Bài giảng môn Kiểm soát - Bài 6: Kiểm soát chiến lược

Tuy nhiên khi tiến hành điều tra đánh giá lại kết quả sau quá trình áp dụng chiến lược ở công ty cho thấy: doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham vọng lớn; có sự thiế[r]

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 87

BÀI KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

Hướng dẫn học

Để học tốt này, sinh viên cần tham khảo phương pháp học sau:

 Học lịch trình mơn học theo tuần, làm luyện tập đầy đủ tham gia thảo luận diễn đàn

 Đọc tài liệu:

1 Nguyễn Ngọc Huyền (2015), Giáo trình Kiểm sốt, Nhà xuất Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

2 Robert S Kaplan, David P Norton, 2012, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action

 Sinh viên làm việc theo nhóm trao đổi với giảng viên trực tiếp lớp học qua email

 Tham khảo thông tin từ trang Web môn học Nội dung

Bài học phần Kiểm soát nghiên cứu vấn đề loại hình kiểm sốt chiến lược, giới thiệu BSC - bảng điểm cân - cơng cụ để tiến hành kiểm sốt chiến lược ngày công ty

Mục tiêu

Sau học này, sinh viên cần nắm vững kiến thức kỹ về:  Thế kiểm soát chiến lược;

 Các loại hình kiểm sốt chiến lược;  Các u cầu kiểm soát chiến lược;

88 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

Tình dẫn nhập

X công ty quốc tế hàng đầu lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng Công ty áp dụng quản trị chiến lược nhiều năm Tuy nhiên tiến hành điều tra đánh giá lại kết sau trình áp dụng chiến lược cơng ty cho thấy: doanh nghiệp khơng tăng trưởng dù có kế hoạch tham vọng lớn; có thiếu liên kết chiến lược với thực tế hành động, phận tổ chức người hình thành chiến lược với phận, cá nhân thực nó; 67% chiến lược phận nhân lực chiến lược thông tin không phù hợp chiến lược công ty; 60% doanh nghiệp khơng có mối liên kết chặt chẽ kế hoạch tài với ưu tiên chiến lược; 90% biện pháp tạo động lực cho nhân viên khơng có liên hệ với thành cơng hay thất bại chiến lược; 95% nhân viên công ty không hiểu chiến lược công ty

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 89 6.1 Kiểm soát chiến lược

6.1.1 Bản chất kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược hiểu việc kiểm tra, đo lường điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp phận doanh nghiệp để tin mục tiêu đề giải pháp nhằm đạt mục tiêu hồn thành

Trong mơ hình quản trị chiến lược hoạt động kiểm sốt chiến lược đặt giai đoạn cuối quy trình quản trị chiến lược Xét phương diện lý thuyết lẫn thực tế phân định mang tính chất tương đối Kiểm sốt chiến lược tiến hành giai đoạn cuối quản trị chiến lược Vì chiến lựơc xác định cho thời gian dài tương lai dựa giả định kiện, diễn biến chưa xảy nên với môi trường kinh doanh mang tính tồn cầu ngày động, thay đổi nhanh chóng khắc nghiệt, khoảng thời gian chiến lược dài thường năm hơn, có nhiều thay đổi diễn không giống với dự báo làm ảnh hưỏng tới thành công chiến lược Do vậy, kiểm soát chiến lược thực xuyên suốt giai đoạn trình quản trị chiến lược

Kiểm soát chiến lược chia thành nhiều loại kiểm sốt phải hồn thành nhiệm vụ sau:

Sơ đồ 6.1: Các hình thức kiểm soát chiến lược

 Kiểm soát giả thiết (kiểm soát điều kiện tiền đề): kiểm tra cách có hệ thống liên tục liệu dự báo làm sở cho xây dựng chiến lựơc hay khơng, Kiểm sốt giả thiết thường liên quan tới kiểm tra điều kiện môi trường kinh doanh dự báo

 Kiểm tra tính phù hợp: chiến lược hệ thống mục tiêu giải pháp chiến lược, chiến lược kế hoạch ngắn hạn hơn

 Kiểm sốt q trình thực hiện: đánh giá xem việc triển khai thực có diễn cần phải diễn khơng kết đạt có dẫn tới cần điều chỉnh chiến lược không

 Kiểm soát đặc biệt: tiến hành soát xét điều chỉnh nhanh chóng chiến lược có kiện đột ngột không mong muốn xảy

