Phát triển sức cạnh tranh tại công ty Dệt 8-3.doc.DOC

Phát triển sức cạnh tranh tại công ty Dệt 8-3

Lời Mở Đầu

Từ năm 1989 đất nớc ta chuyển từ nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Sự chuyển đổi này đã đạt đợc những thành tựu nhất định Nền kinh tế phát triển nhanh, tỷ lệ tăng trởng cao, lạm phát giảm, nền kinh tế dần đi vào ổn định Nền kinh tế thị trờng đã hình thành theo cơ chế mới Các doanh nghiệp đã từng bớc chuyển đổi để thích ứng với môi trờng kinh doanh mới Đặc biệt là sau Nghị quyết Trung ơng Đảng lần thứ VII, VIII Nền kinh tế Việt Nam đã đạt nhiều thành tựu Nớc ta trở thành quốc gia xuất khẩu gạo đứng thứ ba trên thế giới trong những năm 1997-2001 và hiện nay là nớc xuất khẩu gạo đứng thứ 2 Việt Nam đã tham gia vào các tổ chức kinh tế quốc tế, tham gia vào việc ký kết các hiệp định thơng mại song phơng cũng nh đa phơng, nh các hiệp định ký với EC về xuất khẩu hàng hoá, bình thờng hoá quan hệ với Mỹ, chuẩn bị tham gia vào tổ chức thơng mại quốc tế (WTO) Thành tựu đổi mới đợc thế giới công nhận, nhiều quốc gia và các tổ chức quốc tế ký cam kết viện trợ hay hỗ trợ cho quá trình đổi mới Nền kinh tế thị trờng ngày càng đi vào hoàn thiện hơn, hoạt động marketing đợc đánh giá đúng vị trí của nó Việc sử dụng các công cụ marketing để tiến hành các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đã giúp họ đạt những thành tựu rất khả quan Việc nghiên cứu và thực hiện các hoạt động marketing đã đợc quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp trong thời gian gần đây.

Marketing giúp cho các doanh nghiệp nắm đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng từ đó kết hợp với các nguồn lực của bản thân Công ty để sản xuất ra những hàng hoá hay đa ra những dịch vụ nhằm thoả mãn những nhu cầu của ngơi tiêu dùng đạt đợc mục tiêu kinh doanh của mình Nhng cơ chế thị trờng cũng đặt công ty vào môi trờng cạnh tranh khốc liệt hơn

Công ty Dệt 8-3 là Công ty thuộc doanh nghiệp Nhà nớc, chuyển sang hoạt động theo cơ chế tự quản lý thu chi Mặc dù trong thời gian qua đã gặp rất nhiều khó khăn nhng Công ty đã dần từng bớc khắc phục và đi lên Tuy nhiên những hoạt động marketing của Công ty không mạnh, điều này làm hạn chế rất nhiều khả năng của Công ty, hạn chế về mặt phát triển thị trờng

và đặc biệt cha đáp ứng đợc so với yêu cầu của một Công ty Nhà nớc Do những khó khăn trong kinh doanh và sự xuất hiện của rất nhiều đối thủ cạnh tranh Bài viết đợc hình thành nh là một gợi ý cho việc phát triển một chiến lợc cạnh tranh nhằm đạt đợc mục tiêu kinh doanh.

Với đề tài “Phát triển chiến lợc marketing cạnh tranh tại Công ty Dệt 8-3”, với mục đích xây dựng và phát triển một chiến lợc cạnh tranh từ bối cảnh thực tế của Công ty trên thị trờng Bài viết đợc kết cấu thành ba phần chính:

- Phần thứ nhất: Những vấn đề về marketing cạnh tranh.

- Phần thứ hai: Thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Dệt 8-3 - Phần thứ ba :Phát triển chiến lợc marketing cạnh tranh tại công ty Bài viết đợc hoàn thành nhờ sự hớng dẫn nhiệt tình của PGS.PTS Trần Minh Đạo Qua đây, em muốn gửi lời cảm ơn đến thầy giáo và các Cô, Chú trong Công ty Dệt 8-3 đã tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập, thu thập tài liệu và hoàn thành bài viết này.

*

Phần thứ nhất:

Những vấn đề marketing cạnh tranh.

I/ Những khái niệm cơ bản về chiến lợc maketingcạnh tranh.

1- Những khái niệm chiến lợc.

Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự ” Hiện nay thuật ngữ này đợc áp dụng trong rất nhiều lĩnh vực Tuy nhiên trong mỗi lĩnh vực thì đợc hiểu theo các cách khác nhau và có rất nhiều định nghĩa kháI niệm, quan niệm về nó Trong lĩnh vực kinh tế thì chiến lợc đợc hiểu theo nhiều cách khác nhau mặc dù về mặt bản chất không có sự khác biệt nhiều so với định nghĩa gốc của nó.

Alferd Chandler đã định nghĩa:

“Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó ” Đây là một trong những định nghĩa đợc dùng phổ biến nhất hiện nay.

Theo James B.Quinn thuộc đại học Dartmouth, chiến lợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động một cách tổng thể kết dính lại với nhau.

Theo William J.Glueck thì chiến lợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện, tính phối hợp, đợc thiết kế để bảo đảm các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện.

Trên thực tế ta thấy rằng những chiến lợc chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, những bảo đảm về nguồn lực (tài nguyên) để đạt đợc những mục tiêu, và những chính sách chủ yếu cần đợc tuân theo (cách thức hoặc đờng lối) trong khi sử dụng những đờng lối này Do đó chiến lợc cần đợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hớng cho công ty đi đến mức trên mong muốn.

2- Những khái niệm về marketing.

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về marketing Theo Philip Kotler “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có đợc những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những ngời khác” Định nghĩa này dựa trên nhiều khái niệm cốt lõi đó là nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm gì, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch các mối quan hệ thị trờng và những ngời làm marketing Đây là định nghĩa chung nhất về marketing Việc tiến hành hoạt động marketing để cân đối giữa 3 nhân tố chủ yếu đó là quyền lợi của công ty, khách hàng và xã hội ở nhiều góc độ khác nhau sự xem trọng vấn đề này hơn vấn đề khác làm nảy sinh ra 5 quan điểm marketing mà các tổ chức đã từng sử dụng trong hoạt động kinh doanh của mình.

- Quan điểm sản xuất: Đây là quan điểm ra đời sớm và nó chi phối ng-ời bán trong thng-ời gian dài và hiện nay vẫn còn không ít nghành nghề chi phối bởi quan điểm này.

Quan điểm này cho rằng “Ngời tiêu dùng sẽ a thích những sản phẩm đợc bán rộng rãi và hạ giá Những ngời lãnh đạo của tổ chức này thờng tập trung vào nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối” Quan điểm này phù hợp với việc ứng dụng một cách triệt để lợi thế về qui mô sản xuất Nó áp dụng trong nhiều nghành nghề Nhng thờng bị phê phán vì thái độ thiếu quan tâm đến con ngời và chất lợng phục vụ kém.

- Quan điểm sản phẩm: Quan điểm sản phẩm khẳng định rằng ngời tiêu dùng sẽ a thích những sản phẩm có chất lợng cao nhất, công dụng nhiều hay có tính năng mới Những ngời lãnh đạo của các tổ chức theo quan điểm sản phẩm, thờng tập trung sức lực vào việc làm ra sản phẩm thợng hạng và thờng xuyên cải tiến chúng Những ngời quản lý hiện nay cho rằng ngời mua thờng mê những sản phẩm đẹp, có thể đánh giá đợc công dụng và chất lợng sản phẩm Đã có nhiều công ty thành công theo quan điểm này, thờng kéo theo đó là sự tăng lên của giá cả sản phẩm ví dụ nh các sản phẩm nớc hoa nổi tiếng của của Pháp, công ty sản xuất xe ô tô Rolle Roya, hãng sản xuất đồng hồ Rolex Nhng cũng không ít công ty thất bại khi đi theo con quan niệm này Họ thất bại vì thờng không tính đến những ý kiến của khách hàng khi thiết kế sản phẩm của mình Thậm chí còn không nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Quan điểm sản phẩm này dẫn đến căn

bệnh “thiển cận trong marketing” chỉ chú trọng trong sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng Điều này dẫn đến việc sản phẩm sản xuất ra không biết tiêu thụ cho ai và áp dụng thủ thuật nài ép trong bán hàng.

- Quan điểm bán hàng (hay là quan điểm tiêu thụ): là quan điểm chung đựơc nhiều công ty vận dụng vào thị trờng.

Quan điểm bán hàng khẳng định rằng, nếu cứ để yên thì ngời tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của công ty với số lợng khá lớn Vì vậy tổ chức cần phải có nhiều nỗ lực trên tiêu thụ và khuyến mãi.

Quan điểm này cho rằng ngời tiêu dùng thờng tỏ ra có sức ỳ hay thái độ ngần ngại trong việc mua hàng và cần đợc thuyết phục nhẹ nhàng thì mới mua hàng nên công ty cần có đầy đủ các công cụ bán hàng và khuyến mãi để kích thích mua hàng nhiều hơn.

Quan điểm bán hàng đợc vận dụng đặc biệt thích hợp với những thứ hàng có nhu cầu thụ động, đó là những thứ hàng mà ngời mua thờng không nghĩ đến chuyện mua bán nó, nh bảo hiểm, bộ từ điển bách khoa Họ th-ờng phát hiện ra nhu cầu bằng những phơng pháp bán hàng khác nhau để phát hiện khách hàng tiềm ẩn rồi bắt đầu nài ép để bán hàng cho họ bằng cách thuyết phục những lợi ích sản phẩm Ngoài ra phơng pháp này còn áp dụng cho nhiều thứ hàng và nhiều lĩnh vực nh hàng có nhu cầu thụ động nh ô tô ở trong lĩnh vực phi lợi nhuận nh việc gây quỹ, chiêu sinh vào các tr-ờng đại học, và các đảng phái chính trị Quan điểm bán hàng thtr-ờng đẩy ng-ời mua vào thế bị động nhiều khi gây nên những hiệu ứng không mong muốn hay là các tác dụng xấu hơn ngời ta mong đợi nhiều khách hàng có thể nhận ra sự không thích thú đối với sản phẩm này, nhiều khi ngời khách hàng có cảm giác mình bị lừa và hậu quả có thể đem đến đó là một nhận xét không hay về nơi bán hàng, dẫn đến t tởng e ngại không có lần mua lặp lại, t tởng tẩy chay sản phẩm hiện hành hay suy nghĩ xấu về nhãn mác nhãn hiệu Hầu hết các công ty đều áp dụng quan điểm bán hàng khi họ có d công suất Mục đích của họ là bán những gì họ làm ra chứ không phải làm ra những thứ thị trờng mong muốn Trong nền kinh tế công nghiệp hiện đại, năng lực sản xuất đã đợc phát triển tới mức độ là hầu hết các thị trờng đều là ngời mua (tức là quyền lực thị trờng nằm trong tay ngời mua) Ngời bán phải ra sức cạnh tranh nhau để giành lấy khách hàng Khách hàng tiềm ẩn

bị che phủ, tác động thờng xuyên bằng những chiến dịch giảm giá, quảng cáo, chào hàng khuyến mại trực tiếp, các cuộc viếng thăm để chào hàng Khách hàng bị lời mời chào hấp dẫn đã tiến hành mua bán Công chúng th-ờng đồng nhất marketing với bán hàng nài ép và quảng cáo Thực chất việc này chỉ là phần nổi của băng marketing mà thôi Peter Drucker đã nói về vấn đề này nh sau:

“Ngời ta có thể cho rằng bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó Những mục đích của marketing là làm cho việc bán hàng trở nên không cần thiết Mục đích của marketing là biết đợc và hiểu đợc khách hàng một cách thấu đáo đến mức độ là sản phẩm hay dịch vụ đều vừa ý họ và tự nó tiêu thụ Điều lý tởng là marketing phải đa đến kết quả là khách hàng đã sẵn sàng mua hàng Khi đó tất cả những việc cần làm là đảm bảo cho sản phẩm hay dịch vụ luôn sẵn có” Hiện nay ở thị trờng Việt Nam quan điểm này đang đợc áp dụng rộng rãi Trong một thị trờng sơ khai của nền kinh tế thị trờng và cha hoàn thiện về cơ cấu cũng nh tổ chức quản lý nó Kết quả là cũng có nhiều công ty thành công trong quan điểm này, nhng sẽ có hậu quả xấu nh mất khách, không có sự mua hàng lặp lại và không có thiện cảm về sản phẩm, nhãn hiệu của công ty Đặc biệt trong hoàn cảnh ở nớc ta đó là việc bảo vệ ngời tiêu dùng cha phát triển không ai chịu trách nhiệm về vấn đề này sẽ dẫn đến hậu quả khó lờng đối với một đơn vị kinh doanh về lâu dài Cần thiết phải có sự thay đổi về cơ cấu cách nhìn để đạt đến mục tiêu về lâu dài.

