QUẢN TRỊ HỌC. TS. Trương Quang Dũng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TÀI CHÍNH QUẢN TRỊ HỌC Biên soạn: TS Trương Quang Dũng MỤC LỤC MỤC LỤC HƯỚNG DẪN .8 BÀI 1: ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ 1.2 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ 1.2.1 Tính khoa học quản trị 1.2.2 Tính nghệ thuật quản trị 1.3 CẤP BẬC, KỸ NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 1.3.1 Các cấp quản trị 1.3.2 Nhà quản trị 1.3.3 Cấp bậc quản trị tổ chức 1.3.4 Kỹ nhà quản trị 1.3.5 Các vai trò nhà quản trị 10 1.4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 12 TÓM TẮT 14 CÂU HỎI ÔN TẬP 15 BÀI 2: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC 16 2.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG 17 2.1.1 Khái niệm môi trường 17 2.1.2 Các loại môi trường 17 2.2 QUẢN TRỊ SỰ BẤT TRẮC CỦA MÔI TRƯỜNG 36 2.2.1 Xác định vị trí tổ chức mơi trường 36 2.2.2 Các biện pháp quản trị bất trắc môi trường 37 TÓM TẮT 38 CÂU HỎI ÔN TẬP 39 BÀI 3: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 40 3.1 KHÁI NIỆM VÀ TÁC DỤNG CỦA HOẠCH ĐỊNH 40 3.1.1 Khái niệm 40 3.1.2 Tác dụng 41 3.1.3 Phân loại hoạch định 41 3.2 CÁC THÀNH PHẦN CỦA HOẠCH ĐỊNH 42 3.2.1 Mục tiêu thứ tự ưu tiên 42 3.2.2 Các biện pháp 44 3.2.3 Các nguồn lực 45 3.2.4 Thực kế hoạch 45 3.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO TRONG HOẠCH ĐỊNH 46 3.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 48 3.4.1 Khái niệm 48 3.4.2 Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược 48 3.4.3 Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống 51 3.5 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 52 3.5.1 Khái niệm 52 3.5.2 Tiến trình nội dung cụ thể 52 TÓM TẮT 53 CÂU HỎI ÔN TẬP 54 BÀI 4: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 55 4.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, NGUYÊN TẮC CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 55 4.1.1 Khái niệm chức tổ chức 55 4.1.2 Vai trò chức tổ chức 56 4.1.3 Nguyên tắc tổ chức quản trị 56 4.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 56 4.2.1 Phân công lao động 56 4.2.2 Tầm hạn quản trị 57 4.2.3 Quyền hành quản trị 57 4.2.3.2 Mối quan hệ sử dụng quyền hành thái độ lao động 58 4.2.3.3 Phân quyền 58 4.3 XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 63 4.3.1 Khái niệm cấu tổ chức 63 4.3.2 Các yêu cầu cấu tổ chức quản trị tối ưu 63 4.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu tổ chức quản trị 63 4.3.4 Các phận cấp cấu tổ chức 64 4.3.5 Các tiêu chuẩn để hình thành phận tổ chức 64 4.4 CÁC MƠ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THƠNG DỤNG 65 4.4.1 Mơ hình cấu trực tuyến 65 4.4.2 Mô hình cấu chức 66 4.4.3 Mơ hình cấu trực tuyến - chức 67 4.4.4 Mơ hình cấu tổ chức ma trận 68 4.4.5 Cơ cấu tổ chức theo địa lý 69 Hình 4.5: Cơ cấu tổ chức theo địa lý 69 4.4.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 69 TÓM TẮT 70 CÂU HỎI ÔN TẬP 71 BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 72 5.1 KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 72 5.1.1 Khái niệm 72 5.1.2 Nội dung 72 5.1.3 Các lý thuyết động viên 73 5.2 LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 78 5.2.1 Lãnh đạo 78 5.2.2 Phong cách lãnh đạo 79 5.2.3 Một số khía cạnh nhằm ứng dụng thuyết động viên quản trị 82 5.3 QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 83 5.3.1 Khái niệm xung đột, quản trị xung đột 83 5.3.2 Phân loại xung đột 83 5.3.3 Các bước giải xung đột 84 TÓM TẮT 85 CÂU HỎI ÔN TẬP 85 BÀI 6: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 86 6.