Bài giảng phát triển khả năng lãnh đạo (leadership development) ths hà nguyên

Thuyết về tính cách và hành vi của lãnh đạo Các thuyết này tập trung trả lời câu hỏi :”tại sao một số người lại có khả năng lãnh đạo hơn năng lôi cuốn Phân tích tính cách ca nhân của

Phát triển khả năng

lãnh đạo Leadership development

Khoa quản trị kinh doanh Hanoi school of business Giảng viên: th.s hà nguyên

Th.s lê anh sơn

Mục đích khoá học

 Khoá học được thiết kế nhằm giúp học viên:

 Nắm được khái niệm và các học thuyết cơ

bản về phát triển

 Thảo luận các ứng dụng của các học thuyết trên vào công tác quản lý thực tế.

đạo(Situational Contigence of leadership)

 Học thuyết suy diễn và lãnh đạo mới (autribution theory and the new leadership)

nghiệp(transactional and transformational

approaches)

Bản chất của lónh đạo

 Lónh đạo và quyền lực:

 Lónh đạo hiệu quả cú liờn quan chặt chẽ với việc sử dụng quyền lực để ảnh

hưởng đến hành vi của người khỏc.

 Quyền lực là khả năng làm người khỏc làm những việc mà bạn mong muốn.

 Nguồn gốc của quyền lực:

 để thành cụng trong lónh đạo, cần phải kết hợp cả hai hỡnh thức quyền lực trờn

Quyền lực từ địa vị

Dựa trên những thứ mà ng ời

quản lý có thể cho ng ời khác

Quyền lực từ bant thân

Dựa trên đánh giá của mọi ng

ời đối với ng ời quản lý

Khen th ởng: Nếu anh/chị làm ” Nếu anh/chị làm

nh tôi yêu cầu tôi sẽ th ởng.” Nếu anh/chị làm Khả năng- nh một nguồn gốc của các kiến thức và thông tin

đậc biệt

ép buộc : Nếu anh / chị không ” Nếu anh/chị làm

làm những gì tôi yêu cầu tôi sẽ

phạt” Nếu anh/chị làm

Uy tín: một ng ời mà ng ời kkhác

muín đi theo (Minh chủ)

Hợp pháp: Bởi vì tôi là sếp., ’Bởi vì tôi là sếp.,

anh / chị phải làm nh tôi yêu

cầu."

Thuyết về tính cách và

hành vi của

lãnh đạo

Các thuyết này tập trung trả lời câu hỏi :”tại sao

một số người lại có khả năng lãnh đạo hơn

năng lôi cuốn

Phân tích tính cách ca nhân của người lãnh đạo

Phân tích các hành vi của người lãnh đạo đối với cấp dưới

Phân tích sự thích hợp giữa hành vi lãnh đạo và các đặc điểm tình huốngPhân tích các phẩm chất về tầm nhìn, khả năng ảnh hưởng và giao quyền của nhà lãnh đạo

Thuyết về tính cách và

hành vi của lãnh đạo

các tính cách đặc trưng và khác biệt của người lãnh đạo so với người bình thường

vị trí lãnh đạo

cách chính xác các tính cách của người lãnh

đạo

hành vi thường thấy của lãnh đạo

 Xác định phong cách lãnh đạo hiệu qủa sẽ tạo ra cơ

sở cho việc đào tạo và phát triển khả năng lãnh đạo

Thuyết về tính cách và

hành vi của lãnh đạo

 Thuyết khen thưởng và kỷ luật

 Thuyết này dựa trên khái niệm phát huy(renforcement

concept) tức là hành vi có kết quả tôt hay đưọc lặp lại

và ngược lại Người lãnh đạo tác động đến tính phát huy của cấp dưới

 Theo thuyết này có bốn khía cạnh hành vi của lãnh

đạo :

 Hành vi khen thưởng có cơ sở

 Hành vi kỷ luật có cơ sở

 Hành vi khen thưởng không có cơ sở

 Hành vi kỷ luật không có cơ sở

Thuyết tình huống về lãnh

đạo Situational Contingency Theories of Leadership

 Các học thuyết tình huống tiếp tục phát triển hướng

nghiên cứu về lãnh đạo và tập trung vào xem xét phong cách lãnh đạo nào phù hợp với tình huống nào