- Quan điểm marketing là quan điểm thách thức với quan điểm trớc đây Nguyên lý chung của nó đợc hình thành vào giữa những năm 1950 Quan điểm cho rằng chìa khoá để đạt đợc mục tiêu của tổ chức là xác định đợc nhu cầu cùng mong muốn của các thị trờng mục tiêu và bảo đảm mức độ thoả mãn mong muốn bằng những phơng thức hữu hiệu và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh quan Điểm này bắt đầu đi đến marketing thực sự Đó là một quá trình hoàn hảo để từ đó kết hợp điều phối thực hiện các chức năng của tổ chức, khách hàng và môi trờng nhằm đạt đợc mục tiêu của mình Trớc hết quan điểm này bắt buộc các nhà quản trị thực hiện nghiên cứu thị trờng tìm ra nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ đó kết hợp với nguồn lực của mình để làm thoả mãn khách hàng mục tiêu Nếu nh so sánh với 3 quan điểm trên thì đây là bớc tiến của quan điểm marketing Nếu

ba quan điểm trên mang tính hớng nội xuất, phát từ trong ra ngoài, lấy bản thân công ty làm gốc Đối với quan điểm marketing hiện đại thì lấy khách hàng làm mục tiêu hớng đến kết hợp với năng lực của công ty để làm thoả mãn khách hàng Theo Theodeo Lexitt nêu ra sự so sánh tơng phản giữa quan điểm bán hàng và quan điểm marketing Ông cho rằng “Quan điểm bán hàng tập trung vào những nhu cầu của ngời bán, quan điểm marketing thì chú trọng đến nhu cầu ngời mua Quan điểm bán hàng để tâm đến nhu cầu ngời bán là làm thế nào để biến sản phẩm của mình thành tiền, còn quan điểm marketing thì quan tâm đến ý tởng thoả mãn những nhu cầu của khách hàng bằng chính sản phẩm và tất cả những gì liên quan đến việc tạo ra, cung ứng và cuối cùng là tiêu dùng sản phẩm đó” Đó là sự so sánh tơng đối chính xác giữa hai quan điểm này Nhng để thực hiện điều này là điều không dễ Các nhà lãnh đạo phải có ý thức cụ thể, rõ ràng về thị tr ờng mục tiêu, khách hàng mục tiêu và những nhu cầu của họ nghĩa là họ phải nhận biết đợc nhu cầu của khách hàng mục tiêu kể cả những nhu cầu hiện hữu và nhu cầu tiềm ẩn Việc xác định nhu cầu của khách hàng là việc không phải dễ dàng gì Nhu cầu tồn tại ở nhiều dạng thức khác nhau mà nó yêu cầu ng-ời làm marketing phải nắm rõ Có các dạng nhu cầu khác nhau nh:

- Nhu cầu đợc nói ra (là nhu cầu hiện hữu mà khách hàng yêu cầu, nói ra thông qua đơn đặt hàng Cụ thể nh mong muốn mua một chiếc xe không đắt tiền)

-Nhu cầu thực tế (ẩn sau nhu cầu đợc nói ra nếu nh anh ta muốn mua một chiếc xe có nghĩa là anh ta cần một giải pháp về phơng tiện đi lại phù hợp với bản thân anh ta kể cả lúc mua và sử dụng nó)

- Nhu cầu không nói ra (khách hàng mua xe tại công ty với hy vọng có đợc dịch vụ hoàn hảo thông qua hệ thống bảo hành cuả công ty)

- Nhu cầu đợc thích thú (khách mua xe có thêm đợc vận may về cơ hội trúng thởng một sự thích thú đợc thử vận may của mình)

- Nhu cầu thầm kín(khách hàng muốn đợc bạn bè trọng vọng và muốn thể hiện trớc những ngời bạn của mình, muốn khẳng định mình thông qua việc sử dụng chiếc xe đó và mong muốn đợc mọi ngời công nhận mình là ngời biết sử dụng đồng tiền một cách có hiệu quả Đáp ứng nhu cầu đợc nói ra là lừa dối khách hàng Nếu khách hàng đến cửa hàng mua bán xe máy

muốn có một phơng tiện đi lại anh nêu ra giải pháp đó là nhu cầu thực sự đ-ợc nói ra Nhng ngời bán hàng cần phải nắm bắt đđ-ợc nó và đa ra một lời đề nghị cụ thể về sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của khách, đó là một chiếc xe với đầy đủ tên hiệu, chủng loại và nhãn mác tức là đã đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn của khách hàng.

Các nhà quản trị hay ngời làm marketing còn cần phải tiến hành các hoạt động marketing nội bộ đó là thực hiện marketing phối hợp trong tổ chức Việc điều phối hay kết hợp hài hoà giữa các thành viên các phòng ban trong tổ chức là một vấn đề rất khó khăn Mặc dù mục tiêu chung của tổ chức là việc tồn tại và phát triển, ở mỗi bộ phận đều cố gắng theo cách của họ để đạt đến mục tiêu tuỳ thuộc vào chức năng riêng.

Bộ phận tài chính muốn cắt giảm chi phí để giảm giá thành sản xuất cho mỗi sản phẩm cho ngời tiêu dùng và công ty Bộ phận thiết kế sản xuất kỹ thuật ngày càng cố gắng hoàn thiện sản phẩm của mình nhng kéo theo chi phí cao trong sản xuất mâu thuẫn với tiêu chí đề ra và bộ phận tài chính Bộ phận marketing tìm kiếm và thoả mãn khách hàng bằng tiềm lực của công ty và nó cần phải kết hợp điều phối các chức năng sao cho tối u hoá nhất việc kết hợp tiềm lực của công ty và việc làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Việc xây dựng một hệ thống hoàn hảo để đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng đòi hỏi sự kết hợp giữa các bộ phận, chức năng trong hệ thống nh các phòng ban, các lực lợng marketing nh bán hàng, quảng cáo, quản lý sản phẩm nghiên cứu marketing, điều phối kết hợp một cách nhịp nhàng.

ở Việt Nam hiện nay chỉ có rất ít các đơn vị kinh doanh, tổ chức thực hiện đợc theo quan điểm marketing Có chăng chỉ là một phần nhỏ nhng họ đạt đợc rất thành công trong kinh doanh Nhng các công ty về dịch vụ thờng hay đạt đợc điều này hơn so với hầu hết các công ty sản xuất ra hàng hoá Việc thực hiện theo quan điểm này còn có nhiều khó khăn do nhiều lý do Trớc hết đó là việc nhận thức vai trò của marketing, cha đánh giá đợc tầm quan trọng của marketing Trong cơ chế thị trờng mới đợc hình thành, vấn đề về cạnh tranh đang còn mơ hồ không rõ ràng, bản thân doanh nghiệp không có điều kiện về tài chính, nhân lực để thực hiện điều này.

- Quan điểm marketing xã hội: Quan điểm này khẳng định rằng nhiệm vụ của tổ chức là xác định những nhu cầu, mong muốn và lợi ích của thị trờng mục tiêu và đảm bảo những mức độ thoả mãn mong muốn một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giữ nguyên hay cũng cố mức sống sung túc của ngời tiêu dùng và xã hội Quan điểm marketing xã hội đòi hỏi những ngời làm marketing phải cân đối ba vấn đề trong hoạch định chính sách marketing của mình Đó là việc cân đối 3 mục tiêu: Lợi nhuận của công ty, mong muốn của ngời tiêu dùng, lợi ích cộng đồng Quan điểm marketing xã hội mới đợc phát triển trong thời gian gần đây Trong bối cảnh biến động hết sức khó khăn của mọi mặt đời sống xã hội, loài ngời đang đứng trớc nguy cơ về thiếu hụt nhiên liệu, năng lợng, môi trờng thay đổi và bị huỷ hoại nghiêm trọng, dân số tăng trởng nhảy vọt Trong khi đó xã hội ngày càng đòi hỏi mức sống cao hơn và sự quan tâm nhiều đến vấn đề tài nguyên, môi trờng, dân số và sự chênh lệch trong thu nhập Quan điểm marketing né tránh những mâu thuẫn tiềm ẩn giữa mong muốn của ngời tiêu dùng, quyền lợi ngời tiêu dùng và phúc lợi lâu dài của xã hội nảy sinh từ vấn đề trên Quan điểm marketing xã hội ra đời nhằm giải quyết các vấn đề đang còn tồn tại cha đợc giải quyết theo triết lý của marketing Ngày nay sự đòi hỏi cấp bách hơn về một môi trờng sống an toàn bảo đảm về mọi mặt vật chất tinh thần cho bản thân ngời tiêu dùng và xã hội Từ đó tác động đến triết lý kinh doanh của từng doanh nghiệp trên toàn xã hội với sự thôi thúc mạnh mẽ marketing xã hội ra đời nhằm giải quyết vấn đề này Việc thực hiện hay tiến hành các hoạt động theo quan điểm này có rất nhiều khó khăn Trớc hết việc kết hợp giữa các nguồn lực của công ty để làm thoả mãn nhu cầu hay ba mục tiêu về lợi nhuận công ty, nhu cầu của khách hàng và lợi ích của cộng đồng đòi hỏi phải có trình độ quản lý phối hợp và phải đợc xây dựng một cách chặt chẽ.

ở Việt Nam hiện nay quan điểm này hầu nh không đợc thực hiện hay không thể thực hiện Điểm nay có nhiều lý do của nó Do dân Việt Nam còn nghèo yêu cầu về mặt xã hội cha cao nh các nớc khác nên công ty th-ờng ít quan tâm đến chủ đề này Với một cơ chế thị trth-ờng mới hình thành, cha xây dựng một hệ thống thị trờng có tính cạnh tranh lành mạnh cao Do yêu cầu chi phí quá tốn kém mà lợi thu đợc từ lâu dài cha thấy đâu (đối với

công ty liên doanh, công ty nớc ngoài) Ngời ta đã đánh giá việc gắn bó thêm trách nhiệm xã hội vào marketing do nhiều lý do sau:

+ Một doanh nghiệp khó có thể đứng vững về lâu dài trong một xã hội yếu kém.

+ Giảm thiểu đáng kể đợc sự can thiệp của chính quyền(để buộc doanh nghiệp phải có trách nhiệm xã hội)

+ Các hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đều đợc đánh giá, xem xét dới nhãn quang của quần chúng tức là có sự giám sát cao hơn ở cộng đồng.

