CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU BẢN CHẤT CỦA SỰ LÃNH ĐẠO CHƯƠNG 2 TÍNH CHẤT CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHƯƠNG 3 CÁC QUAN ĐIỂM VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ CHƯƠNG 4 LÃNH ĐẠO THAM GIA, ỦY QUYỀN VÀ CHIA SẺ QUYỀN LỰCCHƯƠNG 7 PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG QUẢN LÝCHƯƠNG 8 LÝ THUYẾT BIẾN NGẪU VỀ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠOCHƯƠNG 9 LÃNH ĐẠO UY TÍN VÀ LÃNH ĐẠO HÀNH VICHƯƠNG 10 THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨCCHƯƠNG 12 VAI TRÒ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢCCHƯƠNG 13 PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
MBA PH¸t triển Khả lÃnh đạo Chơng trình Đo tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quèc tÕ TÀI LIỆU THAM KHẢO - LƯU HÀNH NỘI B 6/2009 Phát triển khả lÃnh đạo Môc lôc CHƯƠNG GIỚI THIỆU BẢN CHẤT CỦA SỰ LÃNH ĐẠO CHƯƠNG TÍNH CHẤT CỦA CƠNG TÁC QUẢN LÝ 29 CHƯƠNG CÁC QUAN ĐIỂM VỀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ 64 CHƯƠNG LÃNH ĐẠO THAM GIA, ỦY QUYỀN VÀ CHIA SẺ QUYỀN LỰC 103 CHƯƠNG PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG QUẢN LÝ 145 CHƯƠNG LÝ THUYẾT BIẾN NGẪU VỀ HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO 186 CHƯƠNG LÃNH ĐẠO UY TÍN VÀ LÃNH ĐẠO HÀNH VI 228 CHƯƠNG 10 THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC 265 CHƯƠNG 12 VAI TRÒ LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC 305 CHƯƠNG 13 PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 341 CHƯƠNG GIỚI THIỆU BẢN CHẤT CỦA SỰ LÃNH ĐẠO Mục tiêu học tập Sau học chương bạn hiểu: Tại lãnh đạo lại định nghĩa theo nhiều cách khác Sự khác biệt lãnh đạo quản lý Các định nghĩa lãnh đạo sách Tại lại khó đánh giá hiệu lãnh đạo Các tiêu chí khác dùng để đánh giá hiệu lãnh đạo Các khía cạnh liên quan đến trình lãnh đạo nghiên cứu 50 năm qua Tại lãnh đạo miêu tả trình liên quan tới cá nhân, hai cá nhân, nhóm hay tổ chức Cấu trúc sách Lãnh đạo chủ đề nhiều mà từ lâu nhiều người quan tâm Thuật ngữ lãnh đạo thường gợi hình ảnh cá nhân đầy quyền lực, động làm thủ lĩnh đội quân thiện chiến, đế chế cơng ty tịa nhà cao chọc trời, chí tạo dựng đất nước Thành tích chói lọi nhiều nhà lãnh đạo thông minh, dũng cảm trở thành chủ đề nhiều câu chuyện giai thoại Hầu hết câu chuyện lịch sử tái qua câu chuyện người lãnh đạo, vị thủ lĩnh qn đội, trị, tơn giáo, hiểu rõ nguyên nhân thực sự kiện mức độ ảnh hưởng thực người lãnh đạo kiện Quả thật, lãnh đạo có sức lơi vơ hình người bí ẩn mức độ ảnh hưởng đến sống người Tại số thủ lĩnh (Egra Gandhi, Mohammed, Mao Trạch Đơng) lại khơi dậy lòng nhiệt huyết cống hiến đến vậy? Tại vị tướng Julius Caesar, Charlemagne, Alexander Đại đế lại xây dựng lên đế chế hùng mạnh vậy? Tại số cá nhân kiệt xuất (ví dụ Adolf Hilter, Claudius…) lại tiến đến vị trí quyền lực tối cao thế? Tại số vị lãnh đạo (ví dụ Winston Churchil, Indira Gandhi) lại đột ngột bị hạ bệ họ có quyền lực gặt hái nhiều vinh quang? Tại số vị lãnh đạo có đội ngũ hùng hậu người ủng hộ sẵn sàng hy sinh mạng sống mình, số vị lãnh đạo khác lại gây thù địch đến mức cấp âm hưu hãm hại họ? Các câu hỏi lãnh đạo từ lâu chủ đề nhiều bàn luận nhiên nghiên cứu khoa học lãnh đạo kỷ 20 Trọng tâm hầu hết nghiên cứu xác định yếu tố định tính hiệu lãnh đạo Các nhà khoa học xã hội nỗ lực tìm kiếm tố chất, hành vi, nguồn lực đặc điểm hoàn cảnh định đến việc người lãnh đạo gây ảnh hưởng cấp làm để đạt mục tiêu chung nhóm Tại số cá nhân lên người lãnh đạo yếu tố định cách thức nhà lãnh đạo hành động vấn đề quan trọng khác đề cập nhiều nghiên cứu Tuy nhiên, mối quan tâm hàng đầu nghiên cứu tính hiệu lãnh đạo Các nghiên cứu bí mật xung quanh vai trò lãnh đạo đạt số tiến định nhiên nhiều vấn đề chưa có câu trả lời Trong sách này, lý thuyết kết nghiên cứu hiệu lãnh đạo tổng quan, trọng đến lãnh đạo quản lý tổ chức thức ví dụ doanh nghiệp, quan phủ, bệnh viện trường đại học Chương sách giới thiệu chủ đề cách xem xét quan điểm khác lãnh đạo, cách đánh giá tính hiệu phương pháp tiếp cận khác nghiên cứu lãnh đạo Chương tổng quan nội dung sách giải thích cách thức tổ chức chủ đề nội dung CÁC ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO Thuật ngữ lãnh đạo từ có gốc từ vựng thông thường đưa vào kho thuật ngữ nghiên cứu khoa học mà chưa định nghĩa lại cách xác Vì vậy, từ mang nhiều nghĩa biểu đạt khác nhau, tạo rắc rối nhiều tối nghĩa (Janda, 1960) Một rắc rối việc sử dụng thuật ngữ khơng mang tính xác khác quyền lực, thẩm quyền, quản lý, quản trị, kiểm soát giám sát để miêu tả tượng Kết nghiên cứu Bennis (1959, trang 259) ngày nghiên cứu thực nhiều năm trước: Khái niệm lãnh đạo dường luôn làm bối rối xuất hình thức khác làm khốn khổ lần tính chất khó định hình q linh hoạt Vì phải sáng tạo nhiều thuật ngữ tương ứng để đối phó với nó… thuật ngữ chưa định nghĩa cách thỏa đáng Các nhà nghiên cứu thường định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân mặt tượng mà họ quan tâm Sau tổng quan tài liệu viết lãnh đạo, Stogdill (1974, trang 259) kết luận “có người cố gắng định nghĩa lãnh đạo có nhiêu định nghĩa” Các định nghĩa khác liên tiếp đời từ Stogdill đưa kết nghiên cứu Lãnh đạo định nghĩa góc độ tố chất, hành vi, ảnh hưởng, cách giao tác, lãnh đạo vai trò, đảm nhiệm vị trí quản lý Bảng 1-1 đưa số định nghĩa xuất 50 năm qua Hầu hết định nghĩa lãnh đạo phản ánh nhận định lãnh đạo bao gồm trình ảnh hưởng có chủ định tạo cá nhân người khác nhằm mục đích định hướng, tổ chức hỗ trợ hoạt động, mối quan hệ nhóm người tổ chức Nhiều định nghĩa khác đưa dường khơng có nhiều điểm tương đồng Các định nghĩa khác nhiều mặt ví dụ đối tượng gây ảnh hưởng, mục đích ảnh hưởng, tố chất tạo ảnh hưởng kết nỗ lực gây ảnh hưởng Sự khác kết xem xét q kỹ lưỡng mà chúng phản ánh không quán việc xác định người lãnh đạo quy trình