Khung thời gian năm

Kiểm soát giải thiết tính phù hợp Kiểm sốt đặc biệt

Kiểm soát thực

90 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 6.1.2 Các yêu cầu kiểm soát chiến lược

Hoạt động kiểm soát phải phù hợp: Với đối tượng

chịu kiểm soát phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược Hoạt động kiểm tra, kiểm soát đạt hiệu cao sử dụng cơng cụ, tiêu chuẩn phương pháp thích hợp với đối tượng kiểm tra Mỗi doanh nghiệp có quy mơ hoạt động, đặc điểm chiến lược khác chịu tác động nhân tố môi trường khác Quy mô lớn, hoạt động phức tạp nhiều thị trường

thì kiểm sốt phức tạp doanh nghiệp quy mô nhỏ Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp trọng tới kiểm soát hoạt động giảm chi tiêu Kiểm soát phải phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược Trong giai đoạn hình thành chiến lược, kiểm sốt chiến lược chủ yếu nhằm đánh giá mục tiêu giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đắn khơng để có điều chỉnh cần thiết, làm cho thích ứng với mơi trường kinh doanh Cịn với giai đoạn thực hoạt động kiểm sốt liền với đo lường kết thực hướng tới đạt mục tiêu chiến lược xây dựng

Hoạt động kiểm sốt phải đảm bảo tính linh hoạt: Trong điều kiện môi trường kinh

doanh nhiều biến động, tính linh hoạt đảm bảo kết hiệu cơng tác kiểm sốt chiến lược Trong hoạt động kiểm tra, phải kết hợp kiểm tra định kỳ kiểm tra bất thường

Hoạt động kiểm soát phải đảm bảo tính lường trước: Hướng hoạt động kiểm tra vào

tương lai Kiểm tra cứ, sở cho điều chỉnh chiến lược phù hợp tương lai đảm bảo cải tiến liên tục doanh nghiệp

Kiểm soát tập trung vào những điểm thiết yếu: Điều làm giảm nhẹ khối lượng

công việc kiểm tra, đánh giá tập trung nỗ lực vào vấn đề cốt yếu tổ chức nên đem lại kết hiệu cao kiểm soát

6.1.3 Nội dung kiểm soát chiến lược

Sơ đồ 6.2: Mơ hình q trình kiểm sốt chiến lược

Bước Bước Bước Bước

Bước

Bước Xác định đối

tượng cần kiểm tra

Thiết lập tiêu chuẩn

Đo lường thực

So sánh thực tế với mức chuẩn

Không làm thực

phù hợp tiêu chuẩn

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 91

Q trình kiểm sốt chiến lược bao gồm nội dung sau:

 Xác định nội dung kiểm tra: Cần xác định đối tượng kiểm tra gì: mơi trường bên ngồi, mơi trường ngành, chu trình kinh doanh nội doanh nghiệp, hệ thống mục tiêu tổng quát hay phận, chương trình sản xuất, kế hoạch ngắn hạn hay hoạt dộng tác nghiệp Vì chiến lược bao quát nhiều hoạt động doanh nghiệp diện rộng nên cần xác định rõ "điểm" kiểm tra

 Xây dựng tiêu chuẩn đo lường tiêu kiểm tra: Các tiêu chuẩn tiêu phương thức đánh giá đo lường kết hoạt động công ty phận công ty Tiêu chuẩn kiểm tra để tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá vừa sở để tạo lập hiệu kết cơng tác kiểm sốt chiến lược Các tiêu chuẩn mốc trình kiểm tra đánh giá nên phải phù hợp với mục tiêu chiến lược

Có hai loại tiêu chuẩn thường xác định kiểm soát chiến lược:

o Tiêu chuẩn định tính: tiêu chuẩn khơng thể thước đo cụ thể

như phát triển, đổi doanh nghiệp, tư tưởng văn hóa giá trị, tính phù hợp, tính quán