3- Những khái niệm về cạnh tranh.

Cạnh tranh: hiểu theo nghĩa thông thờng đó là những hoạt động của một hay nhiều đối thủ với những hành động và sự vận động của mình đểđạt đến một mục tiêu cụ thể nào đó.

Trong kinh doanh, hay lĩnh vực kinh tế cạnh tranh có thể đợc định nghĩa nh sau:

Đó là những nỗ lực, hay những hành động, biện pháp kinh doanh của những tổ chức, doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng Tất cả họ đều cố gắng đạt đợc mục tiêu của mình và làm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng Theo Colling Dictionary of Businiss cạnh tranh có thể đợc định nghĩa nh sau:

“Cạnh tranh là một quá trình ganh đua tích cực giữa ngời bán về một loại sản phẩm riêng biệt khi họ theo đuổi chiến thắng và giữ lại ngời mua vào việc thoả mãn lời đề nghị của họ Cạnh tranh có thể sử dụng các công cụ nh: Cắt giảm giá, quảng cáo, khuyến khích bán hàng, sự thay đổi về chất lợng bao gói và thiết kế sản phẩm cùng với phân đoạn thị trờng”1 Qua trên ta thấy cạnh tranh trong kinh tế đó là việc các doanh nghiệp có cùng một nghành kinh doanh và cùng phục vụ một nhóm khách hàng nh nhau Bằng các hoạt động kinh doanh, khả năng của bản thân nhằm đạt đến mục tiêu của mình, qua việc giữ lại ngời mua cho bản thân và thoả mãn những nhu cầu của họ Không phải lúc nào các doanh nghiệp cũng sử dụng các công cụ canh tranh một cách chính đáng, họ thờng xuyên sử dụng những kỷ xảo 1 Trang 160 Colling Dictionary of Business

trong kinh doanh để có đợc nhiều lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh Nền kinh tế thị trờng hình thành và phát triển hàng mấy trăm năm nay nó tỏ rõ u thế của mình, cạnh tranh tự do tạo động lực cho xã hội phát triển không ngừng Có rất nhiều học thuyết mới việc cạnh tranh đã chỉ ra rằng: Cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn và nó thực sự trở thành cuộc chiến kinh doanh ở Việt Nam sự chuyển đổi nề kinh tế từ cơ chế quản lý kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần mới chỉ diễn ra trong vài năm gần đây nhng nó cũng có đủ đặc tính của một nề kinh tế thị trờng tự do cạnh tranh Mặc dù chỉ đang ở giai đoạn sơ khai của nền kinh tế thị trờng, nhng tính cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam không kém so với bất kỳ một nền kinh tế thị trờng nào khác Trong cuộc chiến đó có rất nhiều đối thủ phải tự loại mình hay bắt buộc phải rời khỏi thơng trờng khốc liệt Câu nói “Thơng trờng là chiến trờng” rất đúng trên thị trờng Việt Nam hiện nay Mặc dù là thị trờng mới hình thành và còn có nhiều điểm cha hoàn thiện nh môi trờng kinh tế, luật pháp, xã hội, các doanh nghiệp Việt Nam sau quá trình chuyển đổi sang cơ chế mới đã vợt qua đợc cuộc thử thách đầu tiên trong việc trụ lại qua giai đoạnkhó khăn bắt dầu bớc vào cuộc thử thách mới với mức độ khó khăn cao hơn nhiều so với trớc.

4- Quan niệm về chiến lợc marketing cạnh tranh và sự cần thiếtphải phát triển chiến lợc.

4.1- Quan niệm về marketing cạnh tranh.

- Chiến lợc cạnh tranh đó là những công thức của những kế hoạch chiến lợc của một hãng nhắm đến mục tiêu bảo đảm rằng doanh nghiệp này có thể đuổi kịp và vợt qua đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm cụ thể.

Có 3 kiểu chiến lợc cạnh tranh đó là: Chiến lợc quản lý về giá, Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm và Chiến lợc thị trờng mục tiêu.

- Chiến lợc marketing: Là chiến lợc của một hãng tiến hành nhằm vơn tới mục tiêu marketing của nó, những mục tiêu này có liên hệ chặt chẽ với toàn bộ mục tiêu của doanh nghiệp.

- Có 3 chiến lợc marketing cơ bản có thể đợc phân chia nh sau: + Chiến lợc marketing không phân biệt.

+ Chiến lợc marketing phân biệt + Chiến lợc marketing tập trung.

Vậy một chiến lợc marketing cạnh tranh có thể xem xét đó là việc sử dụng các biện pháp, công cụ của marketing để áp dụng vào chiến lợc cạnh tranh nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trong việc phục vụ các khách hàng mục tiêu.

4.2- Sự cần thiết phải có chiến lợc marketing cạnh tranh đối vớidoanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

Trớc đây khi nền kinh tế thị trờng chỉ mới đợc hình thành và chỉ là sự phát triển ở mức độ cao của kinh tế hàng hoá Hàng hoá khan hiếm các nhà làm thị trờng mới chỉ hoạt động ở hình thức phân phối và trao đổi thông th-ờng Quyền lực trên thị trờng lúc này thuộc về ngời bán Ngời mua ít có sự lựa chọn loại hàng hoá, những ngời bán không phải chịu một áp lực cạnh tranh cao: Cuộc phát triển nh vũ bão trong lĩnh vực khoa học, công nghệ đã tạo ra đột biến tăng trởng trong sản xuất, sự đa dạng về chủng loại sản phẩm và hàng hoá Ngày càng có nhiều ngời bán và ngời tham gia vào thị trờng hơn, có nhiều ngời cùng kinh doanh một loại hàng, một chủng loại về sản phẩm có thể thay thế nhau Khoa học, công nghệ đã giúp con ngời mở rộng qui mô sản xuất, tăng năng xuất điều đó đã làm tăng khối lợng hàng hoá có trên thị trờng và cũng có nghĩa là ngày càng có nhiều khó khăn hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm Quyền lực thị trờng thuộc về ngời mua, họ ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn cho việc thoả mãn một nhu cầu của mình Trớc đây khi cần phơng tiện đi lại chỉ nghĩ đến xe đạp Nhng ngày nay để thoả mãn nhu cầu về phơng tiện đi lại thì có thể lựa chọn trong danh mục rất dài những giải pháp: Xe đạp, Xe máy, Ô tô, Kể cả máy bay

Trong đó mỗi danh mục lại có hàng chục đến hàng trăm chủng loại mẫu mã nhãn hiệu khác nhau mà ngời mua có thể lựa chọn Ngời bán ngày càng mất đi quyền lực thị trờng và càng chịu một áp lực cạnh tranh lớn hơn nhiều so với trớc đây Ngày nay khi tham gia vào thị trờng thì rào cản ngày càng trở nên khó khăn hơn, không thể tham gia thị trờng một cách dễ dàng Khi đã tham gia vào thị trờng, họ cần phải có những biện pháp để tồn tại, phát triển chiến thắng đối thủ cạnh tranh của mình Để làm tốt công việc nào đó ngời ta cần phải chuẩn bị kỹ lỡng cho các bớc tiến hành của kế

hoạch thì mới có đợc sự thành công điều này cũng đúng trong kinh doanh đặc biệt càng chính xác hơn trong giai đoạn hiện nay với khó khăn về nhiều mặt các nhà làm thị trờng cần phải có một chơng trình hoạt động riêng cho mình để có thể đạt đợc mục tiêu mong muốn và việc phát triển một chiến l-ợc marketing cạnh tranh là thực sự cần thiết để đi đến thành công, và chiến thắng đối thủ của mình Trên thị trờng Việt Nam hiện nay mặc dù chỉ mới phát triển sự cạnh tranh cha gay gắt nhng trong tơng lai gần việc hoàn thiện dần hệ thống thị trờng thì mức độ và cờng độ cạnh tranh sẽ tăng cao Các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm hơn đến vấn đề này và cần chuẩn bị kỹ để có thể đạt đợc hiệu quả cao trong kinh doanh Việc phát triển các chiến lợc là cần thiết cho mỗi công ty Dựa trên cơ sở đó có thể nhìn thấy b-ớc đi trong tơng lai là bền vững và việc xây dựng, phát triển một chiến lợc marketing cạnh tranh là rất cần thiết.

II/ Một số Kiểu chiến lợc marketing áp dụngtrong kinh doanh.

1- Các chiến lợc có liên quan đến sản phẩm.

a/ Chiến lợc định vị sản phẩm

“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty sao cho nó chiếm đợc một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu”

Trong hoạt động kinh doanh ngày nay, khách hàng thờng bị nhầm lẫn hay không có sự phân biệt giữa các sản phẩm có cùng chức năng của những hãng sản xuất khác nhau trên thị trờng do đó có quá nhiều thông điệp gửi cho khách hàng qua các phơng tiện thông tin đại chúng hay các kênh thông tin Và dẫn đến hậu quả là khách hàng không biết lựa chọn sản phẩm nào phù hợp với mình hay thờng có những quyết định vội vã Việc tạo ra một hình ảnh, một biểu tợng hay một dấu ấn trong tâm trí khách hàng là rất cần thiết Các nhà làm thị trờng ngay càng cố gắng để xác định vị trí của mình trên thị trờng bằng nhiều hình thức khác nhau nh tạo ra sự khác biệt lớn giữa sản phẩm của mình đối với sản phẩm khác, gửi đến cho khách hàng những thông điệp nhằm tạo ra những phản ứng đáp lại hay tiềm thức của ngời tiêu dùng.

Để tạo ra những điểm khác biệt một cách có hiệu quả nhà kinh doanh phải tìm ra, thiết kế một loạt những đặc điểm khác biệt một cách có ý nghĩa nhất.

Tuy nhiên không phải những điểm khác biệt đều có ý nghĩa Điểm này còn phụ thuộc và chi phí và lợi ích mà khách hàng nhận đợc Vì vậy công ty phải lựa chọn những điểm khác biệt đa đến cho khách hàng chỉ khi nó thoả mãn đợc những tiêu chuẩn sau:

Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số

Vừa túi tiền: Ngời mua có thể đủ tiền trả cho điểm khác biệt đó Có lợi: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt là có lợi.

Trong việc định vị sản phẩm các doanh nghiệp chọn cho mình một chiến lợc định vị cụ thể trong những chiến lợc chỉ ra sau đây:

- Định vị cho thuộc tính: Nêu lên thuộc tính khác biệt của sản phẩm ví dụ: “Tide siêu sạch tẩy trắng mọi vết bẩn”.

- Định vị ích lợi: Nêu ra những ích lợi mà ngời tiêu dùng sản phẩm nhận đợc khi tiêu dùng sản phẩm

- Định vị công dụng / ứng dụng: Nêu ra điểm khác biệt và những u thế về công dụng mà sản phẩm có đợc.

- Định vị theo đối thủ cạnh tranh: Đa ra so sánh khác biệt so với sản phẩm khác có cùng chủng loại Định vị theo kiểu này thờng mang hiệu qủa cao nhng rất dễ bị chính quyền hay những điều luật cạnh tranh, quảng cáo đem ra xem xét Ví dụ: Tide không thể đem so sánh với sản phẩm cụ thể

nh Omo, hay một sản phẩm cụ thể khác và trong truyền thông chỉ đợc phép đa ra so sánh với sản phẩm khác một cách chung chung.