 Các thuyết chủ yếu:

 Thuyết tình huống của Fiedler(Fiedler’s Leadership

Contigency Theory)

 Thuyết tình huống của

Hersey-blanchard(Hersey-blanchard Situational Leadership Theory)

 Thuyết lãnh đạo định hướng của House(House’s

path-goal theory of leadership)

 Thuyết tham gia lãnh đạo của

Vroom-Jago(Vroom-Jago Leader-Participation Theory)

 Thuyết tình huống của Fiedler

 Fiedler cho rằng yếu tố quyết định lãnh đạo thành công

là sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống

 Tình huống lãnh đạo được đặc trưng bởi khả năng kiểm

soát tình hình(situation control)-mức độ mà một người lãnh đạo tiên đoán được những việc mà nhóm có thể làm tốt cũng như những kết quả của các hoạt động và quyết định của nhóm

 Khả năng kiểm soát tình hình được hình thành bởi ba

 Quyền lực địa vị (mạnh/yếu): mức độ mà địa vị cho

phép người lãnh đạo quyền thưởng phạt cấp dưới

Situational Contingency Theories of

Leadership

 Thuyết lãnh đạo định hướng của House

 Thuyết này cho rằng người lãnh đạo thành công là người

định ra được phương hướng cho cấp dưới hoàn thành

nhiệm vụ và các mục đích cá nhân

Thuyết này đưa ra bốn phong cách lãnh đạo:

 Lãnh đạo theo định hướng: cho cấp dưới biết cái cần phải đạt đựơc

 Lãnh đạo mang tính hỗ trợ : tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn cho cấpdưới

 Lãnh đạo hướng về hiệu quả: định ra các mục tiêu cao và mong muốn cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết đinh

Situational Contingency Theories of

Leadership

 Thuyết tham gia lãnh đạo của Vroom-Jago

 Thuyết của Vroom-Jago được thiết kế nhằm giúp các nhà lãnh đạo lựa chọn hình thức ra quyết định phù hợp nhất cho từng tình huống

 Theo thuyết này có ba hình thức ra quyết định như sau:

 Quyết định mang tính thẩm quyền(authority decision)

 Quyết định có tham vấn (cónulte\ative decision)

 Quyết định theo nhóm(group decision)

Học thuyết mới về phát triển khả

hiện ra một vài hành vi nhất định tù người lãnh đạo đó

 Các học thuyết mới tập trung phân tích lnãh đạo có khả

năng lôi cuốn quần chúng(charismatic leadership), lãnh đạo tác nghiệp (transantional leadership) và lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership)

Học thuyết mới về phát triển khả

năng lãnh đạo

 Lãnh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng

 Lãnh đạo có khả năng lôi cuốn quần chúng : là những người bằng tính cách cá nhân của mình có ảnh hưởng sâu sắc và phi thường đối với cấp dưới/quần chúng

 Jay Conger và Rabindra chỉ ra bốn giai đoạn của lánh đạo

có khả năng lôi cuốn quần chúng:

 Nhà lãnh đạo đưa ra tầm nhìn về sự thay đổi mang tính

chiến lược vượt qua khuôn khổ hiện tại

 Nhà lãnh đạo truyền đạt tầmnhìn và nhiệt tình cho cấp dưới

 Nhà lãnh đạo tạo niềm tin bằng cách thể hiện khả năng và

sự quyết tâm

 Nhà lãnh đạo đưa ra các cách thức để đạt tới tầm nhìn

Học thuyết mới về phát triển khả

năng lãnh đạo

 Liên quan đến hoạt động hàng ngày giữa người lãnh

đạo và cấp dưới nhằm thực hiện các công việc thường

lệ đã được đề ra và nhất trí giữa người lãnh đạo và cấp dưới

 Các hoạt động này bao gồm:

 Thưởng có cơ sở(contingent rewards)

 Quản lý một cách chủ động qua các hiện tượng ngoại lệ

(passive management by exception)