o Tiêu chuẩn định lượng: tiêu đo lường đơn vị

cụ thể tiêu hiệu ROE, ROA, ROS, ROI hay thị phần, doanh thu, giá thành sản phẩm

Số lượng cấu tiêu chuẩn xây dựng tuỳ theo nội dung kiểm tra, đối tượng kiểm tra thay đổi theo giai đoạn kiểm tra Mỗi phận, cấp kinh doanh cần xây dựng hệ thống kiểm soát riêng phù hợp với đặc điểm phận Ví dụ đánh giá kết hoạt động phận R&D khó khăn nhiều phận sản xuất mà tới năm cơng ty nghiên cứu đời sản phẩm nên khơng thích hợp sử dụng tiêu chí tài để đánh giá kết hoạt động phận Sau xác định tiêu, tiêu chuẩn đánh giá phải xác định giới hạn sai lệch cho phép tiêu Ngày công ty thường sử dụng "định chuẩn cạnh tranh" làm mốc - mức chuẩn đánh giá chiến lược Các tiêu đầu ngành lấy làm sở phân tích, xây dựng mục tiêu giúp cơng ty có nỗ lực tạo lợi cạnh tranh vị trí dẫn đầu ngành

Bên cạnh cách thức sử dụng tiêu chuẩn kiểm sốt đầu (orgnisation output) nói trên, cơng ty cịn sử dụng kiểm sốt hành vi (orgnisation behavior) Kiểm sốt đầu dễ số trường hợp lại khó thực đo lường tính đổi mới, sáng tạo tổ chức Kiểm soát hành vi thường tốn phức tạp số trường hợp cách thức để kiểm tra đánh giá hiệu hoạt động công ty trở nên phức tạp

92 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 Sơ đồ 6.3: Quy trình đánh giá chiến lược

Với kiểm sốt giả thiết:

Sử dụng cơng cụ dùng phân tích chiến lược hệ thống chuẩn đốn sớm, kỹ thuật sơ đồ, cơng cụ dự báo để tiến hành đo lường phân tích dự báo mơi trường theo tiêu chuẩn kiểm tra xác định Sau để xác định chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện mơi trường kinh doanh, sử dụng phương pháp đánh giá chiến lược ma trận Các ma trận thường sử dụng ma trận đánh giá mơi trừơng kinh doanh bên ngồi (Bảng 6.1) bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên (bảng 6.2) Sử dụng bảng đánh giá cho phép nhà quản trị xác định liệu doanh nghiệp có nên thay đổi chiến lược lựa chọn xuất thay đổi từ môi trường kinh doanh so với dự báo trước

Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Kiểm tra kế hoạch triển khai thực

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp

Điều chỉnh chiến lược

Điều chỉnh chiến lược

Điều chỉnh chiến lược Có khác biệt tới mức cần điều chỉnh

Có khác biệt tới mức cần điều chỉnh

Có khác biệt tới mức cần điều chỉnh không

không

có

có

có

khơng

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 93 Bảng 6.1: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên

TT Nhân tố Hệ số tầm

quan trọng

Điểm ảnh hưỏng

Điểm - hệ số tầm quan trọng I II

Các nhân tố môi trường kinh tế quốc dân Các yếu tố kinh tế

Thay đổi tốc độ tăng trưởng Chính sách tiền tệ

Giá đầu vào

Các yếu tố phủ trị Quy định bảo vệ mơi trường Chế độ thuế khóa

Quy định chống độc quyền Các yếu tố khoa học - cơng nghệ Chính sách bảo vệ quyền Phát minh công nghệ Các yếu tố xã hội

Thay đổi tập quán tiêu dùng Tỷ lệ dân số

Các yếu tố tự nhiên Tài nguyên

điều kiện khí hậu khắc nghiệt

Những thay đổi môi trường quốc tế Hiệp ước phát triển thị trường khu vực Hiệp ước thương mại WTO

Hiệp ước thuế quan quốc tế Các nhân tố môi trường ngành Tăng trưởng thị trường quy mô thị trường Phản ứng đối thủ

Sự thay đổi chiến lược đối thủ Xuất sản phẩm thay Nhóm khách hàng tiêu dùng Các nguồn đầu vào cạnh tranh

0.01 0.02 0.035 0.01 0.02 0.02 0.25 0.04 0.02 0.01 0.05 0.04 0.05 0.06 0.02 0.05 0.05 0.08 0.04 0.05 0.01 0.015 2 1 1 1 0 0.01 0.04 0.035 0.04 0.02 0.5 0.04 0.01 0.05 0.04 0.1 0.06 0.05 0.1 0 0.01 0.03