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CƠNG TÁC KIỂM SỐT 86 6.1.1 Khái niệm 86 6.1.2 Mục đích 87 6.2 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT 87 6.3 QUY TRÌNH KIỂM SỐT 88 6.4 CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 90 6.4.1 Kiểm soát trước công việc 90 6.4.1 Kiểm sốt cơng việc 90 6.4.2 Kiểm soát sau công việc 90 6.4.3 Cấp bậc quản trị vấn đề kiểm sốt 91 TĨM TẮT 92 CÂU HỎI ÔN TẬP 93 BÀI 7: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 94 7.1 THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ 94 7.1.1 Khái niệm - yêu cầu thông tin 94 7.1.2 Vai trị thơng tin quản trị 95 7.1.3 Thông tin tổ chức 95 7.1.4 Những trở ngại thông tin 96 7.1.5 Quản trị thông tin vượt qua trở ngại 96 7.2 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 97 7.2.1 Khái niệm 97 7.2.2 Đặc điểm định quản trị 97 7.2.3 Các yêu cầu định quản trị 97 7.2.4 Phân loại định 98 7.2.5 Quy trình định 99 7.2.6 Phương pháp định 101 7.2.7 Các phong cách định 102 7.2.8 Những vấn đề cần lưu ý định 103 7.2.9 Tổ chức thực định 103 TÓM TẮT 105 CÂU HỎI ÔN TẬP 105 BÀI 8: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 106 8.1 BỐI CẢNH RA ĐỜI 106 8.2 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 107 8.2.1 Lý thuyết quản trị khoa học 107 8.2.2 Lý thuyết quản trị hành 110 8.3 HỌC THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI 112 8.3.1 Tư tưởng quản trị Mary Parker Follet (1868-1933) 112 8.3.2 Học thuyết Elton Mayo (1880-1949) 113 8.3.3 Lý thuyết chất người 113 8.3.4 Lý thuyết hệ thống nhu cầu người 114 8.4 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ ĐỊNH LƯỢNG 114 8.5 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG HỘI NHẬP 115 8.5.1 Lý thuyết quản trị theo trình (Management by process- MBP) 115 8.5.2 Lý thuyết hệ thống 115 8.5.3 Lý thuyết Z William Ouchi 115 8.6 CÁC KHẢO HƯỚNG QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 116 8.6.1 Khảo hướng quản trị tuyệt hảo – Waterman & Peter 116 8.6.2 Khảo hướng quản trị sáng tạo 117 TÓM TẮT 119 CÂU HỎI ÔN TẬP 119 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 121 TÀI LIỆU THAM KHẢO 122 HƯỚNG DẪN MÔ TẢ MÔN HỌC Quản trị học môn học tiên nhằm cung cấp kiến thức quản trị tổ chức Do tầm quan trọng quản trị nên kiến thức quản trị ngày trọng đào tạo trường đại học, không cho khối ngành kinh tế cho sinh viên chuyên ngành khác Tuy nhiên, vai trị quan trọng quản trị nên thời gian gần giới xuất nhiều cơng trình nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận khác để giải thích vấn đề quản trị Điều làm cho khoa học quản trị trở nên phức tạp Với mục tiêu cung cấp cho sinh viên hệ đại học cao đẳng kiến thức quản trị tổ chức, chúng tơi biên soạn giáo trình nhằm hệ thống kiến thức quản trị học dạng đơn giản dễ hiểu để giúp sinh viên nắm dễ dàng nội dung chủ yếu quản trị học Sau này, suốt trình làm việc mình, sinh viên có nhiều hội để tìm hiểu thêm vấn đề phức tạp quản trị học ứng dụng chúng tình quản trị cho có hiệu NỘI DUNG MÔN HỌC  Bài Đại cương Quản trị học: Bài cung cấp cho học viên khái niệm quản trị, nhà quản trị, người thừa hành tổ chức Ngồi cịn đề cập đến vấn đề công việc nhà quản trị, hoạt động, mục tiêu tổ chức, tính khoa học nghệ thuật hoạt động quản trị  Bài 2: Môi trường hoạt động tổ chức: Bài cung cấp khái niệm, chất môi trường hoạt động tổ chức; yếu tố môi trường tác động đến tổ chức; cách phân tích hội, nguy cơ, điểm mạnh điểm yếu tác động đến kết kinh doanh tổ chức; biện pháp thơng dụng để kiểm sốt tác động yếu tố môi trường  Bài 3: Chức hoạch định: Bài nêu vai trò, ý nghĩa công tác hoạch định quản trị; cách xác định mục tiêu kỹ xây dựng mục tiêu; loại hoạch định có tổ chức; kỹ thuật công cụ thường dùng hoạch định  Bài 4: Chức tổ chức: Trong đề cập đến vai trò, vị trí chức tổ chức quản trị; ngun tắc tổ chức; mơ hình cấu tổ chức; vấn đề phân chia quyền lực ủy quyền hoạt động quản trị Bài 5: Chức điều khiển: Bài giúp học viên xác định vai trò điều khiển quản trị; lý thuyết động viên tinh thần làm việc; lý thuyết lãnh đạo; truyền thông giải xung đột  Bài 6: Chức kiểm soát: Bài định nghĩa xác định kiểm sốt gì; nguyên tắc xây dựng chế kiểm soát; tiến trình kiểm sốt; loại hình kiểm sốt; kỹ thuật kiểm sốt  Bài 7: Thơng tin định quản trị: Bài đưa khái niệm định, phân loại định, quy trình định phương pháp để định hiệu quả; có khả định cho tình quản trị - Bài 8: Sự phát triển lý thuyết quản trị: Bài xác định bối cảnh đời học thuyết quản trị, học thuyết quản trị qua giai đoạn; học từ học thuyết quản trị trình phát triển hoạt động quản trị  Bài 9: Một số tình quản trị: Bài tổng hợp tình (từ đến 9) KIẾN THỨC TIỀN ĐỀ YÊU CẦU MÔN HỌC Người học phải dự học đầy đủ buổi