Quản trị kỹ thuật bài giảng cao học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI BỘ MÔN: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ KỸ THUẬT Biên soạn: PGS.TS.LÊ VĂN HÙNG Hà Nội 2012 PHẦN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ KỸ THUẬT CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ KỸ THUẬT TRONG THỰC TIỄN Thế kỷ 21 kỷ sôi động nhiều thách thức so với Khác biệt vấn đề cần phải đối mặt để giải có chiều sâu hơn, thay đổi nhiều, mang tính tồn cầu ngày phức tạp Các công ty, tổ chức tiếp tục giữ vai trò trung tâm việc giải vấn đề xã hội, kinh tế, trị vấn đề toàn cầu Tuy nhiên tất họ cần phải chuyển cho phù hợp với thời kỳ mà tác giả gọi thời kỳ “trật tự quản lý mới” Trật tự quản lý hình thành từ thay đổi cơng nghệ, thị trường, cạnh tranh quốc tế, ý thức hệ kinh tế xã hội giá trị; nhu cầu thị trường, giáo dục, sở thích nghề nghiệp tình hình trị quốc tế thực trạng kinh tế Trật tự quản lý cần có phương pháp quản lý hiệu hơn, sách hành lang pháp lý phù hợp để phản ứng, quản lý đương đầu với thay đổi Đối mặt với vấn đề thách thức mới, công việc nhà quản lý kỷ 21 rõ ràng phức tạp Trọng tâm thách thức yêu cầu tính hiệu lực quản lý Thật vậy, người quản lý động lực phát triển tổ chức, công ty; khơng có đóng góp họ tài nguyên tài nguyên, không trở thành hàng hóa hay dịch vụ có ích cho xã hội Từ công nghệ xem nguồn tài nguyên đặc biệt quan trọng thúc đẩy phát triển đem lại lợi ích cho cơng ty nhu cầu phải có người quản lý kỹ thuật đủ lực điều khơng thể chối cãi Điều có nghĩa việc chuẩn bị tốt chuyển đổi công việc cho kỹ thuật viên thành người quản lý nhiệm vụ khó khăn nhiều thách thức kỷ 21 Kỹ sư người hỗ trợ kỹ thuật, giám đốc điều hành viên phải chịu áp lực nắm bắt cho kỹ thuật công ty Việc tổ chức, phối hợp hoạt động, định hướng, định vị trí, quản lý nguồn tài nguyên theo ý tưởng riêng nhiệm vụ nhà quản lý Họ làm cơng việc tốt đến đâu ảnh hưởng đến công ty lớn đến Những nỗ lực thân nhà quản lý với phận khác cơng ty hướng tới đích chung kết hoạt động Đóng góp nhà quản lý công ty đánh giá phù hợp với lực họ Nếu bạn danh phần lớn thời gian làm việc thân cho vấn đề kỹ thuật bạn kỹ thuật viên chuyên gia Cụm từ kỹ thuật viên cá nhân có lực chun mơn giỏi, bao gồm kỹ sư, nhà khoa học, chuyên gia máy tính, cơng nghệ thơng tin, kiến trúc sư, lập trình viên, chuyên gia liệu chuyên gia nhiều lĩnh vực kỹ thuật khác Thực tế có nhiều khác biệt quan trọng kỹ sư, nhà khoa học chuyên gia kỹ thuật sách dùng cụm từ chuyên gia kỹ thuật để chung cho tất họ Nhưng bạn dành thời gian để hướng dẫn hay quản lý kỹ sư, công việc nghiên cứu phát triển (gọi tắt R&D) hay cơng việc kỹ thuật khác bạn quản đốc giám đốc Lấy ví dụ tiêu biểu bạn tự làm việc hồn tồn khác việc bạn th người để làm cơng việc Hai trường hợp thực khác biệt Thảo luận xem xét khác biệt công việc kỹ thuật quản lý trọng tâm chương Quản lý gì? Dưới nhìn học giả nhà kỹ thuật, quản lý xem kỷ luật, nghề, chuyên môn, hệ thống, kỹ thuật trình Quản lý xây dựng sở giáo dục (có kỷ luật), chương trình bậc đại học sau đại học phổ biến trường Đối với xã hội, giám đốc xem tầng lớp chuyên gia người thuộc nghiệp đoàn cao cấp hiệp hội chun gia, lợi ích phát huy hình tượng thân họ Ở khía cạnh khác, quản lý xem hệ thống tiếp nhận (tài nguyên nhân tố sản xuất), trình sản xuất (nhiệm vụ hoạt động quản lý) đầu (cho sản phẩm dịch vụ hình thức lợi nhuận) Quản lý xem xét khía cạnh kỹ thuật Kỹ thuật quản lý thực kiến trúc xây dựng mơ hình quản lý, sách chu trình bao quát chiến lược hoạt động tổ chức để đạt mục đích kinh doanh họ Dưới khía cạnh kỹ thuật quản lý hình thức quản lý xã hội Nó hệ thống động bao gồm tương tác mối quan hệ hệ thống nhỏ cơng ty Hệ thống có tài nguyên công ty (cơ sở hạ tầng, tài chính, người thơng tin), cấu trúc, văn hóa, phong cách lãnh đạo, chiến lược hoạt động, giá trị, hệ tư tưởng tầm nhìn Vì lẽ quản trị kỹ thuật đặc trưng cho kiến trúc xã hội-kỹ thuật cơng ty Quan sát góc nhìn phát triển hệ thống thiết kế chiều thể quản lý khía cạnh cốt lõi, phát huy hỗ trợ kỹ thuật Trên thực tế không thiếu lý thuyết quan niệm quản lý Thật bắt gặp nhiều định nghĩa khác nói khơng q khoa trương lý thuyết quản lý thực khu rừng rậm Trong lĩnh vực dành riêng cho kỹ sư công việc nghiên cứu & phát triển (R&D) vấn đề phức tạp ngoại lệ Sự nhầm lẫn khái niệm bàn nhiều phát triển quản lý học thuật chuyên ngành, nhấn mạnh vấn đề lý thuyết nhằm trang bị kiến thức cho người quản lý không hướng đến mục đích áp dụng Cuốn sách cung cấp kỹ thuật đặc thù để sử dụng bạn phải đối mặt với vấn đề khó khăn hướng dẫn bạn phải sử