- Định vị loại sản phẩm: Đa ra một sự khác biệt cho sản phẩm của mình khác đi với công dụng nguyên thể của nó Ví dụ với Coca-Cola là sản phẩm nớc giải khát có hàm lợng chất Coca cao gây nên hiệu ứng tốt cho ng-ời huyết áp thấp có thể đa ra một thông điệp định vị nh “Đây là sự kết hợp giải khát và chữa bệnh hợp lý”

- Định vị theo chất lợng giá cả Các công ty theo đuổi quan điểm này đều cố gắng đa ra một điểm khác biệt đó là chất lợng và giá cả Họ cố gắng xây dựng một vị trí độc lập Trong hai vị trí trên chấtlợng tuyệt vời giá cả phải chăng Tuy nhiên khi quá đi sâu vào vấn đề này dễ dẫn đến việc hoạt động theo quan điểm sản phẩm và quan điểm sản xuất Trong chiến lợc định vị công ty cần phải cố gắng tránh những sai lầm chủ yếu sau:

+ Định vị quá thấp: Một số công ty xác định ra rằng một số ngời mua chỉ có ý tởng mơ hồ về nhãn hiệu đó Ngời mua thực sự không nghĩ đến tính chất đặc biệt nào đó.

+ Định vị quá cao: Ngời mua có thể có một hình ảnh quá đẹp về nhãn hiệu đó Chẳng hạn nh ngời tiêu dùng nghĩ rằng cửa hiệu chỉ bán những sản phẩm có giá trị cao hơn 5000 USD mà thực tế có bán cả những sản phẩm với giá trị 900USD.

+ Định vị không rõ ràng: Ngời mua có thể có một hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu, do đa ra quá nhiều điều quảng cáo hay thay đổi vị trí của nhãn hiệu quá nhiều lần

+ Định vị vị trí đáng ngờ: Ngời mua có thể cảm thấy khó tin tởng vào những điều quảng có theo góc độ, tính năng, giá cả hay nhà sản xuất của sản phẩm.

b/ Chiến lợc phát triển thử nghiệm và tung ra thị trờng sản phẩmmới.

Khi một công ty đã lựa chọn đợc nhóm khách hàng mục tiêu trên khắp thị trờng lựa chọn và xác định đợc cách định vị mong muốn trên thị tr-ờng, thì nó sẵn sàng để phát triển và tung ra thị tờng sản phẩm thích hợp Việc đa ra thị trờng sản phẩm mới thích hợp đạt đợc hiệu quả cao là việc

hợp tác giữa phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm cùng với phòng marketing Marketing có nhiệm vụ tìm hiểu nhu cầu thị trờng và phác thảo ra hình ảnh cụ thể về sản phẩm mới qua mô tả những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm với những đặc tính, chức năng, công dụng, và kiểu mẫu mã sản phẩm, đóng gói Sau đó những ý tởng đợc phác thảo và gửi sang phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phòng sẽ có nhiệm vụ thiết kế sản phẩm Đây có thể xem nh là một sự kết hợp giữa marketing (hình thành ý tởng ) và nghiên cứu phát triển (biến ý tởng thành hiện thực).

Ngày nay trong sự phát triển của khoa học công nghệ, sự đi lên của xã hội nhu cầu của con ngời càng đi lên và những mong muốn của họ cũng hình thành cụ thể và thay đổi với mức độ chóng mặt Các doanh nghiệp ngày càng chịu một áp lực lớn hơn từ phía đối thủ cạnh tranh về nhiều mặt đặc biệt trong việc tung ra thị trờng sản phẩm mới áp lực về thị phần dồn nén khi đối thủ cạnh tranh đa ra thị trờng những sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng điều đó khiến công ty phải có những biện pháp thích hợp để đối phó với tình hình đó và cách tốt nhất để làm thoả mãn nhu cầu đó là đa ra thị trờng sản phẩm mới phù hợp với mong muốn của họ Ng-ời ta đã phân chia ra sáu thái cực, cách hiểu về sản phẩm đó là:

+ Sản phẩm mới đối với thế giới: Là những sản phẩm mới tạo ra trong thị trờng hoàn toàn mới Việc phát minh ra thuốc mới trị bệnh nan y.

+ Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép công ty xâm nhập một thị trờng sẵn có lần đầu tiên.

+ Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những loại sản phẩm mới bổ sung thêm vào các loại sản phẩm đã có của công ty(kích cỡ gói, hơng vị )

+ Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị nhận thức đợc lớn hơn và thay thế sản

Trên thực tế chỉ có 10% sản phẩm mới là thực sự mới với thế giới và việc phất triển hay đa ra một sản phẩm mới có chi phí và rủi ro cực lớn Việc phát triển sản phẩm mới bị cản trở bởi nhiều yếu tố và chứa nhiều rủi do.

+ Thiếu những ý tởng quan trọng vể sản phẩm mới trong mhững lĩnh vực nhất định: Có thể chỉ còn lại rất ít cách cải tiến những sản phẩm cơ bản nh thép, chất tẩy rửa.

+ Thị trờng vụn vặt: Sự cạnh tranh mạnh mẽ đang dẫn đến sự xé nhỏ của thị trờng Các công ty phải hớng những sản phẩm mới và thị trờng nhỏ hơn và điều này có nghĩa là mục tiêu thu và lợi nhuận sẽ thấp hơn đối với từng sản phẩm.

+ Những hạn chế của xã hội và nhà nớc: Những sản phẩm mới phải thoả mãn đợc những tiêu chuẩn công cộng, an toàn cho ngời tiêu dùng và môi sinh.

+ Quá trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém: Thiếu vốn.

Thời gian phát triển ngày càng nhanh.

Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn hơn.

Trong quá trình đa sản phẩm mới ra thị trờng từ việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho đến khâu cuối cùng Sự kết hợp đó để đạt hiệu quả cao cần có sự chuẩn bị và phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng chức năng và việc thực hiện tốt các hoạt động marketing mọi việc tổ chức phân phối, các hoạt động bán hàng, nhân viên bán hàng.

c/ Chiến lợc về chu kỳ sống sản phẩm.

Bất kỳ một sản phẩm nào đều có vòng đời của nó Chu kỳ sống sản phẩm đợc định nghĩa nh sau: “ đó là kiểu mẫu đặc thù của một sản phẩm qua thời gian bắt đầu từ khi nó đợc đem giới thiệu trên thị trờng cho đến khi nó bị thay thế bởi một sản phẩm mới khác” Trong đời sống sản phẩm chia làm nhiều giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn với sự quan tâm và yêu cầu của ngời mua rất khác nhau Do đó công ty phải đề ra những chiến lợc kế tiếp nhau sao cho phù hợp với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản

phẩm Ngay cả khi biết rằng sản phẩm không sống mãi mãi, công ty vẫn hy vọng tăng tuổi thọ và khả năng sinh lời của sản phẩm đó.

Khi nghiên cứu về vấn đề chu kỳ sống cho sản phẩm nó có những đặt trng sau.

+ Các sản phẩm có một chu kỳ sống hữu hạn

+ Mức tiêu thụ sản phẩm trãi qua những giai đoạn khác biệt, mỗi giai đoạn đặt ra những thách thức khác nhau đối với ngời bán.

+ Lợi nhuận tăng giảm trong những giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của sản phẩm.

+ Sản phẩm đòi hỏi chiến lợc marketing, tài chính, sản xuất, cung ứng và nhân sự khác nhau trong mỗi giai đoạn thuộc chu kỳ sống của nó.

Chu kỳ sống của sản phẩm chia làm 4 giai đoạn ở mỗi giai đoạn các nhà quản trị cần có những chiến lợc riêng cho từng sản phẩm, mỗi chúng cho ta một cơ hội thị trờng vấn đề marketing riêng biệt Việc xác định sản phẩm đang ở giai đoạn nào của quá trình, công ty có thể hoạch định đợc tốt hơn cho các kế hoạch marketing

+ Giai đoạn tung ra thị trờng: Thời kỳ mức tiêu thụ tăng trởng chậm theo mức độ tung hàng ra thị trờng Do phải chi phí nhiều cho việc tung hàng ra thị trờng trong giai đoạn này thờng không có lãi.

+ Giai đoạn phát triển: Thời kỳ hàng hoá đợc thị trờng chấp nhận nhanh chóng và lợi nhuận tăn lên một cách đáng kể.

+ Giai đoạn xung mãn: Thời kỳ nhịp độ tăng mức tiêu thụ chậm dần lại do hầu hết những ngời mua tiềm ẩn đã chấp nhận sản phẩm Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cờng chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trớc các đối thủ cạnh tranh.

+ Giai đoạn suy thoái: Thời kỳ mức tiêu thụ có chiều hớng đi xuống và lợi nhuận giảm.

Việc xác định các điểm bắt đầu và kết thúc của từng giai đoạn là rất tuỳ tiện Thông thờng các giai đoạn đợc đánh dấu bằng những điểm mà tại đó nhịp độ tăng hay giảm mức tiêu thụ trở nên rõ rệt Có ba dạng phổ biến của chu kỳ sống dạng phát triển - sụt đột ngột chín muồi, dạng chu kỳ lặp

lại, dạng sóng ở mỗi giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống cần có những chiến lợc marketing khác nhau, sau đây chúng ta sẽ xem xét những chiến l-ợc marketing khác nhau cho mỗi giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống sản phẩm.

Giai đoạn tung ra thị trờng.

Giai đoạn này bắt đầu khi sản phẩm bắt đầu đợc đem bán ra thị trờng Cần phải có một số thời gian để trãi sản phẩm ra thị trờng đảm bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trởng mức tiêu thụ có thể là chậm Giai đoạn này lợi nhuận âm hay thấp là vì mức tiêu thụ thấp, các chi phí phân phối và khuyến mãi rất lớn Cần phải có nhiều tiền để thu hút những ngời phân phối, và các đại lý chấp nhận sản phẩm của họ Các chi phí khuyến mãi chiếm tỷ lệ rất lớn trong doanh số bán ra vì cần có nỗ lực khuyến mãi ở mức độ cao để thông tin cho những ngời tiêu dùng tiềm ẩn về sản phẩm mới và cha biết đến, kích thích dùng thử sản phẩm và bảo đảm phân phối đến các cửa hàng bán lẻ.

Khi tung sản phẩm mới ra thị trờng các nhà quản trị marketing có thể đề ra mức cao hay thấp cho từng biến marketing, nh giá cả, khuyến mãi phân phối và chất lợng sản phẩm Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến mãi thì ban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong bốn chiến lợc sau đây.

+Chiến lợc hớt váng chớp nhoáng: là tung sản phẩm ra thị trờng với giá cao và mức khuyến mãi cao Chiến lợc chỉ thích hợp với những giả thiết sau:

- Phần lớn thị trờng tiềm ẩn cha biết đến sản phẩm.

- Những ngời biết đến đều tha thiết đối với sản phẩm và có thể trả tiền theo giá chào.

- Công ty đang đứng trớc sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự a thích nhãn hiệu.

+ Chiến lợc hớt váng từ từ: tung sản phẩm mới ra thị trờng với mức giá cao mức khuyến mãi thấp Chiến lợc này đợc áp dụng trong khi thoả mãn điều kiện sau.

- Chiến lợc này áp dụng cho thị trờng có quy mô hữu hạn - Phần lớn thị trờng đều biết đến sản phẩm đó

- Ngời mua sẳn sàng trả giá cao.

- Thị trờng không có dấu hiệu của cạnh tranh tiềm ẩn sắp xảy ra.

+ Chiến lợc thâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trờng với giá thấp và chi nhiều cho khuyến mãi điều kiện để thực hiện chiến lợc này là.

- Chỉ phù hợp với thị trờng lớn.

- Thị trờng cha biết nhiều đến sản phẩm - Hầu hết ngời mua đều nhạy cảm với giá - Có tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt.