Tổng hợp ∑ Hi = ∑ = 1.135

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Liệt kê nhân tố thuộc mơi trường có vai trị định tới thành công chiến lược (Tập trung vào hội đe dọa – với môi trường kinh doanh bên ngoài, tập trung vào điểm mạnh điểm yếu – với môi trường kinh doanh bên trong)

94 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

Bước 3: Đánh giá khả ảnh hưởng nhân tố tới việc thực thành công chiến lược định cho điểm Thang điểm nhân tố làm chiến lược chắn thực được; chiến lược thực được; chắn thực

Bước 4: Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng: sở nhân hệ số tầm quan trọng với điểm ảnh hưởng xác định điểm – hệ số tầm quan trọng Như tổng điểm cần thiết để không cần điều chỉnh chiến lược Nếu tổng điểm > biến động mơi trường kinh doanh không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược, tổng điểm < cần phải điều chỉnh chiến lược chiến lược chắn không thực

Như ví dụ tổng điểm 1,135 kết luận thay đổi môi trường kinh doanh bên ngồi doanh nghiệp khơng dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược xây dựng

Bảng 6.2: Bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên TT Nhân tố môi trường kinh doanh

bên

Hệ số tầm quan trọng

Điểm ảnh hưởng

Điểm hệ số tầm quan

trọng

1 Chất lượng ban lãnh đạo 0.08 0.08

2 Chất lượng nhân viên 0.05 0.1

3 Cơ cấu tổ chức 0.02 0

4 Khả huy động vốn 0.06 0.06

5 Khả toán 0.02 0.02

6 Khả trợ giúp phủ 0.05 0.05

7 Chi phí kinh doanh 0.05 0.05

8 Chất lượng sản phẩm 0.12 0

9 Kênh phân phối 0.04 0.08

10 Công nghệ ứng dụng 0.1 0.2

11 Công tác quản lý chất lượng 0.06 0

12 Đổi phương tiện sản xuất 0.02 0

13 khả R&D 0.03 0.03

14 Nguồn cung nguyên vật liệu giá rẻ 0.07 0.14 15

Lòng trung thành khách hàng với

sản phẩm 0.1 0.2

16 Quảng cáo 0.04 0

17 Tốc độ đổi 0.03 0.03

18 Thương hiệu 0.06 0.12

Tổng hợp ∑ Hi = ∑ = 1.16

Với tổng điểm hệ số tầm quan trọng 1,16 > điểm hệ số tối thiểu kết luận biến đổi so với dự báo môi trường kinh doanh bên không dẫn tới phải điều chỉnh chiến lược

Tuy nhiên, hạn chế phương pháp sử dụng ma trận là:

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 95

o Thứ hai, cách đánh giá tổng hợp nhân tố hàm chứa yếu tố bù trừ

các nhân tố nên xảy trường hợp tổng điểm – hệ số dẫn tới kết luận khơng phải điều chỉnh chiến lược có thực tế biến động lớn vài nhân tố quan trọng đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược Để khắc phục nhược điểm tiến hành phân tích bổ sung với nhân tố có biểu bất thường tiến hành trả lời số câu hỏi định tính khác

Với kiểm soát thực hiện:

Sau đánh giá chiến lược kinh doanh, tất yếu cần tiến hành đánh giá phù hợp kế hoạch triển khai chiến lược với mục tiêu chiến lược phù hợp, kế hoạch tác nghiệp, kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn chiến lược Sử dụng hệ thống đo lường thực nhằm đánh giá việc thực hệ thống mục tiêu cấp doanh nghiệp Dựa tiêu chuẩn thiết lập, tiến hành đo lường kết so sánh thực tế với

mốc chuẩn Các nhà quản trị tiến hành đánh giá thực tế có sai lệch so với mục tiêu chuẩn không, mức độ phải làm rõ nguyên nhân sai lệch phát trình kiểm tra Xác định nguyên nhân làm sở cho định điều chỉnh chiến lược sau Đo lường kết thực theo mục tiêu chiến lược đề thường sử dụng công cụ BSC đề cập phần sau

 Điều chỉnh chiến lược kế hoạch triển khai

Tùy theo kết luận công tác kiểm tra đo lường, nguyên nhân sai lệch tiến hành điều chỉnh cần thiết Thực hoạt động điều chỉnh khơng thiết phải huỷ bỏ tồn chiến lược hành mà điều chỉnh nhỏ mục tiêu, cấu trúc, nhiệm vụ kinh doanh kế hoạch triển khai chiến lược