lý cho phù hợp Đến biết quản lý gì: quản lý trình thực công việc thông qua sử dụng nhân lực Quan điểm thực dụng: quản lý nhiệm vụ hay hoạt động cần thể vài chức thơng qua tiến trình khác với kỹ riêng biệt Điểm trọng tâm chức quản lý thực thơng qua người khác Vì vậy, cơng tác quản lý việc giám đốc điều hành người thực cơng việc cho sn Vậy xác nhiệm vụ cơng tác quản lý gì? Chúng ta cần điểm bản: Cơng tác quản lý q trình bao gồm nhiều hoạt động khác nhau: lên kế hoạch, tổ chức, định hướng kiểm soát Vấn đề cốt lõi quản lý phải thực hành điểm Nếu khơng thực chúng bạn khơng phải nhà quản lý mà đơn kỹ thuật viên, chuyên viên, chuyên gia tư vấn viên, có chức đưa lời khuyên Kết cuối quản lý đạt mục đích Q trình quản lý q trình có định hướng Quản lý phương tiện để đạt mục đích cần thiết (lợi nhuận hay phát triển ) Giám đốc phải chịu trách nhiệm cho việc làm nhân viên Họ trả lương khơng cho họ làm mà cịn cho nhân viên làm Lấy ví dụ giám đốc kỹ thuật phải có trách nhiệm tạo động lực cho kỹ sư, nhà khoa học kỹ thuật viên hồn thành cơng việc đồng thời kiểm soát phát triển kỹ sư công tác nghiên cứu&phát triển công ty Mức độ công việc mà giám đốc phải tự làm mức độ thất bại Tổng kết lại tổ chức hay cơng ty có nhu cầu phương tiện định hướng nỗ lực họ đến mục tiêu xác định Phương tiện quản lý Quản lý bao gồm nhiều chức có liên quan đến kỹ chuyên môn riêng biệt Trên thực tế, thuật ngữ quản lý thường sử dụng rộng rãi lĩnh vực tư nhân thuật ngữ hành cơng thường dùng lĩnh vực quản lý công cộng Trong sách tác giả giới thiệu sử dụng hai thuật ngữ thay cho nhau, điều phản ánh nhìn riêng tác giả nghiên cứu lý thuyết nhân tố quản lý GIAM ĐỐC LÀ CÁI GÌ? Giám đốc người làm việc cho tổ chức trực tiếp thực công việc quản lý, định, giải vấn đề chịu trách nhiệm cơng việc người khác (người phải báo cáo công việc với giám đốc) Nhiệm vụ quan trọng giám đốc dĩ nhiên giúp tổ chức đạt mục tiêu đề lĩnh vực cụ thể chẳng hạn nhân lực, marketing hay sản xuất Về mặt lý thuyết, có điều kiện đặc trưng cho cá nhân coi giám đốc: Giám đốc phải thực cơng việc quản lý thơng qua hình thức định hướng hoạt động: lên kế hoạch, tổ chức thực hiện, định hướng kiểm soát Giám đốc phải liên quan đến việc giải vấn đề quản lý định Tình định tình lựa chọn với vài tiêu chí Trách nhiệm giám đốc đánh giá lựa chọn định lấy Giám đốc phải có người báo cáo kết (kể thư ký) chất quản lý chi phối người khác Nói nơm na, giám đốc phải hướng dẫn, huy định hướng cho người GIÁM ĐỐC LÀM VIỆC GÌ ? Napoleon đại đế nói khơng có người lính tồi mà có huy tồi Giữa người huy người giám đốc có nhiều điểm tương đồng Khi người giám đốc có nhiều nguồn lực để vận hành làm khơng tốt kết chẳng Đầu tiên, người giám đốc làm cịn tùy thuộc vào cấp độ vị trí đâu công ty Cấp độ quản lý cao tập trung vào lập kế hoạch, hoạch định sách kết cần đạt Cấp độ trung bình dành nhiều thời gian cho việc truyền đạt thơng tin sách, kế hoạch lập cho phù hợp với đơn vị, phận công ty Họ không dành nhiều thời gian đạo thực trực tiếp đến nhân viên làm việc quản đốc – đóng vai trò giám đốc cấp bậc Thứ hai, chất tự nhiên công việc hoạt động quản lý thay đổi tùy thuộc vào chức mà người giám đốc đảm nhận Lấy ví dụ giám đốc lĩnh vực bán hàng, kỹ thuật, sản xuất hoàn toàn khác Cuối cùng, giám đốc làm cịn tùy thuộc vào vị trí anh ta: thứ tự cấp bậc hay hội đồng bình quyền Đối với hệ thống cấp bậc, vai trị giám đốc liên quan đến cơng việc cụ thể tổ chức; hình thức hội đồng, giám đốc có vai trị gợi ý, tư vấn, đưa lời khuyên khuyến cáo mơ hình thích hợp với người khác hội đồng (thuộc đơn vị khác tổ chức), họ có quyền nghe không nghe khuyến nghị Về mà nói, hội đồng chuyên gia có quyền khuyên nhủ đơn giản cung cấp dịch vụ tư vấn cho hình thức giám đốc theo cấp bậc Lấy ví dụ giám đốc nhân lực có thẩm quyền trình lựa chọn tuyển dụng nhân cho phận khác công ty Tổng kết lại, bạn giám đốc nhiệm vụ trách nhiệm bạn tùy thuộc theo thứ tự cấp bậc, loại cơng việc mà bạn phụ trách hình thức thẩm quyền mà bạn có Q trình quản lý có liên quan đến vài chức Tất giám đốc có hai vai trị: (1) chịu trách nhiệm (2) định hướng người Chức chịu trách nhiệm Được giới thiệu hình 1.1, chức chịu trách nhiệm hình thành nên vai trị hành cơng việc giám đốc Việc thực nhiệm vụ cần thiết để hồn thành vai trị giám đốc Mỗi người giám đốc có trách nhiệm: Nhiệm vụ quản lý Chức chịu trách nhiệm Lập kế hoạch định Lãnh đạo Tổ chức Tạo động lực Giao tiếp Định hướng nhân lực Kiểm soát Huấn luyện kiểm tra Kiểm sốt nguồn lực sách Quản lý mâu thuẫn Hình 1.1 Vai trị trách nhiệm giám đốc Chỉ đạo: trường hợp quản lý tập trung vào