lên lớp chủ động tìm thêm thơng tin CÁCH TIẾP NHẬN NỘI DUNG MÔN HỌC Để học tốt môn này, người học cần đọc trước mới, tìm thêm thơng tin thử giải độc lập tình đưa có liên quan đến học Đối với học, người học đọc trước mục tiêu tóm tắt học, sau đọc nội dung học Kết thúc bài, người đọc cần giải tình theo nhóm, thảo luận trả lời câu hỏi sau nội dung lý thuyết PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ MƠN HỌC Mơn học đánh giá gồm:  Điểm trình: 30% Hình thức nội dung GV định, phù hợp với quy chế đào tạo tình hình thực tế nơi tổ chức học tập  Điểm thi: 70% Hình thức thi trắc nghiệm Nội dung gồm chương từ đến 122 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ Do khách hàng thưa thớt nên khách hàng làm cho hai công ty phải cạnh tranh trực tiếp Tìm hiểu, Harnis biết Krano hoạt động chủ yếu tiền vay, chi phí sản xuất Krano cao nên chọn cách chiến tranh giá Cuối Krano chịu thua xin phá sản song Harnis bị giảm mạnh lợi nhuận Tuy nhiên Krano không chết hẳn mà sống lại công ty Kone, công ty chế tạo khí hàng đầu Phần Lan mua lại Giờ Harnis phải đối mặt với đối thủ sừng sỏ Krano trước đây, cạnh tranh trực tiếp khơng biết thắng Công ty Harnis nên định nào? Nhận xét tính khoa học quản trị qua tình BẰNG CHỨNG KHÁCH QUAN Phòng Y sở Z phòng thường xuyên phải giải thủ tục hành cho cơng chúng Lâu sở có dư luận xì xào thái độ “chưa thực phục vụ” dân hầu hết cơng chức phịng Trong họp sở, có ý kiến vấn đề này, trưởng phòng lý luận việc phải thường xuyên tiếp xúc với dân, mà dân có đủ loại người nên việc có than phiền việc khó tránh khỏi Do trưởng phịng Y người có “thế lực”, chứng không rõ ràng nên việc bỏ qua Đầu năm trưởng phòng Y nghỉ hưu Ban giám đốc sở chấn chỉnh củng cố lại phịng cách đề bạt phó phịng khác có lực sang đảm nhiệm chức trưởng phịng Vị trưởng phịng sau thời gian tìm hiểu nhận thấy có nhân viên bị than phiền nhiều hai người lớn tuổi, thuộc dạng “cơng thần” phịng Vị trưởng phịng nghĩ cần phải chấn chỉnh hành vi, thái độ hai nhân viên trước hành vi, thái độ hai người thay đổi gương cho người khác thay đổi theo Định hướng vậy, vấn đề nên làm Sau suy nghĩ, cân nhắc, trưởng phòng nhận thấy có cách áp dụng Cách thứ phải tìm chứng đủ mức kỷ luật cho thơi việc Cách thứ hai góp ý riêng, giúp họ tự nhận khuyết điểm để sửa chữa Vị trưởng phòng vốn người tốt bụng, lại thấm nhuần quan điểm quản trị nguồn nhân lực phải phát huy mặt tốt đẹp bên BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 123 nhân viên nên thấy cách thứ khơng ổn Vì thế, trưởng phòng chọn cách thứ để thực Buổi sáng đầu tuần, trưởng phòng mời người thứ xuống căng tin uống café để trao đổi Sau mở đầu câu chuyện việc hỏi thăm sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình, … trưởng phịng góp ý cho nhân viên dư luận quan, ý kiến số người dân phàn nàn hành vi, thái độ chưa thật mực u cầu nhân viên phải thay đổi Ơng nói rõ muốn góp ý riêng khơng muốn đưa họp phịng cân nhắc cơng lao mà nhân viên đóng góp cho quan suốt năm qua Người nhân viên sau nghe xong im lặng môt lúc phát biểu, cám ơn lời góp ý chân tình trưởng phòng, xin rút kinh nghiệm để chuyện tốt Tiếp trưởng phịng gặp riêng nhân viên thứ hai Cũng với nội dung trao đổi với người thứ Sau nghe ý kiến góp ý, nhân viên mặt đỏ lên, sau lại tái đi, nói ơng làm việc cho quan 26 năm có năm đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua, lại lao động tiên tiến, cơng lao ơng nhiều phịng, lâu chẳng có ý kiến Trưởng phịng vừa về, chưa tìm hiểu kỹ có ý kiến với ơng Ơng cịn cho rằng, quan có người ghen ăn tức nên bịa đặt ơng, ý kiến vu cáo, muốn làm uy tín ơng Ơng u cầu trưởng phịng cho ơng đối chất với người có ý kiến địi họ đưa chứng chứng minh, khơng ơng kiện Trưởng phịng thấy căng nên nói góp ý cá nhân mong người nhân viên suy nghĩ, điều chỉnh, cịn chưa thơi Việc đối chất lớn chuyện, làm ảnh hưởng đến bầu khơng khí làm việc phịng quan Sau buổi nói chuyện, trưởng phịng cảm thấy buồn khơng đạt kết mong muốn Một tháng sau, vị trưởng phòng bất ngờ có người phản ánh, người nhân viên thứ nhận xét bị trưởng phịng trù dập mà khơng biết lý sao, nhân viên cịn có lời lẽ khơng hay trưởng phịng Bình luận