 Quản lýmột cách bị động qua các hiện tượng ngoại lệ

(active management by exception)

 Thả lỏng(laissez fair) bỏ trách nhiệm và đưa ra quyết

định

Học thuyết mới về phát triển khả

năng lãnh đạo

 Lãnh đạo chuyển đổi

cấp dưới và hướng họ phát huy khả năng cá nhân cao hơn nhằm đạt mứuc hiệu quả lớn hơn

 Có tầm nhìn: có những ý tưởng rõ ràng, truyền đạt chúng cho con

người khác, tạo sự hưng phấn chomọi người đạt được ước mơ chung

 Khả năng lôi cuốn; khơi dậy lòng nhiệt tình, trrung thành và tự

hào của mọi người.

 Tượng trưng; khen thưởng đặc biệt, tổ chức thường xuyên các

nghi lễ mừng thành công và tiến bộ

 Trao quyền : Giúp cấp dưới phát triển và chia sẽ trách nhiệm

quyền hạn Khuyến khích sáng tạo trí tuệ; tham gia mọi người vào vịêc giải quyết vấn đề vàtìm ra các giải pháp sáng tạo tối ưu nhất

 chính trực: luôn trung thực và đáng tin cậy

Học thuyết mới về phát triển khả

năng lãnh đạo

 Những nhà lãnh đạo phải cần cả khả năng

lãnh đạo tác nghiệp và khả năng lãnh đạo

chuyển đổi để thành công

Chương trình Đào tạo Toàn diện

HSB-2000

Lãnh đạo khuyến khích& tạo động lực

H.Nguyên

Hà Nôị, 10/8/2000

Khuyến khích & tinh thần

 Khuyến khích là một quá trình riêng biệt, nội tại giúp cho

việc tăng cường, hướng dẫn và duy trì thái độ ứng xử

 Tinh thần là những cảm nghĩ của người lao động về

công việc , cấp trên và công ty

Tinh thần tiêu cực sẽ dẫn đến chất lượng công việc

kém, hiện tượng vắng mặt không có lý do, và tỷlệ luân chuyển thay thế lao động cao

Thuyết X và Thuyết Y

• được đưa ra bởi Douglas McGregor

• Trên thực tế là những giả thuyết làm cơ sở cho quan điểm và đức tin của cấp quản lý đối với hành vi của người lao động

 Giả định củaThuyết X về con người

 Con người không thích công việc vàtìm cách tránh nó

 Vì con người không thích công việc, các nhà quản trị phải

ép buộc, kiểm soát và thường xuyên gây áp lực đối với nhân viên nhằm đạt được mục đích cuối cùng của tổ chức

 Con người nói chung cần phải dược lãnh đạo vì họ ít có tham vọng và thường không tìm kiếm đón nhận trách nhiệm,con người nói chung chỉ quan tâm đến sự an toàn

Thuyết X và Thuyết Y

 Giả định của Thuyết Y về con người:

 Người ta không phải tự nhiên mà không thích công việc Trên thực tế, công việc là một phần quan trọng trong đời sống con người

 Con người sẽ làm việc để đạt tới mục đích mà họ đã cam kết

 Con người cam kết với những mục đích nhất định khi họ thấy

rõ ràng rằng việc đạt tới mục đích đó sẽ đem lại những phần thưởn cho cá nhân họ

 Con người thường tìm kiếm và sẵn sàng lĩnh nhận trách nhiệm

 Người lao động có khả năng giúp tổ chức đạt được những

mục đích của mình

 Các tổ chức thường không tận dụng triệt để nguồn nhân lực của họ

•Cơ chế kiểm soát chìm

•Phát triển nghề nghiệp không chuyên

•Quan tâm chung tới nhân viên

Mô hình A(mỹ) Tuyển dụng ngắn hạn

Ra quyết định cá nhân đánh giá và đề bạt nhanh Trách nhiệm cá nhân

Cơ chế kiểm soát nổi Phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá Quan tâm một bộ phận nhân viên

Mô hình Z Tuyển dụng lâu dài

Ra quyết đinh tập thể Trách nhiệm cá nhân đánh gía và đề bạt chậm Kiểm soát không chính thức Phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá tương đối t

