Hoạch định chiến lược cho tổng công ty cổ phần xây dựng điện việt nam (VNECO)

luận văn

1 BỘ GIAO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Cơng trình hồn thành

 VÕ THÀNH LƯƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VIỆT NAM (VNECO) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm Phản biện 1: Phản biện 2: Luận văn ñã ñược bảo vệ Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 01 năm 2012 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông Tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Đà Nẵng, năm 2011 - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Phương pháp vật biện chứng, phương pháp thống kê; so sánh Lý chọn đề tài tổng hợp…Bên cạnh đó, luận văn cịn sử dụng số liệu, tài liệu Tổng công ty cổ phần xây dựng ñiện Việt Nam (VNECO) tiền Tổng Cục Thống Kê, Chiến lược phát triển ngành lượng Việt thân cơng ty Nhà nước, hoạt động chủ yếu lĩnh vực xây dựng Nam, phê duyệt ñiều chỉnh ñịnh hướng Quy hoạch tổng thể phát triển cơng trình điện, đến VNECO chuyển đổi mơ hình hoạt hệ thống thị Việt Nam, đồng thời kế thừa kết nghiên cứu, ñộng thành Cơng ty cổ phần hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - khảo sát số liệu VNECO Kết cấu đề tài: Ngồi phần mở đầu, phần kết luận, công ty Tuy nhiên, sau cổ phần hố mục tiêu, chiến lược, chức quản lý chế điều hành hoạt động Cơng ty có danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu ñề tài bao gồm chương sau: thay đổi lớn so với trước Đây khó khăn cho nhà quản lý Công ty Chương 1: Cơ sở lý luận chiến lược hoạch ñịnh chiến lược Công ty Để tồn phát triển, buộc tổ chức phải hoạch định cho chiến lược phù hợp với nguồn lực, nhằm tạo dựng lợi Chương 2: Tình hình sản xuất kinh doanh thực trạng cơng tác hoạch định chiến lược VNECO cạnh tranh bền vững cho tổ chức Với ý nghĩa đó, tác giả chọn đề tài Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược cho VNECO “Hoạch ñịnh chiến lược cho Tổng cơng ty cổ phần xây dựng điện Việt Nam (VNECO)” làm ñề tài luận văn thạc sĩ kinh tế CHƯƠNG Mục đích nghiên cứu: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH Trên sở nghiên cứu lý luận chung chiến lược cấp cơng ty CHIẾN LƯỢC CƠNG TY Khảo sát, ñánh giá thực trạng chiến lược, nhằm ñưa chiến lược 1.1 phát triển phù hợp với nguồn lực Công ty CHỨC KINH DOANH Đối tượng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: ñề tài nghiên cứu vấn ñề lý luận thực tiễn liên quan đến cơng tác hoạch định chiến lược VNECO CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC TRONG TỔ 1.1.1 Khái niệm chiến lược hoạch ñịnh chiến lược: 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược Theo Jonhson & Scholes “Chiến lược ñịnh hướng phạm vi tổ chức dài hạn Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc ñịnh dạng tình hình hoạt ñộng kinh doanh chiến lược tại Công ty, nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu từ hoạch định chiến lược cho cơng ty thời gian tới thị trường thỏa mãn mong ñợi bên hữu quan” Phương pháp nghiên cứu: 1.1.1.2 Khái niệm hoạch ñịnh chiến lược Hoạch ñịnh chiến lược trình xây dựng chiến lược có hệ thống nhằm xác định hướng ñể ñảm bảo hoàn thành mục tiêu 1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CƠNG TY lâu dài, mục ñích chủ yếu tổ chức sở phân tích, xây dựng 1.3.1 Xác định sứ mệnh mục tiêu tổ chức: lựa chọn phương án chiến lược nhằm cải thiện củng cố vị 1.3.2 Phân tích mơi trường bên ngồi: cạnh tranh 1.3.2.1 Mơi trường vĩ mơ 1.1.2 Mục đích vai trị chiến lược: Chính trị- pháp 1.1.3 Các cấp chiến lược tổ chức kinh doanh: luật Kinh tế Nguy ñối thủ 1.1.3.1 Chiến lược cấp cơng