Bài giảng quản trị doanh nghiệp dành cho học viên cao học đại học thủy lợi

Chương Quản lý cấu tổ chức văn hóa 4.1 Các yếu tố tác động tới cấu tổ chức 4.2 Thiết kế công việc 4.3 Thiết kế cấu tổ chức 4.4 Điều phối phòng chức phận 4.5 Văn hóa tổ chức • Khi môi trường thay đổi (thị hiếu khách hàng thay đổi, đối thủ có chiến lược mới), DN phải thay đổi cấu tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh Cách thức DN thiết kế ảnh hưởng lớn tới cách thức nhân viên ứng xử tổ chức hoạt động; • Cạnh tranh thách thức DN, lãnh đạo DN phải nhận diện cách tốt để tổ chức người nguồn lực nhằm nâng cao tính hiệu tính hợp lý DN Phải thiết kế kiến trúc tổ chức tận dụng tốt nguồn lực để SX hàng hóa dịch vụ mà khách hàng mong muốn • Kiến trúc tổ chức kết hợp cấu tổ chức, văn hóa, hệ thống kiểm sốt, hệ thống quản trị nguồn nhân lực (HRM) để xác định nguồn lực DN sử dụng hiệu hợp lý 4.1 Thiết kế cấu tổ chức • Hoạt động tổ chức trình thiết lập cấu mối quan hệ công việc người LĐ cho phép họ đạt mục tiêu DN hiệu hợp lý • Cơ cấu tổ chức hệ thống thức mối quan hệ báo cáo nhiệm vụ công việc để xác định người LĐ sử dụng nguồn lực nhằm đạt mục tiêu DN • Văn hóa tổ chức tập hợp lòng tin, giá trị, chuẩn mực chia sẻ ảnh hưởng tới cách người hay nhóm người làm việc để đạt mục tiêu DN • Thiết kế tổ chức trình tạo kiểu cụ thể cấu văn hóa tổ chức cho DN hoạt động hiệu hợp lý Thách thức thiết kế sao: Tạo động lực cho nhà quản trị nhân viên làm việc chăm chỉ, phát triển hành vi thái độ hỗ trợ công việc; Điều phối hoạt động nhân viên, nhóm, phịng chức năng, phận để đảm bảo họ làm việc hiệu hợp lý Các yếu tố tác động tới cấu tổ chức Mơi trường doanh nghiệp • Mơi trường thay đổi nhanh, khơng chắc lớn, vấn đề DN phải đối mặt lớn nỗ lực để tiếp cận nguồn lực khan • Để tăng tốc độ định, giao tiếp, giành nguồn lực dễ dàng, DN chọn tổ chức dẫn đến cấu văn hóa DN linh hoạt: phi tập trung quyền lực, trao quyền cho nhân viên định tác nghiệp quan trọng, khuyến khích giá trị chuẩn mực nhấn mạnh đến đổi - tính hữu hoạt động tổ chức • Mơi trường ổn định, nguồn lực sẵn, khơng chắn thấp, cần điều phối giao tiếp người phòng chức để nhận nguồn lực DN chọn cấu tổ chức ổn định thức, thiết lập giá trị chuẩn mực nhấn mạnh phục tùng thành viên nhóm; định với quyền lực rõ ràng, sử dụng quy tắc chi tiết, quy trình tác nghiệp chuẩn (SOPs), chuẩn mực khắt khe để hướng dẫn quản trị hoạt động người LĐ – tính học hoạt động tổ chức Chiến lược • Khi chọn CL, DN phải chọn phương tiện thích hợp để thực Các CL khác địi hỏi sử dụng cấu văn hóa tổ chức khác CL phân biệt hóa (nhằm tăng giá trị) thành công cấu linh hoạt với văn hóa coi trọng đổi mới; linh hoạt tạo điều kiện cho CL phân biệt hóa phát triển SP mới, đổi nhanh chóng – yêu cầu cộng tác rộng rãi phịng chức CL chi phí thấp (nhằm giảm chi phí) phù hợp cấu thức với chuẩn mực bảo thủ, cho nhà quản trị kiểm soát lớn hoạt động phịng khác DN • Ở cấp DN, mở rộng hoạt động theo chiều dọc hay đa dạng hóa, DN cần thiết kế cấu linh hoạt để cung cấp đủ điều phối phận KD khác • Nhiều DN từ bỏ KD khơng tạo lợi cạnh tranh để theo kịp ngành