TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP. KINH DOANH QUỐC TẾ[r]
(1)BÀI 5
CHIẾN LƯỢC VÀ CẤU TRÚC
TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP
KINH DOANH QUỐC TẾ
(2)Thay đổi chiến lược P&G
Vào năm 1990, tập đoàn kinh doanh hàng tiêu dùng hàng đầu Mỹ Procter & Gamble (P&G) thực chương trình tái cấu sâu rộng, với khoảng 30 nhà máy nằm rải rác khắp giới bị đóng cửa Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh thay cấu trúc bao gồm đơn vị kinh doanh toàn cầu toàn quyền tự chủ sản xuất, marketing, kể công tác phát triển sản phẩm - hoạt động mà trước hoàn toàn công ty mẹ Mỹ thực Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý hóa sản xuất, tích tụ sản xuất
một số nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt sách marketing thị trường, phối hợp phát triển sản phẩm phạm vi tồn cầu với chi phí thấp Kết sang năm 2000, doanh số bán lợi nhuận P&G gia tăng mạnh mẽ
1 Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cấu chiến lược gì?
(3)MỤC TIÊU
• Lý giải tầm quan trọng chiến lược lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế doanh nghiệp
• Giới thiệu chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh phạm vi toàn cầu
• Xem xét vấn đề phân bổ quyền định phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
• Giới thiệu cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
lựa chọn
(4)NỘI DUNG
Chiến lược kinh doanh quốc tế
(5)1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
(6)1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• Chiến lược tổng thể Chương trình hành động tổng quát bao gồm mục tiêu dài hạn biện pháp nhằm đạt mục tiêu nhằm đưa cơng ty phát triển lên trạng thái cao
• Chiến lược quốc tế bao gồm mục tiêu dài hạn mà công ty cần đạt thống qua hoạt động kinh doanh quốc tế, sách giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh công ty phát triển lên trạng thái cao chất
• Bản chất sâu xa là:
Mục tiêu cao hầu hết doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận
(7)1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (tiếp theo)
Giảm chi phí – DN cần giảm chi phí tạo giá trị - cụ thể giảm chi phí thực hoat động tạo giá trị marketing, phát triển sản phẩm, cung ứng đầu vào - đầu ra, sản xuất/gia cơng/lắp ráp… (Ví dụ: P&G)
HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ
Cung ứng
đầu vào
Sản xuất/ gia công/
lắp ráp
Cung ứng
đầu ra Các hoạt
động hỗ trợ
Các hoạt động bản
Marketing & bán hàng
Dịch vụ
Mua sắm
Phát triển công nghệ
Quản trịnhân lực
Cơ sở hạ tầng tổchức DN
Giá tr
ị
Giátr
(8)1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH (tiếp theo)
Tăng giá trị – Doanh nghiệp làm tăng giá trị sản phẩm mắt khách hàng góc độ chất lượng, thiết kế, vận hành, tính năng, dịch vụ khách hàng, thương hiệu… (Ví dụ: dòng xe BMW, Mercedes)
Về thực chất việc DN làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu, sở thích thị trường
để tăng giá trị sản phẩm
(9)1.2 ÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ÁP LỰC THÍCH ỨNG VỚI ĐỊA PHƯƠNG
• Áp lực giảm chi phí cao - ngành sản xuất mặt hàng chuẩn hóa, mặt hàng đáp ứng nhu cầu phổ
biến Ví dụ: ngành sản xuất hóa chất, xăng dầu, xi măng, sắt thép, chíp bán dẫn, máy tính cá nhân, hình tinh thể lỏng…
(10)1.2 ÁP LỰC GIẢM CHI PHÍ VÀ ÁP LỰC THÍCH ỨNG VỚI ĐỊA PHƯƠNG
• Áp lực thích ứng với địa phương phát sinh có khác biệt thị trường
Khác biệt về sở thích thị hiếu khách hàng (do yếu tố lịch sử văn hóa) Ví dụ: xe bán tải Mỹ châu Âu, chương trình MTV Mỹ khu vực khác
Trao chức sản xuất marketing cho chi nhánh thị trường nước
Khác biệt về cơ sở hạ tầng tập quán tiêu dùng (chủ yếu mang tính lịch sử) Ví dụ: điện 110-120V Mỹ, 220/240V - châu Âu, 100V - Nhật Bản Trao chức sản xuất cho chi nhánh thị trường nước
Khác biệt về kênh phân phối Ví dụ: Siêu thị Brazil, Ba Lan, Nga; bán hàng Mỹ
(hard sell) Nhật Bản (soft sell) Trao chức marketing cho chi nhánh thị trường nước
Quy định Chính phủ Ví dụ: quy định sản xuất - kinh doanh thuốc chữa bệnh
(11)1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Việc lựa chọn chiến lược doanh nghiệp kinh doanh quốc tế tùy thuộc vào: • Doanh nghiệp đối mặt với áp lực giảm chi phí (cao hay thấp)