ty 1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Toàn cầu NL thương lượng nhà cung cấp 1.1.3.3 Chiến lược cấp phận chức 1.2 NỘI DUNG VÀ VAI TRỊ CỦA CHIẾN LƯỢC CƠNG TY 1.2.1 Vai trị nhiệm vụ chiến lược cơng ty: 1.2.2 Các loại chiến lược cấp công ty: 1.2.2.1 Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh ñơn lẻ Sự ganh đua cơng ty có NL thương lượng người mua Đe dọa SP thay Văn hóa xã hội Công nghệ Nghĩa tổ chức chủ trương tập trung toàn ưu nguồn lực Nhân học nhằm cạnh tranh mạnh mẽ phạm vi lĩnh vực kinh doanh Hình 1.1: Mơi trường vĩ mơ định 1.2.2.2 Hội nhập dọc Chiến lược cấp cơng ty theo hướng hội nhập dọc cách mà Nhóm yếu tố mơi trường vĩ mơ thường xuyên vận ñộng, thay ñổi tạo hội - nguy cho tổ chức tổ chức chọn ñể cạnh tranh giai ñoạn chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu ñến khách hàng 1.3.2.2 Mơi trường ngành cạnh tranh • Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Michael E.Porter 1.2.2.3 Đa dạng hố Nguy đối thủ tiềm tàng Chiến lược đa dạng hóa chiến lược tăng trưởng dựa thay đổi cách cơng nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập cặp Sản phẩm - Thị trường cho tổ chức 1.2.2.4 Chiến lược liên minh liên kết Năng lực thương lượng người cung cấp Sự ganh ñua cơng ty có Năng lực thương lượng người mua Là chiến lược phát triển ñược thực sở thỏa thuận hai hay nhiều tổ chức ñể chia sẻ rủi ro, chi phí lợi ích liên quan ñến việc phát triển hội kinh doanh Đe dọa sản phẩm thay Hình 1.2: Mơ hình lực lượng cạnh tranh Các yếu tố mạnh tính hấp dẫn ñối với tổ chức 1.3.4.3 yếu ngược lại Chiến lược ñược lựa chọn phải tạo ñược lợi cạnh tranh bền 1.3.3  Đánh giá lựa chọn chiến lược tối ưu vững khai thác ñược hội thị trường, sở phải phù Phân tích mơi trường bên trong: 1.3.3.1 Phân tích chiến lược hợp với mục tiêu, sứ mệnh tổ chức yêu cầu bên hữu 1.3.3.2 Phân tích nguồn lực tổ chức quan 1.3.5 Nguồn lực: Các nguồn lực chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình  Các khả tiềm tàng:  Năng lực cốt lõi: • Bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững: Năng lực 1.3.5.1 Cơ cấu tổ chức 1.3.5.2 Hệ thống kiểm sốt chiến lược CHƯƠNG TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ cốt lõi phải bảo ñảm bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC đáng giá, hiếm, khó bắt chước, khơng thể thay 1.3.4 Một số sách triển khai chiến lược: CỦA VNECO Xây dựng lựa chọn phương án chiến lược: 1.3.4.1 2.1 Phương pháp xây dựng chiến lược Nguồn lực cốt lõi ñược xem tảng cho chiến lược KHÁI QT VỀ VNECO Hình 2.2: Sơ đồ cấu tổ chức VNECO chiến lược ñược ñiều chỉnh 1.3.4.2 Đại hội đồng cổ đơng Cơng cụ xây dựng chiến lược Theo cách tiếp cận Gary Hamel C K Prahalad hình 1.4 Hội đồng quản trị Hàng đầu lớn Điền vào Các Phó Tổng GĐ dự án đầu tư Ban quản lý Thị trường Mới Vật tư Hiện có Phịng Ktế gian trống Phịng TC chổ trống Phịng Kỹ thuật Các khơng Phịng TCNS&ĐT Hiện có cộng 10 Ban Kiểm sốt Tổng Giám đốc Các hội to Văn phòng Mới Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi Năng lực cốt lõi • 10 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển VNECO: 2.1.2 Mơ hình hoạt động cấu máy tổ chức quản lý: 2.1.2.1 Mơ hình hoạt ñộng tổ hợp VNECO 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý bình quân 17%/năm - Mục tiêu cổ tức: VNECO ñặt mục tiêu chia cổ tức với tỷ lệ bình quân 16 %/năm 2.2.2 Cơ cấu tổ chức VNECO ñược tổ chức theo mơ hình trực tuyến chức hình 2.2: 2.1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh: Hiệu sản xuất kinh doanh ñầu tư tài VNECO 2.2.2.1  Nghiên cứu mơi trường kinh doanh: Các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp ngành Đối với lĩnh vực kinh doanh bất ñộng sản: Cơng tác nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ñược nhìn nhận viễn cảnh tương lai ngành  Đối với lĩnh vực kinh doanh khác: Việc ña dạng hóa năm qua tương ñối thấp so với mức tăng trưởng dựa mối quan hệ lãnh ñạo cấp cao mà khơng xuất ngành Thậm chí thấp nhiều so với lãi suất tiền gửi ngân hàng phát từ chiến lược cụ thể Ngồi cịn thể tình trạnh không chắn qua tiêu thu nhập khác gia tăng 2.1.4 Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của:  cạnh tranh thường dừng lại bên ngồi mà chưa phân tích sức mạnh đối thủ Tốc ñộ tăng trưởng: Tốc ñộ tăng trưởng chung VNECO có xu hướng giảm trọng tâm ñối với ngành kinh doanh cốt lõi Kết hoạt ñộng sản xuất kinh doanh: Bị ảnh hưởng yếu tố tốc ñộ tăng trưởng, thị phần kinh doanh, lãi suất ngân 2.2.2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI VNECO TRONG THỜI GIAN QUA 2.2.1 Công tác xây dựng sứ mệnh, mục tiêu: 2.2.1.1 Nhà cung cấp Cần trọng việc lựa chọn nhà cung cấp có sức mạnh tài ñể hạn chế rủi, ñồng thời cần tìm kiếm thêm số nhà cung cấp miền Bắc miền Nam nhằm ổn ñịnh nguồn hàng hàng, hiệu suất ñầu tư tài 2.2 Đối với ngành xây dựng điện: cơng tác phân tích đối thủ 2.2.2.3 Khách hàng VNECO ñã ñược chủ ñầu tư ñánh giá cao khả ñáp ứng tiến ñộ đảm bảo chất lượng cơng trình 2.2.3 Xây dựng sứ mệnh 2.2.3.1 Phân tích mơi trường nội bộ: Nguồn lực hữu hình • Các nguồn lực tài kinh doanh nhà máy ñiện ñộc lập, kinh doanh bất ñộng sản phát  Tổng tài sản: triển kinh doanh dịch vụ - du lịch ”  Vốn chủ sở hữu: “…ñẩy mạnh hoạt ñộng ñầu tư với hai hướng trọng tâm ñầu tư 2.2.1.2 Xây dựng mục tiêu - Mục tiêu tăng trưởng: VNECO phấn ñấu ñạt mức tăng trưởng 1.664,196 tỷ đồng, đó: 654,46 tỷ đồng Các số địn bẩy tài chính, hệ số nợ/ tổng tài sản ñang mức cao rủi ro cho Cơng ty để thực chiến lược theo ñuổi 11 mục tiêu ñã ñặt • Các nguồn lực tổ chức Số lượng cấu lao động VNECO tính đến thời điểm 31/03/2010, tổng số lao ñộng tổ hợp VNECO Cơng ty 3.659 lao động, riêng VNECO có 108 lao động • Các nguồn lực vật chất  Các dự án ñịa ốc - bất ñổng sản:  Các dự án ñầu tư du lịch – thương mại  Các dự án thủy điện • Máy móc thiết bị cơng nghệ thi cơng • Nguồn nhân VNECO có nguồn nhân với đầy đủ kiến thức chun mơn sâu, ñặc biệt ngành xây dựng ñiện Nguồn kiến thức ñược ñúc rút từ kinh nghiệm quản lý, thi công bao hệ, từ hệ chuyển cho hệ khác • Các nguồn sáng kiến 12 2.2.4.2 • Phân bổ nguồn lực Nguồn lực tài chính: VNECO đầu tư q nhiều nguồn lực tài chính, từ 2008 ñến 2010 80%; 83%; 49% so với vốn điều lệ • Nguồn lực nhân sự: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực VNECO chưa theo kịp với chiến lược chung Cơng ty • Nguồn lực vật chất: VNECO thực chiến lược ña dạng hóa tổ chức chưa có đủ nguồn lực cần thiết 2.2.4.3 • Kết qủa thực chiến lược Trạng thái tài mục tiêu chiến lược VNECO hướng tới thời gian qua cho thấy: mang nhiều yếu tố rủi ro ảnh hưởng lớn ñến hiệu kinh doanh toàn tổ hợp • Khả sinh lợi: tương ñối thấp ñặc biệt thấp nhiều so với khả sinh lợi trung bình ngành 2.2.5 Thực trạng sách VNECO: 2.2.5.1 Cơ cấu máy tổ chức Nguồn sáng kiến VNECO ñược thể qua việc chuyển đổi Cấu máy tổ chức cịn thiếu phận kiểm sốt nội Có mơ hình hoạt động, từ cơng ty nhà nước chuyển đổi sang công ty cổ chồng chéo công việc phịng ban Trong cấu nhân phần hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty từ năn 2005 cấp cao chưa thể rõ ràng phân công, phân nhiệm 2.2.4 Xây dựng lựa chọn chiến lược: 2.2.5.