lãnh đạo Các nhà nghiên cứu có quan điểm lãnh đạo khác lựa chọn tượng khác để nghiên cứu phân tích kết theo nhiều cách khác Khi lãnh đạo nhà nghiên cứu định nghĩa theo cách thức hạn chế quan điểm quy trình nghiên cứu hẹp khó có khả phát vấn đề không liên quan không phù hợp với nhận định ban đầu lãnh đạo hiệu BẢNG 1-1 Các định nghĩa lãnh đạo Lãnh đạo “hành vi cá nhân… đạo hoạt động nhóm người thực mục tiêu chung (Hemphilll & Coons, trang 7) Lãnh đạo “sự vượt trội quyền lực áp đặt nhằm đảm bảo tuân thủ học đạo mang tính thủ tục tổ chức” (D Katz & Kahn, 1978, trang 528) “Lãnh đạo thực người … huy động… nguồn lực thể chế, trị, tâm lý nguồn lực khác để đánh thức, lôi kéo tham gia làm hài lòng động người cấp dưới” (Burns, 1978, trang 18) Lãnh đạo “một trình gây ảnh hưởng hoạt động nhóm người có tổ chức để thực mục tiêu chung” (Rauch & Behling, 1984, trang 46) “Lãnh đạo q trình đạo có ý nghĩa nỗ lực tập thể huy động nỗ lực sẵn sàng để đạt mục đích (Jacobs & Jaques, 1990, trang 281) Lãnh đạo “là khả bước khỏi văn hóa để bắt đầu quy trình thay đổi mang tính cách mạng dễ chấp nhận hơn” (E.H Schein, 1992, trang 2) “Lãnh đạo trình làm cho mà người chung sức làm trở nên có ý nghĩa nhờ người hiểu tâm” (Drath & Palus, 1994, trang 4) “Lãnh đạo việc truyền đạt tầm nhìn, thể giá trị tạo môi trường mục tiêu đạt được” (Richard & Engle, 1986, trang 206) Lãnh đạo “là khả cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy khuyến khích người khác cống hiến hiệu thành công chung tổ chức…” (House et al, 1999, trang 184) Vai trị chun trách hay q trình ảnh hưởng chung? Một điểm gây tranh cãi vấn đề liệu lãnh đạo nên nhìn nhận vai trị chun trách quy trình ảnh hưởng chung Một quan điểm cho toàn nhóm có phân rõ vai trị có vai trị lãnh đạo gắn liền với số trách nhiệm chức mà chia sẻ rộng rãi cho người khác mà không làm nguy hại đến hiệu chung nhóm Cá nhân kỳ vọng thực vai trò lãnh đạo chuyên trách gọi “lãnh đạo” Các thành viên khác coi “cấp dưới” số cá nhân hỗ trợ người lãnh đạo thực chức Sự khác biệt vai trị người lãnh đạo cấp khơng có nghĩa cá nhân không thực đồng thời vai trò người lãnh đạo cấp Ví dụ, trưởng phịng lãnh đạo nhân viên phòng lại cấp lãnh đạo cấp cao tổ chức Các nhà nghiên cứu có quan điểm lãnh đạo vai trò chuyên trách thường quan tâm đến yếu tố định việc lựa chọn người lãnh đạo, hành vi điển hình vị lãnh đạo tác động hành vi thành viên khác nhóm tổ chức Một cách khác để nghiên cứu lãnh đạo trình ảnh hưởng diễn tự nhiên hệ thống xã hội thành viên phổ biến rộng rãi Các nhà nghiên cứu có quan điểm cho tốt nên nghiên cứu “lãnh đạo” làm trình xã hội vai trò chuyên trách mà số cá nhân nhóm tổ chức thành viên lại kỳ vọng đảm nhiệm Theo quan điểm này, thành viên hệ thống xã hội biểu lộ khả lãnh đạo thời điểm khơng có ranh giới rõ ràng người lãnh đạo cấp Nhiều chức lãnh đạo nhiều cá nhân khác gánh vác để gây ảnh hưởng nhóm thực hiện, cách thức thực cách người nhóm liên hệ với Các định quan trọng việc làm gì, làm đưa thơng qua việc áp dụng quy trình giao tác có tham gia nhiều người gây ảnh hưởng lẫn Các nhà nghiên cứu nhìn nhận lãnh đạo trình chung thường quan tâm nhiều đến quy trình ảnh hưởng phức tạp diễn thành viên, điều kiện định diễn diễn kết nhóm tổ chức Kiểu q trình ảnh hưởng Vấn đề gây tranh cãi định nghĩa lãnh đạo liên quan không đến người gây ảnh hưởng mà cịn hình thức ảnh hưởng kết ảnh hưởng Một số nhà nghiên cứu giới hạn định nghĩa lãnh đạo việc gây ảnh hưởng khiến cấp trở nên nhiệt tình, tâm trái với việc tuân thủ thờ tuân lệnh miễn cưỡng Các nhà nghiên cứu cho cá nhân sử dụng biện pháp kiểm soát khen thưởng phạt để khống chế cưỡng ép cấp không thực “lãnh đạo” họ coi trái đạo lý lạm dụng quyền lực Một quan điểm trái ngược định nghĩa q hẹp chưa có quy trình ảnh hưởng quan trọng để hiểu rõ cán quản lý lại hiệu khơng hiệu hồn cảnh định Cách thức định nghĩa lãnh đạo không nên tiền định câu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu yếu tố tạo nên người lãnh đạo hiệu Cũng với cách gây ảnh hưởng dẫn đến kết khác phụ thuộc vào chất tình hình nhiều phương pháp gây ảnh hưởng khác mang lại kết giống Thậm chí người bị ép buộc phải làm điều trở nên tâm sau họ nhận phương án tốt cho họ cho tổ chức Việc sử dụng quyền lực hợp lý vấn đề lớn mà học giả nghiên cứu Tuy nhiên, nghiên cứu không giới hạn định nghĩa lãnh đạo loại q trình ảnh hưởng Mục đích nỗ lực ảnh hưởng Một vấn đề gây tranh cãi nỗ lực ảnh hưởng phần lãnh đạo liên quan đến mục đích kết nỗ lực Một quan điểm cho lãnh đạo xuất người bị tác động phải làm có lợi cho họ cho tổ chức Định nghĩa lãnh đạo không bao gồm nỗ lực gây ảnh hưởng khơng thích hợp có hại cho cấp dưới, ví dụ nỗ lực người lãnh đạo nhằm mưu lợi cá nhân mát, hy sinh cấp Một luận điểm trái ngược nghiên cứu toàn nỗ lực gây ảnh hưởng thái độ hành vi cho cấp bối cảnh tổ chức mà khơng tính đến mục đích lợi ích thực tế Hành động người lãnh đạo thường có nhiều động khác khó xác định mức độ mà hành động coi tư lợi ích kỷ Kết hành động mà người lãnh đạo thực thường bao gồm tổng thể chi phí lợi ích, vài số khơng có chủ định khiến việc suy đốn mục đích Mặc dù có mục đích tốt đẹp số trường hợp hành động người lãnh đạo lại có hại có lợi cho cấp Ngược lại, số hành động ban đầu phục vụ nhu cầu cá nhân người lãnh đạo sau lại mang lại kết tốt đẹp ngồi dự kiến cho cấp tổ chức Vì vậy, phạm trù q trình lãnh đạo khơng nên gới hạn mục đích dự kiến Ảnh hưởng dựa lý trí tình cảm Hầu hết định nghĩa lãnh đạo nêu phần trước trọng nhiều đến quy trình lý nhận thức Trong nhiều năm qua, người thường nhìn nhận lãnh đạo q trình người lãnh đạo gây ảnh hưởng cấp để cấp tin lợi ích tốt họ hợp tác thực mục tiêu chung Mãi năm 1980, nhiều cách hiểu lãnh đạo công nhận tầm quan trọng yếu tố tình cảm làm sở cho ảnh hưởng Ngược lại, nhiều quan điểm lãnh đạo gần trọng đến khía cạnh tình cảm ảnh