6.2 Phiếu cân (Balance – Scorecard) 6.2.1 Quá trình hình thành

Phiếu điểm cân (Balanced scorecard – BSC) giáo sư Robert Kaplan David Norton (trường kinh doanh Havard) phát triển vào đầu năm 1990 cơng cụ để kiểm sốt chiến lược, giúp tổ chức chuyển hóa tầm nhìn chiến lược kinh doanh thành mục tiêu, tiêu chí cụ thể, đơn giản, dễ hiểu kiểm soát việc thực Balanced scorecard 15 khái niệm quản lý quan trọng giới thiệu rộng rãi qua phương tiện thông tin đại chúng thờikỳ tồncầuhóa đầu kỷ 21 Từ giới thiệu năm 1992, BSC áp dụng rộng rãi công ty khắp giới

96 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

vào tiêu tài mà tiêu tài cho thấy q khứ mang tính ngắn hạn Trong thời đại cạnh tranh toàn cầu ngày nay, thành đạt doanh nghiệp lại phụ thuộc lớn vào đầu tư hướng tới tương lai khả khai thác tài sản vơ khách hàng, đổi mới, nhân viên

Hơn nữa, nghiên cứu doanh nghiệp ông cho thấy nhiều doanh nghiệp khơng tăng trưởng dù có kế hoạch tham vọng lớn; có thiếu liên kết chiến lược với thực tế hành động, phận tổ chức người hình thành chiến lược với phận, cá nhân thực

Để kết nối trình hoạch định chiến lược thực chiến lược, BSC đời Ý tưởng ban đầu BSC sử dụng công cụ đo lường thành hoạt động doanh nghiệp nhằm mục đích kiểm sốt chiến lược theo thời gian BSC sử dụng công cụ thực kiểm soát chiến lược

6.2.2 Khái niệm tiêu phiếu điểm cân 6.2.2.1 Khái niệm

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 97 Hình 6.4: Phiếu điểm cân cơng ty

Mục tiêu Tiêu chí Kết Giải pháp

hành động

Tài  Thu nhập trước thuế

 Sự phát triển

cửa hàng khác

 Tăng 20%

 Tăng 12%

Chương trình

phát triển

Khách hàng

 Tỷ lệ quay lại

 Chất lượng khác

 Lòng trung thành

khách hàng

 Khách quay lại

 Số lượng đơn vị

mua/khách

 Giảm 50%

mỗi năm

 60%

 2.4 đơn vị

 Quán lý chất

lượng

 Xúc tiến, PR

thu hút lòng

trung thành

khách hàng

Quá trình nội

 Số lượng hàng phẩm

chất A

 Lượng tồn kho

 70% năm

 85%

Chương trình phát triển nhà máy

Học tập  % người hiểu biết kỹ chiến lược

 Hệ thống kế hoạch

chiến lược

 50% (năm 1)

 75% (năm 2)

 90% (năm 3)

 Kế hoạch phát

triển kỹ chiến lược

 Vi tính hóa hệ

thống mua hàng

BSC xác định tiêu cần đạt để theo đuổi chiến lược dự định doanh nghiệp Hệ thống tiêu khơng mang tính dàn trải mà tập trung vào vấn đề thực quan trọng với doanh nghiệp cần đạt theo đuổi mục tiêu chiến lược dài hạn (chia thành nhóm tiêu chí)

Sau hoạch định chiến lược, người ta tiến hành xây dựng BSC công ty, BSC phận, BSC cá nhân dựa tầm nhìn chiến lược xác định Mỗi BSC bao gồm mục tiêu cụ thể cần đạt để thực chiến lược thể theo nhiều tiêu chí đo lường khác giải pháp, cơng cụ, phương án để đạt mục tiêu BSC làm kim nan cho thực chiến lược, cho hành động, giải

Kỹ quan hệ nhà máy

Các hệ thống mua sắm/ kế hoạch hóa Lợi nhuận

Tăng doanh số

Chất lượng sản phẩm

Lòng tin khách hàng

Nhà máy

98 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

pháp điều chỉnh hành vi cá nhân phận tổ chức cho phù hợp với chiến lược doanh nghiệp BSC để kiểm soát chiến lược qua đo lường đánh giá kết hoạt động cá nhân phận thực chiến lược doanh nghiệp