- Chi phí sản xuất trên một sản phẩm của công ty giảm dần khi quy mô sản xuất tăng và tích luỹ đợc kinh nghiệm sản xuất.

+ Chiến lợc xâm nhập từ từ là tung sản phẩm ra thị trờng với giá thấp và mức khuyến mãi thấp Chiến lợc này chỉ áp dụng trong thị trờng khi thoả mãn những điều kiện sau.

- Thị trờng lớn.

- Thị trờng biết rõ sản phẩm - Thị trờng nhạy cảm với giá.

- Thị trờng có sự cạnh tranh tiềm ẩn Giai đoạn phát triển.

Giai đoạn này đợc đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh Những ng-ời tiên phong thích sản phẩm và những ngng-ời tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó Các đối thủ cạnh tranh thâm nhập thị trờng vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở rộng sản xuất và lơị nhuận cao Họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và phát triển thêm nữa các đại lý, cửa hàng phân phối Giá cả vẫn giữ nguyên hoặc giảm chút ít vì nhu cầu tăng nhanh Các công ty vẫn duy trì chi phí khuyến mại của mình ở mức cũ hoặc tăng đôi chút để đối phó với sự cạnh tranh của đối thủ và tiếp tục huấn luyện thị tr-ờng Mức tiêu thụ tăng nhanh hơn nhiều làm hạ thấp tỷ lệ khuyến mãi doanh số bán Trong giai đoạn này công ty sử dụng một số chiến lợc để kéo dài mức tăng trởng của thị trờng càng lâu càng tốt.

- Công ty nâng cao chất lợng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng.

- Công ty bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sờn.

- Giảm giá để thu hút một số ngời mua nhạy cảm với giá.

Công ty theo đuổi chiến lợc này mở rộng thị trờng này sẽ cũng cố vị trí cạnh tranh của mình Nhng kết quả này đi kèm với những chi phí thêm Trong giai đoạn phát triển công ty phải dung hoà giữa thị phần lớn và lợi nhuận hiện tại cao Bằng cách chi tiền vào việc cải biến sản phẩm, khuyến mại và phân phối công ty có thể dành đợc vị trí khống chế Nó từ bỏ lợi nhuận tối đa trớc mắt với hy vọng trong giai đoạn xắp tới kiếm đợc lợi nhuận còn lớn hơn nữa.

Giai đoạn sung mãn

Tại một thời điểm nào đó, nhịp độ tăng trởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại và sản phẩm sẽ bớc vào giai đoạn sung mãn tơng đối.

Các chiến lợc thờng đợc áp dụng trong giai đoạn này là.

+ Cải biến thị trờng: Công ty có thể cố gắng mở rộng thi trờng cho những nhãn hiệu sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lợng tiêu thụ đó là(số ngời sử dụng nhãn hiệu, mức sử dụng trên một ngời) Công ty có thể cố gắng tăng số ngời sử dụng nhãn hiệu theo ba cách.

- Thay đổi thái độ của ngời không sử dụng - Xâm nhập khúc thị trờng mới.

- Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

Khối lợng có thể tăng bằng cách thuyết phục những ngời hiện tại đang sử dung sản phẩm tăng mức sử dụng bằng cách.

- Cố gắng khuyến kich khách hàng sử dụng nó thờng xuyên hơn - Tăng mức sử dụng mỗi lần.

- Những công dụng mới và phong phú hơn Cải biến sản phẩm.

Thay đổi một số tính năng cuả sản phẩm tạo ra sản phẩm mới theo nghĩa của một chiến lợc định vị lại.

Cải biến marketing - mix.

2- Các chiến lợc liên quan đến vị thế của công ty trên thị trờng

a/ Chiến lợc của ngời dẫn đầu thị trờng.

Rất nhiều nghành có một công ty đợc thừa nhận là công ty dẫn đầu thị trờng Công ty này có thị phần lớn trên thị trờng sản phẩm liên quan Nó thờng đi trớc các công ty khác trông việc thay đổi giá, đa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cờng độ quảng cáo Ngời dẫn đầu có thể đợc hay không đợc khâm phục hay kính nể, nhng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó Ngời dẫn đầu là một điểm chuẩn để định hớng đối với đối thủ cạnh tranh Ngời dẫn đầu luôn luôn bị thách thức và phải chống lại nhiều sự đối kháng Các công ty dẫn dầu đều muốn giữ vị trí số một Điều này đòi hỏi phải hành động trên 3 hớng:

- Thứ nhất: Công ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trờng - Thứ 2: Công ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ, tiến công.

- Thứ 3: Công ty phải cố gắng tăng thị phần của mình lên nữa, cho dù qui mô thị trơng không đổi.

Mở rộng thị trờng

Công ty dẫn đầu thờng đợc lợi nhất khi toàn bộ thị trờng mở rộng Để đạt đợc điều này công ty phải tìm kiếm ngời tiêu dùng mới, công dụng mới và tăng cờng sản phẩm của mình Công ty thờng tiến hành 3 công việc trên bằng nhiều cách khác nhau Việc tăng ngời tiêu dùng mới đó là việc kích thích cầu của ngời tiêu dùng tiềm ẩn nhờ việc áp dụng những chính sách quảng cáo, các biện pháp, phơng pháp marketing nhằm giúp ngời tiêu dùng nhắm bắt cầu cho một sản phẩm tồn tại hay đa những khách hàng tiềm ẩn

trở thành khách hàng thực sự Việc áp dụng chính sách phát triển sản phẩm cũ trên thị trờng làm tăng thị phần và ngời tiêu dùng mới Việc mở rộng thị trờng có thể có đợc nhờ phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm điều nay rất dễ nhận ra Trên thực tế một sản phẩm công ty đ-a rđ-a chỉ giới thiệu công dụng chính củđ-a nó nhng có thể ngời tiêu dùng lại dùng vào việc rất khác mà trở thành chức năng thêm vào của sản phẩm Việc kích thích tăng khối lợng tiêu thụ của sản phẩm bằng những phơng pháp marketing làm cho ngời tiêu dùng có thể tăng khối lợng tiêu dùng sản phẩm Ví dụ các sản phẩm về dầu gội đầu có thể đa ra ý tởng về việc gội đầu vào buổi sáng trớc khi làm việc và trớc khi đi ngủ có thể làm cho con ngời sảng khoái và dễ chịu điều này có thể lôi cuốn ngời tiêu dùng nghe theo và tăng lợng tiêu dùng về sản phẩm dầu gội đầu Hay việc phân biệt dầu gội buổi sáng và dầu gội buổi tối, với những công dụng hơng vị khác nhau sao cho phù hợp với điều kiện bên ngoài tác động đến.

Ngời dẫn đầu luôn luôn bị sức ép cạnh tranh lớn hơn bất kỳ một đối thủ nào khác Nó luôn bị áp lực từ vị thế của nó trên thị trờng, sự cạnh tranh khốc liệt ở công ty gần sát với nó Ngoài việc cố gắng mở rộng qui mô toàn bộ thị trờng, công ty dẫn đầu phải thờng xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại của mình chống lại những tiến công của địch thủ Ngời dẫn đầu không chịu thoả mãn những hiện trạng dẫn dắt nghành phát triển những sản phẩm mới và các dịch vụ ngời tiêu dùng, cải thiện hiệu quả phân phối cắt giảm chi phí Họ luôn nâng cao hiệu quả cạnh tranhcủa mình và tôn trọng ngời tiêu dùng Họ phải luôn luôn giảm giá thành của mình và giá cả phải phù hợp với giá trị mà ngời tiêu dùng tháy trên nhãn hiệu Ngời dẫn đầu phải biết những lỗ hổng sao cho những kẻ xấu không thể đột nhập Các công ty ngày càng cố gắng đạt tới vị trí của Ngời dẫn đầu, ngời dẫn đầu luôn luôn phải chịu một áp lực ngày càng lớn, các đối thủ cạnh tranh luôn luôn tìm sơ hở của Ngời dẫn đầu để thâm nhập vào thị trờng làm giảm bớt tỉ phần thị trờng của nó Các công ty dẫn đầu ngoài việc mở rộng thị trờng để tăng khả năng sinh lời của công ty bảo đảm vị trí của mình trớc các đối thủ cạnh tranh Ba yếu tố có thể làm ảnh hởng đến kinh doanh của công ty trong chiến lợc nhằm tăng thị phần của công ty trên thị trờng.

Yếu tố thứ nhất: đó là khả năng gây ra hành động chống độc quyền Những đối thủ cạnh tranh có thể làm ầm ĩ vấn đề độc quyền nếu một công

ty khống chế lấn chiếm thêm thị phần Sự tăng rủi ro nay sẽ làm giảm sút sức hấp dẫn của việc giành thị phần quá mức Điển hình gần đây nh công ty Microsoft của ông chủ Bill Gate một công ty phần mềm nổi tiếng trên thế giới với nhiều sản phẩm nh hệ điều hành MS-DOS Windows 9x, WindowsNT, và đặc biệt là trình duyệt Web, IE 4.0, (INTERNET EXPLORE) đã đẩy Microsoft vào những tình cảnh khó khăn, trong việc phát hành và việc đa ra các sản phẩm phần mềm sau này Hiện nay công ty đang đối phó với toà án liên bang Mỹ về luật độc quyền.

Yếu tố thứ hai: đó là hiệu quả kinh tế thực tế cho thấy rằng khả năng sinh lời có thể bị giảm sút khi thị phần vọt quá một mức độ nào đó Do việc các đối thủ cạnh tranh cũng bắt đầu có những phản ứng đáp lại bằng những chiến lợc để cạnh tranh giành giật lại thị phần của mình đã mất và điều này có nghĩa là công ty dẫn đầu phải bỏ ra lợng chi phí lớn hơn chi phí trung bình để giành lại một phần thị trờng tơng đơng Điều này cũng nh việc sản xuất tăng qui mô nếu vợt quá sẽ gây ra hiệu ứng phụ không có lợi.

Yếu tố thứ ba: đó là việc các công ty có thể theo đuổi marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng lợi nhuận Để có đợc một thị phần lớn và cũng có đợc lợi nhuận lớn khi thoả mãn hai điều kiện sau:

- Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng giá thành đơn vị giảm vì ngời dẫn đầu tiết kiệm đợc chi phí nhờ vận hành những nhà máy lớn hơn và đờng cong chi phí kinh nghiệm đi xuống nhanh hơn điều đó có nghĩa là chiến lợc marketing hiệu quả để tăng thị phần có sinh lời và theo đuổi giá thành thấp nhất trong nghành và giành nhiều tiết kiệm chi phí cho ngời tiêu dùng thông qua giá cả thấp hơn.

- Công ty chào bán sản phẩm chất lợng siêu hạng và định giá cao hơn để trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lợng cao hơn.

b/ Chiến lợc của ngời thách thức.

Ngoài những công ty dẫn đầu thị trờng thì những công ty chiếm hàng thứ 2, thứ 3 và thấp hơn có thể đợc gọi là những ngời bám sau Những công ty bám sát này có thể có một trong hai thái độ Họ có thể tấn công ngời dẫn đầu và đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến giành giật thị phần (đây là

những ngời thách thức thị trờng) Hay họ có thể hợp tác và không “khuấy đảo” (những ngời theo sau thị trờng).

Trong nhiều trờng hợp những ngời thách thức đã đuổi kịp ngời dẫn đầu thị trờng hay vợt qua ngời dẫn đầu Những ngời thách thức có khát vọng rất lớn và huy động toàn bộ tài nguyên nhỏ hơn của mình trong khi ngời dẫn đầu thị trờng vẫn tiến hành kinh doanh bình thờng Để đạt đợc những mục tiêu của mình đề ra ngời thách thức thị trờng phải xác định rõ ràng chiến l-ợc tấn công của mình.