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược VNECO trọng xây dựng kế hoạch ngắn hạn, thiếu Việc ban hành quy chế, quy định, sánh, chiến lược dài hạn Ngồi ra, chiến lược Cơng ty thường bị việc áp dụng chúng vào công việc thiếu tính thực tế ảnh hưởng người đứng đầu tổ chức mơ hình thành cơng qn Cơng ty cần tiêu chuẩn hóa số quy chế như: quy chế giao tổ chức đa dạng hóa ngành nghề khốn chi phí hoạt động cho Ban đạo, chế độ cơng tác phí cho 2.2.4.1 Phân tích chiến lược Cho đến chưa thể cách rõ nét tính chắn, ổn ñịnh chiến lược cán cơng nhân viên cơng tác, quy định lựa chọn nhà thầu thi công… 2.2.6 Đánh giá chiến lược Công ty: Thực chiến lược đa dạng hóa ngành nghề bước phù 14 13 3.1.1.2 hợp với xu phát triển công ty lớn giới Tuy nhiên, • chiến lược ñang tiểm ẩn rủi ro ñịnh Sứ mệnh mục tiêu tổ chức khơng đạt mục tiêu đề • Những thành cơng: Thành cơng việc chuyển đổi mơ hình; Thành cơng việc xây dựng thương hiệu VNECO; Thành Mục tiêu VNECO Mục tiêu tổng quát: VNECO phấn ñấu ñến 2015 trở thành cơng ty đầu ngành xây dựng điện, ñối tác quan trọng EVN Phấn ñấu hài hòa lợi ích: nhà đầu tư, cổ đơng, khách hàng người lao động • Mục tiêu cụ thể: Những hạn chế: VNECO cịn thiếu đội ngũ chun gia tư  Đảm bảo tốc ñộ tăng trưởng ngành xây dựng ñiện 18% vấn giỏi; chưa trọng công tác kiểm tra giám sát hoạt ñộng kinh  Phấn ñấu ñến 2015 ñưa vào vận hành thủy ñiện Hồi Xuân doanh; bất hợp lý việc phân bổ nguồn lực; cấu bổ nhiệm  Tỷ lệ cổ tức bình qn hàng năm đạt 16% nhân người ñại diện chưa hợp lý; thiếu gắn kết cơng ty  Tập trung đầu tư khai thác dự án bất ñộng sản mẹ công ty con; công tác nghiên cứu thị trường ñối thủ  Cơ cấu lại danh mục ñầu tư tài cạnh tranh cịn hạn chế; cơng tác liên doanh đấu thầu thiếu tính  Cơ cấu lại nguồn vốn ñầu tư theo danh mục ngành nghề chuyên nghiệp  Chú trọng bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực  Liên kết, hợp tác với ñối tác ngồi nước cơng bước đầu việc chuẩn bị nguồn lực để đa dạng hóa • CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VIỆT NAM XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA VNECO 3.1 3.1.1 Sứ mệnh, mục tiêu VNECO: 3.1.1.1 Sứ mệnh VNECO “VNECO sớm trở thành tổ chức kinh doanh ña ngành nghề đó: phấn đấu trở thành thương hiệu số ñối với ngành xây dựng ñiện, ñồng thời ñối tác quan trọng Tập đồn điện lực 3.2 PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MƠI TRƯỜNG KINH DOANH 3.2.1 Mơi trường kinh doanh ngành điện: 3.2.1.1  Mơi trường vĩ mơ Nhóm yếu tố kinh tế: Việt Nam giành vị trí tốp 10 kinh tế cải cách tốt Tốc ñộ tăng trưởng GDP Việt Nam đạt mức bình qn 7,2% giai ñoạn 20112015 Tuy nhiên khủng hoẳng kinh tế phạm vi tồn cầu ảnh hưởng ngày nghiêm trọng đến kinh tế Việt Nam  Nhóm yếu tố cơng nghệ: Việc đưa yếu tố cơng nghệ Việt Nam việc cung cấp nguồn ñiện Các lĩnh vực kinh doanh vào thi công hạn chế sử dụng lao ñộng giảm ñược tai nạn bất động sản, du lịch đích đến VNECO giai ñoạn tiếp lao ñộng theo nhằm tạo phát triển bền vững cho tổ chức VNECO sức để  Nhóm yếu tố văn hóa xã hội: Với qui mơ dân số đem lại nguồn tài lành mạnh đảm bảo lợi ích bền vững cho 86 triệu người, cấu dân số trẻ, thơng minh tràn đầy nhiệt huyết, bên hữu quan” hứa hẹn thị trường tiêu thụ tiềm 16 15  Nhóm yếu tố nhân học: Dân số phân bố không  Nguy từ ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Thuộc ñối tượng ñều có khác biệt lớn Địa hình trải dài, dịng di cư ngày bao gồm Cơng ty thuộc Công ty lắp máy LILAMA, Công tăng ñã tạo nhiều hợi cho ngành xây dựng ñiện phát triển ty thuộc Công ty Sông Đà, Cơng ty xây lắp dầu khí….Trong  Nhóm yếu tố trị - pháp luật: Việt Nam trị ổn định, mở rộng quan hệ ñối ngoại theo hướng “ña dạng hóa, ña phương hóa”, Tuy