Nhìn vào BSC người ta biết phải làm để thực chiến lược công ty biết họ đền đáp với kết họ tạo Đo lường kết thực chiến lược dựa tiêu chí

6.2.2.2 Tiêu chí BSC

Bằng việc nhận dạng yếu tố chủ chốt góp phần vào thành công doanh nghiệp kết việc thực chiến lược, BSC giới hạn việc xác định tiêu chí mục đích chiến lược phạm vi vấn đề thực cốt lõi Những tiêu chí phiếu điểm cân chia thành nhóm Các tiêu chí BSC phải thể cân mục tiêu ngắn hạn dài hạn; tiêu chí tài phi

tài chính; tiêu thứ yếu ưu tiên; nhân tố bên trình kinh doanh doanh nghiệp kết bên ngồi

Tài

Tài tiêu chí quan trọng BSC, mục đích lợi nhuận đích cuối cơng ty Đo lường kết tài cho biết chiến lược có thực để đạt mục tiêu cuối hay không Các tiêu chí phổ biến lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tăng doanh thu, ROI, ROE, EPS

Khách hàng

Khách hàng tài sản vô hình doanh nghiệp Đây nhân tố ảnh hưởng tới lợi cạnh tranh lâu dài công ty Trước xác định tiêu chí, mục tiêu cụ thể thuộc nhóm này, doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: "Khách hàng mục tiêu ai?" "Cơng ty có giá trị riêng biệt để mang tới khách hàng?"

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 99

Chu trình kinh doanh nội

Đó trả lời câu hỏi: "Doanh nghiệp cần giỏi quy trình nào? Xác định q trình chuỗi chu trình hoạt động doanh nghiệp cần phải mạnh để gia tăng giá trị cho khách hàng tạo lợi cạnh tranh" Sử dụng mơ hình chuỗi giá trị chung để phân tích, doanh nghiệp xác định chu trình cụ thể tiêu chí đo lường tương ứng với chu trình như: tỷ lệ sản phẩm hỏng, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng, thời gian rỗi, mức chi phí

Để thoả mãn nhu cầu khách hàng, cơng ty xác định chu trình nội khơng định nỗ lực với cải tiến nhỏ trình tổ chức

Minh họa phiếu điểm cân Học viện May

Sứ mạng: Cung cấp dịch vụ, hoạt động nghiên cứu đào tạo tuyệt hảo có chất lượng cao lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ tinh thần cho khách hàng chúng tôi, người chịu thử thách chứng bệnh thần kinh, thiểu trí tuệ, chấn thương não vấn đề sức khoẻ thể chất tinh thần khác

Khách hàng

 Thoả mãn khách hàng, người nhà nhà tài trợ

 Được nhận biết đầu thực nghiên cứu

 Tối ưu hóa chất lượng sống

Học tập phát triển

 Cải tiến liên tục phương

pháp PDCA

 Chương trình phát triển nghiệp

cho tất nhân viên

 Luân chuyển cán – hướng

dẫn BSC phận

Chu trình nội

 Hệ thống thông tin đầy đủ

hiệu (bên ngồi lẫn trong)

 Chăm sóc khách hàng chu đáo,

hiệu với chi phí hợp lý

 Tuân thủ vấn đề đạo đức

 Hợp tác liên kết với

bệnh viện khác

Tài

 Tăng tổng tài sản cải thiện liên

tục khả toán để hỗ trợ phát triển dịch vụ

 Liên kết chặt chẽ thù lao nhân viên

với dịch vụ kết lao động

 Đủ nguồn tiền tài trợ cho

100 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

Học tập phát triển

Học tập phát triển tảng để xây dựng nên “ngôi nhà Balance Scorecard”, thể cách thức doanh nghiệp tiến hành trì cải tiến lực có Các tiêu chí bao gồm: suất lao động, độ thỏa mãn người lao động, kỹ người lao động, sẵn sàng nguồn thông tin, tỷ lệ lưu giữ nhân viên

Để đạt kết giải pháp tạo sở hạ tầng cơng nghệ tốt, hồn thiện nguồn nhân lực mơi trường làm việc

