chất) Hãy đánh dấu vào cột thích hợp để xác định điều sau thỏa mãn cấp độ nhu cầu theo phân loại Maslow? Sinh An Xã lý tồn hội Tơn Tự trọng thể Một bình nước uống Phân cơng công việc lực nhân viên Nhiệt độ nơi làm việc dễ chịu Được cấp công nhận thành tích Được chấp nhận thành viên nhóm Quần áo bảo hộ lao động Tận hưởng tôn trọng từ cấp bạn Bạn nhận xét thuyết nhu cầu Maslow? ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………… 56 Thuyết ngũ hành nhu cầu (thuyết Đông – Tây) Thuyết ngũ hành: Con người vũ trụ cấu trúc từ yếu tố bản, gọi ngũ hành: ……………………………………………………………… Sự phát triển người vũ trụ dựa sở tác động qua lại hành theo nguyên lý: Tương sinh:………………………………………………………………… Tương khắc: ………………………………………………………………… Mộc 98 Thủy Kim Hỏa Thở TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Tình thứ Với giúp đỡ tổ chức nhân đạo quốc tế, Trung tâm y tế xây dựng Việt Nam Đây trung tâm trang bị loại thiết bị y tế đại, trình chuẩn bị cho hoạt động, số cán y tế tu nghiệp nước ngồi chun mơn Nhưng theo u cầu tở chức nhân đạo, cần phải có đợt tập huấn ngắn cho toàn lãnh đạo nhân viên Trung tâm Y tế vấn đề quản lý Một giáo sư nổi tiếng Trường Đại học Kinh tế mời tới hướng dẫn cho đợt tập huấn cơng việc quản lý Ơng giảng lý thuyết quản lý, nhấn mạnh đến tầm quan trọng quản lý tất tổ chức, giới thiệu công cụ kỹ thuật quản lý để cải thiện chất lượng quản lý Cuối đợt tập huấn, buổi trao đổi ý kiến, người đứng dậy nói: “Thưa giáo sư, chúng tơi thú vị mà giáo sư nói chí chứa đựng kiến thức rộng lớn, bở ích, áp dụng cho cơng ty kinh doanh, xí nghiệp quốc doanh tư nhân v.v mà áp dụng Chúng nhà khoa học, bác sĩ cứu chữa người, không cần tới quản lý’’ Lúc này, vị giáo sư kinh tế biết người phát biểu vừa vị giáo sư bác sĩ đáng kính, thầy hầu hết bác sĩ trẻ Trung tâm Đồng thời vị giáo sư bác sĩ vừa đảm nhận chức vụ trưởng khoa Trung tâm Khi vị giáo sư bác sĩ phát biểu xong, hầu hết bác sĩ y tá im lặng khơng có ý kiến thêm Câu hỏi 57 Giả sử bạn ông giáo sư kinh tế hướng dẫn tập huấn, bạn giải thích để ơng giáo sư bác sĩ đồng tình với ý kiến bạn ? (Mức 2) 58 Bạn có nghĩ nhà khoa học lớn vị giáo sư bác sĩ lại phát biểu lời khơng? Hãy giải thích nhà khoa học cao cấp lại phát biểu vậy? (Mức 2) Tình thứ 99 Cũng công ty luyện kim khác, cơng ty thép BTH gặp khó khăn năm cuối thập kỷ 80 Trong họp giao ban giám đốc, người nêu lên vấn đề lương bởng, cho lương bởng q thấp nên không tạo tinh thần làm việc công nhân Nhưng giám đốc công ty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông nhấn mạnh vấn đề nhiệm vụ giám đốc phụ trách nhân Các cán quản lý sau họp chưng hửng có ý kiến bất mãn Được biết vị giám đốc công ty nguyên chuyên viên tài giỏi, Hội đồng quản trị giao chức vụ giám đốc cho ông với hy vọng tài chuyên môn ông giúp cho cơng ty vượt qua khó khăn tài trầm trọng Ban đầu, chuyện có tiến triển, ông dùng kỹ thuật tài để giải nợ cơng ty, vấn đề sâu xa ơng chưa giải Là chuyên viên tài ông thường bối rối phải tiếp xúc đối mặt với người, ơng thường sử dụng văn giấy tờ cho mệnh lệnh thị tiếp xúc trực tiếp với người Ông người phó mặc vấn đề kế hoạch nhân cho cấp phó ơng quan niệm tài quan trọng Mọi có gắng cải tở