nhiên, quan hệ song tương lai trở thành đối thủ cạnh tranh VNECO  Áp lực từ phía khách hàng: Xu hướng xé nhỏ gói thầu Ấp lực tiến độ thi công nguồn vốn giải ngân… phương vấn đề biển đơng cịn diễn biến phức tạp ảnh hưởng đến  trị khu vực 3.2.2 Mơi trường kinh doanh ngành bất động sản:  Nhóm yếu tố tồn cầu hóa: Tồn cầu hóa hội ñể mở rộng thị trường sang nước khu vực, ñồng thời tạo ñe dọa từ đối thủ từ bên ngồi vào 3.2.1.2 Phân tích mơi trường ngành cạnh tranh Ngành điện có tốc độ tăng trưởng bình qn hàng năm xấp xỉ gấp lần tốc ñộ tăng trưởng GDP chung nước “Chiến lược phát triển nguồn ñiện ưu tiên phát triển thủy điện, khuyến khích đầu tư nguồn thủy ñiện nhỏ Phát triển nhanh hệ thống truyền tải 220, 500kV tăng cường lực cho ñơn vị xây dựng ñiện ” Triển vọng dự báo: Nhu cầu ñiện phải tăng từ 3.2.2.1  mức 8-9cent/kWh gấp hai lần sơ với nay, ñây hội ñể phát triển thủy ñiện  Đối thủ cạnh tranh trực tiếp ngành: Môi trường vĩ mơ Các yếu tố kinh tế: Lạm phát gia tăng, lãi suất đồng Việt Nam dự đốn tăng lên so với mức 9% Bất ñộng sản tăng trưởng với chu kỳ kinh tế: kỳ vọng giai ñoạn 2009 – 2011 khởi ñầu cho chu kỳ mớicho bất ñộng sản Bất ñộng sản bị ảnh hưởng thay ñổi cấu trúc kinh tế: Chuyển dịch cấu kinh tế tiền ñề cho bất ñộng sản hình thành phát triển  Nhóm yếu tố trị - pháp luật: Trong ngắn hạn, thị trường bất động sản gặp khó dịng vốn bị thắt chặt theo Thơng tư 13 Nghị định 71 Thủ tướng Chính phủ 15%_17% năm, 20% năm (phương án cao), 22% năm cho trường hợp tăng trưởng ñột biến Giá ñiện phải ñược ñiều chỉnh tới Đe dọa sản phẩm thay 3.2.2.2 • Phân tích mơi trường ngành cạnh tranh Ngành bất ñộng sản: Yếu tố sách vốn có vai trị quan trọng, ảnh hưởng lớn tới thị trường bất ñộng sản  Cơ hội ngành: Việt Nam có tốc độ thị hóa nhanh khu vực Đơng Nam Á Để mức đạt mức thị hóa 50% VNECO có ưu định đối thủ, yếu vào năm 2025, bên cạnh địi hỏi phát triển sở hạ tầng, tố ñược xem lực cốt lõi, khác biệt mà đối thủ khơng dịch vụ xã hội, năm Việt Nam cần phải xây 15 dễ bắt chước triệu m2 nhà  Áp lực từ nhà cung cấp 17  Đối thủ cạnh tranh trực tiếp ngành: VNECO ñang tổ chức ñi sau, cần phải học hỏi kinh nghiệp tổ chức có thương hiệu  Nhà cung cấp: Nhà cung cấp ñối với lĩnh vực bất ñộng sản chủ yếu bao gồm: Quỹ ñất, tổ chức tư vấn thiết kế tổ chức tín dụng, đối tác tài • Đối với Quỹ đất: Đây yếu tố cần thiết ñầu tiên ñối với tổ chức bất động sản hình thành chủ yếu từ số cách như: Đổi ñất lấy hạ tầng; mua lại quỹ đất có nhà đầu tư: • 18 3.3.2 • Nguồn lực vơ hình: Mơ hình hoạt động cơng ty mẹ - cơng ty con: Đây mơ hình liên kết chặt chẽ lợi ích kinh tế cơng ty mẹ công ty công ty với • Nguồn nhân sự: Với bề dày lịch sử nghề thi cơng xây lắp, với kinh nghiệm ñúc rút, với kiến thức nhà quản lý, nói đội ngũ quản lý VNECO ñánh giá có tiềm lớn ñiều hành quản trị • Các nguồn sáng kiến: Việc đón đầu tiềm Nhà tư vấn: Hiện thị trường bất ñộng sản Việt nam sách thay ñổi ngành ñã ñược VNECO chủ trương từ sớm tổ chức tư vấn nước, ñã xuất nhiều tổ chức tư ñã tạo dựng ñược yếu tố cần ñủ ñể tạo khác biệt Tất vấn có tên tuổi giới như: Wood + Zapata Inc., (Mỹ): Arep ñiều ñó ñược nảy sinh từ ý tưởng sáng tạo mà VNECO có (Pháp); Nbbj ( Mỹ) : Rtkl (Mỹ): Turner Construction (Mỹ): Đối tác tài chính: Cơng ty cần phải có mối quan hệ tốt với bên hữu quan, ngân hàng hình thức hợp tác chiến lược nhằm ñảm bảo nguồn vốn cho đầu tư 3.