6.2.2.3 Một số rủi ro thường gặp chu trình tiêu thụ

Hình 6.5: Mối quan hệ nhân BSC Metro Bank

Các tiêu chí BSC có mối quan hệ nhân chặt chẽ với Các giải pháp học tập phát triển giúp đạt mục tiêu khách hàng trình nội cuối đạt mục tiêu tài Học tập phát triển sở tảng cho đổi hồn thiện quy trình hoạt động nội Các hoạt động quy trình sản xuất nội tốt lại gia tăng giá trị sản phẩm tăng thỏa mãn khách hàng Khách hàng thoả mãn lại góp phần tăng lợi nhuận, cải thiện tiêu tài doanh nghiệp Học hỏi phát triển rễ cây, ni dưỡng thân (các q trình nội bộ) đến cành (những kết chuyển giao cho khách hàng) cuối mọc (vấn đề tài chính)

Chiến lược tăng doanh thu

"Tăng tính ổn định mở rộng nguồn thu từ khách hàng tại"

Chiến lược suất

"Tăng hiệu hoạt động chuyển khách hàng qua kênh phân phối có chi phí thấp

Tài Tăng lợi nhuận

Mở rộng loại

doanh thu Tăng hiệu hoạt động

Khách hàng có lịng tin vào tư vấn tài

Tăng thỏa mãn khách hàng qua cung cách làm việc hoàn hảo

Hiểu nhóm khách hàng

Phát triển sản

phẩm Bán kèm

Chuyển kênh phân

phối thích hợp Giảm rủi ro Phản ứng nhanh

Phát triển kỹ chiến lược

Tiếp cận thông tin

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 101

Phân tích mối quan hệ nhân tiêu chí này, nhà quản trị phân tích ngun nhân khơng đạt mục tiêu chiến lược, phát giải pháp, sách khơng phù hợp mục tiêu đưa giải pháp chiến lược thích hợp để đạt tiêu chí BSC Ví dụ, giải pháp học tập phát triển khơng góp phần làm đạt thoả mãn khách hàng tiêu chí tài bị loại thay giải pháp

6.2.3 Vai trò phiếu điểm cân quản trị chiến lược

BSC công cụ đo lường đánh giá chiến lược BSC hệ thống giúp đo lường hiệu hoạt động tổ chức theo tiêu chí đo lường vạch sẵn Doanh nghiệp xác định số tiêu chí, mục tiêu tối quan trọng với doanh nghiệp để đạt trì lợi cạnh tranh, việc đo lường đánh giá thành hoạt động tập trung vào tiêu chí Các hệ thống đo

lường đánh giá chiến lược trước thường nhấn mạnh tiêu hiệu tài Các tiêu tài thường mang tính đánh giá phiến diện đánh giá tốt xảy khứ tài sản hữu hình doanh nghiệp, lại không phù hợp với việc đánh giá giá trị tương lai tài sản vơ kiến thức, đổi Những tài sản vơ hình thời đại cạnh tranh ngày lại ngày quan trọng việc tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp BSC trì tiêu chí đo lường tài chính, bổ sung thêm khía cạnh rõ ràng khác nữa: Khách hàng, trình nội bộ, học hỏi phát triển BSC giúp giám sát đo lường tất trình thực thi chiến lược Các đánh giá đo lường sở cho định điều chỉnh chiến lược giải pháp thực chiến lược

Balanced Scorecard tạo khuôn khổ cho thực chiến lược

Ý tưởng sử dụng BSC công cụ đo lường để đánh giá kết hoạt động BSC công cụ để gắn kết hoạt động ngắn hạn với chiến lược công ty BSC sử dụng tiêu chí đo lường ngơn ngữ để mơ tả yếu tố để đạt chiến lược

BSC làm giảm nhiều rào cản để thực chiến lược hiệu Rào cản định hướng

BSC chia sẻ hiểu biết chuyển chiến lược tổ chức thành mục tiêu, phép đo tiêu cụ thể Định hướng chiến lược thường khó hiểu “Thỏa mãn khách hàng”; làm rõ có nghĩa 95% giao hàng hạn Như toàn thể nhân viên tổ chức tập trung nỗ lực công việc hàng ngày họ nhằm đạt “thỏa mãn khách hàng"

Rào cản người

102 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

góp cá nhân tới việc đạt mục tiêu tổng thể doanh nghiệp nên người lao động hiểu có ý thức việc hồn thành mục tiêu chiến lược