thay đổi nhanh Chuyển sang cấu linh hoạt hơn, có kiểm sốt nhiều với hoạt động KD khác DN • Mở rộng quốc tế, hoạt động nhiều nước khác thách thức tạo cấu tổ chức cho phép DN trở nên linh hoạt cấp độ toàn cầu Cơng nghệ • Cơng nghệ phức tạp, điều chỉnh hay kiểm sốt khó nhiều kiện không mong đợi nảy sinh Nhu cầu DN cấu linh hoạt, văn hóa tiên tiến lớn để nâng cao khả ứng phó tình khơng mong đợi • Cơng nghệ thơng dụng, cấu thức thích hợp, nhiệm vụ đơn giản bước cần thiết để sản xuất hàng hóa dịch vụ thực trước • Theo Charles Perrow yếu tố xác định công nghệ phức tạp, không thông dụng: Sự đa dạng nhiệm vụ: số vấn đề mới, không mong đợi thực nhiệm vụ Khả phân tích nhiệm vụ: mức độ giải pháp lập trình sẵn để giải Công nghệ không thông dụng, phức tạp đặc trưng đa dạng nhiệm vụ cao khả phân tích nhiệm vụ thấp; nhiều vấn đề địi hỏi định khơng lập trình Cơng nghệ thơng dụng đặc trưng đa dạng nhiệm vụ thấp khả phân tích nhiệm vụ cao; vấn đề biến đổi ít, giải dễ dàng định lập trình Nguồn nhân lực • Lực lượng LĐ có kỹ cao, số lượng LĐ làm việc nhóm lớn, cần cấu linh hoạt, phi tập trung văn hóa nghề nghiệp dựa giá trị chuẩn mực khuyến khích người LĐ tự quản tự kiểm sốt Người LĐ có kỹ cao, muốn có tự tự quản nhiều khơng thích giám sát chặt chẽ • Cơ cấu linh hoạt, đặc trưng phân quyền trao quyền, phù hợp với nhu cầu người LĐ có kỹ cao Làm việc theo nhóm, họ phải tương tác với tự phát triển chuẩn mực để hướng dẫn tương tác làm việc họ, điều có cấu tổ chức linh hoạt • Khi thiết kế cấu văn hóa tổ chức, nhà quản lý phải ý sát tới nhu cầu lực lượng LĐ phức tạp loại công việc mà người LĐ thực 4.2 Thiết kế cơng việc • Là phân chia nhiệm vụ vào công việc cụ thể Kết thiết kế công việc phân công lao động nhân viên cho hiệu • Phân công LĐ hợp lý nhân viên phần then chốt quy trình tổ chức, điều sống để tăng hiệu hợp lý Sao cho cơng việc trở nên chun mơn hóa hơn, người LĐ thực nhiệm vụ có suất cao • Có thể chọn kiểu thiết kế cơng việc khơng có phân cơng LĐ với hệ thống SX đơn giản, DN phải phân tích phạm vi nhiệm vụ, tạo công việc cho phép DN trao cho khách hàng hàng hóa dịch vụ họ muốn cách tốt • Đơn giản hóa cơng việc q mức làm giảm hiệu không tăng người LĐ thấy công việc đơn giản nhàm chán, đơn điệu, giảm động lực, không vui vẻ, kết thực công việc mức độ thấp Mở rộng cơng việc làm phong phú cơng việc • Mở rộng công việc làm tăng số nhiệm vụ khác công việc cách thay đổi phân cơng LĐ Nó tăng phạm vi nhiệm vụ thực người LĐ làm giảm nhàm chán, mệt mỏi tăng động lực thực mức độ cao – tăng số lượng chất lượng hàng hóa dịch vụ cung cấp • Làm phong phú công việc tăng mức độ trách nhiệm người LĐ bằng: (1) trao quyền cho người LĐ trải nghiệm để tìm cách tốt nhằm thực cơng việc, (2) khuyến khích người LĐ phát triển kỹ mới, (3) cho phép người LĐ định cách thực công việc, trách nhiệm định để ứng phó với tình khơng mong đợi, (4) cho phép người LĐ giám sát đánh giá thực cơng việc họ • Phi tập trung mức lại bất lợi Nếu phận, phịng chức năng, nhóm có q nhiều quyền định, họ theo đuổi mục tiêu riêng hy sinh mục tiêu DN (quá tập trung vào sản xuất SP tốt lại