hưởng khía cạnh lý trí Theo quan điểm này, có khía cạnh tình cảm, dựa giá trị ảnh hưởng lãnh đạo mang lại thành cơng to lớn nhóm tổ chức Người lãnh đạo truyền nhiệt huyết cho cấp để họ sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân cho nghiệp cao Ví dụ, người lính sẵn sàng hy sinh mạng sống để thực nhiệm vụ quan trọng bảo vệ người đồng chí Tầm quan trọng q trình lý trí tình cảm cách thức trình giao tác với cần làm rõ nghiên cứu thực nghiệm việc khái niệm hóa lãnh đạo phải bao gồm hai loại quy trình Lãnh đạo Quản lý Hiện có nhiều tranh luận khác biệt lãnh đạo quản lý Rõ ràng cá nhân lãnh đạo mà khơng phải nhà quản lý (ví dụ: người lãnh đạo khơng thức), cá nhân cán quản lý mà khơng đóng vai trị lãnh đạo Trên thực tế, số người có chức danh “quản lý” khơng có nhân viên cấp (ví dụ: cán quản lý tài khoản tài chính) Không phản đối quản lý lãnh đạo tương đương mức độ chồng chéo vấn đề gây nhiều tranh cãi Một số nhà nghiên cứu (ví dụ: Bennis & Nanus, 1985; Zaleznik, 1977) đồng ý lãnh đạo quản lý khác mặt chất có tính loại trừ Sự khác biệt lớn giả định cho quản lý lãnh đạo xuất người Nói cách khác, số người quản lý người khác lãnh đạo Định nghĩa người lãnh đạo người quản lý cho hai đối tượng có tố chất khác cá tính khác Người quản lý đề cao tính tổn định, trật tự hiệu người lãnh đạo đề cao tính linh hoạt, sáng tạo thích nghi Người quản lý thường quan tâm làm để làm việc cố gắng huy động người làm việc tốt Người lãnh đạo lại quan tâm điều có ý nghĩa với người cố gắng thuyết phục người đồng ý việc quan trọng làm Bennis Nanus (1985, trang 21) cho “người quản lý người làm việc theo cách người lãnh đạo người làm việc cần làm” Tuy nhiên, gắn kết quản lý lãnh đạo với nhiều loại người lại không chứng minh nghiên cứu thực tế, người không phân chia cụ thể thành hai mẫu hình riêng biệt Hơn nữa, hình mẫu khơng có ý nghĩa cán quản lý luôn không hiệu Thuật ngữ người quản lý chức danh nghề nghiệp cho nhiều người, không nên chê bai người với mẫu hình tiêu cực Các nhà nghiên cứu khác (ví dụ: Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter, 1988; Mintzberg, 1973; Rost, 1991) coi lãnh đạo quản lý hai q trình hồn tồn khác biệt nhiên họ khơng cho người lãnh đạo người quản lý hai loại người khác Tuy nhiên, học giả có số điểm khác cách định nghĩa hai q trình Ví dụ, Mintzberg (1973) miêu tả lãnh đạo 10 vai trò quan lý (xem Chương 2) Lãnh đạo bao gồm người quyền ủng hộ tạo điều kiện thuận lợi để thực cơng việc Chính vai trị cịn lại (ví dụ người phân bổ nguồn lực, người đàm phán) lại liên quan đến trách nhiệm quản lý đặc trưng, nhiên lãnh đạo coi vai trò lãnh đạo cần thiết trội vai trò khác Kotter (1990) phân biệt khác biệt lãnh đạo quản lý phương diện trình lõi kết dự kiến Quản lý nhằm tạo tính ổn định trật tự cách (1) đề mục tiêu hoạt động, thiết lập kế hoạch hành động có thời gian biểu cụ thể phân bổ nguồn lực; (2) tổ chức bố trí nhân (xây dựng cấu, giao việc cho người), (3) theo dõi kết giải vấn đề Lãnh đạo lại có xu hướng tạo thay đổi tổ chức cách (1) xây dựng tầm nhìn tương lai chiến lược để thực thay đổi cần thiết, (2) phổ biến giải thích tầm nhìn (3) thúc đẩy đào tạo chun gia cố vấn Sự thành cơng chương trình cố vấn thức dễ dàng tham gia tình nguyện, chuyên gia cố vấn có lựa chọn người cố vấn, giải thích lợi ích khó khăn, giải thích rõ vai trị quy trình cho người cố vấn người cố vấn (Chao et al, 1992; Hunt & Micheal, 1983) Những người cố vấn chủ động xây dựng mối quan hệ cố vấn thay chờ đợi người cố vấn lựa chọn họ, đặc biệt tổ chức ủng hộ loại hoạt động phát triển Turban Dougherty (1994) người cố vấn dễ xây dựng mối quan hệ cố vấn hiệu cố vấn cao họ có ổn định tâm lý, tự cố vấn cho Cố vấn chịu tác động số yếu tố tuổi tác, giới tính chủng tộc Phụ nữ người thuộc dân tộc thiểu số thường khó khăn để tìm mối quan hệ cố vấn thành công (Ilgen & Youtz, 1986; Ohlott, Ruderman & McCauley, 1994; Noe, 1988, Ragins & Cotton, 1991, 1993; Ragins & McFarlin, 1990; Thomas, 1990) Những khó khăn phụ nữ thường gặp phải mối quan hệ cố vấn bao gồm chép y nguyên hành vi phù hợp đó, lo lắng mối quan hệ thân mật với nam giới; vụng thảo luận chủ đề đó, thiếu mơ hình vai trị phù hợp, bị loại bỏ khỏi mạng lưới Một số khó khăn tồn chuyên gia cố vấn phụ nữ Mặc dù có khó khăn số nghiên cứu thực tế chưa tìm chứng giới tính ảnh hưởng đến thành cơng chương trình cố vấn (ví dụ: Dreher & Ash, 1990; Turban & Dougherty, 1994) Nói chung, nghiên cứu cố vấn phương pháp hữu ích tạo thuận lợi cho thăng tiến nghiệp, điều chỉnh thích ứng với thay đổi, hài lịng cơng việc người cố vấn Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu sâu cách chuyên gia cố vấn thực thúc đẩy phát triển kỹ lãnh đạo người cố vấn Chúng ta chưa biết rõ kỹ năng, giá trị hành vi cần có củng cố mối quan hệ cố vấn, trình học tập điều kiện thuận lợi cho phát triển kỹ Hướng dẫn lãnh đạo Trong năm gần đây, hình thức hướng dẫn cá nhân lên hình thức phát triển kỹ phổ biến với tham gia lãnh đạo tổ chức kinh doanh (Hall, Otazo & Hollenbeck, 1999; Kilburg, 1996; Peterson, 1996) Người lãnh đạo hướng dẫn thường cán điều hành cấp cao Người hướng dẫn chuyên gia tư vấn nội thuê bên Người hướng dẫn thường cán điều hành có nhiều kinh nghiệm thành công nhà khoa học hành vi với kho kinh nghiệm quản lý Sử dụng chun gia hướng dẫn bên ngồi có nhiều ưu điểm ví dụ có kinh nghiệm rộng hơn, khách quan hơn, đảm bảo tính bí mật Một chuyên gia hướng dẫn nội có số ưu điểm khác ln có mặt, hiểu rõ văn hóa 365 sách, hiểu rõ thách thức chiến lược lực cốt lõi tổ chức Mục đích phương pháp hướng dẫn lãnh đạo hỗ trợ việc học hỏi kỹ Các chuyên gia hướng dẫn đưa lời khuyên cách thức giải thách thức cụ thể ví dụ thực chương trình thay đổi lớn, đối phó với sếp khó tính làm việc với nhân viên từ văn hóa tổ chức khác Chuyên gia hướng dẫn tạo hội hoi để thảo luận vấn đề thử nghiệm