• Doanh nghiệp đối mặt với áp lực thích ứng với địa phương (cao hay thấp)
BỐN CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN
Cao
Áp lực giảm chi phí
Thấp
Chiến lược toàn cầu
Chiến lược xuyên quốc gia
Chiến lược đa quốc gia
Thấp Cao Áp lực thích ứng với địa phương
(12)1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)
Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) – Chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận sở cắt giảm chi phí phạm vi tồn cầu
• Từng hoạt động tạo giá trị - sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm tập trung thực số
địa điểm giới
(13)1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)
Chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy) – Chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng giá trị sản phẩm (từ gia tăng lợi nhuận) DN cách thích ứng sản phẩm với thị trường nước ngồi • Để đáp lại áp lực thích ứng, chi nhánh
nước thực hầu hết tất hoạt động tạo giá trị quan trọng sản xuất, marketing, phát triển sản phẩm…
(14)1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)
Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational Strategy) – Chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thơng qua cắt giảm chi phí phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị sản phẩm cách thích ứng sản phẩm với thị trường
• Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao thực hoạt động kinh doanh
sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có phối hợp chặt chẽ với (để giảm chi phí) Ví dụ: Cartepillar
(15)1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)
Chiến lược quốc tế (International Strategy) – Chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận cách chuyển giao khai thác sản phẩm kỹ vượt trội DN thị
trường nước ngồi
• Sản phẩm thiết kế, phát triển, sản xuất tiêu thụ
thị trường nội địa nước ngồi với thích ứng khơng đáng kể; sản phẩm thiết kế hồn tồn nước, cịn việc sản xuất tiêu thụ giao cho chi nhánh nước thực
(16)Chuyển đổi chiến lược – Doanh nghiệp theo đuổi Chiến lược quốc tế Chiến lược đa quốc gia thường có xu hướng chuyển sang Chiến lược tồn cầu Chiến lược xun quốc gia (Ví dụ: Xerox, P&G, Unilever)
1.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ (tiếp theo)
XU HƯỚNG CHUYỂN ĐỔI CHIẾN LƯỢC
Cao
Áp lực giảm chi phí
Chiến lược tồn cầu
Chiến lược xuyên quốc gia
Chiến lược đa quốc gia Chiến lược
(17)2 CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ
(18)2.1 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU DỌC
Phân cấp quản lý theo chiều dọc – Việc
định phân bổ cấp quản lý? • Quản lý tập trung: Phần lớn định đưa
ra cấp quản trị cao nhất, chẳng hạn trụ
sở
• Phân cấp quản lý: Quyết định đưa
ở cấp quản trị thấp hơn, chẳng hạn chi nhánh nước ngồi
• Các doanh nghiệp thực quản lý tập trung hay phân cấp quản lý hồn tồn, mà thường tìm kiếm cách tiếp cận hiệu
• Doanh nghiệp thực quản lý tập trung
(19)2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG
Phân cấp quản lý theo chiều ngang – Doanh nghiệp phân chia thành đơn vị,
(20)2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG
Phân cấp quản lý theo chiều ngang – Doanh nghiệp phân chia thành đơn vị,
phận chức Có loại cấu trúc tổ chức phổ biến doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
Trụ sở chính
Phụ trách nhóm sản phẩm A Bộphận nội địa
Phụ trách nhóm sản phẩm B Bộ phận nội địa
Phụ trách nhóm sản phẩm C Bộ phận nội địa
Phụ trách nhóm sản phẩm nước ngoài
Bộphận quốc tế
Các đơn vịchức năng
Phụ trách Quốc gia 1
(21)2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG
• Ưu điểm - Phù hợp với doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế, cịn kinh nghiệm, quy mô hoạt động quốc tế doanh nghiệp nhỏ
(22)Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu: cấu trúc tổ chức tồn hoạt động tồn cầu doanh nghiệp tổ chức theo nước hay theo khu vực địa lý
Các phận nước khu vực hoạt động độc lập, thực tất chức mua sắm, sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing, bán hàng, đảm nhiệm phần lớn công tác lập kế hoạch chiến lược
2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)
Trụ sởchính
Khu vực Bắc Mỹ
Khu vực MỹLa tinh
Khu vực Châu Âu
Khu vực Viễn Đông Khu vực