Rào cản nguồn lực

Bằng cách thiết lập hệ thống tiêu chí tổng hợp, BSC chuyển sứ mạng cơng ty thành kết mong muốn lĩnh vực tập trung nguồn lực doanh nghiệp (hệ thống thông tin,

nguồn đầu tư, lao động, máy quản trị) hướng tới thực chiến lược hay cụ thể hướng tới thực mục tiêu ưu tiên thể BSC

Rào cản quản lý

Việc sử dụng số tài để định chiến lược khơng cịn thích hợp Balanced Scorecard cải tiến cách thức định Quyết định không dựa t vào thơng tin tài mà dựa phân tích tiêu chí khách hàng, học hỏi mối quan hệ mật thiết nhân chúng Khi xem xét toàn mối liên hệ mật thiết tiêu chí BSC cho thấy rõ ràng tranh toàn cảnh chiến lược tổ chức cung cấp thông tin đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề định chiến lược

Ví dụ: Nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên làm nâng cao chất lượng sản phẩm, cần phải kiểm tra giả thuyết qua đo lường chiến lược Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu thực tế chất lượng sản phẩm không tăng, có lẽ giả định khơng phù hợp, nên tập trung vào (ví dụ) cải tiến quy trình sản xuất

Balanced Scorecard cơng cụ truyền tải thông tin

BSC giúp truyền tải thông tin tổ chức Kết khảo sát nhân viên trước sau ứng dụng BSC cho thấy, trước thực 50% người lao động nhận thức hiểu chiến lược tổ chức Một năm sau thực Balanced Scorecard số tăng lên 87% Chia sẻ kết BSC tổ chức giúp người lao động có hội thảo luận giả định chiến lược, học hỏi rút kinh nghiệm từ kết không mong muốn, trao đổi thay đổi cần thiết tương lai

6.2.4 Sử dụng công cụ phiếu điểm cân quản trị chiến lược

Quy trình sử dung hệ thống BSC chia làm giai đoạn:

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 103 Hình 6.6: BSC khung thực chiến lược

Bước 2: Truyền bá chiến lược tổ chức phổ biến BSC tồn doanh nghiệp BSC cơng ty cụ thể hóa BSC phận cá nhân, đồng thời gắn giải pháp tạo động lực nhân viên với tiêu chí đo lường BSC

Bước 3: Thiết lập kế hoạch mục tiêu Khi có mục đích rõ ràng, thiết lập kế hoạch, mục tiêu ngắn hạn cụ thể đề xuất giải pháp thực phân bổ nguồn lực cho thực Thiết lập kế hoạch ngân sách hàng năm gắn với kế hoạch dài hạn

Bước 4: Tiếp nhận thông tin phản hồi học hỏi Chủ động theo dõi đánh giá để có điều chỉnh chiến lược cần thiết BSC công cụ để đánh giá chiến lược cải tiến, điều chỉnh chiến lược; đảm bảo thực tầm nhìn điều kiện môi trường thay đổi; sở cho trình cải tiến liên tục tổ chức

Trong q trình áp dụng BSC có trục trặc Việc theo dõi tiếp nhận thơng tin phản hồi học hỏi rút kinh nghiệm giúp ích cải tiến cách thức xây dựng tiêu chí BSC

Làm rõ tầm nhìn

Phổ biến tạo liên kết

Phản hồi cải tiến Phiếu điểm

cân

104 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

Tóm lược cuối

 Bài trình bày vấn đề kiểm sốt chiến lược: Khái niệm, hình thức, chất, yêu cầu kiểm soát chiến lược

 Nội dung hoạt động kiểm sốt chiến lược gồm:

 Xác định nội dung kiểm tra;

 Xây dựng tiêu chuẩn đo lường tiêu kiểm tra;  Đo lường đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn xây dựng;

 Điều chỉnh chiến lược kế hoạch triển khai

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 105

Câu hỏi ôn tập

1 Kiểm soát chiến lược gì? Hãy nêu loại hình kiểm sốt chiến lược 2 Hoạt động kiểm soát chiến lược phải đáp ứng yêu cầu gì? 3 Trình bày bước để tiến hành kiểm soát chiến lược?

4 BSC gì, BSC phát triển để đo lường đánh giá chiến lược? Vai trò chúng hoạt động quản trị kiểm soát chiến lược nào?

5 Các tiêu chí đo lường BSC tiêu chí gì, mối quan hệ chúng nào?