cách giải vấn đề vị trưởng phòng Tính nghệ thuật quản trị tình gì? 124 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ ĐỊNH GIÁ MẬP MỜ 4.1 Hệ thống giải trí Nintendo ban đầu có giá 100USD Mức giá nhìn qua thấy rẻ song thực chất máy khởi đầu, sau băng trò chơi thực tốn Trung bình gia đình mua từ đến băng trò chơi với giá từ 50 đến 60 USD/băng Nhưng chi phí cho máy vào khoảng 550 USD Nếu biết số tiền từ đầu, phụ huynh có lẽ tìm cách ngăn cản địi mua máy Nintendo 4.2 Microsoft Window 95 lúc đầu bán với giá 85 USD người thấy rẻ Tuy nhiên, chẳng chốc người nhận có chi phí ngầm kèm theo Để chạy Window 95, họ phải mua thêm nhớ (360USD), ổ đĩa cứng lớn (200USD) vi xử lý mạnh (300USD) Ngoài cịn có chi phí mua phần mềm hỗ trợ khác Tổng cộng 90% chi phí giấu 4.3 Chúng ta phải trả tiền cho phút điện thoại đường dài? Hầu hết người nhớ tất mức giá khác mà họ bị tính phí Vào năm 1980, American Airline có đến nửa triệu mức giá vé máy bay, có máy tính điện tử theo dõi Đó mập mờ lớn Các cách định giá phức phạp làm cho người mua khó khăn việc tham khảo giá đồng thời ngăn chặn đối thủ gia nhập thị trường Nếu người mua phân biệt giá gộp vào họ có sở để đổi sang mua người khác Tuy nhiên cách định giá phức tạp làm làm cho người mua bực phức tạp nghi ngờ gian lận Bình luận việc định giá câu chuyện Tính nghệ thuật quản trị câu chuyện gì? BỔ NHIỆM TRƯỞNG KHOA Khoa Z trường đại học X có nhiệm vụ giảng dạy mơn chung cho trường Cách 10 năm, khoa có thư ký, Lan - vốn sinh viên trường Kết tốt nghiệp Lan đạt trung bình khá, khơng đủ chuẩn để giữ lại trường làm giảng viên song đủ chuẩn để làm thư ký khoa Do công việc không nhiều, lại công tác trường đại học nên hội học tập nâng cao trình độ thuận lợi Sau năm cô xin học cao học khoa trường khuyến khích Sau tốt BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 125 nghiệp cao học, tiếp tục học nghiên cứu sinh Năm ngối nhận học vị tiến sĩ Trong thời gian qua, khoa phải đảm nhiệm nhiều lớp nên giảng viên khoa, kể ban chủ nhiệm khoa phải giảng dạy nhiều Mặt khác, giảng dạy hình thức tăng thu nhập cho giảng viên tiền lương cịn thấp nên giảng viên tích cực dạy Thêm vào đó, việc học tập nâng cao trình độ khơng có quy định rõ ràng, chủ yếu phụ thuộc vào tự giác người, trường động viên mà khơng bắt buộc Vì thế, thành viên ban chủ nhiệm khoa số giảng viên có uy tín đến có học vị thạc sĩ Năm nay, vị trưởng khoa hết nhiệm kỳ nên theo quy định, khoa cần bầu trưởng khoa Thạc sĩ Thành giữ chức phó khoa nhiệm kỳ, người có uy tín, nên thành viên khoa thừa nhận Thạc sĩ Thành xứng đáng đảm nhiệm vị trí trưởng khoa Tuy nhiên, theo văn Bộ trưởng khoa phải có học vị Tiến sĩ Vì vậy, vào tiêu chuẩn có Lan đủ tiêu chuẩn, song cịn q trẻ, lại chưa có đủ uy tín Hơn nữa, nhiều giảng viên khoa vốn Thầy Nếu bầu Thạc sĩ Thành lại vi phạm quy định Bộ Nếu Hiệu trưởng, anh (chị) giải vấn đề nào? Bài học quản trị rút sau tình này? LỰA CHỌN GIÁM ĐỐC Công ty X công ty trực thuộc Tổng công ty Y Cho đến nay, Ơng An giám đốc cơng ty X 15 năm Trong thời gian ông quy hoạch người kế cận ông anh Quang - trưởng phòng kinh doanh Anh Quang trai ơng Bình, ngun thủ trưởng ơng An thời chiến Ơng Bình cứu ơng An mà bị cánh tay mù mắt Vì vậy, ơng An coi Quang ruột Khi Quang tốt nghiệp đại học ơng đưa Quang công ty làm việc Hơn 10 năm làm việc công ty, Quang làm việc xuất sắc, mang nhiều lợi ích cho cơng ty Quang người yêu mến Tất điều làm ông An tự hào Cách vài ngày ông An nhận tin vui Ban lãnh đạo Tổng công ty Y họp dự kiến đề bạt ơng lên vị trí phó tổng giám đốc Tổng cơng ty Ơng An 126 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ nắm thông tin người đề xuất ơng Tổng giám đốc Sau nghe tin, ông gặp anh Quang bàn việc dự kiến anh Quang thay ông làm giám đốc công ty X Tuy nhiên, vui chưa sáng ơng An rơi vào tình khó xử Chuyện Tổng giám đốc mời ông lên trao đổi công tác nhân Tổng giám đốc gợi ý với ông đề nghị Minh – tổng giám đốc – trưởng phòng marketing Tổng công ty thay ông An làm giám đốc công ty X Anh Minh người đào tạo có lực, diện quy hoạch Tổng công ty Nếu ông An, anh (chị) xử lý vấn đề nào? Bài học quản trị rút từ tình gì? PHÂN QUYỀN Cơng