hành vi người đạo cần thiết phải đạt mức độ khuyến khích cá nhân phát huy tiềm họ cách tốt Tuy nhiên quản lý đạo nhân tố tương đồng với Sự đạo đơn hình thức quản lý Người giám đốc áp dụng hiệu hình thức quản lý khác cách phù hợp tùy theo thực tế yêu cầu Nói chung quản lý khái niệm rộng đạo Tạo động lực: trình làm cho nhân viên làm việc với khả mức mong đợi bình thường cách tự nhiên Theo chất tự nhiên việc tạo động lực người giám đốc cần phải biết áp dụng linh hoạt hình thức khác nhóm khác để phát huy tối đa khả họ Vấn đề cốt lõi nghệ thuật tạo động lực phải đáp ứng nhu cầu nhóm nhân viên mà hướng tới Giao tiếp: trình truyền đạt thông tin đến người khác bao gồm thật, ý tưởng cảm súc Nhân tố quan trọng dẫn đến thành cơng quản lý phương pháp giao tiếp hiệu quả, nói khơng ngoa quản lý giao tiếp Điều hiển nhiên tầm quan trọng giao tiếp vượt ngồi phạm vi quản lý – nhân tố quan trọng tất hoạt động thường ngày Huấn luyện đánh giá lực: khuyên nhủ, giúp đỡ huấn luyện nhân viên phần quan trọng việc làm giám đốc Đánh giá lực nhân viên trách nhiệm to lớn Cả hai việc điều kiện giúp cho việc lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tổ chức hiệu Kiểm soát nguồn lực sách cơng ty Hệ thống sách khơng thức cấu trúc sức mạnh nhân tố cấu thành nên sức sống cơng ty Học cách kiểm sốt nguồn lực sách cơng ty kỹ thiết yếu mà bất kỹ người giám đốc cần phải có Quản lý mâu thuẫn Do hạn chế nguồn tài nguyên, thẩm quyền định động lực cá nhân khác nên mâu thuẫn tất yếu công ty hay tổ chức Giải mâu thuẫn vận dụng để khai thác thêm thơng tin, củng cố mối quan hệ cá nhân nhóm công ty nhiệm vụ quản lý không phần quan trọng Quản lý mâu thuẫn thực nghệ thuật cá nhân, đặc biệt quan trọng cho tất cấp lãnh đạo cơng ty Tất giám đốc có vai trò việc định hướng nguồn tài nguyên họ quản lý tùy theo khả năng, cấp độ loại hình quyền lực mà họ có Những vai trị hiểu chức quản lý gồm có lập kế hoạch, tổ chức, định hướng kiểm sốt Người giám đốc thất bại khơng thể đảm nhận tốt vai trò dĩ nhiên công ty chẳng thể đạt mục đích quyền hành rơi vào tay nhà quản lý tồi QUẢN ĐỐC SO VỚI GIÁM ĐỐC: SỰ KHÁC BIỆT CƠ BẢN Quản đốc giám đốc mức độ quản lý nhỏ Tuy nhiên thuật ngữ quản đốc áp dụng cho tất cấp quản lý họ trực tiếp huy nhân lực thực công việc Người quản đốc thực tế có vai trị cốt cán vị trí họ cầu nối ban giám đốc với nhân viên Điều ví von mái vòm với khối đá đỉnh vòm chịu lực lớn nhất, bỏ khối mái vịm chắn sụp đổ Vị trí quản đốc khác biệt với vị trí quản lý cấp cao Lý đầu tiên, anh người mà cấp khơng có vai trị quản lý nữa, anh thường chuyên gia lĩnh vực kỹ thuật Thứ hai, người quản đốc tự nỗ lực hướng đến phục vụ công hai ông chủ-quản lý cấp cao kỹ thuật viên quyền Điều đặt anh vào vị trí khó khăn mà cịn khiến anh phải vận dụng nhiều mối quan hệ hướng giải khác để xử lý vấn đề Một điểm khác biệt quản đốc giám đốc chỗ quản đốc quản lý trực tiếp kỹ thuật viên; kỹ kỹ thuật anh phải vượt trội so với cấp để lập kế hoạch đinh hướng sản xuất hiệu Quản đốc đơi phải tự làm cơng việc kỹ thuật Chúng ta thảo luận kỹ vấn đề chương 2, tầm quan trọng kỹ kỹ thuật giảm cấp quản lý lên cao, vị trí giám đốc cần quan tâm nhiều đến chiến lược phát triển cho chuyên ngành (R&D, kỹ sư, marketing, ) tập trung vào vấn đề kỹ thuật cho phận Chính xem quản đốc quản lý theo “bổ dọc” giám đốc quản lý chung theo hình thức “bổ ngang” Điểm khác biệt thứ cuối quản đốc giám đốc số nhân viên báo cáo trực tiếp, thường biết đến với hình thức nhịp quản lý, nhịp sau nhịp trước; với quản đốc số lớn nhiều so với giám đốc Hơn nữa, giám đốc đạo nhân viên trực tiếp gián tiếp thông qua cấp nhỏ quản đốc quản lý theo hình thức trực tiếp, mặt đối mặt với nhân viên quyền Cơ mà nói quản đốc làm việc với chuyên viên kỹ thuật ngày qua ngày Nói tóm lại, rõ ràng có nhiều khác biệt quản đốc giám đốc Trong hầu hết giám đốc có vai trị quản đốc thi người quản đốc đơn giám đốc cấp bậc đầu tiên, làm việc trực tiếp với nhân viên kỹ thuật Điều cho bạn hiểu bạn quản đốc bạn giám đốc (nhưng bé thôi!), việc làm bạn quan trọng viên đá đỉnh mái vịm - khơng có bạn cơng việc chẳng thể trôi chảy Bản chất tự nhiên quản lý Phần lớn tác giả nghiên cứu quản lý cho giám đốc người lên kế hoạch, tổ chức, định hướng kiểm soát nguồn tài nguyên nhằm hướng đến mục tiêu sau công ty Trong số lượng chức giám đốc thay đổi nhiều tùy theo định nghĩa tác giả khác chất nội dung chúng Các tác giả thực cung cấp cho cách nhìn thực cơng việc quản lý, họ không trọng sâu vào công việc thực tế người quản lý Ai nhấn mạnh nhiệm vụ người giám đốc phân tích kỹ lưỡng thời gian làm việc lên lịch