(23)2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)
• Ưu điểm: Là cấu trúc phù hợp có khác biệt lớn văn hóa, trị, kinh tế
giữa nước khu vực, địi hỏi thích ứng cao, mức độ phân tán hoạt động thấp Những người phụ trách trở thành chuyên gia am hiểu thị trường Phù hợp với DN theo đuổi chiến lược đa quốc gia
(24)2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)
Cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu: cấu trúc tổ chức tồn hoạt động toàn cầu doanh nghiệp tổ chức theo nhóm sản phẩm
Mỗi nhóm sản phẩm chia thành đơn vị nội địa quốc tế Mỗi đơn vị thực chức sản xuất, phát triển sản phẩm, marketing…
Trụ sở chính
Nhóm sản phẩm A Nhóm sản phẩm B Nhóm sản phẩm C
(25)2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)
• Ưu điểm: Là cấu trúc phù hợp mức độ phân tán hoạt động cao Hạn chế mâu thuẫn phát sinh, thúc đẩy phối hợp nhà quản trị nước quốc tế Các hoạt động tạo giá trị phối hợp dễ dàng phạm vi toàn cầu Phù hợp với DN theo đuổi chiến lược tồn cầu, chiến lược quốc tế
• Hạn chế: Cấu trúc trở nên khơng phù hợp áp lực thích ứng với điều kiện
địa phương gia tăng, vai trò nhà quản trị phụ trách khu vực quốc gia bị
(26)2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)
Cấu trúc ma trận toàn cầu: cấu trúc tổ chức tồn hoạt động toàn cầu doanh nghiệp tổ chức đồng thời vừa theo khu vực địa lý vừa theo nhóm sản phẩm • Người phụ trách nhà máy phải có trách nhiệm báo cáo với người cấp – người
phụ trách khu vực địa lý người phụ trách nhóm sản phẩm
Khu vực 1 Trụ sởchính
Khu vực 2 Khu vực 3 Nhóm sản phẩm A
Nhóm sản phẩm B
Nhóm sản phẩm C
(27)2.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ THEO CHIỀU NGANG (tiếp theo)
• Ưu điểm: Tăng cường phối hợp, đồng thời đảm bảo linh hoạt tính thích
ứng Phù hợp với việc triển khai dự án đầu tư lớn, thời gian kéo dài
• Hạn chế: Cơ chế hoạt động cồng kềnh, hiệu quả; việc định địi hỏi nhiều thời gian; nảy sinh mâu thuẫn, tranh chấp tình trạng đùn đẩy trách nhiệm nhà quản trị phụ trách khu vực địa lý phụ trách nhóm sản phẩm; khó khăn việc phát giải vấn đề phát sinh
(28)2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SỐT
• Việc phân chia doanh nghiệp thành đơn vị, phận nhỏ dẫn tới nhu cầu phải có phối hợp định đơn vị, phận
• Nhu cầu phối hợp phụ thuộc vào mối liên hệ qua lai đơn vị: mối liên hệ chặt chẽ nhu cầu phối hợp lớn ngược lại
• Nhu cầu phối hợp gắn liền với chiến lược kinh doanh quốc tế – Nhu cầu thấp, trung bình, cao cao tương ứng với chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu chiến lược xuyên quốc gia • Trở ngại phối hợp: nhiệm vụ, mục tiêu
(29)CƠ CHẾ PHỐI HỢP CHÍNH THỨC
Tiếp xúc trực tiếp Liên lạc định kỳ
Tổ công tác
Cấu trúc ma trận
Mức độphức tạp gia tăng chế phối hợp
2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SỐT (tiếp theo)
• Tiếp xúc trực tiếp: Các nhà quản trị gặp có mối quan tâm chung
• Liên lạc định kỳ: Mỗi đơn vị cử nhà quản trị gặp gỡ để phối hợp hoạt động với đơn vị khác
• Tổ cơng tác: Mỗi đơn vị thành lập nhóm để gặp gỡ phối hợp hoạt động với đơn vị khác
• Cấu trúc ma trận: Phối hợp phận phụ trách sản phẩm, phận phụ trách địa lý phận phụ trách hoạt động chức (marketing, phát triển sản phẩm, sản xuất, bán hàng…)
(30)G B
D C
E
2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo)
Cơ chế phối hợp phi thức
• Mạng quản lý đơn giản: Các nhà quản trị dựa vào quan hệ cá nhân để liên lạc với giải vấn đề phát sinh Để vận hành tốt mạng quản lý, DN cần xây dựng hệ
thống thông tin hiệu quả, thiết lập văn hóa tổ chức
(31)2.3 CƠ CHẾ PHỐI HỢP VÀ KIỂM SOÁT (tiếp theo)
Doanh nghiệp cần thực kiểm soát hoạt động
đơn vị nhằm đảm bảo phù hợp với chiến lược, mục tiêu chung Có chế kiểm sốt:
• Kiểm sốt trực tiếp – Nhà quản trị cấp tiếp xúc trực tiếp với cấp để kiểm tra, hướng dẫn
• Kiểm sốt hành chính - kiểm sốt thơng qua quy định, dẫn, thủ tục đơn vị cấp (Ví dụ: thủ tục cấp vốn cho chi nhánh khác nhau)
• Kiểm sốt đầu ra - Đặt tiêu kiểm tra đánh giá việc thực tiêu đơn vị (về lợi nhuận, tăng trưởng, thị phần, sản phẩm mới, suất, chất lượng…) • Kiểm sốt văn hóa – Một chấp nhận giá trị
(32)GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG: THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TẠI P&G