ý kiến với người hiểu cung cấp cho họ phản hồi khách quan bổ ích đồng thời trì tính bí mật Hướng dẫn lãnh đạo đặc biệt hữu ích kết hợp với phương pháp cung cấp thông tin nhu cầu phát triển không trực tiếp củng cố kỹ (ví dụ: phản hồi đa nguồn, trung tâm đánh giá kết quả) Một lãnh đạo tham gia hướng dẫn người cố vấn thường xuyên người hướng dẫn thường thuê khoảng thời gian định từ vài tháng vài năm Hướng dẫn thực sở định kỳ hàng tuần hai tuần lần số trường hợp đặc biệt, chuyên gia hướng dẫn phục vụ theo yêu cầu cần thiết Trong số trường hợp, định thuê người hướng dẫn cán điều hành đưa số trường hợp khác việc hướng dẫn cán quản lý cấp cao định để giúp chuẩn bị cho thăng tiến lãnh đạo để ngăn ngừa chệch hướng Lãnh đạo tham gia hướng dẫn có số ưu điểm so với khóa đào tạo thức, bao gồm tiện lợi, tính bí mật, khả linh hoạt quan tâm nhiều cá nhân Nhược điểm phương pháp chi phí cao cho việc hướng dẫn cá nhân, phương pháp thực thời gian ngắn Chi phí cao lý khiến hình thức chủ yếu áp dụng cho tổng giám đốc điều hành Một nhược điểm tượng thiếu hướng dẫn có đủ lực Điều quan trọng phải tìm người hướng dẫn có đủ lực xây dựng mối quan hệ tốt với cán điều hành đồng thời trì tính khách quan chun nghiệp Người hướng dẫn phải khơng có tiểu sử liên quan đến thiên vị thái học thuyết cụ thể, muốn kéo dài thời gian tư vấn (đối với chuyên gia tư vấn th bên ngồi), muốn có thêm thẩm quyền (đối với chuyên gia tư vấn nội bộ) Các tổ chức cần phải có hướng dẫn rõ ràng việc lựa chọn sử dụng chuyên gia hướng dẫn để tránh phát sinh vấn đề liên quan đến phương pháp phát triển kỹ lãnh đạo (Hall et al, 1999) Các cán điều hành hướng dẫn thường đề cao thông tin đánh giá trung thực xác điểm mạnh điểm yếu, lời khuyên rõ ràng phù hợp cách thức để trở nên hiệu Ví dụ hành vi kỹ củng cố hình thức hướng dẫn này, bao gồm lắng nghe, truyền đạt, gây ảnh hưởng người, xây dựng mối quan hệ, giải xung đột, xây dựng nhóm, khởi xướng thay đổi, tổ chức họp phát triển nhân viên cấp Chuyên gia hướng dẫn có 366 thể đưa lời khuyên mặt khác mà người lãnh đạo làm để có kỹ kiến thức phù hợp Các gợi ý để thực hướng dẫn hiệu đề cập sách xuất gần chủ đề (ví dụ: Dotlich & Cairo, 1999) Tuy nhiên, cịn có nghiên cứu hiệu phương pháp hướng dẫn lãnh đạo phát triển kỹ lãnh đạo phát triển cá nhân Bằng chứng thu hạn chế khả quan Hall et al, (1999) vấn 75 cán điều hành sáu cơng ty có kinh nghiệm việc hướng dẫn lãnh đạo Hầu hết cán vấn đánh giá cao phương pháp hướng dẫn Theo cán điều hành, phương pháp giúp họ học kỹ mới, thái độ cách nhìn Sau hướng dẫn, họ giải vấn đề tốt hồn thành cơng việc mà trước họ làm Một nghiên cứu thực khác Olivero Kopelman (1997) đánh giá hiệu phương pháp hướng dẫn lãnh đạo quan nhà nước Các cán quản lý quan tham dự hội thảo kéo dài ba ngày, sau tám tuần hướng dẫn liên quan đến dự án thực hành cá nhân Việc đào tạo giúp cán quản lý có suất cao hơn, chủ yếu nhờ việc hướng dẫn cá nhân Hướng dẫn có tác dụng lớn đào tạo Một điểm hạn chế nghiên cứu thiếu thông tin thay đổi liên quan đến thái độ, kỹ hành vi người cán quản lý mà nhờ vào giải thích suất lại tăng Chương trình thi tài ngồi trời Các chương trình thi tài ngồi trời bao gồm hoạt động thể chất nhóm người thực mơi trường ngồi trời (Galagan, 1987) Một chương trình điển hình bao gồm chuỗi hoạt động thể chất có tính chất thách đố ngày tăng yêu cầu có tin tưởng hợp tác thành viên nhóm Một chuyên gia hỗ trợ có kinh nghiệm điều hành hoạt động, hướng dẫn khuyến khích người, giúp thành viên tham gia hiểu rõ mối liên hệ kinh nghiệm họ hoạt động đời sống tổ chức Một loại hoạt động thường thực giai đoạn đầu chương trình thành viên nhóm ngã ngửa từ phía sau từ tường rơi vào tay đồng đội đứng chờ Một ví dụ hoạt động khó trèo cột; thành viên tham gia phải trèo cột cao 25 feet lên đỉnh, sau lên đến đỉnh, đứng từ đỉnh nhảy sang xà treo cách 12 feet Bài tập hồn toàn an toàn thành viên tham gia cho mạo hiểm Mặc dù đội mũ bảo hiểm đeo dây an toàn đồng đội giữ hầu hết thành viên tham gia sợ hãi đứng đỉnh cột đung đưa có cảm giác cột cao thực tế Các đồng đội chăm nhìn người đứng đỉnh cột, liên tục hò reo cổ vũ chia sẻ cảm xúc sau cú nhảy thành công Trong số chương trình thi tài ngồi trời, nhóm đến vùng thiên nhiên hoàn toàn hoang dã để thực hoạt động nhảy từ mỏm đá lướt sóng 367 Mục đích chương trình phiêu lưu ngồi trời phát triển cá nhân xây dựng nhóm (Conger, 1992) Phát triển cá nhân có thơng qua tăng nhận thức cảm nhận cá nhân mình, khả cảm nhận khác với nhận thức (ví dụ: “biết” hoạt động an tồn bạn cảm thấy sợ hãi) Các hoạt động phát triển thiết kế để tăng tự tin, tự kiểm soát thân, thử thách với rủi ro, sẵn sàng cho nhận lịng tin Xây dựng nhóm hỗ trợ thông qua tập giúp thành viên tham gia hiểu rõ tầm quan trọng tin tưởng hợp tác lẫn Một loạt tập nhóm khoảng thời gian đến hai ngày tạo kinh nghiệm “gắn bó” kết nhóm gắn kết Khi nhóm nhóm quản lý toàn vẹn tổ chức, hy vọng việc tăng lịng tin tính gắn kết nhóm truyền trở lại quan, cơng sở Các chương trình thi tài trời ngày cán quản lý tổ chức rộng rãi năm gần Tuy nhiên, có số nghiên cứu tìm hiểu hiệu phương pháp phát triển cải thiện kỹ lãnh đạo Gall (1987) doanh thu giảm 10% nhóm cán quản lý tham gia chương trình thi tài ngồi trời doanh thu giữ nguyên nhóm cán quản lý khác khơng tham gia chương trình Marsh, Richards Barnes (1987) nhận thấy cải thiện lâu dài việc hiểu rõ thân cán quản lý tham gia chương trình Nhảy Bao bố (Outward Bounce) Baldwin, Wagner Roland (1991) so sánh thái độ người tham gia chương trình với người khơng tham gia ba tháng trước sau chương trình thi tài ngồi trời nhận thấy khơng có khác biệt lớn tự nhận thức lòng tin Tuy nhiên, họ nhận hiểu biết cơng việc nhóm khả giải vấn đề cá nhân tăng lên thành viên tham gia chương trình, đặc biệt nhóm tham gia Tóm lại, kết khơng quán cần có thêm nghiên cứu số khách quan để cải