cụ thể kiểu buổi sáng dành cho lập kế hoạch, buổi chiều tổ chức thực hiện, kiểm sốt Những đặc trưng cơng việc quản lý đơn giản, lý tưởng không thực với sống Chúng phản ánh hiểu không chắn việc chuyển đổi kết làm bạn thỏa mãn chí bất ngờ cịn lớn mong đợi khoảng 25%35% kỹ sư rơi vào trường hợp thứ Cuốn sách quan trọng nhóm nhóm Cơng việc quản lý chẳng có thú vị với bạn bạn muốn lại với lĩnh vực chuyên gia Bạn chuyên gia kỹ thuật trung thành, tập trung vào chun mơn cơng tác quản lý chẳng hấp dẫn tý tẹo Nếu có lúc bạn muốn chuyển qua cơng tác quản lý – chẳng hạn để tăng lương – kinh nghiệm cho thấy việc chẳng thoải mái tý mà tồn chuyện bực Các phép đo có khoảng 10%-20% kỹ sư rơi vào nhóm kinh nghiệm thân tác giả lại cho thấy điều khác Là nhà tư vấn tiến hành vấn mục tiêu nghề nghiệp tư vấn kỹ thuật viên số tổ chức công nghệ cao tác giả thấy nhiều giám đốc quản đốc thiếu lực Hiệu công việc họ không đáng kể, họ chẳng có nhìn rõ ràng định hướng nghề nghiệp chí thân họ cịn khơng biết rõ hay mà lại quản lý Những kỹ thuật viên số nên đứng máy mà thơi! vị trí tốt cho họ để họ cống hiến cho cơng ty Nếu có thể, khía cạnh tuyển dụng nhân sự, cá nhân phải xếp vào nhóm tiềm cho cơng tác quản lý Đối với nhóm trung thành với kỹ thuật sách cho họ thấy cần phải có để thành công công tác quản lý, cho họ thấy rõ khác biệt kỹ thuật quản lý đồng thời đưa số cách an toàn để họ khơng vơ tình rơi vào bẫy quản lý mà họ không mong muốn Mặc dù lựa chọn giới thiệu bảng 3.1 nhiên thực tế không cách nhìn nhận tác giả Chẳng khó khăn để tìm người vừa trung thành với công việc chuyên môn kỹ thuật (nhóm 3) đồng thời khơng thể tách rời quản lý (nhóm 1), nhóm không thực lựa chọn mà kết hợp với Khả cao cho cá nhân thay đổi nhóm tùy thuộc vào kỹ lực quản lý lực cá nhân không giống tùy thuộc vào kỹ thuật, vai trị kỹ họ Nói tóm lại lựa chọn nghề nghiệp lực quản lý bảng 3.1 mang tính sở để phân tích thảo luận Tuy nhiên bạn nên xem xét khía cạnh với để có nhìn tồn diện vấn đề Bảng 3.1 Các lựa chọn nghề nghiệp chuyển đổi thành quản lý: mơ hình sở Phân loại Chun gia kỹ thuật chuyển thành quản lý Người chưa chắn Chuyên gia kỹ thuật trung thành Năng lực quản lý (hoặc tiềm năng) Kỹ quản lý Kiến thức quản Động lực quản lực thực lý lý tế Cao Cao Cao Trung bình Trung bình Trung bình Thấp Thấp Thấp Quản lý thông thường xem đường thăng tiến công ty, nhiều chuyên gia kỹ thuật nhà khoa học q trình chuyển đổi nghề nghiệp thực khó khăn chí khơng mong muốn Kinh nghiệm tác giả cho thấy chuyên viên kỹ thuật người quản lý cấp khơng hồn tồn hiểu chất tự nhiên vấn đề hay khó khăn vất vả q trình chuyển đổi Có nhiều kỹ sư nhà khoa học chuyển qua quản lý với động lực sai lầm số cá nhân tiến cử không phù hợp khiến công việc quản lý họ thất bại Trước thảo luận vấn đề phát sinh trình chuyển đổi nghề nghiệp tìm hiểu chuyên gia kỹ thuật lại chuyển thành quản lý trước TẠI SAO CÁC CHUYÊN GIA KỸ THUẬT CHUYỂN QUA QUẢN LÝ Con người thông thường hiểu hết hành động mà chủ yếu dựa vào cảm nhận họ thân giới xung quanh Đây lý mà “chúng ta thấy thứ mà muốn thấy nghe muốn nghe” Rõ ràng nhận thức thực tế thống làm Với tư hỏi chuyên gia kỹ thuật hay nhà khoa học lại muốn chuyển qua quản lý điều vơ ích Với tư cách người, chuyên gia kỹ thuật hành động theo họ nghĩ Tuy nhiên thực tế cịn có lý khác Xem xét tình khác cá nhân dựa vào liệu mà tác giả có nhóm chun gia có động lực thực để chuyển qua công tác quản lý xem hình mẫu cho trình chuyển đổi nghề nghiệp Đây điểm cần lưu ý suốt trình đọc sách Khi tác vấn kỹ sư nhà khoa học suốt năm vừa qua có tới 80% số người hỏi nhấn mạnh họ có kế hoạch để phấn đấu trở thành quản đốc hay quản lý khoảng năm Khi vấn tân kỹ sư trường họ coi cơng tác quản lý đích phải hướng tới Câu trả lời tân kỹ sư có thay đổi tùy theo hồn cảnh nói chung họ hướng tới cấp quản lý tầm trung Thế chuyên gia kỹ thuật muốn chuyển qua công tác quản lý? Câu hỏi số nghiên cứu tiếp cận Kết thể bảng 3.2; 14 lý đưa giải thích chuyên gia kỹ thuật lại muốn làm việc Bảng 3.2 Tại chuyên gia kỹ thuật chuyển qua công tác quản lý TT Lý Thăng tiến nghề nghiệp Làm việc môi trường rộng lớn Làm công việc thú vị (kỹ thuật việc theo kế hoạch nhàm chán) Để cống hiến cho cơng ty Nâng cao uy tín hình tượng thân Có nhiều hội để đạt thành tựu ghi nhận Thu nhập cao Có nhiều hội quản lý rủi ro Là người lãnh đạo 10 Có ảnh hưởng quyền lực 11 Thực cơng việc có chức trách 12 Có nhiều hội (trong tất khía cạnh) 13 Có hội tiếp cận với sách, chương trình phương pháp 14 Quản lý cấp bậc cao mà kỹ thuật viên muốn hướng tới Mọi kỹ thuật viên có ý nghĩ đầu “tơi muốn trở