Bài giảng quản trị doanh nghiệp dành cho học viên cao học (đại học thủy lợi)

Chương Hoạt động quản trị doanh nghiệp môi trường tồn cầu 2.1 Mơi trường tồn cầu gì? 2.2 Môi trường tác nghiệp 2.3 Môi trường tổng thể 2.4 Sự thay đổi mơi trường tồn cầu 2.5 Vai trị văn hóa dân tộc Đế chế đồ ăn toàn cầu Nestle Tại ngày việc quản lý mơi trường tồn cầu lại phức tạp?  Nestle công ty đồ ăn lớn giới, doanh số 100 tỷ $ năm 2007, toàn cầu có 200.000 nhân viên 600 nhà máy 83 quốc gia; 8.000 loại SP đồ ăn,thương hiệu phổ biến sô cô la Kit–Kat, café Taster Choice, sữa Carnation Instant, đồ ăn Stouffer CEO Peter Brabeck – Latmathe, 2008 đối mặt quản lý nhiều thách thức toàn cầu    Thâm nhập nhiều thị trường quốc gia hấp dẫn rào cản TM bãi bỏ; năm 1990, mua công ty đồ ăn Mỹ Carnation Buitoni Pasta, nhà SX sô la Anh Rowntree, cơng ty nước đóng chai Pháp Perrier, nhà SX đồ ăn Mexico Ortega; mua lại công ty Mỹ Ralston Purina, Dreyer’s Ice–cream, Chef America 18 tỉ $; làm SP phù hợp thị hiếu khách hàng khắp giới Tăng hiệu quả, giảm chi phí quản lý, giảm 20% LLLĐ, đóng cửa 150 nhà máy giảm chi phí 12%; sử dụng CNTT tiên tiến để giảm số lượng nhà cung cấp tồn cầu giảm đáng kể chi phí mua hàng Mục tiêu lợi dụng nguồn lực chủ yếu lợi cạnh tranh công ty: sáng tạo cao Chiến lược tồn cầu với ba mục tiêu chính: (1) Mở rộng phạm vi SP Nestle khắp giới; (2) Chi phí thấp để SX bán SP; (3) Đẩy nhanh tốc độ đổi SP, tạo SP đồ ăn hấp dẫn nữa, tăng thị phần toàn cầu, chấp nhận tiếp cận “cách tiếp cận hữu cơ” tham gia “chuyển giao” để thành công ty đồ ăn “dẫn đầu giới chất dinh dưỡng, sức khỏe tốt lành” cho khách hàng có sức khỏe an tồn mối quan tâm hàng đầu công ty 2.1 Môi trường tồn cầu gì? • Mơi trường tồn cầu tập hợp lực lượng điều kiện giới bên ranh giới doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến cách thức hoạt động hình thành nên hành vi • Đặt trước nhà quản trị hội thách thức • Bao gồm mơi trường tác nghiệp môi trường tổng thể Các lực lượng môi trường tồn cầu 2.2 Mơi trường tác nghiệp tập hợp lực lượng điều kiện từ nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng đối thủ cạnh tranh toàn cầu; lực lượng điều kiện tác động đến khả nhận đầu vào bố trí đầu DN, có ảnh hưởng trực tiếp đến nhà quản trị chúng gây áp lực ảnh hưởng đến nhà quản trị hàng ngày Nhà cung cấp • Nhà cung cấp cá nhân, cơng ty cung cấp cho DN nguồn lực đầu vào (nguyên liệu thô, linh kiện, nhân công) DN cần để sản xuất hàng hóa dịch vụ • DN cần đảm bảo việc cung cấp nguồn lực đầu vào đáng tin cậy • Nghiệp đồn đại diện cho lợi ích người lao động, kiểm sốt cung ứng lao động (bãi cơng, thời hạn điều kiện tuyển dụng) • Thay đổi chất, số lượng, kiểu nhà cung cấp tạo hội thách thức mà nhà quản trị phải ứng phó DN họ muốn thịnh vượng • Vị mặc nhà cung cấp mạnh tăng giá đầu vào khi: 1) Nhà cung cấp nguồn đầu vào nhất, 2) Đầu vào sống cịn với DN - DN có nhiều nhà cung cấp đầu vào, vị mặc mạnh so với nhà cung cấp, yêu cầu đầu vào chi phí thấp, chất lượng cao - Nhà quản trị cần nhận hội thách thức liên quan tới quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu - Chuyển giao nguồn lực toàn cầu q trình DN mua đầu vào từ cơng ty khác tự sản xuất đầu vào cho họ giới để hạ chi phí SX, cải tiến chất lượng thiết kế SP Nhà phân phối • Nhà phân phối tổ chức giúp DN bán hàng hóa dịch vụ cho khách hàng • Quyết định nhà quản