ty tin học Quyết Thắng đà phát triển Trụ sở cơng ty đặt TP.HCM cơng ty có chi nhánh Hà Nội Đà Nẵng Cách năm, sau tốt nghiệp khoa công nghệ thông tin trường đại học có uy tín, Sơn nhận vào làm việc phịng kinh doanh cơng ty Trong thời gian làm việc Sơn chứng minh lực mình, đồng thời có quan hệ tốt với đồng nghiệp đặc biệt có trách nhiệm cơng việc Vì vậy, cho dù so với đồng nghiệp phòng, Sơn trẻ ban giám đốc công ty thống đề bạt Sơn làm trưởng phịng kinh doanh thay cho ơng trưởng phịng điều động làm trưởng chi nhánh công ty Đà Nẵng Tuy vậy, e ngại Sơn chưa có kinh nghiệm lãnh đạo, lại cịn trẻ nên giám đốc yêu cầu phó giám đốc phụ trách kinh doanh giúp đỡ, kèm cặp thêm cho Sơn Ơng Phó giám đốc kèm cặp Sơn nhiệt tình công tác điều hành, từ việc phân công công việc chi tiết đến việc định thời gian hoàn thành ông tham gia Việc diễn lâu thành viên phòng nghe lệnh phó giám đốc mà khơng nghe theo điều hành Sơn Mỗi Sơn định giao việc cho thành viên phịng họ đề nghị Sơn hỏi ý kiến phó giám đốc cho Dần dần, thành viên phịng có ý coi thường Sơn Sơn bị rơi vào trạng thái bị động, người chịu trách nhiệm cơng việc phịng BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 127 Nếu Sơn, anh (chị) giải nào? Bài học quản trị rút từ tình này? PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Tổng Công ty Z thành lập Công ty B - chuyên sản xuất hàng tiêu dùng Ông An Tổng Công ty Z định làm Giám đốc cơng ty Ơng Bình định làm Phó Giám đốc sản xuất Trong thời gian thành lập, hoạt động nhà máy diễn theo kế hoạch đề Nhưng sau, số khó khăn chủ quan khách quan dẫn đến hoạt động nhà máy hiệu Từ xảy mâu thuẫn thành viên lãnh đạo, bật mâu thuẫn Ơng Bình Ơng An Vì vậy, ơng Bình thường hay báo cáo trực tiếp Tổng Công ty đề xuất mang tính chiến lược phê phán TGĐ An không tôn trọng ý kiến ông ta Trong họp Ban Giám đốc thường kỳ, Ông An trích Ơng Bình báo cáo đề xuất vượt cấp, khơng thơng qua ơng trước trình lên Tổng Cơng ty Và sau ơng định điều chuyển Ơng Bình xuống làm Quản đốc phân xưởng Do bất mãn với cách hành xử Ông An, ơng Bình làm đơn xin từ chức Hãy nhận xét phong cách lãnh đạo TGĐ An Bài học quản trị rút từ tình này? QUYỀN HẠN VÀ TRÁCH NHIỆM Kế toán trưởng doanh nghiệp nhà nước X người có nghiệp vụ chuyên môn, sợ trách nhiệm nên làm việc phải theo nguyên tắc làm Gần đây, cạnh tranh ngày khốc liệt, doanh nghiệp bắt đầu gặp phải khó khăn khơng cịn thuận lợi trước Để giải cơng việc có hiệu quả, số trường hợp doanh nghiệp cần số khoản chi không thật nguyên tắc Vì giám đốc trao đổi với kế toán trưởng vấn đề Tuy nhiên kế tốn trưởng khơng đồng ý, nói làm sai cơng ty có lợi có chuyện xảy có giám đốc kế tốn trưởng chịu trách nhiệm Hơn sai phạm tài thường liên quan đến pháp luật nên ơng khơng muốn làm sai cịn chưa đầy mười năm nghỉ hưu Ơng mong giám đốc thơng cảm cho ơng 128 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ Giám đốc phải làm trường hợp này? Bài học quản trị rút từ tình này? 10 TẬP TRUNG QUYỀN LỰC Cơng ty X công ty nhỏ chuyên sản xuất bánh kẹo Ông Phương thợ làm bánh giỏi, có kinh nghiệm, gắn bó với Cơng ty từ ngày đầu thành lập Đặc biệt, ông người nắm bí làm bánh bí ơng tạo dựng nên thương hiệu cho Công ty Công ty nhiều lần tìm kiếm người thay ơng Phương khơng thể tìm Do đó, Cơng ty ơng Phương người gần thay ông khơng chịu truyền lại bí cho Do biết khả việc bất khả thay nên ông Phương lộng quyền Ơng tự cho quyền đuổi cơng nhân người khơng làm theo ý ông Vị giám đốc Công ty biết điều đành làm ngơ đuổi việc ơng Phương Cơng ty khơng biết tìm để thay cơng việc kinh doanh Cơng ty bị đình trệ Thương hiệu mà Công ty công tạo dựng suốt thời gian qua bị sụp đổ Chính Công ty đành chấp nhận “chung sống” với lộng quyền ông Phương Vị giám đốc cũ đến tuổi nghỉ hưu Bà Hương cấp điều Công ty thay cho Vị Giám đốc Ngay Công ty bà Hương nhận lộng quyền ông Phương tâm phải làm điều để bớt lộng quyền này, đồng thời tạo khơng khí làm việc thoải mái cho anh em cơng nhân Tuy nhiên, tìm người thay ông Phương điều làm Bà Hương phải làm tình Bài học quản trị rút từ tình này? BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 129 11 LỰA CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP Công ty X đơn vị trực thuộc Tổng công ty Y Giám đốc công ty đến tuổi nghỉ hưu số lý do, phó giám đốc đề bạt nên lãnh đạo Tổng công ty phải tìm nhân từ bên ngồi cơng ty Trong thời gian tìm kiếm nhân sự, lãnh đạo Tổng cơng ty tạm giao quyền quản lý cơng ty cho phó giám đốc Vị phó giám đốc nghĩ tạm quyền thời gian ngắn, khơng nên gây ‘‘ân- ốn’’ làm nên việc điều hành cơng ty vị dựa hẳn vào trưởng phịng Cụ thể phó giám đốc tổ chức họp hàng tuần với trưởng phòng vấn đề đạt trí 100% trưởng phịng định Trường hợp địi hỏi phải giải nhanh, vị phó giám đốc chuyển cho trưởng phịng có liên quan đề xuất định đưa dựa đề xuất Cách định vị phó giám đốc có hiệu định dựa sở đồng thuận nên người vui vẻ thực Có định thực không đạt kết mong muốn khơng có ý kiến định người trí Bà Lan giám đốc cơng ty có chức tương tự công ty X Tổng công ty Z Bà người đốn, động có nhiều thành tích quản lý cơng ty Do yêu cầu công việc, Bà thường làm việc với Tổng công ty Y nên Bà lãnh đạo Tổng công ty Y tín nhiệm mời làm giám đốc cơng ty X với lời hứa hẹn sau nhiệm kỳ cấu lên Phó Tổng giám đốc Tổng cơng ty Y Do nhiều thủ tục hành chánh nên gần năm Bà Lan có định bổ nhiệm làm giám đốc công ty X Ngay sau nhậm chức, Bà tổ chức họp tồn cơng ty tuyên bố Bà cần thời gian tìm hiểu vấn đề vị phó giám đốc điều hành cơng việc bình thường Sau hai tuần Bà thức bắt đầu cương vị Trong thời gian tìm hiểu, Bà tiếp xúc với số nhân viên, dự hai họp với trưởng phòng nhận thực tế, chuyện công ty gần trưởng phòng định Điều nguy hiểm số trưởng phịng có biểu đề xuất giải cơng việc theo hướng “dễ làm, khó bỏ” “có lợi cho phịng mình” Nhân quan tăng lên trưởng phòng đưa số người quen vào làm việc phịng 130 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ Sau tuần, Bà Lan tổ chức họp quan tuyên bố thức nhận nhiệm vụ Trong phát biểu, mặt Bà ca ngợi nỗ lực toàn thể cán bộ, nhân viên suốt thời gian cơng ty khơng có giám đốc, mặt khác bà mặt hạn chế, cần khắc phục Cuối Bà chốt lại việc cần phải làm, số thay đổi quản lý thời gian tới, có điểm đáng lưu ý: Cơng ty thời gian qua chủ yếu xử lý cơng việc thường xun mà khơng có chiến lược phát triển dài hạn Vì cơng việc ưu tiên hàng đầu Bà Do khơng có giám đốc nên thực tế, thời gian qua công ty làm việc theo chế độ tập thể Nay Bà điều hành công ty theo thẩm quyền, chuyện công ty Bà chịu trách nhiệm Phiên họp hàng tuần với trưởng phịng khơng cịn cần thiết Thay vào tháng cơng ty họp lần với tất cán bộ, nhân viên Trong phiên họp bà thông báo công việc làm, việc làm thời gian tới; Bà lắng nghe ý kiến góp ý người Đối với hoạt động hàng ngày, cần tham mưu Bà trao đổi với trưởng phòng chun viên có liên quan đến cơng việc để nghe ý kiến trước định Để công ty hoạt động khoa học, nếp, tuần tới, trưởng phịng phải mơ tả cơng việc cụ thể nhân viên, xây dựng quy trình làm việc, tính tốn lại nhân lực xem thừa thiếu đưa đề xuất Bà giao cho vị phó giám đốc trực tiếp điều hành việc Tuy phát biểu ban đầu cách quản lý khiến trưởng phịng nhiều nhân viên hiểu họ có phong cách lãnh đạo Sau tuần, Bà yêu cầu trưởng phịng nộp mơ tả cơng việc, quy trình làm việc dự kiến nhân lực song khơng khơng có trưởng phịng nộp với nhiều lý do: bận công tác, làm nào, thời gian gấp… Bà gia hạn thêm tuần nói khơng biết làm Bà hướng dẫn Sau Bà gọi phó giám đốc lên phê bình việc khơng thực tốt nhiệm vụ Vị phó giám đốc im lặng khơng nói Hết thời hạn có 8/11 phịng nộp tài liệu sơ sài, làm theo kiểu đối phó Bà tổ chức họp công ty đột xuất, phê bình nghiêm khắc phó giám đốc trưởng phịng khơng nghiêm túc thực đạo Bà Tình trạng BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 131 chấp nhận Bà yêu cầu ngày tới phải hoàn tất, không bà kỷ luật Sau họp, người tụ tập bàn tán, xuất lời nói bất mãn thách thức Một số trưởng phịng ngầm khuyến khích nhân viên thân thiết tỏ thái độ chống đối Nói chung bầu khơng khí làm việc công ty trở nên căng thẳng hiệu cơng việc giảm Đỉnh điểm vấn đề xảy Bà nhận điện thoại khách hàng than phiền việc nhân viên phịng làm khó giải hồ sơ đòi bồi dưỡng Bà gọi nhân viên lên yêu cầu viết tường trình Trong tường trình, nhân viên khơng nhận