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA VNECO 3.3.1 Nguồn lực hữu hình: • Các nguồn danh tiếng:  Danh tiêng với khách hàng: VNECO ñược chủ đầu tư định thầu nhiều cơng trình có cấp điện áp 500kV (cao nay) ln ñược xếp hạng mức tín nhiệm cao  Thương hiệu VNECO: Gắn liến với trình hình thành  Nguồn lực tài phát triển Tổng cơng ty cổ phần xây dựng điện Việt Nam (cơng • Khả vay nợ: VNECO có khả vay nợ tương ty xây lắp ñiện trước ñây), mà khơng có đối thủ có đối cao ñủ ñể ñáp ứng tối ña cho hoạt ñộng kinh doanh • Khả tự tài trợ: Huy động vốn từ cơng ty tổ 3.3.3 Khả tiềm tàng: • Khả quản lý tầm nhìn lãnh đạo: Được thể hợp, sử dụng địn bẩy tài chính, phát hành cổ phiếu cơng chúng, thơng qua việc chuyển đổi mơ hình hoạt ñộng Tiến trình xây dựng liên kết hoạt ñộng với nhà tài trợ nguồn lực nhằm thực mục tiêu chiến lược ñã ñề  Nguồn lực vật chất: Được thể qua việc sở hữu nhiều dự • Khả thương hiệu mối quan hể với khách án có giá trị tiềm lớn như: …Chính dự án tạo hàng: VNECO xem nơi đào tạo nguồn nhân lực cho khác biệt cho VNECO nguồn lực ñể VNECO phát triển bền ngành ñiện, xem mối quan hệ khơng thức tạo nên vững tương lai lợi mà đối thủ khơng có 19 • 20 Khả sức mạnh tổ hợp: VNECO tổ hợp gồm Hàng ñầu cộng 10 1.162 tỷ ñồng, riêng VNECO có vốn điều lệ 637,21 tỷ đồng Chiến lược khai thác Chiến lược khai thác lực cốt lõi lực cốt lõi thị trường thị trường Mới 18 cơng ty với 3.659 lao động Tồn tổ hợp có mức vốn điều lệ 3.3.4 Năng lực cốt lõi Bảng 3.2: Năng lực cốt lõi VNECO Tiêu chuẩn Nội dung - Sẵn sàng ñảm nhận giải cố, cơng trình trọng Chiến lược: Đa dạng hóa liên quan điểm nghiệp phát triển chung ngành Các khả - Đội ngũ cán quản lý, cơng nhân có lực, trách nhiệm đáng giá Chiến lược khai thác Các khả lực cốt lõi có thị trường Chiến - Có nguồn lực tài mạnh mẽ lược: Tập - Hệ thống Công ty tổ hợp trải dài từ Bắc vào Nam trung vào lĩnh vực - Tổ chức đảm nhận thi cơng theo hình thức BT kinh doanh đơn lẻ 3.4.1.1 - Nhà máy sản xuất mạ kẽm lớn miền Trung - Tây Ngun - Thương hiệu VNECO có 45 năm thành lập phát triển Chiến lược khai thác lực cốt lõi có thị trường Chiến lược: Đa dạng hóa khơng liên quan Mới  Điền vào chỗ trống Nhận diện chiến lược: Đây chiến lược tập trung - Các mối quan hệ khơng thức khách hàng vào lĩnh vực kinh doanh ñơn lẻ: Tập trung vào ngành xây dựng - Đứng tốp tổ chức thuộc ngành xây dựng ñiện ñiện tảng vững Cơng ty, thời - Quy mơ tổ hợp huy ñộng lúc nguồn lực gian ngắn hạn Công ty cần phải nỗ lực tăng thị phần ngành ñiện khó bắt chước Khả Liên Thị trường - Sở hữu dự án thủy ñiện bất ñộng sản có quy mơ Khả lược: Các khơng gian trống Hiện có - Cơng ty cổ phần với mơ hình Cơng ty mẹ - cơng ty Chiến minh chiến lược Điền vào chổ trống Hiện có dựng ñiện Năng lực cốt lõi tổ chức có mức vốn điều lệ lớn ngành xây Các hội to lớn lớn nhiều lần so với ñối thủ ñể ñáp ứng yêu cầu 3.4.1.2 Hàng ñầu cộng 10 thay khách hàng  Nhận diện chiến lược: Đây chiến lược đa dạng hóa liên quan: Cơng ty tập trung nguồn lực vào dự án thủy ñiện 3.4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Xây dựng phương án chiến lược sở phân tích ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi: Hình 3.2: Ma trận phát triển khai thác lực cốt lõi có liên quan đến lĩnh vực truyền thống, khơng nâng cao uy tín, thương hiệu mà cịn thể tính chắn chiến lược 3.4.1.3 Không gian trống:  Nhận diện chiến lược: Đây chiến lược đa dạng 21 22 hóa khơng liên quan: Cơng ty cần có sách hữu hiệu để Hình 3.4: Sơ ñồ cấu tổ chức máy VNECO tiếp cận khách hàng ngành xúc tiến với đối tác Đại hội đồng cổ đơng khu vực 3.4.1.4 Các hội to lớn  Hội ñồng quản trị Nhận diện chiến lược: Đây liên minh chiến lược: Nhằm mở hội to lớn việc mở rộng thị trường, xác lập Ban Kiểm soát lực tăng cường sức mạnh cho Cơng ty trước Tổng Giám đốc ñối thủ cạnh tranh 3.4.2 Các ưu nhược