trị đưa để phân phối sản phẩm cho khách hàng có ảnh hưởng đến hoạt động DN • Sự thay đổi chất nhà phân phối phương pháp phân phối mang lại hội thách thức cho nhà quản trị - Nếu nhà phân phối lớn mạnh kiểm sốt việc tiếp cận khách hàng đến hàng hóa dịch vụ DN, đe dọa DN cách yêu cầu DN giảm giá hàng dịch vụ - Sức mạnh nhà phân phối bị yếu có nhiều lựa chọn - Sẽ bất hợp pháp cho nhà phân phối cấu kết với để giữ giá cao trì sức mạnh họ với người mua Khách hàng • Khách hàng cá nhân, tập thể mua hàng hóa dịch vụ DN sản xuất • Sự thay đổi số lượng loại khách hàng sở thích nhu cầu khách hàng mang lại hội thách thức • Thành cơng DN phụ thuộc vào việc đáp ứng khách hàng Khả xác định khách hàng cho DN sản xuất mặt hàng dịch vụ khách muốn nhân tố định thành công quản lý tổ chức • Nhiều sản phẩm trở thành sản phẩm toàn cầu chấp nhận từ khách hàng tồn giới Đối thủ cạnh tranh • Đối thủ cạnh tranh tổ chức sản xuất mặt hàng dịch vụ tương tự hàng hóa dịch vụ DN Đó tổ chức ganh đua để có khách hàng • Sự ganh đua đối thủ cạnh tranh lực lượng đe dọa lớn đầy tiềm mà nhà quản trị phải đối mặt • Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến giá cạnh tranh, việc giảm giá làm giảm tiếp cận nguồn lực làm giảm lợi nhuận • Do cạnh tranh liệt ép giá lợi nhuận xuống, nên công ty vô đạo đức thường cố tìm cách cấu kết với đối thủ cạnh tranh để giữ giá cao Đối thủ cạnh tranh tiềm tổ chức chưa có mơi trường tác nghiệp vào họ muốn Rào cản nhập ngành nhân tố gây tốn cho DN tham gia vào ngành Càng khó khăn nhập ngành rào cản nhập ngành cao; có đối thủ cạnh tranh, nguy cạnh tranh thấp, dễ có khách hàng giữ giá cao Nó xuất phát từ nguồn chính: 1.Tính kinh tế theo quy mơ: lợi chi phí liên quan đến sản xuất lớn Sự trung thành với thương hiệu: sở thích khách hàng với sản phẩm DN Hãng nhập ngành phải chịu chi phí quảng cáo khổng lồ để có khách hàng hàng hóa dịch vụ mà họ định cung cấp Qui định Chính phủ có chức rào cản nhập ngành mức độ ngành mức độ quốc gia Nhiều ngành công nghiệp phi điều tiết (hàng không, vận tải, dịch vụ công viễn thông) diễn nhập ngành mức độ cao, khiến DN ngành phải hoạt động hiệu không bị đẩy khỏi ngành Ở mức độ quốc gia quốc tế, rào cản hành sách phủ tạo rào cản nhập ngành hạn chế nhập hàng hóa nước ngồi Các câu hỏi cho phân tích SWOT Các điểm mạnh tiềm Các hội tiềm Các điểm yếu tiềm Chiến lược phát triển tốt? Mở rộng hoạt động KD cốt lõi? Chiến lược phát triển kém? Các dòng SP mạnh? Khai thác khúc thị trường mới? Các dòng SP hẹp, lỗi thời? Bao phủ thị trường rộng? Mở rộng danh mục SP? Chi phí sản xuất tăng? Năng lực sản xuất? Các mối đe dọa tiềm Cơng kích vào lĩnh vực KD chính? Gia tăng cạnh tranh nước? Mở rộng lợi chi phí hay Suy giảm cải tiền R&D? Gia tăng cạnh tranh với nước khác biệt hóa? Kỹ marketing tốt? Kế hoạch marketing kém? ngoài? Hệ thống quản trị nguyên Đa dạng hóa vào lĩnh vực KD Hệ thống quản trị nguyên Thay đổi thị hiếu người có tăng trưởng? vật liệu tốt? vật liệu kém? tiêu dùng? Mở rộng thị trường nước ngoài? Các kỹ R&D khả Mất tín nhiệm với khách Vướng vào rào cản nhập lãnh đạo? Ứng dụng kỹ R&D hàng? ngành? lĩnh vực mới? Trình độ nguồn nhân lực? Thiếu nguồn nhân lực? Xuất SP thay thế? Gia nhập lĩnh vực KD mới? Danh tiếng thương hiệu? Mất thương hiệu? Gia tăng đối địch ngành? Liên kết chiều dọc phía trước? Chi phí khác biệt hóa? Tăng trưởng khơng có định