khuyết điểm, chí cịn nói khách hàng vu cáo Trưởng phòng nhân viên bênh vực nhân viên Bà tức giận khơng biết Đến thời hạn chót bà nhận đầy đủ mô tả công việc, quy trình làm vịêc… phịng Nhưng tài liệu gửi cho bà nhằm đối phó nên khơng sử dụng Vị phó giám đốc khơng chống bà, chí ln trí với chủ trương Bà khơng chịu làm cả, nhiều trưởng phòng bất mãn Việc nhân viên xin nghỉ phép, đau ốm, bận việc gia đình… gia tăng đáng kể Quan trọng cấp vừa điện thoại báo cho Bà biết vừa nhận đơn thư tố cáo Bà độc đốn, chun quyền, gây đồn kết, tạo bầu khơng khí làm việc căng thẳng cơng ty đề nghị Bà chuẩn bị giải trình… Bà cảm thấy buồn, lo lắng tự tin giảm nhiều Theo anh (chị) phong cách lãnh đạo Bà Lan có phù hợp với tình khơng? Bài học lãnh đạo rút sau tình gì? 12 LỰA CHỌN MƠ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Lần đầu tiên, Vân bổ nhiệm làm giám đốc công ty trực thuộc Tổng công ty Vân biết phiên họp bàn việc bổ nhiệm cơ, có vài ý kiến phân vân cịn kinh nghiệm, cơng ty đơn vị đóng góp khoản thu lớn cho Tổng công ty Bây Vân đứng trước định quan trọng đầu tiên: Cần đặt tiêu kế hoạch công ty cho năm tới Vân hiểu cô làm tốt công việc bước đầu tạo dựng uy tín nội giải tỏa phần nghi ngờ khả quản lý cô Tuy lo lắng song tự tin vừa 132 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ học xong khóa học “Chiến lược định” Đồng thời có tháng để hồn thành kế hoạch nên khơng cảm thấy bị hối thúc thời gian Cô nghĩ theo lý thuyết quản trị nên để nhân viên tham gia vào trình quản lý mặt khác, kế hoạch có đồng thuận nhân viên sau thực thuận lợi Vì chọn mơ hình để thực Sau Vân triệu tập họp với 23 cán chủ chốt nhân viên có liên quan đến tiêu kế hoạch trình bày với họ định cần có: “Những tiêu đề cho năm tới nên bao nhiêu?” Dĩ nhiên Vân có số ý kiến riêng cô nghĩ số nhân viên sát với thực tế Cô công bố họp: “Chúng ta biết phải định Tôi muốn anh, chị định tiêu năm tới Chúng ta thảo luận vấn đề này” Những phát biểu họp làm Vân ngạc nhiên “Năm nên giữ tiêu năm ngối.” “Chúng ta nâng tiêu thêm 20% anh chị theo đề nghị ” “10% tốt ” “Tôi nghĩ muốn tăng tiêu cần tuyển thêm người” “Nếu phận hành cịn cồng kềnh làm việc chậm chạp tiêu năm ngối chưa làm được” “Chúng tơi có thêm tiền ngồi khơng phải tăng tiêu?” Toàn họp diễn vậy, người ý sau giải tán mà khơng có định đưa Vân họp nhân viên lần trước hạn chót gần kề khơng họp lần trước Vân có cảm giác trí khơng có kết nghĩ bụng người bỏ phiếu tiêu đề nghị Ngày thứ sáu Vân lại tổ chức họp Trước họp cô phát biểu định hướng cô xem xét kỹ tiêu kế hoạch công ty năm gần biết tiêu năm sau tăng năm trước từ đến 5% Năm ngối 12% Cơ muốn BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 133 tiêu năm phải tăng cao năm trước 2% Cụ thể 14% Sau u cầu biểu Kết quả, số 23 nhân viên biểu tăng từ 13-14%, 14 người biểu tăng từ 10-12%, người biểu tăng từ 7-9% Đến lúc Vân thật lo lắng Nếu theo biểu đơn vị phải đặt tiêu kế hoạch thấp năm trước Bây tự đặt tiêu để không thua năm trước, đáp ứng mong đợi mà lãnh đạo dành cho cô, điều có nghĩa khơng quan tâm đến việc tham gia định nhân viên mà cô lỡ khuyến khích mạnh mẽ Hoặc nói với cấp tiêu kế hoạch tăng năm trước, mà cấp thất vọng khả quản lý cô Theo anh (chị) từ đầu Vân nên chọn kiểu để định? Vân nên định bây giờ? Bài học lãnh đạo rút sau tình gì? 13 LÃNH ĐẠO – MỘT CƠNG VIỆC KHĨ KHĂN Trung tâm X đơn vị hành nghiệp có thu trực thuộc Sở Y Vị giám đốc trung tâm vốn người hiền lành, lại không am hiểu tài nên vấn đề tài gần vị Phó giám đốc hành định Khi trung tâm thành lập, người ít, kinh tế khó khăn, người cư xử với theo kiểu gia đình Khi đó, ngịai tiền lương nhà nước, khỏan phúc lợi chia cho người Nhờ có lợi độc quyền vài sản phẩm nên với thời gian trung tâm ngày phát triển, khỏan thu ngày nhiều nên số lượng lao động tăng quỹ phúc lợi chia cho người lao động ngày tăng thêm Cách khỏang năm, trưởng phòng tài vụ đề xuất với phó giám đốc hành việc lập thêm hệ thống kế tóan khác nhằm đối phó với quy định trả lương nhà nước (không vuợt định mức định), đồng thời giúp cho cán bộ, nhân viên giảm bới đóng thuế thu nhập cá nhân Vấn đề trưởng phịng có liên quan đồng thuận giám đốc đồng ý phê duyệt