thành ơng chủ” Quyền lực, ảnh hưởng, hình tượng uy tín cá nhân thơng thường phần thưởng kèm với vị trí quản lý Giống tiền tình, người xấu hổ bàn rõ ràng muốn hướng tới THĂNG TIẾN, THÀNH TỰU VÀ GHI NHẬN Đối với nhiều kỹ sư nhà khoa học cơng việc quản lý đích cuối mà họ muốn hướng tới Với họ hình tượng thành đạt trở thành ông chủ Thực tế với xa hội Mỹ phần văn hóa khơng thể chối bỏ Những thứ rườm rà kèm với vị trí quản lý (lương cao, văn phong sang trọng, thư ký riêng nhiều thứ khác) thước đo thành công Tất điều đáp ứng yêu cầu thăng tiến, đạt thành tựu ghi nhận cá nhân, yêu cầu thành cơng Cơng tác quản lý cịn gây ảnh hưởng tích cực đến cá nhân khiến cho họ cảm thấy có giá trị cơng ty thực tế họ đóng góp đáng kể cho công ty Thông thường giám đốc nhân dành phần lớn thời gian để lập sách hướng đến việc xây dựng hình tượng cho cơng ty Việc thấy bảng 3.3; mục đích hướng tới chọn cá nhân xuất sắc khơng may tạo “văn hóa” củng cố khác biệt người tổ chức Nếu việc tiến hành mà khơng có kiểm tra giám sát mục đích hướng tới tạo khoảng cách thu nhập tất chuyên gia kỹ thuật muốn dành lấy vị trí quản lý để hưởng phần lợi Kinh nghiệm tác giả tượng phổ biến công ty, điều nguy hiểm lẽ khuyến khích chun gia rời bỏ cơng việc chun mơn để làm quản lý Họ chuyển nghề họ phải làm thế! Và lý cho ganh đua số công ty hay tổ chức NGUY CƠ TỤT HẬU KỸ THUẬT Do phức tạp tốc độ thay đổi kỹ thuật – công nghệ, số kỹ sư nhà khoa học cảm thấy khó khăn cố gắng bắt kịp tốc độ phát triển để trì chun mơn nghiệp vụ Lạc hậu tượng cá nhân công ty hai Điều xảy nhân viên đào tạo từ trước khơng sử dụng Ngun nhân kiến thức kỹ cần thiết cá nhân nỗ lực để theo kịp với thời đại khơng cịn đáp ứng yêu cầu công ty Khi bị đe dọa nguy tụt hậu kỹ thuật chuyển qua quản lý số lựa chọn mà kỹ sư nghĩ đến; thảm họa thực Ở công ty lớn thơng thường họ có hệ thống giám sát chiều nhằm đảm bảo điều không sảy giám đốc không cất nhắc anh không làm tốt công tác chuyên mơn trước Trong thực tế chun gia kỹ thuật giỏi nên cất nhắc lên quản lý cơng tác chun mơn dành lại cho chun gia hạng Tác giả thấy nhiều ví dụ thực tế lĩnh vực cá nhân tổ chức, trường hợp chuyển qua quản lý lo sợ tụt hậu kỹ thuật thông thường lớn so với trường hợp ngược lại (từ quản lý lui làm kỹ thuật lo sợ thất bại) Có lý giải thích cho điều này: Do kỹ thuật-cơng nghệ khơng ngừng phát triển, thực khó cho kỹ sư nhà khoa học quay trở lại cơng tác chuyên môn sau thời gian làm quản lý Xu hướng chí cịn khó cho tương lai Luận điểm đáng ý thông thường tụt hậu chuyển lại công tác kỹ thuật năm Chuyên gia kỹ thuật quay trở lại cơng tác chun mơn thường có tâm lý bị động Họ thường nghĩ “mọi người nghĩ quay lại? khơng làm quản lý hay sao?” Một số cơng ty IBM lại có hẳn chương trình hướng nghề đánh giá tồn diện cơng tác nhân viên Họ có chương trình nhằm xóa bỏ ác cảm nghề nghiệp trường hợp cách thực thử nghiệm giai đoạn chuyển đổi cơng bố rộng rãi tồn cơng ty, chẳng có sai không đạt thử nghiệm Vấn đề chuyển qua quản lý cân nhắc kỹ thơng thường chun gia kỹ thuật đánh giá cao giá trị kèm với vị trí quản lý Với kỹ sư việc thăng tiến lên chức quản lý thật bước tiến lớn Nếu họ buộc phải quay trở lại cơng tác chun mơn thực vấn đề lớn lý do: hỏng việc, ốn hận, thất vọng, hình ảnh Phần lớn người muốn thăng tiến, không muốn bị giáng chức cả! Bảng 3.3 Hình tượng biểu tượng Hình tượng Quản lý cao cấp Vị trí văn Tầng 60 phịng VIPS Tầng 59 Quản lý trẻ Ông chủ quèn Văn Văn phòng phòng nhỏ cạnh Quản đốc Nhân viên Ô làm Văn việc phong nào? Hình tượng Quản lý cao cấp VIPS Quản lý trẻ Ông chủ quèn Quản đốc Nhân viên Kim loại Đồ gỗ 1910 tầng 50 xưởng trở xuống máy Nội thất Sang Nội thất Gỗ sồi văn trọng, bọc gia phòng thiết kế riêng Thảm chân Sàn gỗ Sàn trải Sàn trải Thảm len Thảm len Sàn tổng với thảm thảm dày thảm dày sử hợp cao cấp inch inch dụng Sọt đựng Mạ vàng rác Chỗ xe đỗ Không gian riêng Chăm Kỳ kiểm sóc sức tra sức khỏe khỏe hàn năm khu resort (1 tuần) Bữa tối Thư ký Kim loại Thép không gỉ Đồ gia Nhựa dụng Bạc Hợp kim Gara cơng ty Vị trí đặt Bãi đỗ xe Đi sớm Bus trước có chỗ bãi đỗ xe Kiểm tra sức khỏe định kỳ (1 ngày) Kiểm tra sức khỏe định kỳ (1 ngày) Nhân Khơng có Đừng ốm viên y tế lịch tốt cơng ty ăn Phịng ăn Phịng ăn Nhà hàng Quán ăn Hàng Hot dog riêng riêng cao cấp cao cấp thức ăn hạng hạng nhanh sang sang quản lý, thư ký trợ lý, thư ký, lễ tân trợ lý trợ lý (tập sự) chung với người khác trợ lý Nhân chung viên đánh với máy người Hình tượng Quản lý cao cấp VIPS Quản lý trẻ Ông chủ quèn Quản đốc Nhân viên khác Café sáng Khơng có Khơng có Café 30 phút Tự đem Giờ giải – chưa – bận