Các hình thức cạnh tranh hướng? ngành? Phong cách quản trị phù Liên kết chiều dọc phía sau? Mất định hướng DN? hợp? Vượt qua rào cản nhập ngành? Có khả bị tiếp quản? Cấu trúc tổ chức phù hợp? Giảm đối địch đối thủ Mất kiểm soát DN? Thay đổi nhân tố nhân cạnh tranh? Xung đột phịng? học? Hệ thống kiểm sốt phù hợp? Tận dụng giá trị thương hiệu Cấu trúc tổ chức hệ thống Xu xuống kinh tế? kiểm sốt khơng phù hợp? Chi phí nhân cơng tăng? Khả quản trị thay lĩnh vực mới? đổi chiến lược? Tìm kiếm thị trường có tăng Xung đột lớn trị? Tăng trưởng thị trường chậm? trưởng nhanh? Các câu hỏi khác? Các câu hỏi khác? Các câu hỏi khác? Các câu hỏi khác? Mơ hình lực lượng cạnh tranh - Mức độ cạnh tranh hãng ngành: Càng nhiều hãng cạnh tranh chống lại để giành khách hàng mức lợi nhuận ngành thấp - Tiềm nhập ngành: Các cơng ty nhập ngành dễ dàng có nhiều khả mức giá ngành thấp lợi nhuận ngành thấp - Quyền lực nhà cung cấp lớn: Nếu có một nhà cung cấp lớn đầu vào quan trọng, nhà cung cấp ép giá đầu vào tăng lên, đầu vào đắt dẫn đến nhuận thấp cho hãng ngành - Quyền lực khách hàng lớn: Nếu có khách hàng lớn sẵn sàng mua sản phẩm đầu ngành, họ mặc để ép giảm giá sản phẩm Kết là, nhà sản xuất ngành thu lợi nhuận thấp - Mối đe dọa sản phẩm thay thế: Đầu ngành sản phẩm thay đầu ngành khác (chất dẻo sản phẩm thay cho thép số ứng dụng; nước đóng chai thay cho cơcacola) Khi sản phẩm thay tồn tại, DN khơng thể địi hỏi giá cao cho sản phẩm khách hàng chuyển sang dùng sản phẩm thay thể, sức ép giữ cho lợi nhuận DN mức thấp 3.5 Hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh M Porter phát triển chiến lược cấp đơn vị KD để giành lợi cạnh tranh Cho phép DN (hoặc phận KD) đối phó làm giảm mối đe dọa từ lực lượng cạnh tranh ngành, tăng giá lợi nhuận Hai phương thức bản: khác biệt hóa sản phẩm để nâng cao giá trị với khách hàng cắt giảm chi phí SX Phục vụ toàn thị trường hay phục vụ phân khúc thị trường Bốn chiến lược cấp đơn vị KD: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp có tập trung, chiến lược khác biệt hóa có tập trung Chiến lược Số lượng phân đoạn thị trường phục vụ Nhiều Chi phí thấp √ Chi phí thấp có tập trung Khác biệt hóa Khác biệt hóa có tập trung Ít √ √ √ Chiến lược chi phí thấp • Chiến lược chi phí thấp giành lợi cạnh tranh cách tập trung khả tất phòng ban chức năng, phận DN vào việc kéo chi phí DN thấp so với đối thủ cạnh tranh ngành • Theo đuổi chiến lược chi phí thấp bán sản phẩm với giá thấp so với đối thủ cạnh tranh thu lợi nhuận đáng kể • Do DN có lợi cạnh tranh dựa mức giá thấp • Khi cơng ty tồn ngành có chi phí thấp đặt giá thấp khó cơng ty nhập ngành Chiến lược khác biệt hóa • Chiến lược khác biệt hóa, giành lợi cạnh tranh cách tập trung khả phận chức năng, phòng ban DN để khác biệt sản phẩm DN với sản phẩm đối thủ cạnh tranh nhiều phương diện (thiết kế, chất lượng, dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng) • Quy trình làm sản phẩm khác biệt tốn • DN thành công việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa có khả áp giá cao cho sản phẩm • Mức giá cao cho phép DN bù đắp chi phí cao họ • Khác biệt hóa làm cho việc nhập ngành trở nên khó khăn, điều cho phép việc định giá cao mang lại lợi nhuận lớn “Mắc kẹt giữa” • Không thể lúc theo đuổi hai chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa Porter nhận ra: khác biệt hóa làm