Quan tâm chung tới nhân viên

Thuyết 2 nhúm yếu tố về động cơ

F.Hezberg

việc của người lao động

 Th ờng định tính, không nhìn thấy sờ thấy đwocj(trách nhiệm,

sự thành đạt, đ ợc công nhận)

 Tác dụng thực sự làm tác động thúc đẩy

 điều kiện đủ của động cơ làm việc

Trách nhiệm

Công nhận

địa vị

trì Quan hệ giữa các cá nhân chính sách quản trị của

công ty nghỉ ngơi, giảim trí

Các điều kiện làm việc

An toàn nghề nghiệ

Cuộc sống riêng t

Thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)

 Mức độ khuyến khích của một cá nhân nhằm theo đuổi một mục đích là

một hàm số của ba yếu tố có tác động tương hỗ lẫn nhau.

3 Trị số tương quan (V)

 V xác định mức độ tương quan mà ta mong muốn giữa phần thưởng

được hưởng và đạt được mục tiêu

 Chúng ta càng muốn có quyền lợi nhiều bao nhiêu thì trị số V càng lớn

Thuyết kỳ vọng

• Mức độ khuyến khích của một cá nhân để

thực hiện một mục tiêu được coi là trị số cảu

ba yếu tố khuyến khích trên:

 Mức độ khuyến khích=E1xE2xV

Thuyết công bằng(1)

 Cơ sở: con người được khuyến khích trước hết là để đạt

được và sau đó là để duy trì một ý niệm về công bằng trong đời sống công việc của họ

 Công bằng ở đây mang ý nghĩa phân phối quyền lợi theo tỷ

lệ đóng góp của từng nhân viên vào thành quả của tổ

chức

 Không nên phân phối quyền lợi cho mọi người như nhau, ngược lại, quyền lợi và phần thuởng nên chia tương xứng với đóng góp của từng cá nhân

Thuyết công bằng (2)

• Chúng ta thiên về thực hiện ý niệm về công bằng theo cách sau:

 Xây dựng một tỷ lệ giữa đầu vào kết quả.

 đầu vào là những thứ chúng ta đóng góp vào tổ chức

 Kết quả hay đầu ra là những thứ chúngta có được từ tổ chức.

 So sánh tỷ lệ tương ứng đối với một số người khác mà chúng ta cảm nhận được

 Nếu hai tỷ lệ tương ứng đối gần nhau, chúng ta có cảm tưởng rằng công ty đối xử công bằng, dẫn tới chấp nhận những gì đang xảy ra xung quanh

 Nếu tỷ lệ đầu vào- kết quả của chúng ta thấp hơn, chúng ta sẽ có cảm giác không được ken thưởng một cách xứng đáng, do đó chúng ta cảm thấy cần phải thayđổi Chúng ta có thể:

 Giảm đóng góp đầu vào của mình bằng cách làm việc kém hăng say

 Cố gắng tăng kết quả đầu ra bằng cách yêu cầu tăng kết quả hoặc những hoạt động tương tự

 Từ bỏ công việc

Thuyết tăng cường

 Tác giả: nhà tâm lý học B.F.Skinner

 Tên gọi khác: Luật nhân quả (law of effect)

 định lý “hành vi là hàm số của những hậu quả của nó”

 Nói cách khác hành vi là kết quả của hành vi trong qua khứ và những hậu quả của chúng

 nghĩa là: con người có xu hướng nhắc lại những hành vi có hậu quả dương tính(có lợi cho mình) và ngược lại họ có xu hướng né tránh những hành vi gắn liền với hậu quả âm tính (bất lợi)

 Thuyết tăng cường được ứng dụng cho việc định hoớng hành vi của một tổ

chức Sự biến đổi hành vi được thực hiện dựa trên quan niệm nền tảng:

 Con người có thiên hướng hành động theo cách có lợi nhất cho cá nhân họ

Thuyết tăng cường

 Bốn hình thức tăng cường củng cố hành vi

 Củng cố tích cực: tạo ra kết quả thông qua việc sử dụng

đãi ngộ nhằm gia tăng xác suất lặp lại của một hành vi

 Củng cố tiêu cực: xuất hiện khi cá nhân có hành vi nhằm

trách kết cục xấu(hoặc thoát ra khỏi tình trạng tiêu cực)