cơng ty có nguy phá sản Các quản trị viên cấp hợp tác, quản trị viên cao cấp khơng thống Câu hỏi 59 Theo bạn, Hội đồng quản trị bở nhiệm vị giám đốc đó? Bạn có ý kiến việc này? (Mức 2) 60 Qua tình bạn nhận xét hoạt động quản trị công ty? (Mức 3) 61 Giám đốc công ty làm tốt chức quản trị nào, chưa tốt chức quản trị nào? (Mức 3) 62 Nếu bạn cương vị giám đốc, bạn làm gì? (Mức 3) Tình thứ Ơng Vân giám đốc công ty THÀNH LỢI công ty chuyên sản xuất loại động Đây cơng ty có đội ngũ cơng nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại trang bị số máy móc thiết bị đại nước ngồi, sản phẩm công ty đạt chất lượng cao, có uy tín với khách hàng có vị trí thuận lợi thị trường Tuy tình hình sản xuất kinh doanh cơng ty thời gian gần có dấu hiệu xấu Trước tình hình ơng Vân định thành lập ban tham mưu Ban tập hợp chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ngành kinh tế, tài chính, quản lý, kỹ thuật luật, nhiệm vụ Ban tham mưu tìm nguyên nhân gây tình trạng trì trệ Ơng Vân định cho ông Thanh làm trưởng Ban ủy nhiệm cho ông Thanh lãnh đạo ban tham mưu thực nhiệm vụ đề Trong trình hoạt động, thành viên làm việc thận trọng có trách nhiệm Sau thời gian Ban tham mưu hồn thành nhiệm vụ trình lên giám đốc báo cáo chi tiết, theo nguyên nhân gây tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ 100 thiếu sót quản trị số phòng ban phân xưởng với số liệu chứng minh đầy tính thuyết phục Kèm theo báo cáo kế hoạch nhằm sửa chữa sai sót mà cơng ty mắc phải Tuy nhiên phó giám đốc trưởng phịng có liên quan phản bác kết luận Ban tham mưu cho ban can thiệp qua sâu vào công việc phận Đồng thời đề nghị giám đốc hủy bỏ kết luận ban tham mưu Câu hỏi 57 Ông giám đốc Vân thực chức quản trị? (Mức 2) 58 Theo anh (chị) phó giám đốc trưởng phòng liên quan lại phản bác kết luận Ban tham mưu? (Mức 3) 59 Nếu giám đốc anh (chị) giải tiếp tình nào? (Mức 3) Tình thứ Bà Hương người quản lý xưởng sản xuất bánh kẹo “VĨNH HƯNG”, có 40 cơng nhân quyền Xét quy mô sản xuất Đây xưởng sản xuất có quy mơ vừa, hoạt động linh hoạt theo nhu cầu đặt hàng tiệm bánh, nhà hàng Với phương cách hoạt động giống kiểu xưởng sản xuất gia đình nên tở chức máy đơn giản gọn nhẹ Giúp việc cho bà Hương công tác quản lý có người Cơ Thanh phụ trách kế toán, anh Hùng phụ trách giao nhận vật tư sản phẩm ông Thịnh phụ trách kỹ thuật Trong người giúp việc ông Thịnh người lớn tuổi có kinh nghiệm làm bánh kẹo gia truyền nên bà Hương tin tưởng bà giao phụ trách toàn hoạt động sản xuất xưởng Xưởng có cửa hàng bán bánh kẹo đồng thời văn phòng giao dịch xưởng Thơng thường bà Hương có mặt cửa hàng để nắm bắt thị trường, xử lý đơn hàng làm công việc đối ngoại, việc nội xưởng giao cho ông Thịnh phụ trách Một hơm, ơng Thịnh định đình công việc công nhân vận hành máy đánh bột Báo cáo kỷ luật nói người cơng nhân từ chối vận hành máy theo lệnh ông Thịnh cần sản xuất gấp lượng bánh lớn Bà Hương xuống phân xưởng để giải việc nhận thấy có bầu khơng khí khơng bình thường người cơng nhân Bà tiếp xúc với họ biết hầu hết công nhân quan tâm đến vụ kỷ luật Những người công nhân cảm thấy vụ kỷ luật không vô lý Họ nói ơng Thịnh lệnh vận hành điều kiện vi phạm nguyên tắc an toàn người công nhân từ chối vận hành, dẫn đến việc ông Thịnh định kỷ luật Mọi người cho ơng Thịnh có ác cảm với người cơng nhân Qua trao đởi với cơng nhân, bà Hương cịn biết thêm có vài người bị thương vận hành máy đánh bột Họ phản ánh tình trạng khơng an tồn thiết bị cho ông Thịnh không thấy ông giải Câu hỏi 60 Bà Hương phải làm để giải tình trên? (Mức 2) 61 Tình xảy có liên quan đến tở chức xưởng khơng? (Mức 2) 101 6.2 Bạn có nghĩ bà Hương có phần lỗi để xảy tình không? (Mức 3) 63 Nếu ông Thịnh giữ nguyên ý kiến cho phần sai hoàn toàn thuộc người công nhân Bạn phản ứng bạn người công nhân ấy? (Mức 3) Tình thứ Một cơng ty sản xuất phân bón Thụy Điển liên doanh với đơn vị kinh tế nước ta thành lập nhà máy sản xuất phân bón Theo điều khoản liên doanh, TGĐ GĐ sản xuất người công ty nước ngồi Ơng Henrik Killer định làm giám đốc sản xuất, rể ông ta Ubrick Bava định làm Tổng giám đốc nhà máy liên doanh Trong thời gian đầu, hoạt động nhà máy diễn theo kế hoạch Nhưng sau, số khó khăn chủ quan khách quan, hoạt động nhà máy hiệu Bắt đầu có mâu thuẫn thành viên ban lãnh đạo, nổi bật mâu thuẫn giám đốc sản xuất Henrik Killer Tổng giám đốc Ubrick Bava Một số ý kiến sản xuất của ông Henrik Killer bị Tổng giám đốc bác bỏ Vì vậy, ơng Killer thường hay báo cáo trực tiếp cơng ty đề xuất phê phán Tổng giám đốc không tôn trọng ý kiến ông ta Trong họp giao ban, anh rể (Tổng giám đốc Ubrick Bava) tay vào mặt bố vợ (Giám đốc sản xuất Henrik Killer) nói rằng: “Ơng Killer, tơi nói để ơng biết tơi cấp trực tiếp ông Báo cáo ông phải gửi lên cho Đây lần cuối cảnh cáo ông hội nghị, ông khơng nghe tơi đưa ơng xuống làm quản đốc để ơng báo cáo vượt cấp vừa vặn đến tơi!” Câu hỏi 64 Phân tích khía cạnh tâm lý tình này, liên hệ đến tâm lý người Việt Nam chúng ta? 65 Bạn có đồng ý cách lãnh đạo Tổng giám đốc Ubrick Bava khơng? Vì sao? 66 Trong tình có diện quyền lực cấu tổ chức khơng? Tình thứ Ơng Phong Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh công ty ABC chuyên sản xuất hàng tiêu dùng theo đơn đặt hàng Đã gần hết năm 2008 công ty ABC chưa xây dựng kế hoạch sản xuất năm 2009 chưa có khách hàng ký hợp đồng Ơng Phong lo lắng vấn đề này, ông cử chuyên viên tiếp thị xác định nhu cầu thị trường tìm khách hàng Qua điện thoại chuyên viên tiếp thị báo cho ông Phong biết ký hợp đồng tiêu thụ 10.000 sản phẩm (sản phẩm mới) Ông Phong vào định mức kinh tế kỹ thuật tài liệu khác co liên quan, phối hợp với phịng ban chức ơng xây dựng kế hoạch sản xuất sau: 1) Sản lượng sản xuất tiêu thụ: 10.000 SP 2) Đơn giá bán sản phẩm: 60.000 Đ 102 3) Chi phí sản xuất a) Biến phí cho sản phẩm: 20.000 Đ/SP Trong đó: - Vật liệu chi phí khác: 11.500 Đ/SP - Lao động : 8.500 Đ/SP b) Tởng định phí tồn năm cơng ty: 175.000.000 Đ (Giả sử: Miễn thuế VAT, thu nhập miễn thuế) Thế tình hình nghiên cứu thị trường khơng xác chun viên tiếp thị, kết ký hợp đồng tiêu thụ 5.000 SP với giá bán 60.000 Đ/SP.Với trách nhiệm ơng Phong xoay sở có người đồng ý thuê phân xưởng sản xuất công ty với giá th năm 97.500.000 Đ (Cơng ty có phân xưởng sản xuất sản phẩm, công suất hữu dụng máy phân xưởng năm sản xuất từ 5.000 SP đến 5.500 SP) Ông Phong xây dựng kế hoạch sản xuất