làm giải lao theo lao 10:15 làm rộn việc với quản sáng tự đốc trả tiền TÌNH HUỐNG NGẪU NHIÊN Đây lý thứ lý cuối giải thích chuyên gia kỹ thuật lại muốn làm quản lý Khơng có ngạc nhiên kỹ sư hay nhà khoa học chẳng có kế hoạch làm công tác quản lý Đây kết đề bạt cấp trên, kết việc điều chuyển công tác, thay nhân người quản lý cấp có thay đổi Lý việc hồn tồn mang động trị hay mối đe dọa sống cịn đến vị trí người quản lý cấp Một ví dụ điển hình đề bạt bạn bè lâu năm anh vừa thăng chức mà khơng phải lực hay kỹ người bạn Tình trạng cịn tồi tệ chuyên gia kỹ thuật muốn làm ơng chủ đơn giản lý kìm hãm khác Điều thực tế đáng buồn nhiều nơi xem động lực không tốt, không sáng Cái giá phải trả tệ hại cho với công ty với cá nhân Đến hiểu rõ điều chuyên gia kỹ thuật chuyển qua công tác quản lý số lý do, tùy thuộc vào mục tiêu nghề nghiệp, giá trị hệ thống phân phối lợi ích cơng ty Có điều rõ ràng nhân tố động lực to lớn thúc đẩy người kỹ sư nhà khoa học chuyển qua quản lý Nhưng có cách khác dành cho họ: (1) giữ nguyên vai trò chuyên gia kỹ thuật (2) trở thành thành viên hội đồng chuyên gia, cách họ cơng hiến với khả năng, lực cho phát triển công ty mà quản lý trực tiếp người Tác giả quan niệm động lực nhóm chuyên gia (như bảng 3.1) khác họ cần tiêu chuẩn khác cho lựa chọn nghề nghiệp Tác giả lưu ý thảo luận khác biệt kỹ sư với nhà khoa học khía cạnh ngành nghề quan trọng khác động lực thúc họ chuyển qua công tác quản lý: mục tiêu ngành nghề, nhu cầu định hướng, giá trị thái độ công tác VẤN ĐỀ CỦA QÚA TRÌNH CHUYỂN ĐỔI Rất nhiều kỹ sư nhà khoa học thực công việc chuyển đổi qua lĩnh vực quản lý cách suôn sẻ thành công Tuy nhiên, số liệu ghi nhận lại mong đợi Trong khơng có đảm bảo để nói chun gia kỹ thuật giỏi khơng thể trở thành người quản lý tốt thực tế lại cho thấy thông thường Mặc dù số cá nhân đào tạo có kỹ quản lý việc chuyển công tác họ mục đích khơng đắn để thỏa mãn nhu cầu riêng Do họ khơng phải người giám đốc có lực Các liệu từ nghiên cứu tác giả nhiều người khác cho thấy trình chuyển đổi qua quản lý gây nhiều vấn đề cho nhiều người dẫn đến thất bại họ khơng chuẩn bị tốt Tại lại vậy? lý đưa bảng 3.4 gồm có: Bản chất giáo dục, đào tạo kỹ thuật Các sách hệ thống quản lý cơng ty, tổ chức Bản chất nhà khoa học kỹ sư góc độ ngành nghề GIÁO DụC KỸ THUẬT Vấn đề mà nhiều chuyên gia kỹ thuật phải đối mặt thực chuyển đổi công tác tổng kết hình thức đào tạo mà họ nhận theo học trường đại học Tác giả xem xét cẩn thận số lượng lớn sinh viên kỹ thuật nhận thấy họ tập trung chủ yếu vào môn kỹ thuật chuyên ngành, điều kiện, thiết bị phương pháp Có mơn tập trung hướng tới công tác quản lý mà nhiều sinh viên kỹ thuật có nguyện vọng theo học Thực tế trường đại học chương trình tập trung chủ yếu vào cơng tác phân tích chun mơn (để thành nhà thiết kế) không trọng đến công tác quản lý (để thành người định) Chính góc nhìn quản lý, hệ thống đào tạo trang bị cho kỹ thuật viên kỹ không cần thiết Bảng 3.4 Các nguyên nhân dẫn đến khó khăn chuyển đổi qua nghiệp quản lý TT Khó khăn I Bản chất giáo dục, đào tạo kỹ thuật II Các sách hệ thống quản lý công ty, tổ chức A Năng lực quản lý tiêu chí đề cử B Hệ thống giám sát chiều C Bản chất công tác quản lý III Bản chất nhà khoa học kỹ sư góc độ ngành nghề A Khuynh hướng chủ động B Phân tích thất bại C Nỗi sợ liên hệ với chuyên môn D Chuyên gia kỹ thuật túy E Người ủy thác tồi F Không đủ kỹ giao tiếp Hơn tiêu chí để thành cơng kỹ sư, nhà khoa học quản lý không giống Việc đào tạo kỹ sư nhà khoa học nhằm hướng tới giải vấn đề sở đo đạc thiết lập công thức dựa quy tắc chung dự đốn được; giới quản lý khơng có xác dự đoán Nếu dựa việc nhà khoa học kỹ sư sử dụng thành thạo phương pháp khoa học, đọc thông số xây dựng mơ hình tốn phức tạp khơng có đảm bảo họ trở thành giám đốc giỏi Điểm cần lưu ý giải pháp cho vấn đề kỹ thuật khác xa giải pháp cho kinh doanh quản lý Việc khẳng định kết luận thực tế: không chuẩn bị đầy đủ nghiệp vụ quản lý nên nhiều chuyên gia kỹ thuật có lực khơng dễ trở thành nhà quản lý giỏi CHÍNH SÁCH VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY Một số vấn đề mà chuyên gia kỹ thuật phải đối mặt q trình chuyển đổi nghề nghiệp có liên quan đến hệ thống quản lý sách cơng ty chủ quản có nội dung đáng quan tâm: Việc sử dụng lực kỹ thuật điều kiện tiến cử vị trí quản lý Hệ thống kiểm tra chiều Bản chất tự nhiên nghiệp vụ quản lý Năng lực kỹ thuật Trong nhiều công ty, chuyên gia giỏi thường ứng cử viên sáng giá cho chức vụ giám quản lý Tuy nhiên nghiên cứu lại thông thường họ giám đốc tệ Các nghiên cứu có nhiều điều khơng vừa ý kỹ sư