 Trừng phạt: áp dụng các hình phạt khi có thể nhằm ngăn

cản các hành vi không được khuyến khích

 Không sử dụng bất kỳ hình thức củng cố nào, tiếp sau hành

vi mục tiêu

Chương trình MBO

o Một chương trình quản lý bằng mục tiêu (MBO) làm rõ vai trò của nhân viên trong quá trình tiến tơí mục tiêu của tổ chức.MBO cho phép các nhân viên dưới quyền tham gia vào việc xây dựng mục tiêu và đánh gía kết quả

Phân quyền

 Phân quyền(hay uỷ quyền) bao gồm việc chia sẻ phân bổ công việc và

quyền lực của cán bộ quản lý tới các cán bộ cấp dưới.

 Ba nhân tố quan trọng trong quá trình phân quyền:

Cán bộ quản lý phải phân bổ trách nhiệm Trách nhiệm là bổn phận thực hiện công việc hay nhiệm vụ

Cán bộ quản lý phải giao quuyền hạn trong một tổ chức để thực hiện công việc hay nhiệm vụ

Cán bộ quản lý phải tạo ra tráchnhiệ giải trình bao gồm nghĩa vụ của nhân viên để hoàn thành một nhiệm vụ hay công việc được giao Trách nhiệm giải trình được tạo ra cho những đối tượng nhất định, chứ không phải để uỷ thác cho người khác

Các bước phân quyền

 để đạt được hiệu qủa, cán bộ quản lý phải đảm bảo những điều sau :

1 Anh ta phải nắm được rõ ràng chính xác những mục tiêu mà anh ta muốn

cán bộ dưới quyền phải đạt được Những mục tiêu không rõ ràng chỉ làm lãng phí thời gian và công sức.

2 Anh ta phải trình bày được rõ ràng cái mà anh ta muốn thực hiện ,sử dụng

thông tin phản hồi,để đảmbảo rằng nhân viên dưới quyền hiểu một cách rõ ràng các yêu cầu

3 Không giao quá nhiều việc Đảm bảo rằng nhiệm vụ được giao phó, ngay

cả khi rất thách thức, là trong khả năng của nhân viên Giao quá nhiều việc

có thể làm nản lòng cấp dưới

4 Xác định ngày giờ cụ thể phải hoàn thành

5 Huấn luyện nhưng không rút lại nhiệm vụ ngay cả khi cấp dưới có vấn đề

Nếu không cấp dưới sẽ không bao giờ phát triển được kỹ năng của chính mình

Phạm vi kiểm soát

 Nói đến Phạm vi kiểm soát là nói đến số lượng nhân viên

báo cáo trực tiếp cho một cán bộ quản lý

Phạm vi kiểm soát

Phạm vi kiểm soát rộng và hẹp

cao thì phạm vi mà họ có thể kiểm soát được càng rộng

cấp dưới càng cao thì phạm vi kiểm soát của câptrên càng rộng

được yêu cầu thực hiện những nhiệm vụ mới liên tục hoặc

nhiệm vụ của họ thực hiện là phức tạp thì phạm vi kiểm soát hẹp

là điều cần thiết

càng cần phải hẹp hơn



Cấu trúc quan liêu &

cấu trúc cơ động

hai thái cực đứng trên phương diện cấu trúc tổ

chức.

ở thái cực kia chúng ta có Cấu trúc cơ động

Cấu trúc quan liêu

 Cấu trúc quan liêu dựa trên một khung phân phối quyền lực chính thức

đã được xây dựng cẩn thậnvà tuân thủ một cách chính xác

 Các đặc tính của một cấu trúc quan liêu:

tính chuyên nghiệp hoá cao

Phân ban hoá cứng nhắc

Phân quyền theo hình thái chính tắc

Tập trung hoá cao

Phạm vi kiểm soát hẹp do phụ thuộc vào một tổ chức “cao”

Giao tiếp chủ yếu dựa trên chuỗi các mệnh lệnh