tăng chi phí phải định giá cao để bù đắp chi phí cao DN không đưa lựa chọn “bị mắc kẹt giữa” • DN mắc kẹt có khuynh hướng hoạt động so với DN theo đuổi chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa • Để tránh bị mắc kẹt giữa, nhà quản trị cấp cao phải hướng dẫn nhà quản trị cấp phịng ban có hành động chi phí thấp khác biệt hóa • Vẫn có trường hợp ngoại lệ Trong nhiều DN, nhà quản trị có khả kéo chi phí xuống thấp chi phí đối thủ cạnh tranh đồng thời làm cho sản phẩm họ khác biệt so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh Toyota lúc theo đuổi chiến lược, tạo lợi nhuận cao Chiến lược tập trung chi phí thấp tập trung khác biệt hóa • Chiến lược chi phí thấp có tập trung phục vụ (số ít) phân khúc thị trường, có chi phí thấp phục vụ đoạn thị trường • Chiến lược khác biệt hóa có tập trung phục vụ (số ít) phân khúc thị trường có khác biệt hóa phục vụ đoạn thị trường • Các DN theo đuổi hai chiến lược lựa chọn để chun mơn hóa vào khách hàng cụ thể chí nhu cầu khách hàng khu vực địa lý • DN nhỏ ngày có xu hướng theo đuổi chiến lược có tập trung cạnh tranh thành cơng chống lại DN lớn, có quyền lực, có chi phí thấp có khác biệt hóa có tiến CNTT giúp giảm chi phí tạo điều kiện thuận lợi tiếp cận khách hàng Họ xây dựng điểm mạnh phận chức (thiết kế, marketing, CNTT), mang lại cho hãng lợi cạnh tranh Xây dựng chiến lược cấp chức có khả tăng cường cho chiến lược cấp đơn vị KD nâng cao lợi cạnh tranh nhiệm vụ quản trị quan trọng 3.6 Hình thành chiến lược cấp doanh nghiệp • Chiến lược cấp DN kế hoạch đầu tư nguồn lực vào ngành quốc gia để đạt sứ mệnh mục tiêu • Chiến lược cấp DN cần quản lý để nâng cao khả nhằm tạo giá trị cho khách hàng dài hạn? Chủ động tìm kiếm hội để sử dụng nguồn lực DN nhằm tạo hàng hóa dịch vụ cải tiến cho khách hàng • Ứng phó với mối đe dọa thay đổi môi trường tác nghiệp môi trường tổng thể làm chiến lược cấp đơn vị KD hiệu giảm lợi nhuận Tìm chiến lược cấp DN giúp tăng sức mạnh chiến lược cấp đơn vị KD ứng phó với thay đổi cải thiện hoạt động • Chiến lược cấp DN giúp tăng trưởng, giữ vị trí đầu ngành, tiết kiệm, tái tổ chức để chặn đứng suy giảm là: (1) Tập trung vào ngành đơn lẻ; (2) Mở rộng theo chiều dọc; (3) Đa dạng hóa; (4) Mở rộng thị trường quốc tế CL tập trung vào ngành đơn lẻ • Tái đầu tư khoản lợi nhuận để tăng cường vị cạnh tranh họ ngành hoạt động • Thu hẹp qui mô tổ chức họ nhằm nâng cao hoạt động CL mở rộng theo chiều dọc • Mở rộng theo chiều dọc chiến lược cấp DN mở rộng hoạt động kinh doanh theo chiều ngược lại vào sản xuất đầu vào cho sản phẩm công ty (mở rộng ngược theo chiều dọc) tiến lên phía trước vào phân phối bán sản phẩm công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc) Sự đa dạng hóa • Đa dạng hóa chiến lược cấp DN mở rộng hoạt động kinh doanh vào ngành nhằm sản xuất hàng hóa dịch vụ có giá trị • Đa dạng hóa có liên kết CL nhập ngành hay lĩnh vực KD tạo lợi cạnh tranh nhiều đơn vị KD hay hoạt động KD tồn DN; làm tăng giá trị sản phẩm DN phận, đơn vị KD khác chia sẻ kỹ hay nguồn lực có giá trị chúng cho tạo tính trồi Tính trồi có giá trị tạo hai phận hợp tác lớn giá trị hai phận hoạt động độc lập (tận dụng sở SX, kênh phân phối, quảng cáo) – chia sẻ hoạt động chức Mỗi phận cần đầu tư nguồn lực hoạt động chức Tiết kiệm chi phí lớn phận chia sẻ chi phí để thực hoạt động chức Nếu kỹ R&D phận sử dụng