nhà khoa học với người quản lý mà họ nghĩ không đủ lực Họ trông chờ người quản lý phải giỏi chuyên gia lĩnh vực nghề họ Tuy nhiên có nhiều giám đốc kỹ thuật chuyên gia túy đề bạt mà khơng qua khóa huấn luyện thiếu lực làm việc so với chuyên môn kỹ thuật họ Bị hấp dẫn thứ mà vị trí quản lý đem lại thiếu động lực kỹ họ ứng cử viên cho thất bại quản lý Việc thực tế diễn tất lĩnh vực ngành nghề đời sống xã hội có ảnh hưởng khơng nhỏ đến phát triển chung đất nước, phải cảnh giác không để tượng trở nên phổ biến điều thật thảm họa Vậy có nên cơng ty tìm hiểu người có lực kỹ thuật hơn? Điều dĩ nhiên không dễ trả lời chút nào! Là quản đốc đạo kỹ thuật tất nhiên người phải giỏi chuyên môn khơng cấp chẳng có nghe Tuy nhiên cá nhân không thiết phải chuyên gia hàng đầu nhóm Thật vậy, chuyên gia đứng vị trí cố vấn cịn chức vụ quản lý nên dành cho người có kiến thức chun mơn bản, có kỹ quản trị, lực định, lực đạo người, phong cách lãnh đạo, có khả làm việc hệ thống quản lý công ty Tất yếu tố nhân tố quan trọng xác định người quản lý kỹ thuật tiềm Sự cân kỹ thuật lực quản lý tinh tế thực tế khơng có nhiều người đảm nhiệm tốt hai vai trò Năng lực kỹ thuật thân khơng phải tiền đề quan trọng cho thành công quản lý Việc thực hành tiến cử người có lực kỹ thuật vào vị trí quản trị gây rối loạn chức nên thơng thường bị lãng quên Điều kiện chủ yếu việc xác định ứng cử viên tiềm nên lực thể họ việc thu hẹp khoảng cách kỹ thuật với định hướng quản lý Cho tới điều kiện nhận biết áp dụng đầy đủ nhiều giám đốc kỹ thuật cịn nhiều điều cần phải làm với cơng tác quản lý họ Hệ thống kiểm soát chiều Khái niệm kiểm soát chiều gần gũi với kỹ sư nhà khoa học Trong thập kỷ vừa qua, hệ thống phát triển ứng dụng nhiêu công ty Bell, Mill, Westinghouse, IBM, Hệ thống kiểm soát chiều hệ thống bao gồm phận quản trị kỹ thuật công ty tham gia việc giám sát đề cử thăng tiến cá nhân tổ chức Mỗi người có quyền lựa chọn theo đường quản lý chuyên môn tùy thuộc lực thân lựa chọn nghề nghiệp Hệ thống thiết lập nhằm tạo mềm dẻo linh hoạt cho chuyên gia kỹ thuật việc lựa chọn hướng phát triển điều quan trọng tạo hấp dẫn từ hai công việc đề xuất phân phối lợi ích bình đẳng hai nhóm Để hệ thống làm việc có hiệu cần thỏa mãn số điều kiện sau: Phải cơng hệ thống phân phối lợi ích sở mức lương hợp lý cho lĩnh vực, hình tượng biểu tượng phần thưởng khác Khơng lĩnh vực chấp nhận lựa chọn thay cho lĩnh vực trường hợp cá nhân đảm đương cơng việc chun mơn Điều kiện để tiến cử chuyên gia kỹ thuật phải dựa lực thành tích cá nhân Cả hai lĩnh vực phải hỗ trợ đầy đủ góc độ quản lý Hệ thống phải kỹ thuật viên công ty chấp nhận Như mục đích ban đầu việc xây dựng hệ thống đánh giá chiều thực lý thuyết đắn Để thảo luận chi tiết chương không tương xứng với phạm vi vấn đề, tác giả khơng muốn q sâu vào điều Tuy nhiên thân chế có vấn đề Lý đo cần phải xem xét thực tế ứng dụng vào vận hành nhiều công ty vi phạm vào nguyên tắc bình đẳng chế tạo khác biệt “văn hóa” lĩnh vực: hình ảnh, vai trị, trách nhiệm cơng việc liên quan xây dựng cụ thể rõ ràng cho lĩnh vực quản lý cho lĩnh vực kỹ thuật Điều tạo bất cơng, xúc cho chuyên gia kỹ thuật nói chung Vấn đề thứ liên quan đến lĩnh vực quản lý khác biệt văn hóa tạo nhìn thiên lệch quản lý chìa khóa thành cơng xã hội cơng nhận chuyên gia kỹ thuật vất vả khiến người cơng nhận cơng lao vai trị Vấn đề thứ có liên quan đến điều kiện để thành công chuyên gia kỹ thuật lĩnh vực chịu nhiều áp lực hơn: chuyên gia tiến hành nghiên cứu sâu rộng họ nằm danh sách tiến cử làm quản lý Điều ngăn cản việc phát triển chuyên môn cá nhân thực tế thường thấy nhiều nơi NHÀ KHOA HỌC VÀ KỸ SƯ DƯỚI GÓC ĐỘ NGÀNH NGHỀ Đến tìm hiểu hai vấn đề mà chuyên gia kỹ thuật phải đối mặt trình chuyển đổi nghề nghiệp qua quản lý: trình giáo dục – đào tạo nghề sách, hệ thống quản lý công ty Vấn đề thứ cuối có liên quan đến đặc điểm riêng biệt công việc chuyên gia kỹ thuật (như bảng 3.4) Các đặc điểm không thực cần thiết trường hợp xem khuôn mẫu chung Khuynh hướng chủ động Từng đào tạo môi trường khoa học chuẩn mực, phép đo xác cịn xem biểu hoàn mỹ, kỹ sư nhà khoa học cảm thấy tự tin làm việc mơi trường kiểm tra kiểm sốt đong đếm Cơng việc quản lý ngược lại, chủ yếu dựa vào định đưa phù hợp với giá trị, thái độ, xu hướng, nhận thức, cảm xúc cảm giác Phải thẳng thắn thừa nhận điều yếu tố chẳng thể đong đếm hay đo đạc Tác giả khẳng định chắn điều yếu tố giúp chuyên gia kỹ thuật thành cơng lĩnh vực quản lý việc từ bỏ ý nghĩ phải đo đạc xác lấy thước đo Bản chất quản lý khác biệt với kỹ thuật khơng thể đo đếm Phân tích thất bại Các kỹ sư nhà khoa học mệt mỏi với bệnh nghề nghiệp: phải chờ đợi đến có đầy đủ thơng tin cần thiết vấn đề định Trong quản lý bạn chẳng có điều chí cịn khơng có định rủi ro Tất lựa chọn chứa đựng rủi ro riêng Nguyên lý Pareto 20% thật có ảnh hưởng định đến 80% sản lượng sản xuất Hiện tượng tiến hành công việc chậm lại để chờ đợi thông tin gọi với tên “phân tích thất bại” Khả khơng tốt quản đốc kỹ thuật R&D thích ứng với việc định trường hợp thông tin chưa đầy đủ lĩnh vực xa lạ với chuyên môn dễ dẫn đến lo âu quản lý Thực tế công việc lĩnh vực với môi trường khơng thể dự đốn khiến cho chuyên gia kỹ thuật lúng túng không chắn họ làm, dẫn đến việc chờ đợi thêm thơng tin để đưa định mạo hiểm Nếu vịng luẩn quẩn mà không bị phá vỡ hay thay đổi tốn nhiều thời gian vơ ích công ty kỹ thuật viên chuyển qua làm quản lý Nỗi sợ liên hệ với chuyên môn Giám đốc làm việc có hiệu ln trọng vào việc xác định phải hồn thành, lúc phải hồn thành chi phí tập trung xem phải làm Người giám đốc phải khiến cho công việc tiến hành trôi chảy thông qua việc làm nhân viên quyền, câu hỏi “như nào” luôn phải tâm trí anh Các chuyên gia kỹ thuật ln cảm thấy điều khó hiểu thâm tâm người họ muốn giữ vững chuyên mơn lĩnh vực kỹ thuật Kết họ không ủy thác công việc cho người khác mà có xu hướng trọng kiểm sốt chi tiết kỹ thuật Họ ôm đồm công việc lúc! Người giám đốc trả lương để khiến cho công việc trôi chảy, tự tay làm lấy mà phải chuyển cho nhân viên Việc phải từ bỏ số lực kỹ thuật giá phải trả chuyển qua quản lý điều chắn phải thực muốn thành công Chuyên gia kỹ thuật túy Có nhiều kỹ sư nhà khoa học có xu hướng hướng nội hướng ngoại lĩnh vực chuyên môn, thái độ tốt cơng việc liên quan đến tính sáng tạo cá nhân Tuy nhiên lại phát sinh vấn đề chuyển qua quản lý: sáng tạo phù hợp cho cá nhân cơng tác quản lý lại việc làm theo nhóm (hướng ngoại) Kỹ làm việc chung với nhiều người trở thành lãnh đạo nhóm giỏi kỹ cần thiết cho thành công quản lý Có thể ví von nhà khoa học độc lập sói lẻ loi dũng mãnh làm thứ thêm khó khăn phức tạp phải quản lý nhiều người Người ủy thác tồi Một kỹ đáng giá người giám đốc ủy thác công việc cho người khác Bạn không nên làm ủy thác được! cá nhân trở thành giám đốc kỹ thuật không ủy thác công việc cấp mong chờ điều Thực tế cho thấy giám đốc kỹ thuật thiếu kinh nghiệm việc thực điều này: họ người ủy thác tồi suy nghĩ bảo thủ làm việc tốt khác quyền, việc thân hợp lý anh có lực đề cử với vị trí anh khơng thể đảm nhiệm chức cũ, vị trí anh khiến người khác thực cơng việc, dừng tự làm nữa! Phát triển kỹ ủy thác khiến cho chuyên gia kỹ thuật thay đổi thái độ làm việc điều nên làm Trong số trường hợp người giám đốc kỹ thuật chí phải ép buộc giao việc cho người khác với giá bí thành công Không đủ kỹ giao tiếp Vấn đề khiến cho nghiều vị giám đốc đau đầu vấn đề người Kỹ giao tiếp không tốt nhân tố nhiều trường hợp quản lý thất bại Đối với người quản lý anh phải có số đặc điểm khác biệt với người chí khác lạ anh phải giải nhiều tình khác thường chí thơng tin sai lệch Có thể nói giám đốc kỹ thuật nên phân tích chuyên gia hành động người bình thường Nói tóm lại kỹ chun ngành sở để chuyên gia kỹ thuật trở thành ứng cử viên sáng giá cho chức vụ quản lý, số đặc trưng cá nhân cách ứng sử để trở thành người quản lý lại xa lạ họ Những thiếu sót khiến cho q trình chuyển đổi gặp nhiều khó khăn đơi dẫn đến hậu lãng phí nguồn nhân lực TỔNG KẾT Công tác quản lý góc nhìn đường tiến thân hấp dẫn nhiều kỹ sư nhà khoa học Đây kết luận đưa dựa sở số liệu thống kê nghiên cứu tác giả tiến hành Tuy nhiên trình chuyển đổi nghề nghiệp có số khó khăn trắc trở định cho cá nhân thân công ty chủ quản Thơng qua sách thực hiện, cơng việc quản lý khuyến khích chun gia kỹ thuật chuyển công tác Vấn đề chuyên môn kỹ thuật lại mâu thuẫn với nhân tố cần thiết cho thành công quản lý Để chuyển đổi nghề nghiệp sn sẻ cần phải có chế liên hệ chặt chẽ cơng ty chủ quản với thân người chuyên gia Vai trò nhân tố thảo luận phần III Tài liệu tham khảo ... cho quản lý Nghệ thuật quản lý ngược lại, phát triển khơng theo khía cạnh kỹ thuật Một mặt khác mục đích, nội dung, định hướng kỹ quản lý mặt khác khía cạnh kỹ thuật khoa học nên nhiều kỹ thuật. .. xét khác biệt công việc kỹ thuật quản lý trọng tâm chương Quản lý gì? Dưới nhìn học giả nhà kỹ thuật, quản lý xem kỷ luật, nghề, chuyên môn, hệ thống, kỹ thuật trình Quản lý xây dựng sở giáo... chun gia kỹ thuật có nhu cầu cao việc phải quản lý người, yêu cầu chấp nhận cấp thực có lực kỹ quản lý họ hồn tồn học Một điều rõ ràng việc học hành phát triển lực quản lý chuyên gia kỹ thuật dễ