ñiểm chiến lược thực hiện: P.TGĐ Nhân Tập trung nguồn lực: Loại dần dự án bất ñộng tiềm P.TGĐ Tài P.TGĐ Kinh doanh P.TGĐ KT - DA P Qu¶n lý giám sát CL Ccơng trinhg • P Kinh doanh Một số sách để triển khai chiến lược 3.5 năng, tập trung ñầu tư khai thác dự án thi cơng nhằm thu hồi vốn thời gian sớm Loại dần khách sạn khỏi danh mục kinh doanh VNECO Tập trung nghiên cứu để phát triển Ban kiểm sốt nội doanh cốt lõi Công ty lĩnh vực xây dựng ñiện; dự án thủy ñiện P TC Ktốn Khai thác nguồn lực: VNECO phải xác định lĩnh vực kinh Phịng TCNS&ĐT • P hành loại sản phẩm cơng nghiệp Cơ cấu lại danh mục đầu tư tài phải ưu tiên đầu tư phát triển; lĩnh vục kinh doanh khác Công ty cần phải vào nguồn lực, mức ñộ rủi ro, lợi ích cổ đơng để định đầu tư • Nhân cấp cao Cơng ty phân cơng phân nhiệm cụ thể theo chức quản lý hình 3.4 Ni dưỡng nguồn lực: Đối với dự án tốt chưa thể ñầu tư khái thác, VNECO vần có phương án ni dưỡng, bảo tồn cho phát triển lâu bền Công ty 3.5.1 Thiết kế cấu trúc chiến lược: 3.5.1.1 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Để thực chiến lược ñược thành công khắc phục số 3.5.1.2  Thiết kế lại cấu trúc phòng ban máy Thành lập mới: “Ban kiểm soát nội bộ”, với chức như: chức kiểm sốt tài chính; kiểm sốt giao khốn khối lượng thi cơng; kiểm sốt tốn khối lượng cho nhà thầu thi công; kiểm tra giám sát hoạt ñộng kinh doanh  Sát nhập phòng ban: Sát nhập Ban quản lý dự án ñầu tư thiếu sót cầu máy quản lý trước Cơ cấu máy vào phịng kỹ thuật, với tên gọi “Phòng quản lý giám sát chất VNECO ñược ñiều chỉnh thay ñổi lại hình 3.4: lương cơng trình” 23 3.5.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược: 3.5.2.1 Các yêu cầu hệ thống kiểm soát chiến lược Bao gổm: kiểm soát hiệu quả; kiểm soát chất lượng; kiểm soát cải tiến; kiểm sốt đáp ứng khách hàng 3.5.2.2 Quy trình kiểm sốt chiến lược: Bao gồm: Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu phù hợp; so sánh việc thực với mục tiêu ñã thiết lập; sác hành ñộng ñiều chỉnh tiêu chuẩn mục tiêu khơng thể đạt 3.5.3 Các sách ñể thực thi chiến lược: 3.5.3.1  Chính sách nguồn nhân lực Chính sách tuyển dụng VNECO phải bảo đảm tất 24 cơng ty cần sớm tìm kiếm triển khai liên minh chiến lược; huy ñộng vốn từ cổ đơng việc phát hành tăng vốn ñiều lệ; huy ñộng vốn từ công ty tổ hợp  Chính sách sử dụng vốn Khơng sử dụng nguồn vốn vay ngắn hạn ñể ñầu tư dài hạn Cần phân biệt rõ nguồn vốn ñầu tư, hạn chế sử dụng nguồn vốn ñầu tư dự án ñể ñầu tư cho dự án khác  Chính sách trì số tài Các số tài sở cho nhà ñầu tư, ñối tác chiến lược, tổ chức tín dụng đặt niềm tin vào VNECO sở để thể lực tài việc tham gia đấu thầu cơng trình nhân phải thơng qua tuyển dụng Quy chế tuyển dụng Hệ số khả toán hành (tiêu chí xét thầu) giữ mức mơ tả cơng việc phải phổ biến lưu phịng ban 4-4,2 lần; hệ số khả toán nhanh giữ mức 2-2,5 lần; hệ nội VNECO số nợ phải trả/tổng nguồn vốn giữ mức 50-60%; giá trị rịng năm  Chính sách cử người đại diện phần vốn VNECO ñơn sau phải cao năm trước vị Người ñại diện phần vốn VNECO ñơn vị phải ñạt ñược tiêu chuẩn như: đọc báo cáo tài chính, phân tích ngun nhân thành cơng hay thất bại tổ chức…  Chính sách xếp cán Nhân phịng cấu bao gồm: trưởng phòng, chuyên viên cấp 1, chuyên viên cấp 2, chuyên viên cấp 3…  Chính sách kỷ luật xếp lại chuyên viên 3.5.3.3  Chính sách sản phẩm Chất lượng sản phẩm Tất công trình phải có giám sát thi cơng; tất giám sát thi cơng phải có chứng hành nghề theo quy định; tất các cơng trình buộc phải có ban đạo thi cơng  Tiến độ thi cơng VNECO đầu mối cung cấp loại vật tư có giá trị cao cho nhà thầu; đảm nhận công việc liên quan