để cải tiến sản phẩm phận khác, nâng cao khác biệt hóa, tính trồi mang lại cho phận thứ hai lợi cạnh tranh so với đối thủ – toàn DN lợi từ đa dạng hóa Cả hai phận giảm chi phí, đặt mức giá thấp so với đối thử thu hút nhiều khách hàng • Đa dạng hóa khơng liên kết CL thành lập đơn vị KD mua công ty ngành mà khơng có liên kết với hoạt động KD hay ngành DN • Mua cơng ty hoạt động kém, chuyển giao kỹ quản trị cho cơng ty đó, làm thay đổi hoàn toàn hoạt động KD nâng cao hoạt động – tất tạo giá trị • Việc mua DN ngành khác cho phép thực chiến lược theo danh mục đầu tư, phân bổ nguồn lực tài đơn vị KD để tăng thu tài phân tán rủi ro Chuyển giao quỹ từ đơn vị KD giàu có (“bị sữa”) sang đơn vị KD đầy hứa hẹn (“ngôi sao”), cách hợp lý để tạo giá trị • Khi mở rộng phạm vi hoạt động DN nhập ngày nhiều ngành khó khăn nhà quản trị cấp cao để am hiểu tất hoạt động KD khác DN, khơng có thời gian xử lý tất thông tin cần thiết để đánh giá đầy đủ chiến lược hoạt động đơn vị KD, hoạt động toàn DN thường giảm sút dạng hóa nhiều làm nhà quản trị khả kiểm soát hoạt động KD nịng cốt DN, làm giảm giá trị khơng tạo Mở rộng thị trường quốc tế • Nếu DN cần bán SP chuẩn hóa giống thị trường nước ngồi, sử dụng cách marketing nhau, họ tn theo chiến lược tồn cầu DN có tùy biến để phù hợp với nhu cầu cụ thể khách hàng nước khác • Nếu tùy biến SP chiến lược marketing phù hợp với điều kiện quốc gia cụ thể, DN theo chiến lược đa quốc gia • Lợi chiến lược tồn cầu tiết kiệm chi phí đáng kể tùy biến SP cách marketing phù hợp với điều kiện quốc gia khác Bất lợi chiến lược toàn cầu là, lờ khác biệt quốc gia nên nhà quản trị khiến bị thiệt trước đối thủ cạnh tranh địa phương khác biệt hóa SP họ phù hợp với thị hiếu địa phương • Lợi chiến lược đa quốc gia cách tùy biến SP marketing phù hợp với điều kiện địa phương nên có khả giành thị phần đặt giá SP cao Bất lợi việc tùy biến làm tăng chi phí SX, đặt cơng ty đa quốc gia vào tình bất lợi giá phải đặt giá cao so với mức giá đối thủ cạnh tranh theo đuổi chiến lược toàn cầu Rõ ràng, lựa chọn hai chiến lược đòi hỏi đánh đổi Lựa chọn cách thức mở rộng thị trường quốc tế • • • • Nhập xuất Hình thức cấp giấy phép (li-xăng) nhượng quyền thương mại Liên minh chiến lược Chi nhánh phụ trợ có sở hữu hồn tồn nước ngồi 3.7 Hoạch định thực chiến lược Phân chia trách nhiệm để thực cho cá nhân nhóm phù hợp Phác thảo kế hoạch hành động chi tiết cụ thể hóa chiến lược cần thực Thiết lập lịch trình để thực bao gồm mục tiêu xác, đo lường liên quan đến việc đạt kế hoạch hành động Phân bổ nguồn lực phù hợp cho cá nhân nhóm chịu trách nhiệm Giữ cho các nhân hay nhóm cụ thể chịu trách nhiệm đạt mục tiêu cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh hay cấp phòng ban chức ... ngồi Dựa phân tích SWOT, nhà quản trị cấp khác doanh nghiệp lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh, cấp phòng ban chức để xác định vị tốt cho doanh nghiệp nhằm đạt sứ mệnh mục... trách nhiệm hàng đầu nhà quản trị CC • Hoạch định cấp DN cung cấp khn khổ nhà quản trị phận kinh doanh tạo kế hoạch cấp độ đơn vị kinh doanh • Ở cấp đơn vị KD, nhà quản trị phận KD xây dựng kế... cấp độ quản trị: DN, đơn vị hay phận kinh doanh, phịng ban chức • Ở cấp độ DN: tổng giám đốc điều hành, nhóm quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cho việc hoạch định xây dựng chiến lược chung cho tồn