Trớc tiên họ phải xác định mục tiêu chiến lợc của mình và đòi hỏi đó phải là mục tiêu rõ ràng dứt khoát và có thể đạt đợc Hầu hết ngời thách thức thị trờng đều nhằm vào mục tiêu là làm tăng thị phần của mình với niềm tin là điều nay sẽ mang đến tăng khả năng sinh lời Ngời ta đã chia ngời thách thức thị trờng thành 3 nhóm công ty trong chiến lợc thách thức dù đó là mục tiêu giành giật thị phần hay đánh bại đối thủ.

- Có thể tấn công ngời dẫn đầu thị trờng đó là chiến lợc có rủi ro lớn, nhng nếu giành thắng lợi thì có khả năng đợc đền bù xứng đáng.

- Có thể tấn công những công ty tầm cỡ với mình không hoàn thành đợc phận sự, thiếu vốn.

- Có thể tấn công những công ty địa phơng hay khu vực nhỏ, không hoàn thành phận sự và thiếu vốn.

Ngoài việc bảo vệ mục tiêu chiến lợc và các đối thủ ngời thách thức cần lựa chọn cho mình một chiến lợc tấn công Có 4 chiến lợc tấn công:

- Tấn công chính diện họ tập trung tất cả lực lợng cho mình để đánh thẳng vào đối phơng Nó đánh thẳng vào chỗ mạnh chứ không phải là chỗ ai mạnh hơn, ai yếu hơn Kết cục sẽ phụ thuộc vào chỗ ai mạnh hơn và dẻo dai hơn

- Tấn công sờn trong chiến lợc này ngời tấn công sẽ không đánh trực diện vào chỗ mạnh của đối phơng mà tập trung vào những điểm yếu hơn của đối phơng Tấn công sờn có thể theo hai hớng chiến lợc Theo địa bàn và theo khúc thị trờng.

- Tấn công gọng kìm: Nếu nh chiến lợc tấn công sờn thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị trờng mà đối thủ cạnh tranh bỏ qua.

Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là nhằm chiếm giữ một khoảng rộng lãnh địa thị trờng của đối phơng bằng đòn tấn công “chớp nhoáng” toàn diện Tấn công gọng kìm đòi hỏi phải tấn công cùng lúc trên nhiều mặt trận

- Tấn công vu hồi: Là kiểu chiến lợc gián tiếp nhất trong những chiến lợc công kích Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phơng và tấn công vào những thị trờng dễ dàng hơn để mở rộng tài nguyên của mình Chiến lợc có ba hớng đa dạng hoá sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thị trờng thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.

- Tấn công du kích là một phơng án xâm lấn thị trờng đặc biệt cho ngời ít vốn Tiến hành công kích từng đợt nhỏ trên địa bàn khác nhau của đối phơng nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt chí đối phơng cuối cùng đảm bảo cho chỗ đứng chân vững chắc.

c/ Chiến lợc của ngời theo sau thị trờng.

Giáo s Levitt đã viết một bài báo với tiêu đề “Bắt chớc đổi mới” trong đó ông khẳng định chiến lợc nhái sản phẩm có thể có khả năng sinh lời không kém chiến lợc đổi mới sản phẩm kết quả ngời đổi mới phải gánh chịu chi phí khổng lồ và phát triển sản phẩm mới, đa nó vào phân phối và thông báo cũng nh huấn luyện thị trờng thờng là công ty dẫn đầu thị trờng Tuy nhiên một công ty khác có thể làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm rồi tung ra thị trờng Tuy công ty đó không thể vợt qua đợc ngời dẫn đầu, những ngời theo sau thì kiếm đợc lời nhiều hơn, bởi vì nó không phải gánh chịu một chi phí đổi mới nào.

Nhiều công ty đứng thứ 2 thích theo sau hơn là thách thách thức ngời dẫn đầu thị trờng không bao giờ chấp nhận ngồi yên để cho có những nỗ lực lôi kéo mất khách của mình xảy ra Nếu biện pháp lôi kéo của ngời thách thức là hạ giá thấp hơn, cải tiến dịch vụ hay bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm thì ngời dẫn đầu có sức dẻo dai hơn và hậu quả là cả hai công ty đều thiệt hại nặng và điều này có nghĩa là công ty đứng thứ 2 cần phải suy nghĩ kỹ lỡng trớc khi tấn công Trừ khi công ty có thể tung ra đòn đánh phủ đầu dới hình thức đổi mới sản phẩm hay đột phá hệ thống phân phối, thông thờng nó thích theo sau hơn là tấn công ngời dẫn đầu Trạng

thái “song hành có ý thức” hay làm hàng nhái thờng tồn tại trong nghành có sản phẩm đồng nhất và nhiều vốn Cơ hội để phân biệt tạo ra sản phẩm và phân biệt hình ảnh rất hiếm, chất lợng dịch vụ thờng là tơng đơng, sự nhạy cảm về giá cả rất cao Tâm trạng các ngành nay không cho phép giành giật thị phần bởi vì chiến lợc đó chỉ kích động việc trả đũa Hầu hết các công ty đều quyết định chống giành giật khách hàng của nhau Thay vào đó họ có cách chào hàng tơng tự nhau đối với ngời mua, thông thờng bằng cách sao chép ngời dẫn đầu, các thị phần ổn định điều này không có nghĩa là ngời theo sau không có những chiến lợc Một ngời theo sau thị trờng cần phải biết làm thế nao để giữ khách hàng hiện có và giành giật đợc một phần chính đáng trong số khách hàng mới Vì vậy những ngời theo sau thị trờng phải giữ cho giá thành xuất xởng của mình thấp, chất lợng sản phẩm và dịch vụ cao Họ cũng cần tham gia vào những thị trờng mới khi chúng xuất hiện Vai trò đi sau không phải là một vai trò thụ động hay bản sao của ngời dẫn đầu Ngời theo sau phải xác định con đờng phát triển, nhng phải là con đ-ờng không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa Họ có thể chọn 1 trong 3 chiến l-ợc sau:

- Ngời sao chép: Ngời sao chép chạy theo những sản phẩm cách phân phối cách quảng cáo của ngời dẫn đầu Ngời sao chép không sáng tạo ra một điểm nào ngoài việc ăn bám vào sự đầu t của ngời dẫn đàu thị trờng ở mức độ cao nhất của nó Ngời sao chép trở thành ngời làm đồ dởm chuyên sản xuất “đồ dập khuôn” sản phẩm của ngời dẫn đầu.

- Ngời nhái kiểu: Ngời nhái kiểu bắt trớc một số điểm của ngời dẫn đầu, nhng giữ những kiểu khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá vv Ng-ời dẫn đầu thờng không phản đối ngNg-ời nhái kiểu khi mà họ không tấn công mạnh mẽ mình Thậm chí Ngời nhái kiểu còn giúp ngời dẫn đầu tránh bị buộc tội độc quyền.

- Ngời cải tiến: Ngời cải tiến lấy các sản phẩm của ngời dẫn đầu rồi cải biến và thờng là cải tiến chúng Ngời cải tiến có thể bán trên các thị tr-ờng khác nhau để tránh đối đầu trực tiếp với ngời đối đầu Nhng Ngời cải tiến phát triển thành ngời thách thức trong tơng lai.

Khi họ trở thành công ty theo sau họ không phải chịu chi phí đổi mới và thờng kiếm ít hơn ngời dẫn đầu Tuy nhiên ở góc độ nào đó đối với

doanh nghiệp có tiềm năng thực sự và có đủ tiềm lực thì chiến lợc ngời theo sau không phải luôn là con đờng để theo đuổi.

3- Chiến lợc thị trờng mục tiêu.

- Chiến lợc này công ty lựa chọn một đoạn thị trờng hay thị trờng mục tiêu của mình sao cho phù hợp với năng lực và khả năng của mình Công ty sẽ tập trung mọi chính sách marketing của mình hớng vào thị tờng mục tiêu này Để đạt đợc điều này trớc hết công ty phải có sự phân chia thị trờng dựa trên những đặc điểm và tiêu chí của mình Công ty tiến hành lựa khúc thị tr-ờng ở đó chúng có thể đáp ứng đợc mọi nhu cầu thị trtr-ờng và yêu cầu phải có một hệ thông tiêu chí để phân chia thị trờng một cách chính xác với công ty lớn hay bé việc tập trung các chính sách marketing vào thị trờng mục tiêu của mình nhằm giúp công ty tập trung hơn về nguồn lực của mình Đặc biệt đối với công ty nhỏ tiềm lực không đủ mạnh để thực hiện chiến lợc marketing đại trà thì việc tốt hơn là theo đuổi chiến lợc này thờng đạt kết quả cao hơn với mọi cố gắng có đợc công ty sẽ trở thành ngời dẫn đầu trong khúc thị trờng của mình và là ngời theo sau thị trờng, điều này giúp cho công ty dẫn đầu thị trờng Trong trờng hợp xảy ra sự cạnh tranh thì công ty có đủ sức mạnh tập trung để chống lại cuộc tiến công Tuy nhiên trong chiến lợc này còn có sự lựa chọn ý đồ là mức độ tập trung các chính sách marketing quảng cáo trên một khúc thị trờng quá bé (Hay nói một cách khác công ty không phân phối đều các nguồn lực) sẽ dẫn đến việc lãng phí rất nhiều tài nguyên và lợi ích thu đợc sẽ có đờng biên giảm dần chiêù biến thiên của đờng cong kinh nghiệm Công ty cần phải chú trọng hơn trong việc nghiên cứu, phân chia thị trờng và việc phân bố các nguồn lực của mình.

III/ Các cách tiếp cận khác nhau về quá trìnhhoạch định chiến lợc marketing cạnh tranh.

ở các phần trên chúng ta đã xem xét những khía cạnh, quan niệm và một số chiến lợc marketing cạnh tranh ở đó chỉ giúp chúng ta nắm rõ một cách tổng quát nhất của công việc Nhng để đi vào chi tiết hơn chúng ta xem xét các cách khác nhau trong quá trình hoạch định chiến lợc Tại sao lại phát sinh ra rất nhiều cách tiếp cận ? Bởi vì mỗi nhà quản trị hoặc nhà

doanh nghiệp đều có quan điểm không giống nhau khi đa ra các quyết định lựa chọn hoặc giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề, thêm vào đó là tuỳ thuộc hoàn cảnh và lĩnh vực hoạt động của nó mà tiến trình này phục vụ tốt hơn tiến trình khác Tuy nhiên tất cả chỉ là tơng đối Điểm quan trọng là trong tiến trình làm quyết định, nhà doanh nghiệp hoặc nhà quảm trị cần phải biết cách linh hoạt trong t duy hành động và vận dụng một cách sáng tạo Ngời ta đã tổng kết có 4 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình hoạch định và tuỳ quan điểm chúng ta có thể gộp lại hay đa ra các giai đoạn của phơng án:

1- Cách tiếp cận thứ nhất (Bao gồm 8 bớc).

- Xác lập vấn đề đa ra vấn đề cần giải quyết, làm gì, ở đâu cho ai và mục đích gì

- Nhận dạng những tiêu chuẩn quyết định Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá xem xét cho phù hợp với vấn đề đã đợc đặt ra nh các chỉ tiêu về tài chính, thời gian, nhân lực vv

- Xác định mức quan trọng của các tiêu chuẩn đề ra việc sắp xếp các tiêu chuẩn sao cho phù hợp và cho điểm giúp chúng ta có lựa chọn một cách dễ dàng nhất và đánh giá đợc tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn để có sự đánh giá lựa chọn phơng án đúng đắn.