thiện hiệu lãnh đạo Các chương trình phát triển cá nhân Các chương trình phát triển cá nhân thiết kế nhằm cải thiện tự nhận thức khắc phục khó khăn liên quan đến phát triển tâm lý phát triển lực lãnh đạo Các chương trình phát triển từ phong trào tâm lý nhân văn năm 1960 nhiều tổ chức sáng lập phong trào có kinh nghiệm chương trình phát triển tiềm người ví dụ Peace Corps National Training Laboratories Bethel, Maine (Conger, 1993) Các hội thảo phát triển cá nhân tổ chức dựa loạt nhận định liên quan người lãnh đạo Một nhận định quan trọng nhiều người liên hệ với cảm xúc giá trị bên người họ Sự sợ hãi xung đột nội tâm, thường không cảm nhận được, làm hạn chế khả sáng tạo chấp nhận rủi ro Trước người trở thành người lãnh đạo thành cơng, người cần kết nối lại với cảm xúc 368 mình, đối mặt với nỗi sợ hãi tiềm ẩn giải xung đột chi phối Một nhận định lãnh đạo thành cơng địi hỏi phát triển tâm lý tình cảm cấp cao Một người có chín chắn vững chãi mặt tình cảm dễ dàng cống hiến nghiệp tốt đẹp ngồi lợi ích cá nhân trở thành người lãnh đạo ủng hộ có nhiều quyền lực Cần phải hiểu rõ giá trị, nhu cầu cảm xúc thân để xác định xem bạn thuộc loại hình lãnh đạo nào, có phải hình thức lãnh đạo mà bạn mong muốn Các chương trình phát triển cá nhân thường tổ chức trung tâm hội nghị chương trình kéo dài từ hai ngày tuần Các thành viên tham gia thường cán quản lý không làm việc Tuy nhiên, số trường hợp chương trình lại thực cho nhóm cán quản lý làm việc với Các chương trình thường có loạt tập tâm lý thành viên tham gia tìm hiểu mục đích sống làm việc chia sẻ hiểu biết với Trong số trường hợp, hoạt động thi tài trời lồng ghép vào chương trình để tăng kinh nghiệm chia sẻ rủi ro Các chương trình mẫu thường miêu tả việc phát triển người diễn nào, tổ chức thay đổi theo thời gian vai trị lãnh đạo chương trình thay đổi tổ chức Một ví dụ tập yêu cầu thành viên tham gia giải thích trước nhóm mục đích tham gia chương trình Bài tập bắt đầu trình phát triển tự hiểu rõ thân Trong tập khác, tập chuyên sâu hơn, thành viên tham gia yêu cầu tưởng tượng xem công ty họ bị mua có ba người lãnh đạo giỏi giữ lại tổ chức sát nhập nhà lãnh đạo Mỗi người có năm phút để chuẩn bị thuyết trình dài hai phút miêu tả tố chất tích cực người lãnh đạo lý người lãnh đạo giữ lại (một trường hợp khác tập tưởng tượng bạn tàu bị đắm biển có phao cứu sinh nhỏ cho ba người) Các thành viên tham gia thảo luận lý lẽ bỏ phiếu để xác định ba người bầu số phiếu cao giữ lại Một tập quan trọng giai đoạn cuối chương trình thành viên tham gia phát triển tầm nhìn cá nhân tương lai trình bày tầm nhìn trước nhóm Để hỗ trợ cho việc xây dựng tầm nhìn, thành viên phải tưởng tượng họ sống năm cuối đời họ có cảm giác mãn nguyện lòng biết ơn; họ phải xem xét xem họ làm họ sống để đạt trạng thái Sau trình bày, khán giả đưa phản hồi nhận xét tầm nhìn có thực tế với cá nhân hay khơng Các chương trình phát triển cá nhân thường liên quan đến nhiều kinh nghiệm với cảm xúc mạnh mẽ có tác dụng lâu dài người tham gia chương trình đào tạo Thay đổi cải thiện kỹ giao tiếp phù hợp với vị trí lãnh đạo Tuy nhiên, 369 số thành viên tham gia thay đổi theo cách giảm hiệu lãnh đạo (Conger, 1993) Sự lãnh đạo thành công thường liên quan đến việc theo đuổi tâm tầm nhìn nghiệp, số trường hợp địi hỏi phải có hy sinh cá nhân sống gia đình Hiệu thực tế chương trình phát triển cá nhân vốn khuyến khích người cân công việc sống cá nhân, giảm cam kết cá nhân tổ chức Hơn nữa, nhận thức rõ nhu cầu xung đột tiềm ẩn không chắn giúp họ đưa giải pháp kinh nghiệm số trường hợp lại có hại có lợi cho cá nhân Tuy nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu để đánh giá hiệu chương trình phát triển cá nhân người lãnh đạo, cấp tổ chức CÁC HOẠT ĐỘNG TỰ LỰC Nội dung trọng tâm chương đề cập đến mà tổ chức làm để phát triển kỹ lãnh đạo cho thành viên tổ chức, không trọng đến cá nhân làm để phát triển cải thiện kỹ Tuy nhiên, đề cập phần giới thiệu chương này, hoạt động tự lực phương pháp hiệu giúp củng cố kỹ lãnh đạo Có nhiều phương pháp tự lực khác để cải thiện kỹ lãnh đạo, bao gồm đọc sách hướng dẫn, băng hình quảng cáo chương trình máy tính tương tác Một số phương pháp thay chương trình đào tạo thức, số khác sử dụng để hỗ trợ đào tạo số khác thực với mục đích hỗ trợ việc học hỏi từ kinh nghiệm Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu thực tế hiệu phương pháp tự học (Baldwin & Padgett, 1993) Chúng ta hiểu mập mờ lợi ích hoạt động mức độ mà chúng thay việc hướng dẫn thức Cần có nghiên cứu để đánh giá mức độ đóng góp cho phát triển kỹ lãnh đạo hoạt động tự lực, điều kiện mà hoạt động hiệu Bảng 13-3 liệt kê danh sách khuyến nghị đề xuất hoạt động tự phát triển kỹ lãnh đạo CÁC ĐIỀU KIỆN THUẬN LỢI CHO VIỆC PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Cho dù sử dụng phương pháp phát triển (đào tạo thức, đào tạo thực nghiệm, hoạt động tự học) việc học kỹ lãnh đạo số điều kiện thuận lợi tổ chức hỗ trợ Những điều kiện giúp xác định cần đào tạo mức độ nào; người phải đối mặt với thách thức công việc nào; phản hồi nào; khuyến khích người học hỏi kỹ mức độ nào; người khuyến khích để giúp người khác học hỏi người hiểu sai lầm thất bại Một số điều kiện quan trọng đề cập tóm tắt Được lãnh đạo ủng hộ Lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng lớn đến phát triển kỹ lãnh đạo cá nhân Tuy nhiên, nhiều lãnh đạo làm việc cần thiết để hỗ trợ phát 370 triển kỹ lãnh đạo nhân viên cấp (Hillman, Schwandt & Bartz, 1990; London & Mone, 1987, Valerio, 1990) Một lãnh đạo không hiểu rõ tầm quan trọng việc hướng dẫn, cố vấn không hướng dẫn cố vấn nhiều cho nhân viên cấp Những lãnh đạo phải đối mặt với nguy khủng hoảng nhãn tiền quan tâm đến việc thăng tiến nghiệp khơng dành thời gian để phát triển nhân viên cấp trở thành lãnh đạo Những lãnh đạo không vững tin không phát triển