Trong thời gian từ tháng đến năm phịng ban VNECO đến giải phóng mặt bằng, đền bù, phịng cháy chữa cháy… phải thực phải xếp lại tiêu chuẩn chuyên theo hướng tạo ñiều kiện thăng chức ñiều chỉnh linh hoạt việc cắt giảm khối lượng dựa tiến cho nhân viên sở thực tế thi cơng trường 3.5.3.2  Chính sách tài Chính sách huy động tập trung nguồn vốn Thu hồi vốn cách chuyển nhượng dần số dự án đầu tư;  Chính sách vể lựa chọn nhà thầu phụ Tất nhà thầu phụ phải có giám sát khơng có cố kỹ thuật nghiêm trọng làm ảnh hưởng ñến thương hiệu VNECO 26 25  Chính sách khen thưởng, hỗ trợ Cơng ty phải kịp thời chiến lược khen thưởng khi: sáng kiến ñược khách hàng (chủ ñầu tư) xác Từ tảng lý thuyết, kết hợp với việc phân tích thực trạng tình nhận; sáng kiến giải tình khó khăn, nguy hiểm hình hoạt động kinh doanh Luận văn sâu phân tích mơi ban đạo cơng trình xác nhận; giải pháp nhằm tăng cường trường kinh doanh, nguồn lực có tổ chức Từ làm sở quản lý, tiết kiệm chi phí phịng ban… cho việc hoạch định chiến lược Cơng ty 3.5.3.4 Chính sách cạnh tranh kinh doanh Đóng góp luận văn nhận diện lực cốt lõi, xác ñịnh Một cách tiếp cận thơng tin đối thủ hiệu lĩnh vực kinh doanh chủ ñạo, ñịnh hướng phát triển lĩnh vực kinh xác mua cổ phần đối thủ Ngồi Cơng ty cịn doanh tương lai Đề xuất sách để nhằm thực biến đối thủ thành cơng ty để phục vụ cho ý tưởng ñược mục tiêu tổ chức Tuy nhiên, ñể thực chiến lược thành cơng, nhà quản chiến lược to lớn khác 3.5.3.5  Chính sách mơ hình tổ hợp Chính sách giao khốn Với mục đích xây dựng tổ hợp VNECO ngày lớn mạnh, trị cần phải trọng việc thực chiến lược chọn với tiến trình cụ thể bao gồm: thiết kế lại cấu trúc tổ chức, thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược theo hướng hồn thiện VNECO giao khốn cho đối tác bên Nội dung luận văn: đơn vị tổ hợp khơng ñáp ứng ñược yêu cầu VNECO Thứ nhất: Hệ thống hóa vấn đề chiến lược cấp cơng ty  Chính sách tốn khối lượng Với mục tiêu cắt giảm chi phí nâng cao trách nhiệm quản lý toàn tổ hợp Toàn q trình tốn thực thơng qua hệ thống trực tuyến tổ hợp 3.5.3.6 Chính sách kiểm sốt chi phí Thứ hai: Phân tích đánh giá q trình xây dựng thực chiến lược Tổng công ty cổ phần xây dựng ñiện Việt Nam Thứ 3: Hoạch ñịnh chiến lược cho Tổng cơng ty cổ phần xây dựng điện Việt Nam (VNECO) Hoạch ñịnh chiến lược lĩnh vực rộng lớn địi hỏi người Bao gồm: Kiểm sốt chi phí bảo hành cơng trình; kiểm sốt chi nghiên cứu phải có kiến thức tổng hợp, đề tài chắn cịn phí phát sinh sau tốn; kiểm sốt chi phí quản lý cơng tác nhiều thiếu sót Đây phần kiến nghị tác giả cho phí nghiên cứu Trong q trình nghiên cứu hồn thành đề tài, tác giả nhận KẾT LUẬN nhiệt tình hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm, Hoạch ñịnh chiến lược việc quan trọng ñối với tất xin chân thành cảm ơn giúp ñỡ quý báu Cô Là người nghiên tổ chức, kinh tế thị trường ñầy biến ñộng cứu ñề tài, tác giả thật mong muốn nhận góp ý từ Phần lớn thất bại tổ chức thường xuất phát từ sai lầm Q thầy bạn bè để đề tài hồn thiện  ... Công ty thuộc Cơng ty lắp máy LILAMA, Cơng tăng tạo nhiều hợi cho ngành xây dựng ñiện phát triển ty thuộc Công ty Sông Đà, Công ty xây lắp dầu khí….Trong  Nhóm yếu tố trị - pháp luật: Việt Nam. .. Phân tích ñánh giá trình xây dựng thực chiến lược Tổng cơng ty cổ phần xây dựng điện Việt Nam Thứ 3: Hoạch ñịnh chiến lược cho Tổng cơng ty cổ phần xây dựng điện Việt Nam (VNECO) Hoạch ñịnh chiến... tài liệu Tổng công ty cổ phần xây dựng ñiện Việt Nam (VNECO) tiền Tổng Cục Thống Kê, Chiến lược phát triển ngành lượng Việt thân cơng ty Nhà nước, hoạt động chủ yếu lĩnh vực xây dựng Nam, phê duyệt