- Triển khai các phơng án thay thế Sau khi đã xác lập đợc các chỉ tiêu và cho điểm các tiêu chuẩn và đa ra những phơng án khác nhau trong tình huống giả định khác nhau công ty tiến hành đối chứng thông qua thực tế và đặt tình huống giả định để đa ra phơng án đợc coi là phù hợp.

- Phân tích từng phơng án lựa chọn khác nhau Sau khi đa ra một loạt các phơng án trong các tình huống giả định ngời ta quyết định phân tích chúng xem cái nào có khả năng hiện thực, có tính khả thi cao.

- Lựa chọn phơng án đã chọn Sau khi phân tích các phơng án bớc tiếp theo đó là lựa chọn một phơng án thích hợp Phơng án nay phải phù hợp vời tình hình của công ty và có tính khả thi.

- Thực hiện phơng án đã chọn Ngời ta sẽ tiến hành phơng án sau khi xem xét và lựa chon kỹ càng và đây là bớc phơng án trên thực tế bắt đầu hoạt động.

- Đánh giá kết quả của quyết định Khi thực hiện công việc chúng ta cần phải xem xét đánh giá lại công việc đó Xem nó có thực hiện đúng các bớc của quá trình và lợi ích mong đợi có thoả mãn đợc hay không nhờ đó rut ra kinh nghiệm và những khiếm khuyết cần bổ sung.

- Nhận dạng mục tiêu Khi đã xác định đợc vấn đề cần giải quyêt ngời ta sẽ làm rõ nó hơn nhờ vào việc đặt ra các mục tiêu trong quá trình giải quyết nó Những mục tiêu cụ thể rõ ràng sẽ giúp chúng ta nhiều hơn trong quá trình giải quyết nó.

- Chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề Một lần nữa vấn đề lại đợc làm rõ hơn Ngời ta đang cố trả lời câu hỏi tại sao vấn đề lại nảy sinh Để tìm kiếm nguyên nhân sâu xa của nó và có phơng pháp hữu hiệu hơn và để giải quyết tận gốc rễ của nó.

Bớc 2: Triển khai các phơng án.

- Phát huy những phơng án sáng tạo bớc này giống nh bớc 4 của cách tiếp cận 1 là đa ra các phơng án giải quyết và không cần có sự đánh giá ngay.

Bớc 3: Đánh giá từng phơng án và chọn phơng án tốt nhất

- Bớc này thực hiện các chức năng nh bớc 5 và 6 của cách tiếp cận 1 Sau khi kết thức bớc này ta sẽ có trong tay phơng án tốt nhất theo những tiêu chuẩn và mục tiêu của ta.

Bớc 4: Thực hiện và theo sát phơng án đã chọn.

- Thực hiện và giám sát điều chỉnh bớc này nh bớc 7 và 8 của cách tiếp cận 1 nhng yêu cầu theo sát với các bớc của tiến trình thực hiện công việc và có những phản ứng ngay tức khắc nếu có vấn đề hay sự cố không mong đợi phát sinh và theo cách này mang lại tính linh hoạt cao hơn.

3- Cách tiếp cận thứ 3.( Gồm 6 bớc chính)

Bớc 1: Nhận dạng và nắm vững vấn đề cùng với nguyên nhân phát sinh của nó.

Bớc 2: Phân tích các chi tiết của vấn đề và xác định các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp.

Bớc 3: Xác định nhân sự chịu trách nhiệm giải quyết vấn đề Đa ra lực lợng để thực hiện phơng án Điều này rất có ích trớc hết nó tập trung đợc sức mạnh của đội ngũ và có thể đem lại lợi ích cao hơn nhờ tính tập trung và chuyên nghiệp của nó.

Bớc 4: Xem xét những giải pháp khác nhau và đánh giá các phơng án chọn phù hợp.

Bớc 5: Thực hiện và thông đạt quyết định của cấp thẩm quyền.

Bớc 6: Đánh giá và rà soát hiệu quả đồng thời rút kinh nghiệm về sau.

4- Cách tiếp cận thứ 4 (Gồm 6 bớc chính).

Bớc 1: Xác định vấ đề phải giải quyết.

Bớc 2: Liệt kê các yếu tố có liên quan đến vấn đề Bớc 3: Chọn lọc thông tin về vấn đề.

Bớc 4: Nhận dạng các phơng án giải quyết vấn đề.

Bớc 5: Triển khai thực hiện các phơng án đã chọn phù hợp nhất Bớc 6: Đánh giá kết quả.

Nhìn chung ở mọi cách tiếp cận khác nhau chúng ta có thể chia thành 3 bớc chính Bao gồm:

- Xác định vấn đề và các yếu tố liên quan - Đa ra phơng án giải quyết.

- Triển khai phơng án và đánh giá kết quả.

Iv/ Nguyên tắc 3C khi xây dựng một chiến lợcMarketing cạnh tranh.

Hầu hết các công ty khi xác định mục đích hoạt động và nhiệm vụ chiến lợc của họ trên cơ sở phân tích các nguồn lực hiện hữu và tiềm năng của bản thân doanh nghiệp (Company ifself) kết hợp với việc nghiên cứu

khách hàng (Customers) và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh(Compertitors) trong cùng nghành nghề kinh doanh Đó đợc gọi là nguyên tắc 3C.

1- Công ty (Company).

Điều trớc tiên cần phải xem xét chính bản thân công ty về khả năng tài chính, nhân lực Phân tích xem doanh nghiệp có những điểm mạnh điểm yếu nào trong quan hệ với các biến động ngoại vi Các biến động này có thể là cơ hội hoặc là nguy cơ đe doạ trực tiếp hoặc gián tiếp đối với công ty Cần phải trả lời các câu hỏi nh.

Công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm nào, mặt hàng nào hoặc tham gia vào các đơn vị kinh doanh chiến lợc nào Công ty nên hoặc phải kinh doanh gì là phù hợp nhất điều này rất quan trọng Trong kinh doanh cũng nh ở chiến trờng “ nếu biết địch biết ta trăm trận trăm thắng”.

2- Khách hàng(Customers).

Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì Các thủ thuật biện pháp marketing của công ty Các phấn đấu của họ để làm gì ? cho ai? Câu trả lời đó là khách hàng Khách hàng là đối tợng hớng tới của doanh nghiệp Công ty hình thành ra để phục vụ khách hàng của mình Vì vậy phải tìm hiểu khách hàng, phải xác định đợc rõ ràng về khách hàng của mình là ai? Họ cần gì? Chúng ta có thể đáp ứng đợc khách hàng của mình ở cấp độ tốt nhất bằng phơng tiện hoặc công cụ nào? Theo quan điểm của Theodore Levitt một doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại khi nhận ra rằng tiến trình thoả mãn khách hàng quan trọng hơn nhiều so với quá trình làm ra sản phẩm, vì sản phẩm và kỹ thuật(công nghệ phục vụ) cuối cùng sẽ lỗi thời và bị đào thải trong khi nhu cầu vẫn sẽ cứ tồn tại mãi mãi Xét đến cùng thì mỗi doanh nghiệp sinh ra để phục vụ khách hàng, và việc nó tồn tại đợc và phát triển đợc cũng chỉ nhờ vào khách hàng mà thôi Và cũng vì khách hàng nên công ty phải triển khai và ứng dụng chiến lợc marketing cạnh tranh.

3- Đối thủ cạnh tranh(Compertitors).

Trong kinh doanh không phải bao giờ chỉ có một mình công ty của chúng ta phục vụ cho cùng nhu cầu, mà còn có rất nhiều công ty khác cũng hớng hoạt động của họ vào khách hàng của ta, hay nói một cách chính xác hơn đó là chúng ta luôn bị những đối thủ cạnh tranh đe doạ đến thị phần và

số lợng khách hàng của chúng ta Việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của đối thủ chính, xác định vị thế và u thế của từng đối thủ trên cơ sở phân tích các điểm mạnh,yếu của đối thủ; cơ hội rủi ro đe doạ đối với đối thủ cạnh tranh là rất cần thiết Việc đánh giá đợc rõ ràng tiềm lực của đối thủ giúp chúng ta có đợc những phản ứng, ứng phó một cách thích hợp với từng nguy cơ đe doạ của đối thủ cạnh tranh, và những cơ hội có đợc trên thị trờng Đối thủ cạnh tranh thờng mang đến những nguy cơ nhiều hơn là cơ hội, nhng có nó giúp chúng ta ngày càng phải phấn đấu hoàn thiện để phục vụ khách hàng chúng ta một cách tốt nhất

Phần Hai: Thực trạng hoạt động marketing cạnh tranh tại công ty dệt 8-3.

I/đặc điểm của công ty dệt 8-3.1- Sự hình thành và phát triển của công ty.

Công ty dệt 8-3 nằm ở phía đông nam Hà Nội, địa chỉ 460 đờng Minh Khai, có diện tích toàn bộ là 24 ha Là nhà máy dệt vải hoàn tất từ khâu kéo sợi đến khi dệt, nhuộm, in hoa vải Với công suất thiết kế ban đầu là hơn 35 triệu mét vải thành phẩm một năm nhà máy có quy mô loại một trong nền kinh tế quốc dân.

Đầu năm 1959, chính phủ ra quyết định cho xây dựng nhà máy liên hiệp sợi - dệt - nhuộm ở Hà Nội do chính phủ nớc cộng hòa nhân dân Trung Hoa giúp đỡ Đầu năm 1960, công trờng nhà máy chính thức đi vào hoạt động với 100 cán bộ công nhân viên chức bớc đầu vừa xây dựng nhà máy, vừa lắp dặt thiết bị Năm 1963 dây chuyền sản xuất sợi đã đi vào sản xuất Đến năm 1965 nhân ngày quốc tế phụ nữ 8-3 nhà máy đợc cắt băng khánh thành nên đợc mang tên là nhà máy liên hiệp dệt 8-3 với 5278 cán bộ công nhân viên Nhà máy lúc đó chính thức nhận nhiệm vụ do nhà nớc giao.

Theo thiết kế nhà máy có 2 dây chuyền sản xuất chính là dây chuyền sản xuất sợi bông và dây chuyền sản xuất vải bao tải đay Lúc đó có 4 phân xởng sản xuất chính là sợi - nhuộm - dệt - đay, 3 phân xởng sản xuất phụ trợ đó là động lực, cơ khí thoi suốt.

Do chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ đối với miền Bắc, việc vận chuyển nguyên liệu đay khó khăn nên Bộ công nghiệp nhẹ đã chuyển phân xởng đay xuống Hng Yên và thành lập nhà máy đay Tân Hng Đầu năm 1969, trên mặt bằng phân xởng đay Bộ công nghiệp nhẹ đã cho xây dựng thêm một dây chuyền kéo sợi chải kỹ 18000 cọc sợi thuộc phân xởng sợi I của xí nghiệp hiện nay.