đắt có người mua); thiếu giao tiếp chức hay phận, ngăn cản bổ trợ lẫn vật chất hóa hợp tác hoạt động DN bị thiệt hại • Phải cân tập trung phi tập trung quyền lực cho đáp ứng tốt bốn tình mà DN đối mặt • Nếu môi trường ổn định, công nghệ rõ, sản xuất SP chủ yếu (ngũ cốc, súp đóng hộp, sách hay ti vi), không cấp thiết phi tập trung quyền lực, nhà quản trị CC trì kiểm sốt phần lớn việc định DN • Nếu mơi trường thay đổi, khơng chắn (công ty công nghệ cao sản xuất SP đại), phải trao quyền cho nhân viên, cho phép nhóm định chiến lược quan trọng cho DN theo kịp thay đổi diễn • DN khơng kiểm soát cân tập trung phi tập trung bị thiệt hại Cơ chế thống điều phối • Để tăng giao tiếp điều phối phòng chức năng, hai phận khơng để có vấn đề xảy ra, nhà quản trị CC sát nhập chế thống khác vào kiến trúc DN Sự phức tạp cấu tổ chức lớn, nhu cầu điều phối người, phòng chức phận để cấu tổ chức vận hành hiệu hợp lý lớn Khi nhà quản trị lựa chọn cấu theo phận, theo ma trận, theo nhóm sản phẩm, họ phải sử dụng chế thống liên hợp để đạt mục tiêu DN Một số chế thống làm tăng giao tiếp điều phối là: Vai trò liên lạc Lực lượng đặc nhiệm Nhóm có chức chéo Vai trò thống Các kiểu ví dụ chế thống 4.5 Văn hóa doanh nghiệp • Văn hóa DN chia sẻ lòng tin, kỳ vọng, giá trị chuẩn mực ảnh hưởng tới thành viên DN có quan hệ hợp tác lẫn để đạt mục tiêu DN Văn hóa ảnh hưởng tới hành vi làm việc thái độ cá nhân nhóm DN Nhân viên tiếp thu giá trị, chuẩn mực DN để giá trị chuẩn mực hướng dẫn hành động họ • Giá trị DN tiêu chuẩn thành viên sử dụng để đánh giá xem liệu chúng giúp DN đạt tầm nhìn mục tiêu hay khơng; bao gồm: xuất sắc, tính ổn định, dự đoán được, khả sinh lợi nhuận, tính kinh tế, sáng tạo, đạo đức, hữu dụng • Chuẩn mực DN rõ loại lịng tin, thái độ, hành vi thành viên cần tơn trọng làm theo; qui tắc khơng thức, có sức mạnh để nhân viên cần ứng xử DN chúng chấp nhận giúp DN đạt mục tiêu Nó qui tắc ràng buộc viết thức nội qui DN DN khuyến khích nhân viên chấp nhận chuẩn mực làm việc chăm chỉ, tôn trọng truyền thống người có thẩm quyền, lịch sự; thận trọng, cẩn thận, “người nhóm”; sáng tạo, can đảm, chấp nhận rủi ro; trung thực, cơ, trì tiêu chuẩn cá nhân cao Nó quy định hành vi cụ thể (giữ bàn làm việc sẽ, dọn dẹp cuối ngày, lấy đồ ăn, chí mặc đồng phục vào ngày lễ) • Lý tưởng nhất, chuẩn mực DN giúp DN đạt giá trị Ví dụ, DN máy tính có văn hóa dựa giá trị xuất sắc đổi cố gắng đạt tiêu chuẩn cao cách khuyến khích nhân viên chấp nhận chuẩn mực sáng tạo, chấp nhận rủi ro, làm việc chăm tìm kiếm phần thưởng dài hạn (kết hợp giá trị chuẩn mực dẫn tới văn hóa KD DN) Ngân hàng, cơng ty bảo hiểm có giá trị ổn định dự đoán nhấn mạnh tới chuẩn mực tính cẩn trọng phục tùng người có thẩm quyền (chấp nhận giá trị chuẩn mực văn hóa ổn định, thận trọng DN) • Theo thời gian, thành viên DN học hỏi lẫn nhận thức, diễn giải khác xảy môi trường làm việc, đáp ứng lại chúng theo dẫn giá trị chuẩn mực DN Khi giá trị, chuẩn mực mạnh mẽ gắn kết đặt chỗ, nhân viên tập trung suy nghĩ điều tốt cho DN dài hạn, tất định, hành động họ trở thành định hướng giúp DN hoạt động tốt