nhân viên cấp sợ họ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm tương lai Việc phát triển kỹ lãnh đạo gặp phải khó khăn lãnh đạo coi sai lầm nhân viên cấp thất bại cá nhân thay coi kinh nghiệm để học hỏi Ngay cán quản lý muốn phát triển nhân viên cấp khó tìm cân việc cung cấp hướng dẫn cần thiết khuyến khích họ giải vấn đề cách độc lập Một lãnh đạo thận trọng cấp khơng thể đưa phản hồi mang tính thách thức trung thực cho cấp có hội thành cơng việc phát triển kỹ lãnh đạo cho cấp Động học hỏi kỹ lãnh đạo việc áp dụng kỹ vào cơng việc thực tế bị chi phối mức độ mà lãnh đạo khuyến khích ủng hộ hoạt động đào tạo (Facteau, Dobbins, Russell, Ladd & Kudisch, 1995; Ford, Quinones, Sego & Sorra, 1992; Hand; Richards & Slocum, 1973; Hyczynski & Lewis, 1980; Kozlowski & Hults, 1987; Noc & Schmitt, 1986; Rouiller & Goldstein, 1993; Tracey, Tannenbaum & Kavanagh, 1995) Một số việc lãnh đạo làm để thúc đẩy việc học hỏi việc áp dụng kỹ học hỏi vào công việc liệt kê Bảng 13-4 BẢNG 13-3 Hướng dẫn tự phát triển kỹ lãnh đạo Xây dựng tầm nhìn cá nhân thể mục tiêu nghiệp Tìm kiếm người cố vấn phù hợp Tìm kiếm nhiệm vụ có tính thách thức Cải thiện kỹ tự cố vấn Tìm kiếm phản hồi phù hợp Học hỏi từ sai lầm Học cách nhìn nhận kiện từ nhiều phương diện khác Hãy cẩn thận với câu trả lời đơn giản Môi trường học tập Hiệu đào tạo phát triển kỹ quản lý tổ chức phụ thuộc phần 371 vào thái độ giá trị phát triển kỹ năng, số trường hợp ta gọi "môi trường học tập" (Ford & Weissbein, 1997) Các điều kiện chung làm tăng thêm ảnh hưởng lãnh đạo trực tiếp người cán quản lý Phát triển kỹ lãnh đạo hiệu cá nhân học hỏi coi đóng vai trò quan trọng hiệu tổ chức Trong tổ chức vậy, có nhiều nguồn lực dành cho đào tạo người tích cực việc đánh giá khen thưởng nỗ lực học tập Các cán quản lý hướng dẫn cố vấn nhiều hoạt động đánh giá cao khen thưởng Nhiều thành viên tổ chức khuyến khích tìm kiếm hội để phát triển thân học hỏi kỹ Ví dụ, người dễ chấp nhận khó khăn nhiệm vụ rủi ro thể đánh giá cao xét phương diện phát triển kỹ thành công nhiệm vụ Một mơi trường văn hóa tổ chức ủng hộ việc đào tạo phát triển kỹ khuyến khích cán quản lý áp dụng kỹ sau họ học Có thể thực nhiều cách để xây dựng mơi trường ủng hộ tích cực liên tục việc học hỏi phát triển kỹ Một số ví dụ bao gồm: (1) giao nhiệm vụ công việc cho phép người thực theo đuổi sở thích học kỹ mới, (2) xây dựng kế hoạch làm việc cho phép có đủ thời gian để thử nghiệm phương pháp mới, (3) hỗ trợ tài cho nhân viên tham gia đào tạo, (4) tổ chức hội thảo cử chuyên gia nói chuyện chủ đề liên quan cho nhân viên, (5) xây dựng chương trình nghỉ phép để nhân viên có hội làm lại mình, (6) xây dựng chương trình tư vấn nghề nghiệp để giúp nhân viên tự nhận thức tìm cách phát huy lực họ, (7) xây dựng chương trình phản hồi phát triển kỹ tự nguyện, (8) tăng lương cho nhân viên theo kết đào tạo kỹ năng, (9) khen thưởng cho sáng kiến cải tiến (10) sử dụng biểu tượng hiệu thể giá trị ví dụ tính linh hoạt thử nghiệm, thích nghi, tự phát triển, liên tục học hỏi đổi BẢNG 13-4 Các cách để hỗ trợ việc đào tạo kỹ lãnh đạo cho nhân viên cấp Trước đào tạo Thông báo cho nhân viên cấp hội đào tạo Giải thích lý đào tạo lại quan trọng có lợi Hỏi người khác đào tạo giải thích lý đào tạo lại bổ ích Điều chỉnh kế hoạch làm việc để người dễ dàng tham gia lớp đào tạo Dành thời gian cần thiết cho nhân viên cấp để chuẩn bị cho việc đào tạo Hỗ trợ hoạt động chuẩn bị ví dụ phát bảng câu hỏi 372 Thông báo cho nhân viên biết họ phải báo cáo học Sau đào tạo Gặp gỡ học viên đào tạo để thảo luận họ học áp dụng Cùng đưa mục tiêu cụ thể kế hoạch hành động để sử dụng kỹ đào tạo Giao nhiệm vụ công việc đặc biệt đòi hỏi phải sử dụng kỹ học Tổ chức buổi họp tổng kết định kỳ để theo dõi tiến độ áp dụng kỹ học hỏi Khen thưởng tán dương việc áp dụng kỹ Khuyến khích hướng dẫn gặp khó khăn Áp dụng kỹ vào công tác thẩm định hiệu làm việc Làm gương cho học viên cách sử dụng kỹ Các tiêu chí phát triển cho định phân cơng công việc Hiện nay, nhiều tổ chức không phân công cơng việc theo cách tạo hội phát triển thích hợp tiến việc học hỏi (Baldwin & Padgett, 193) Ý tưởng sử dụng nhiệm vụ phân công để phát triển kỹ lãnh đạo xét phương diện kỳ quặc so với phương pháp truyền thống lựa chọn phân công công việc tổ chức theo cách phù hợp kỹ cán quản lý yêu cầu công việc (Runderman, Ohlott & McCauley, 1990) Thông thường gắn mác cho chuyên gia loại hoạt động cụ thể việc giải vấn đề thường giao hoạt động thuộc loại lặp lặp lại cho cá nhân Hầu hết tổ chức bổ nhiệm cá nhân lên vị trí cao phịng ban chun mơn thay chuyển họ từ vị trí quản lý sang phịng ban chun mơn khác Phân công công việc thách thức cho chưa có sẵn kỹ tăng hội phát triển kỹ nhiên điều đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro phạm phải sai lầm thất bại cao Ngay cá nhân thành cơng cá nhân cần phải có thời gian đào tạo dài để thơng thạo cơng việc Vì vậy, hầu hết tổ chức cố gắng lựa chọn cá nhân có kỹ tốt cho vị trí quản lý Sự phát triển kỹ lãnh đạo hiệu cán quản lý nhận thức hội phát triển nhiệm vụ phân công đề cao phát triển kỹ đến mức giao cơng việc quan trọng cho cá nhân chưa có kinh nghiệm làm công việc (Hall & Foulkes, 1991) Một nghiên cứu xem xét đến nhu cầu phát triển đưa định lập kế hoạch mang lại hiệu cao cho tổ chức (Friedman, 1986) Mục tiêu phát triển dễ có khả lồng ghép 373 vào định phân công công việc cán quản lý có quan điểm hệ thống vấn đề phát triển kỹ lãnh đạo QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG VỀ PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Sự phân biệt rõ ràng chương trình đào tạo thức, hoạt động phát triển hoạt động tự lực hữu ích mức độ Tuy nhiên, hoạt động loại trừ lẫn Trên thực tế, hình thức có chồng chéo cơng nghệ học tập ngày làm tăng chồng chéo (xem Hình 13-2) Ba phương pháp lồng ghép, chồng chéo vào phức tạp Mối quan hệ phương pháp tiếp cận Hiệu học tập dựa phương pháp hỗ trợ củng cố hiệu học tập từ phương pháp khác Ví dụ, hoạt động tự lực sử dụng chương trình máy tính tương tác hữu ích cho việc chuẩn bị phân công nhiệm vụ phát triển kỹ Các khóa học ngắn ngày hội thảo chuyên đề hoạt động hữu ích để chuẩn bị tinh thần cho thực nhiệm vụ phân công để củng cố kỹ xác định thiếu trung tâm đánh giá phát triển bảng phản hồi 360 độ Trong số trường hợp, số phương pháp sử dụng kết hợp với Các dự án thực hành thường kết hợp việc đào tạo thức với việc học tập từ kinh nghiệm học viên khuyến khích thực hoạt động tự lực hướng dẫn đồng để có thêm kiến thức cần thiết cho dự án Các tập mơ thực tế sử dụng kinh nghiệm phát triển kỹ độc lập phần khóa đào tạo thức Một số khóa học phát triển kỹ lãnh đạo thức có phản hồi 360 độ đồng nghiệp học viên tham gia Các hoạt động phát triển cá nhân nội dung số khóa đào tạo kỹ lãnh đạo Các chuyên gia cố vấn đặc biệt, phân cơng cố vấn cho người có nhiệm vụ phát triển kỹ cán nguồn, tư vấn hướng dẫn qua internet cần Cho đến có nghiên cứu ưu điểm đào tạo, hoạt động phát triển, hoạt động tự học kỹ lãnh đạo khác Đối với loại kỹ năng, có phương pháp hiệu phương pháp khác Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu cụ thể cách kết hợp phương pháp đào tạo, phát triển hoạt động tự lực khác để tối đa hóa hiệu học tập Phối hợp hoạt động phát triển Trong hầu hết tổ chức, thường khơng có thiếu liên kết đào tạo kỹ lãnh đạo hoạt động phát triển tập quán nhân lực liên quan đánh giá hiệu hoạt động, tư vấn nghề nghiệp lập kế hoạch kế nhiệm Các 374 định hình thức đào tạo phát triển thường bị chi phối hứng thú thời quảng cáo cường điệu người cung cấp dịch vụ khơng dựa phân tích có hệ thống lực cần thiết củng cố Các định bổ nhiệm thường bị chi phối thể lực trước cá nhân đánh giá sâu sắc điểm mạnh cần phát huy vị trí Vì lựa chọn phát triển không kỹ lưỡng nên nhiều cán điều hành cuối sai đường lối phát triển yếu mà trước tiên lượng (McCall, 1998) HÌNH 13-2 Ba cách để học hỏi kỹ lãnh đạo Đào tạo thức Các hoạt động tự học Các hoạt động phát triển Lập kế hoạch hoạt động phát triển cho cá nhân cán quản lý thường tùy tiện khơng có hệ thống việc lên kết hoạch lãnh đạo trực tiếp cán quản lý định độc lập chuyển từ lãnh đạo sang lãnh đạo khác Một số tổ chức có vị trí cán chun trách có trách nhiệm lập kế hoạch phối hợp quy trình phát triển kỹ lãnh đạo tổng thể tổ chức McCall (1992) khuyến nghị sử dụng chuyên gia ủy ban hỗ trợ phát triển để xác định kỹ cần thiết tổ chức, thiết kế hệ thống theo dõi để đánh giá kỹ nhu cầu phát triển cá nhân cán quản lý, xác định nhiệm vụ phân cơng có tiềm phát triển cao, tài trợ chương trình đào tạo đặc biệt cần, tìm cách tăng cường chế khen thưởng cho cán quản lý phát triển cấp mình, phát huy hoạt động phát triển ví dụ sử dụng chuyên gia cố vấn, nhiệm vụ phân công đặc biệt, tổ chức hội thảo đánh giá kết Để đạt hiệu tối ưu, phát triển kỹ lãnh đạo phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh tổ chức hoạt động phát triển nguồn nhân lực khác (McCall, 1998; Vicere & Fulmer, 1996) Tuy nhiên, hoạt động phát triển hầu hết tổ chức không dựa mục tiêu kinh doanh chiến lược chí hoạt động khơng xác định có phù hợp với mục tiêu hay khơng Sự thiếu liên kết hoạt động phát triển mục tiêu chiến lược thể thiếu hiểu biết yêu cầu tương tác hai yếu tố Chúng ta bắt đầu tìm hiểu hoạt động phát triển ảnh hưởng đến việc học hỏi kỹ lãnh đạo kỹ lãnh 375 đạo liên quan đến hiệu tổ chức Trong thời đại thứ biến đổi nhanh chóng, khơng dễ để dự báo mức độ phù hợp kỹ tương lai Vì vậy, cán điều hành cấp cao nhận phát triển kỹ lãnh đạo phải dựa mục tiêu chiến lược khó thiết kế hệ thống phát triển đáp ứng nhu cầu tổ chức mơi trường đầy biến động Chúng ta tham khảo số cách thức để thực điều số sách xuất (ví dụ: McCall, 1998; Moxley & Ơ’Connor-Wilson, 1998; Vicere & Fulmer, 1996) TÓM TẮT Đào tạo kỹ lãnh đạo thực trường đại học, công ty tư vấn trung tâm đào tạo tổ chức Mặc dù nhiều chương trình đào tạo thức thực chưa có nhiều nghiên cứu hiệu thực tế chương trình Các phương pháp đào tạo xây dựng mơ hình vai trị, tập tình tập mô tỏ hứa hẹn Tuy nhiên cần tìm hiểu cách thức sử dụng phương pháp để cải thiện kỹ lãnh đạo Tầm quan trọng phương pháp học hỏi dựa kinh nghiệm công việc công nhận rộng rãi, nhà nghiên cứu bắt đầu lập sơ đồ mối quan hệ kinh nghiệm cụ thể kỹ lãnh đạo phù hợp tương ứng Nói chung, phát triển kỹ rõ ràng cán quản lý có nhiều kinh nghiệm thách thức địi hỏi thích ứng với hồn cảnh mới, có hội học hỏi giải nhiều loại vấn đề khó khăn khác Học hỏi hiệu người đánh giá cách xác hành vi họ tác dụng hành vi việc sử dụng kết đánh giá để phân tích kinh nghiệm học hỏi từ kinh nghiệm Các phương pháp phát triển có tiềm tăng hiệu học hỏi từ kinh nghiệm bao gồm hội thảo phản hồi đa nguồn, trung tâm đánh giá phát triển, nhiệm vụ phân công đặc biệt, luân phiên vị trí cơng việc, thực hành, cố vấn, chương trình phát triển cá nhân, lãnh đạo hướng dẫn chương trình thi tài ngồi trời Mặc dù hầu hết phương pháp phát triển sử dụng phổ biến nghiên cứu đánh giá hiệu phương pháp hạn chế Chúng ta bắt đầu tìm hiểu loại kỹ lãnh đạo củng cố phương pháp, điều kiện tối ưu để áp dụng phương pháp đối tượng hưởng lợi từ phương pháp Mức độ học hỏi áp dụng kỹ lãnh đạo phụ thuộc vào loại hoạt động phát triển (ví dụ: đào tạo, học hỏi thực nghiệm, tự học), điều kiện hỗ trợ (ví dụ: lãnh đạo ủng hộ, mơi trường học hỏi) tố chất cán quản lý (ví dụ: linh hoạt, giáo điều, có đầu óc học hỏi) Hoạt động đào tạo phát triển hiệu phối hợp với nhau, hỗ trợ văn hóa trọng học hỏi tổ chức liên kết 376 với hoạt động phát triển nguồn nhân lực tư vấn nghề nghiệp, định nhân sự, đánh giá thể lực, lập kế hoạch kế nhiệm Cần kết hợp yếu tố để hình thành trì điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kỹ lãnh đạo Phát triển kỹ lãnh đạo phải phù hợp với mục tiêu chiến lược tổ chức Một phương pháp tiếp cận có hệ thống việc phát triển kỹ lãnh đạo trở nên phổ biến mà tổ chức nhận hoạt động có tầm quan trọng chiến lược hiệu lâu dài tổ chức phát triển sản phẩm, marketing, dịch vụ chăm sóc khách hàng (Hall & Seibert, 1992; McCall, 1992) Câu hỏi tổng kết thảo luận Bài tập tình huống, xây dựng mơ hình vai trị hành vi chương trình mơ quy mơ lớn có tác dụng việc đào tạo kỹ lãnh đạo? Những đặc điểm chương trình đào tạo giúp chương trình trở nên hiệu hơn? Những điều kiện hỗ trợ cho việc học hỏi dựa kinh nghiệm cán quản lý khó khăn cản trở hiệu học tập? Các nhiệm vụ phân công chương trình ln phiên vị trí cơng việc có tác dụng việc đào tạo kỹ lãnh đạo? Lợi ích việc cố vấn phát triển kỹ lãnh đạo gì? Nêu đặc điểm giống khác hội thảo phản hồi đa nguồn trung tâm đánh giá phát triển? Thực hành gì? Phương pháp thực hành có tác dụng việc phát triển kỹ lãnh đạo? Mục tiêu nhận định chung chương trình thi tài ngồi trời chương trình phát triển cá nhân gì? Một tổ chức tăng cường việc phát triển kỹ lãnh đạo điều kiện nào? 10 Phải làm để phối hợp hoạt động đào tạo, phát triển tự học? 11 Tại chương trình phát triển kỹ lãnh đạo tổ chức phải phù hợp với tập quán quản lý nguồn nhân lực chiến lược cạnh tranh tổ chức? Các thuật ngữ Action learning: Thực hành Behavioral role modeling: Xây dựng mơ hình vai trị hành vi Case discussion: Thảo luận tập tình Developmental assessment centers: Các trung tâm đánh giá phát triển Developmental assignments: Nhiệm vụ phân công phát triển Executive coaching: Lãnh đạo hướng dẫn 377 Job rotation program: Chương trình ln phiên (vị trí) công việc Learning climate: Môi trường học tập Learning from experience: Học hỏi từ (dựa trên) kinh nghiệm Mentoring: Cố vấn Multisource feedback Phản hồi đa nguồn Outdoor challenge program: Chương trình thi tài ngồi trời Personal growth program: Chương trình phát triển cá nhân Self-help activities: Các hoạt động tự lực (tự học) Simulations: Bài tập (chương trình) mơ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG FEDERATED INDUSTRIES Patricia Paterson phó chủ tịch mới, phụ trách Nhân Federated Industries, tập đồn có nhiều cơng ty Nhiệm vụ bà hỗ trợ tư vấn cho công ty con, theo dõi hoạt động nhân để đảm bảo phù hợp với sách chiến lược công ty Bà báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành Federated Giám đốc điều hành e ngại số đội ngũ nhân cơng ty có cán lãnh đạo không đủ lực Các công ty chịu trách nhiệm hoàn toàn cho phát triển đội ngũ quản lý nội Tuy nhiên, Giám đốc điều hành tự hỏi liệu đến lúc phải áp dụng phương pháp thống Giám đốc điều hành hỏi Patricia tìm từ cơng ty thực để phát triển kỹ lãnh đạo sau báo cáo đưa đề xuất để phát triển kỹ lãnh đạo chung cho toàn Federated Industries Patricia xếp gặp gỡ với giám đốc nhân ba công ty lớn yêu cầu giám đốc phát biểu tóm tắt Giám đốc phát biểu Peter Proskin cơng ty khí chế tạo Ơng giải thích cơng ty ơng đào tạo kỹ thuật, nghiệp vụ họ khơng có cán quản lý để đào tạo quản lý Toàn hoạt động đào tạo kỹ quản lý thuê ngồi, diễn ngồi cơng ty Một cán quản lý (hoặc nhân viên muốn trở thành cán quản lý) xem danh sách chương trình đào tạo có đăng ký tham dự hội thảo chương trình họ thấy phù hợp Nếu lãnh đạo nhân viên chấp thuận yêu cầu, cán quản lý đến để đào tạo, với chi phí cơng ty chịu Một số nhân viên tuyển vào chương trình đào tạo MBA buổi tối với tiền học phí miễn giảm nửa Peter cho biết họ khơng tốn tồn tiền học phí cho chương trình thạc sỹ học phí cao Sau vài nhân viên kết thúc khóa học MBA, họ bỏ cơng ty tuyển vào cơng ty có mức lương cao có nhu cầu tuyển dụng cán có kỹ quản lý chuyên môn kỹ thuật 378 Vị giám đốc thứ hai Alice Alston công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bà giải thích cơng ty có chương trình phát triển kỹ lãnh đạo cán quản lý có tiềm cao Các cán quản lý cấp yêu cầu xác định nhân viên cấp có tiềm để cố vấn cho họ Người lựa chọn hướng dẫn nhiều thứ giao nhiệm vụ phân cơng đặc biệt Ví dụ, hai cán quản lý cấp thấp cử vào ủy ban điều hành để tìm hiểu vấn đề chiến lược quan sát cách làm việc quản lý cán quản lý cấp cao Các nhiệm vụ phân công khác bao gồm tham gia vào nhóm dự án liên phịng ban chức năng, thực dự án cải tiến ví dụ nghiên cứu quy trình cơng việc đề xuất cách thức cải tiến quy trình hiệu Alice cho biết hầu hết cán cố vấn nhân viên cố vấn thích thú chương trình Tuy nhiên, người khơng tham gia chương trình (gần 2/3 số nhân viên) phàn nàn họ khơng có hội phát triển cơng ty Vị giám đốc cuối Hal Harwick từ công ty chuyên sản xuất đồ điện tử Hal giải thích cơng ty ơng trọng đào tạo cán quản lý thể lực điều hành Sáu cán quản lý tiềm nhất, cấp quản lý cao nhất, lựa chọn để tham gia vào số hội thảo chuyên đề tổ chức định kỳ hàng tháng Mỗi hội thảo lại cán điều hành cấp cao chủ trì giảng lĩnh vực chun mơn tương ứng vị cán Khoảng ba đến bốn lần năm, Hal thuê chuyên gia tư vấn bên chủ trì hội thảo đào tạo chủ đề cụ thể ví dụ quản lý dự án, lập kế hoạch ngân sách, v.v Các cán quản lý tham gia biết họ người đào tạo để bổ nhiệm lên vị trí quản lý cao Họ thích chương trình học nói với Hal chương trình bổ ích Khi số họ bổ nhiệm, cán tiềm khác lại lựa chọn tham gia chương trình Nhược điểm chương trình xung đột trị nội xảy cán điều hành cố gắng lựa chọn cán thích hợp để tham gia chương trình Câu hỏi Xác định ưu nhược điểm chương trình phát triển kỹ lãnh đạo Federated Industries Loại thay đổi có khả cải thiện hiệu chương trình phát triển kỹ lãnh đạo Federated Industries? Cần có thêm thơng tin để xây dựng báo cáo tốt cho Giám đốc điều hành? 379 ... động kế hoạch, chiến lược đối thủ cạnh tranh, tiên lượng khó khăn thách thức (ví dụ: quy định phủ, khan nguyên vật liệu đầu vào, hành động gây xung đột đối thủ cạnh tranh), xác định sản phẩm dịch