Năm 1985 với sự chuyển đổi sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị tr-ờng, nhà máy đã lắp đặt thêm 2 dây chuyền may và thành lập phân xởng may khép kín sản phẩm xuất khẩu( từ bông đến may ) Tháng 12 năm 1994, nhà máy sát nhập 2 phân xởng sợi A và B thành phân xởng sợi Sau gần 4

năm sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trờng, nhà máy đã đứng vững và từng bớc phát triển để phù hợp với điều kiện sản xuất hiện nay Bộ công nghiệp nhẹ đã quyết định nâng cấp nhà máy dệt 8-3 thành nhà máy liên hiệp 8-3 với các xí nghiệp thành viên gồm có: xí nghiệp sợi, xí nghiệp dệt, xí nghiệp nhuộm, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp dộng lực, xí nghiệp dịch vụ và xí nghiệp may Trong đó xí nghiệp sản xuất chính là sợi dệt, nhuộm, sau này đổi tên là công ty dệt 8-3 Qua hơn 30 năm công ty liên tục hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch đợc giao, hôm nay mặc dù thiết bị đã quá cũ nát, lạc hậu, công nhân đông, nhng nhà máy đã tập trung tu sửa, cải tạo thiết bị cũ, tận dụng khai thác triệt để thiết bị cũ để làm những mặt hàng truyền thống nh sợi, bông, vải khổ hẹp mà thị trờng chấp nhận Ngoài ra công ty vay vốn đầu t mới, cải tạo mở rộng khổ vải làm các mặt hàng cao cấp nh sợi pha vải kẻ để đáp ứng kịp thời nhu cầu trong và ngoài nớc Tăng cờng xuất khẩu sang các nớc t bản chủ nghĩa để có ngoại tệ thay thế dần các thiết bị cũ hoặc có xu hớng thay đổi nhanh chóng toàn bộ cơ cở vật chất hiện tại của công ty.

Trớc đây trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung nhà máy đợc nhà nớc chỉ đạo, giao nhiệm vụ và giúp đỡ do đó đợc mở rộng và phát triển quy mô loại một trong nền kinh tế quốc dân Sau nhiều năm cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế, công ty đã từng bớc khắc phục khó khăn để tồn tại trong cơ chế thị trờng có sự cạnh tranh và đầu t phát triển Duy trì và đảm bảo đợc cuộc sống cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Mặc dù có nhiều khó khăn nhng công ty đã đạt đợc những bớc đi quan trọng theo hớng ổn và phát triển với mục tiêu:

- ổn định sản xuất và phát triển.

- Mọi ngời đều có việc làm, có thu nhập.

- Đổi mới thiết bị, sản phẩm của công ty ngày càng phải đợc nâng cao chất lợng.

- Đóng góp nghĩa vụ đối với nhà nớc tốt Cùng với sản xuất kinh doanh chung, mấy năm qua công ty có nhiều chuyển biến quan trọng trong việc đổi mới để phù hợp với cơ chế mơí.

- Xây dựng chiến lợc phát triển, đầu t phát triển công ty đến năm 2005 đã đợc bộ và cấp trên duyệt.

Trên cơ sở này, nhà máy đã đợc cấp trên duyệt luận chứng đầu t giai đoạn từ năm 1997-1998 Tổng số vốn đầu t lên tới 181 tỷ đồng Đến nay đã hoàn thành và đa vào sử dụng một dây chuyền khép kín sợi dệt nhuộm -may đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng trong và ngoài nớc Và điều đó cũng khẳng định đợc chủ trơng của công ty là đúng đắn.

Trong công tác thị trờng, căn cứ vào tình hình cụ thể của nhà máy trong mấy năm qua vẫn lấy thị trờng nội địa là chính, phơng thức bán hàng linh hoạt, sản xuất của công ty có thể giao FOB hoặc CIF ở bất cứ nơi nào trong nớc, thủ tục dễ dàng thuận tiện.

Ngay từ đầu năm 1995, nhà máy đã bắt đầu tiến hành sắp xếp lại tổ chức: từ 24 đầu mối còn 19 đầu mối sát nhập một số đơn vị Nhà máy đã hoàn thành bớc 1: việc sắp xếp đăng ký lại doanh nghiệp nhà nớc theo nghị định 388 đã đổi tên thành công ty dệt 8-3 (7/1998) Trớc yêu cầu của tình hình mới, việc sắp xếp điều chỉnh lại đội ngũ công nhân là một yêu cầu khách quan Trong 3 năm 91, 92, 93 nhà máy liên tục ra quy chế giải quyết lao động, về hu mất sức đợc 1235 ngời Để động viên anh chị em, nhà máy đã chi 1,8 tỷ đồng trợ cấp.

Đồng thời những năm gần đây (1995-1999) công ty đã tuyển thêm 600 lao động trẻ có sức khoẻ, có trình độ văn hóa thay thế cho cán bộ đã về hu, giải quyết một phần lao động cho xã hội Công tác đào tạo và bồi dỡng cán bộ và công nhân đã đợc thực hiện tốt Trong 5 năm qua công ty đã chọn và cử nhiều cán bộ đi học đào tạo do Bộ mở về quản trị kinh doanh, kinh doanh xuất nhập khẩu ngoại ngữ Sau một thời gian hoạt động theo quy mô mới, công ty đã phát huy những thế mạnh vốn có và từng bớc không ngừng đổi mới phơng thức tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh.

Các ca sảnxuất

2-Cơ cấu tổ chức và lao động:

Hình 1 :Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty dệt 8-3

Tổ chức của công ty quyền lực cao nhất là tổng giám đốc, chịu trách nhiệm điều hành chung Do quy mô lớn nên việc điều hành quản lý của công ty đợc chia làm các phòng ban và các xí nghiệp với chức năng nhiệm vụ riêng:

- Phòng kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về quản lý chất lợng sản phẩm và thiết kế những sản phẩm mới trong công ty.

- Phòng KHTT: Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong đó có những khâu kế hoạch sản xuất, tiền lơng, bảo hộ lao động, vật t, tài chính.

- Phòng KCS: Có nhiệm vụ kiểm tra đánh giá chất lợng sản phẩm tr-ớc khi tiêu thụ.

- Phòng TCHC: Chịu trách nhiệm quản lý những khâu kế hoạch - Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanh đợc duyệt phòng này chịu trách nhiệm thu chi, hạch toán lãi lỗ.

- Phòng đầu t xây dựng cơ bản: Mua sắm vật t, nguyên vật liệu theo kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, có nhiệm vụ quản lý vật t thiết bị mua sắm theo đúng tiêu chuẩn và định mức.

- Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức ký kết xuất nhập hàng hóa và các vật t thiết bị cần thiết cho công ty.

- Phòng kho: Quản lý các hàng hóa, nguyên vật liệu, thiết bị.

- Phòng BVQS: Quản lý an ninh, an toàn trong công ty, canh gác cổng ra.

- Xí nghiệp sợi: Có nhiệm vụ chuyên sản xuất sợi để cung cấp cho dệt vải mặc và có thể buôn bán luôn sợi ra ngoài.

- Xí nghiệp dệt: Có nhiệm vụ nhận sợi từ xí nghiệp sợi và tiến hành sản xuất vải mộc để cung cấp cho khâu sau.

- Xí nghiệp nhuộm: Có nhiệm vụ nhận vải mộc từ xí nghiệp dệt và tổ chức nhuộm vải in hoa.

- Xí nghiệp may - dịch vụ: Tổ chức may quần áo các loại túi khăn tắm là khâu hoàn tất cuối cùng.

Ngoài 4 xí nghiệp sản xuất chính còn 3 xí nghiệp phụ trợ:

Xí nghiệp phụ tùng: Có nhiệm vụ sản xuất các cấu kiện phụ tùng phục vụ sửa chữa thay thế đáp ứng nhu cầu của các xí nghiệp, sản xuất thoi gỗ, ống gỗ, ống giấy cho nhu cầu dệt vải kéo sợi Ngoài ra còn sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng Có nhiệm vụ cấp hơi cho hồ sợi in nhuộm, cấp nớc lạnh cho điều hòa nhiệt độ ở 2 xí nghiệp sợi và dệt, cấp điện, cấp n-ớc máy phục vụ cho quá trình sản xuất toàn công ty

-Nhìn vào sơ đồ ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty thuộc loại cơ cấu trực tuyến - chức năng với những đặc điểm cơ bản sau:

- Mỗi ngời, mỗi bộ phận trong cơ cấu trực tuyến chỉ chịu sự lãnh đạo trực tuyến của thủ trởng cấp trên.

- Các chức năng đợc chuyên môn hóa do một số bộ phận chuyên thực hiện gọi là các phòng ban chức năng.

Loại này có u điểm sau:

- Thứ nhất đảm bảo sự thống nhất trong quản lý, đảm bảo chế độ một thủ trởng và chế độ trách nhiệm.

- Thứ hai do chuyên môn hoá đợc chức năng, tận dụng đợc các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý, giảm bớt đợc công việc của ngời lãnh đạo để ngời lãnh đạo tập trung vào công việc chính.

Nhng cơ cấu này lại có nhợc điểm:

- Nhợc điểm lớn nhất là bộ máy làm việc cồng kềnh, kém linh hoạt Hơn nữa các bộ phận chức năng không có quyền quyết định hành chính đối với các bộ phận trực tuyến mà chỉ là những bộ phận giúp việc cho ngời lãnh đạo trong phạm vi chức năng của mình Những quyết định của các bộ phận chức năng chỉ có ý nghĩa mặt hành chính khi đã đợc ngời lãnh đạo thông qua ( đợc ngời lãnh đạo ủy quyền ).

Việc phân cấp quản lý, quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của từng xí nghiệp nhằm mở rộng quyền chủ động cho các xí nghiệp thành viên trong việc phân phối lao động, phân phối tiền lơng, tiền thởng cho phù hợp từng bộ phận, sao cho tiền lơng thực sự là đòn bẩy kinh tế, để mỗi công nhân viên chức phấn đấu nâng cao chất lợng sản phẩm, hoàn thành nhiệm vụ đợc giao Công tác hạch toán cũng đợc coi trọng, duy trì hạch toán nội bộ đối với các xí nghiệp thành viên tạo điều kiện cho một số xí nghiệp hạch toán độc lập nh: Xí nghiệp may, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp phụ tùng, xí nghiệp động lực

Lao động của công ty là con số khá đông, lao động đa số là nữ chiếm 70% trên tổng số Đây là một trong những khó khăn của công ty trong việc thực hiện các chính sách xã hội cho đội ngũ công nhân nữ đây là một vấn đề phức tạp và rất tế nhị, nhng đây là do yêu cầu đặc thù của nghành công ty cần phải khắc phục cho tốt để thực hiện tốt yêu cầu của sản xuất Trong mấy năm 92-93, công ty sắp xếp lại lao động cho phù hợp với yêu cầu sản xuất Số công nhân có tuổi đời cao, giải quyết chế độ nghỉ hu, thôi việc Đội ngũ công nhân của công đang từng bớc đợc trẻ hoá, công ty tiếp tục tuyển dụng thêm những công nhân trẻ tay nghề còn yếu kém hoặc cha có kinh nghiệm, trình độ tay nghề nói chung là không cao và không đồng đều từ đó ảnh hởng đến năng suất lao động và chất lợng sản phẩm Thực tế cấp bậc trung bình của công nhân là 2,6 nhng yêu cầu trung là 3,5.

Một thuận lợi cho công ty đó là tuy lực lợng lao động còn trẻ, bậc thợ tay nghề còn thấp song họ có điều kiện về sức khỏe, có khả năng tiếp thu nhanh về kỹ thuật do vậy với sự cố gắng của ngời lao động chắc chắn họ sẽ vơn tới thành tích cao, tạo ra sản phẩm có chất lợng Hàng năm công ty tổ chức mở lớp đào tạo để nâng cao tay nghề cho ngời lao động, đồng thời th-ờng xuyên mở các cuộc thi tay nghề giỏi và có phần thởng khuyến khích cho ngời lao động nâng cao tay nghề của mình.

Yếu tố lao động có vai trò quyết định đối với sản xuất kinh doanh tay nghề Bậc thợ càng cao thì sản xuất càng đem lại hiệu quả.