1 Chiến lược mà P&G theo đuổi trước tái cấu chiến lược gì?
2 Chiến lược mà P&G theo đuổi thực tái cấu chiến lược gì? Tại P&G chuyển sang theo đuổi chiến lược mới?
Trả lời:
• Chiến lược quốc tế Cơng ty mẹ đảm nhiệm tồn cơng tác phát triển sản phẩm
trong nước; nhà máy nước ngồi có quyền bán tự chủ việc sản xuất, marketing, bán hàng…
• Chiến lược xuyên quốc gia P&G thực biện pháp giảm chi phí, bảo đảm thích ứng sản phẩm với thị trường nước
(33)CÂU HỎI MỞ
Văn hóa tổ chức có vai trị như thế nào đối với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế? Gợi ý trả lời
• Văn hóa tổ chức chế phối hợp phi thức phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
• Việc hình thành truyền bá giá trị, chuẩn mực chung phạm vi DN
(34)CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tồn cầu khơng thực biện pháp dưới đây? A Tập trung hoạt động phát triển sản phẩm địa điểm thích hợp
trên giới
B Xây dựng sách marketing chung cho tất thị trường
C Tổ chức sản xuất, lắp ráp với quy mơ lớn địa điểm thích hợp giới
D Thích ứng sản phẩm với điều kiện thị trường Trả lời:
• Đáp án D Thích ứng sản phẩm với điều kiện thị trường
(35)CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 2
Cấu trúc khu vực địa lý phù hợp với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược nào dưới đây?
A Chiến lược toàn cầu B Chiến lược quốc tế
C Chiến lược xuyên quốc gia D Chiến lược đa quốc gia Trả lời:
• Đáp án là: D Chiến lược đa quốc gia
(36)CÂU HỎI TỰ LUẬN
Khi doanh nghiệp có xu hướng thực quản lý tập trung, quản lý phân cấp?
Gợi ý trả lời:
Lựa chọn quản lý tập trung quản lý phân cấp mang tính tương đối Nói chung định liên quan đến chiến lược tổng thể, định chi tiêu tài mục tiêu tài cấp quản trị cao đưa Còn việc đưa định liên quan đến hoạt động sản xuất, marketing, phát triển công nghệ - sản phẩm, quản trị nhân lực,… tập trung phân cấp tùy theo chiến lược doanh nghiệp Chẳng hạn, định công ty mẹ đưa doanh nghiệp theo đuổi chiến lược toàn cầu Ngược lại, chi nhánh nước quyền đưa hầu hết định
(37)TĨM LƯỢC CUỐI BÀI
• Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp bao gồm cách thức làm để giảm chi phí và/hoặc tăng giá trị sản phẩm, từ gia tăng lợi nhuận
• Tuỳ vào tương quan áp lực giảm chi phí áp lực thích ứng với địa phương mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn chiến lược toàn cầu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược quốc tế
• Phân cấp theo chiều dọc việc phân chia trách nhiệm định sở tập trung (quản lý tập trung) hay phân cấp (quản lý phân cấp) Phân cấp theo chiều ngang việc phân chia doanh nghiệp thành đơn vị nhỏ
• Có bốn dạng cấu trúc tổ chức mà doanh nghiệp kinh doanh quốc tế lựa chọn cấu trúc phân ban quốc tế, cấu trúc khu vực địa lý tồn cầu, cấu trúc nhóm sản phẩm tồn cầu cấu trúc ma trận tồn cầu
• Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phối hợp hoạt động đơn vị thông qua
chế phối hợp thức tiếp xúc trực tiếp, liên lạc định kỳ, tổ công tác, cấu cấu trúc ma trận, chế phối hợp phi thức mạng quản lý văn hóa tổ chức