năm 2009 công ty sản xuất 5.000 SP cho thuê phân xưởng với giá thuê 97.500.000 đồng/năm Mặt khác ơng Sỹ trưởng phịng kinh doanh, sau nghiên cứu tìm hiểu có đơn vị tở chức xã hội (Trại người bại liệt), muốn ký hợp đồng mua sản phẩm công ty với số lượng 5.000 SP song mua với giá 39.000 Đ/SP Và ông Sỹ đề nghị với ông Quang Giám đốc công ty nên sử dụng phương án sản xuất 10.000 SP, bán cho đơn vị ký hợp đồng trước 5.000 SP với giá 60.000 Đ/SP Bán cho tổ chức xã hội 5.000 SP với giá 39.000 Đ/SP mà đạt hiệu kinh tế không so với phương án ơng Phong Ơng Phong phản đối phương án ơng Sỹ cho phương án bán giá 39.000 Đ/SP khơng có lãi Câu hỏi 67 Đứng giác độ hiệu kinh tế, lợi ích tồn diện cơng ty ABC Nếu anh (chị) giám đốc anh (chị) chọn phương án kế hoạch sản xuất ai? 68 Trong tình ơng Quang, Giám đốc cơng ty, thực chức quản trị? Tình thứ “Kế bắt thả Khổng Minh” Mục đích Gia Cát Lượng chinh phục vùng Tây Nam Vùng miền hoang dã dân tộc thiểu số mà đứng đầu Mạnh Hoạch, vốn thủ lĩnh kiên cường Nếu dùng sức mạnh Khởng Minh chiếm Tây Nam, lâu người dân lại nổi dậy Khổng Minh định dùng chiến thuật công phá nhân tâm Khi bắt Mạnh Hoạch lần I, Gia Cát Lượng hỏi Mạnh phục hay không phục Mạnh Hoạch đứng khơng quỳ, nói to chặt đầu khơng phục Do Khởng Minh sai người thả Mạnh bảo chuẩn bị binh mã đánh tiếp Kết Mạnh Hoạch lại bị bắt Liền bảy lần, cuối khiến cho Mạnh Hoạch thả mà khơng đi, nói 103 “Ngài có uy trời, người Nam không chống lại Ngài nữa” Từ Mạnh Hoạch thành tâm, thành ý phụng Khởng Minh Câu hỏi 69 Dựa vào thuyết ngũ hành nhu cầu phân tích kế bắt thả Khởng Minh? (Mức 3) Tình thứ Nam nhân viên có lực, trước làm việc tốt, bạn bè rủ rê lôi kéo sa vào đường ăn chơi từ bỏ bê công việc Trong công ty người xa lánh Nam Ông Dũng trưởng phòng nhân tỏ độ lượng Ơng gọi Nam lên phịng trị chuyện thân mật, câu chuyện ông đề cao lực Nam, ông khuyên Nam nên tập trung vào công việc đồng thời ông bày tỏ tin tưởng vào việc sửa chữa lỗi lầm Nam Từ Nam trở lại thành nhân viên tốt xưa Câu hỏi 60 Dùng chế tương sinh hay tương khắc giải thích ( Mức 3): - Nguyên nhân làm Nam bê trễ công việc - Nguyên nhân làm Nam trở thành người tốt Tình thứ Phương Linh cô gái sôi nổi linh hoạt Sau tốt nghiệp phổ thông, thi rớt đại học Phương Linh học kế tốn có thời gian năm làm nhân viên kế tốn Cơ làm cho nhiều đơn vị từ tổ hợp sản xuất đến công ty nhà nước Song muốn thoải mái muốn thử sức lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Cô nghỉ làm mở cửa hàng uốn tóc Điều bất lợi lớn nhà cô nằm sâu đường nhỏ khu dân cư Vì phải mướn mặt bên ngồi chọn mặt nằm trung tâm khu dân cư lớn Sau thời gian chuẩn bị chu đáo, cửa hàng uốn tóc khai trương Vốn người tính tốn giỏi có kinh nghiệm làm kế tốn, lên chi phí sau: BẢNG CHI PHÍ Đvt: 1000 đồng/tháng KHOẢN MỤC CHI PHÍ GHI CHÚ A CHI PHÍ CHUNG Tiền thuê nhà 2400 Khấu hao thiết bị 2400 104 Trang trí 600 Điện thắp sáng 150 Nước sinh hoạt 60 Đèn màu, hoa,… Lương hai người quản lý 2400 Thu ngân kế toán Thuế 600 Thuế khốn B CHI PHÍ CHO MỘT ĐẦU UỐN TĨC Thuốc Dầu gội đầu 6.6 3 Điện 1,5 Chi phí khác 4,2 Lao động Kẹp, lược, xà phịng,… Cơng thợ Để định giá cho đầu uốn tóc, Linh tham khảo cửa hàng uốn tóc xung