miệng Cách 10 năm, sau tốt nghiệp đại học, Kim nhận trung tâm làm việc Nhờ có lực chun mơn, tinh thần trách nhiệm, chịu khó học hỏi, lối sống cởi mở… nên Kim thăng tiến dần lên vị trí phó giám đốc phụ trách chun mơn Gần 134 BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ đây, Kim nghe số cán có chun mơn quyền phàn nàn chuyện thu nhập quan chia theo kiểu bình quân, người khác lương hệ số (mà khỏan lại ít) cịn phúc lợi nên từ giám đốc, cán có chun mơn đến bảo vệ, tạp vụ… thu nhâp xấp xỉ Thêm vào nhiều lý do, số người trung tâm xem “dư thừa” có thu nhập cao người có chun mơn, chịu khó làm việc Tất điều làm nảy sinh ganh tỵ đặc biệt nghiêm trọng có dấu hiệu cho thấy nhiệt tình đội ngũ lao động có chun mơn suy giảm Kim tổ chức mời lên trao đổi việc đề bạt Kim làm giám đốc trung tâm thay cho vị giám đốc cịn tháng nũa nghỉ hưu Tình cờ gặp người bạn cũ làm giám đốc quan vừa bị cách chức tội thiếu trách nhiệm quản lý, mà thực chất có sai phạm quản lý tài Người bạn nói với Kim làm giám đốc phải trọng đến quản lý tài có sai phạm nội dung, cho dù nghiêm trọng mức kỷ luật cảnh cáo, phê bình cịn sai phạm tài bị chức, chí tù tội Kim cảm thấy lo lắng để tâm quan sát, tìm hiểu chuyện trung tâm Kim nhận thấy trung tâm nhìn bên ngịai khơng có vấn đề thực có nhiều bất hợp lý cần phải chấn chỉnh lại, song trước mắt cần chấn chỉnh vấn đề: việc hạch toán trung tâm phải với quy định nhà nước (một hệ thống sổ sách) phải xây dựng chế phân chia quỹ phúc lợi cho đóng góp nhiều phải hưởng nhiều ngược lại Ngay ngày làm việc cương vị giám đốc, Kim mời vị phó giám đốc hành lên trao đổi đề nghị vị phó giám đốc giúp phương án để giải vấn đề nói Sau trao đổi vị phó giám đốc nói với lý thuyết ý định tốt, phù hợp với xu thế… thực tế thực ý định cô phải đối phó với hai vấn đề nảy sinh: Thứ nhất: hạch tóan theo quy định nhà nước thu nhập người bị giảm đi, số thuế thu nhập cá nhân phải đóng tăng Thứ hai: chia quỹ phúc lợi theo hướng “ai đóng góp nhiều hưởng nhiều” có nguy đồn kết nội số lượng cán chun mơn chiếm số Vị phó giám đốc hành người tử tế, muốn giúp đỡ lại ngại đụng chạm Sau tuần, vị trình cho số liệu tính tốn hạch tốn BÀI 9: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG TRONG QUẢN TRỊ 135 quy định nhà nước thu nhập bình quân người giảm khoảng 1/3, đồng thời đưa phương án phân chia lại qũy phúc lợi, theo chênh lệch người cao thấp khoảng lần thơi làm cho ¾ số người bị giảm thu nhập Vị cịn nói thêm chuyện Kim định, giúp Kim thông tin giúp tổ chức thực ý định Kim khơng chịu đựng trích nhiều người Kim cảm thấy lo lắng nên giải Cơ ao ước làm phó giám đốc chuyên môn trước biết bao, song chuyện an bài, lại làm đơn xin từ chức? Cô phải định Nếu làm theo ý định tạo chống đối, bị coi không quan tâm đến đời sống anh em Đó chưa kể đến cịn có đơn thư tố cáo khiếu nại gửi khắp nơi Còn mặc kệ theo cách cũ có chuyện cô người chịu trách nhiệm, không khuyến khích cán chun mơn nhiệt tình làm việc tương lai trung tâm sao? Theo Anh (Chị) Kim có nên thực ý định khơng? Bài học lãnh đạo rút sau tình gì? 122 TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU THAM KHẢO Phan Thị Minh Châu - Quản trị học - NXB Thống kê, 2011 Nguyễn Thị Liên Diệp - Quản trị học - NXB Thống kê, 2011 Bùi Văn Danh - Quản trị học - NXB Lao động, 2011 Nguyễn Ngọc Hiến - Quản trị kinh doanh - NXB Lao động, 2003 Nguyễn Duy Huân – Quản trị học - NXB Thống kê, 1997 Nguyễn Hải Sản - Quản trị học - NXB Thống kê, 1998 Đỗ Hoàng Toàn – Những vấn đề quản trị kinh doanh - NXB Khoa học Kỹ thuật, 1994 Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh – Khoa học Quản lý - NXB Chính trị Quốc gia, 2000 Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh - Giáo trình Quản trị học, NXB Trẻ,1996 10 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Khoa học Quản lý – Giáo trình Khoa học Qủan lý - NXB Khoa học Kỹ thuật, 1999 11 Harold Koontz – Cyril Odonnell – Heinz Weihrich - Những vấn đề cốt yếu quản lý - NXB Khoa học Kỹ thuật, 1994 12 James H.Donnelly – James L.Gibson – John M.Ivancevich, Quản trị học bản, NXB Thống kê – 2000 13 GS.Michael E.Porter - Chiến lược cạnh tranh - NXB Thống kê, 2008