quanh, tính tới lượng người trung bình vào cửa hàng cơ, từ chi phí đưa giá uốn tóc trung bình 33.000 đồng/đầu Thực tế giá rẻ so với cửa hàng khác Cô mong muốn hàng tháng phải lời khoảng 3.000.000 đồng Tháng đầu, số người vào cửa hàng bình quân 30 người/ngày, cô nghĩ đạt lợi nhuận dự kiến Song cuối tháng tởng kết thấy lỗ Tháng sau, tình hình không khả quan Câu hỏi 61 Bạn kiểm tra xem Linh khơng đạt dự kiến mình? 62 Hãy đề nghị kế hoạch sửa chữa sai sót để cửa hàng đạt lợi nhuận điều kiện lượng khách trung bình khơng đởi (30 người/ngày) 63 Phân tích cơng việc quản trị mà cô Linh làm cửa hàng? 10 Tình 10 Ơng Mạnh vừa chủ vừa giám đốc công ty sản xuất mỹ phẩm sản phẩm chăm sóc cá nhân với số lượng nhân viên làm văn phòng điều hành khoảng 20 người Công ty vốn sở sản xuất nhỏ gia đình ơng thành lập 10 năm trước Bản thân ông Mạnh NQT lên từ cơng việc có phong cách quản lý nhân viên theo kiểu gia đình Trước ơng Mạnh phụ trách việc tìm kiếm giao dịch với 105 khách hàng, lập kế hoạch SX theo dõi việc phân phối SP Khoảng hai năm trở lại công việc KD công ty mở rộng, ông thuê thêm nhân phụ trách bán hàng điều hành SX Tuy vậy, ông Mạnh tiếp tục làm công việc giao dịch với khách hàng, định giá phân phối, phận bán hàng người thừa hành dựa hồ sơ mà ông Mạnh ký với khách hàng Đơi kế hoạch giao hàng có thay đởi ông khách hàng thương lượng ông quên không thông báo cho phận bán hàng…điều làm ảnh hưởng đến phận SX, dẫn đến tình trạng phận phải thay đổi KHSX (kế hoạch SX) thường xuyên, công nhân phải làm việc thêm giờ, NVL bị thiếu hụt khơng có KHSX ởn định Bộ phận SX Bộ phận Bán hàng làm việc với nhau, người trưởng phận SX xin nghỉ việc, người thứ hai gặp rắc rối với trưởng phận bán hàng ông Mạnh Gần khách hàng thường xuyên than phiền thời gian giao hàng chất lượng SP Điều làm cho ông Mạnh tăng cường kiểm sốt đến cơng việc nhân viên quyền lo ngại không để mắt tới, nhân viên viên không làm tốt công việc ông mong đợi Câu hỏi 64 Khó khăn mà cá nhân ơng Mạnh gặp phải cơng việc gì? Nguyên nhân dẫn đến điều đó? 65 Làm để giải khó khăn đó? Vấn đề mấu chốt ông Mạnh cần quan tâm để giải khó khăn gì? 66 Hãy hình dung rủi ro đến với công ty vấn đề không giải thấu đáo? TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp - Quản trị học - NXB Thống kê 2010 Ts Trần Anh Tuấn - Quản trị học - NXB 1993 TS Bùi Văn Danh - MBA Nguyễn Văn Dung - Ths Lê Quang Khôi Quản trị học - NXB Lao động Nguyễn Phạm Thanh Nam- Giáo trình Quản trị học- NXB Đại học Cần Thơ Nguyễn Hải Sản - Quản trị học - NXB Thống Kê 2010 Bài giảng 106 ... (3) Các quản trị cao cấp (Top Managers) giám đốc, tổng giám đốc, giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị, … Nhà quản trị cấp sở nhà quản trị cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản trị tổ... viên khác quyền họ Nhà quản trị cấp trung khái niệm rộng, dùng để cấp huy trung gian, đứng nhà quản trị cấp sở nhà quản trị lãnh đạo Với cương vị này, họ vừa quản trị nhà quản trị cấp sở thuộc quyền,... nhà quản trị Người ta thường chia nhà quản trị tổ chức thành cấp: (1) Các nhà quản trị cấp sở (First-Line Managers): thường gọi tở trưởng, nhóm trưởng, quản đốc phân xưởng,… (2) Các nhà quản trị