Văn hóa doanh nghiệp đến từ đâu? Văn hóa doanh nghiệp định hình tương tác bốn yếu tố chính: - Đặc trưng mang tính cá nhân nghề nghiệp người DN - Đạo đức doanh nghiệp - Bản chất mối quan hệ công việc, - Thiết kế cấu tổ chức Các nguồn văn hóa doanh nghiệp Đặc trưng thành viên doanh nghiệp • Nguồn văn hóa DN người xây dựng DN Văn hóa DN khác đặc tính thành viên chúng khác Các DN phát triển văn hóa khác chúng thu hút, lựa chọn, giữ lại người có giá trị, tính cách, đạo đức khác Xét mơ hình thu hút – lựa chọn – tiêu hao Mọi người thu hút vào DN có giá trị phù hợp giá trị nó; chia sẻ giá trị Theo thời gian, người không phù hợp bỏ Kết người DN ngày giống nhau, giá trị DN trở nên dứt khốt, rõ ràng, văn hóa ngày khác biệt văn hóa DN khác • Sự giống cản trở họ thích nghi ứng phó với thay đổi mơi trường Khi giá trị, chuẩn mực DN mạnh, gắn kết lớn đến mức thành viên nhận thức sai môi trường Để tránh, Bill Gates nhân viên cần thể quan điểm cá nhân dù có khác nhà quản trị CC hay người khác Microsoft tin Windows cho kiểm sốt phát triển Internet, dù Netscape đưa trình duyệt phổ biến Hai lập trình viên Microsoft làm phận Internet viết ghi nhớ cho quản trị cấp CC Microsoft nên chấm dứt không kiểm sốt Internet, vào nhịp độ nhanh chóng Internet phát triển, trình duyệt Netscape trở thành thống lĩnh Internet, để cạnh tranh với Netscape Microsoft cần nhanh chóng phát triển trình duyệt Web riêng Gates triệu tập họp công ty Các nhà quản trị CC lắng nghe thừa nhận sai Công ty chuyển hướng nguồn nhân lực tài phát triển trình duyệt riêng Trong năm, phiên Internet Explorer xong, Microsoft cung cấp miễn phí cho người sử dụng Đạo đức doanh nghiệp • DN phát triển có mục đích số loại giá trị văn hóa để kiểm soát cách ứng xử thành viên Một lớp giá trị quan trọng phạm trù bắt nguồn từ đạo đức DN, giá trị đạo đức, lòng tin quy tắc thiết lập cách thức thích hợp cho DN thành viên để đối xử với người ngồi DN • Giá trị đạo đức dựa nguyên tắc nhấn mạnh đến tầm quan trọng việc đối xử với bên hữu quan DN cách bình đẳng cơng • Các nhà quản trị nhân viên ln chọn điều đúng, có đạo đức, thứ phải làm • Để giúp họ định có đạo đức, nhà quản trị CC ghi sâu giá trị đạo đức có mục đích vào văn hóa DN • Các giá trị đạo đức, quy tắc chuẩn mực thân cho họ, trở thành phần khơng thể thiếu văn hóa DN, xác định cách thành viên giải tình đưa định Mối quan hệ công việc • Yếu tố thứ định hình văn hóa DN mối quan hệ công việc DN thiết lập với nhân viên Thay đổi mối quan hệ DN nhân viên tăng trưởng chuyển giao nguồn lực tuyển dụng theo tình Chính sách tuyển dụng, đề bạt, cho thơi việc, sách nguồn nhân lực, trả lương phúc lợi, ảnh hưởng tới việc nhân viên làm việc để đạt mục tiêu DN, gắn bó với DN, có tin vào giá trị chuẩn mực DN hay khơng • Chính sách nguồn nhân lực DN số tốt giá trị văn hóa liên quan tới trách nhiệm DN với nhân viên Ví dụ, sách đề bạt nội lấp vị trí cấp nhân viên làm việc cho DN Chính sách đề bạt từ bên ngồi lấp vị trí trống ứng viên đủ tiêu chuẩn từ bên ngồi Điều nói văn hóa DN? • Đề bạt nội thúc đẩy giá trị chuẩn mực giúp xây dựng lòng trung thành, định hướng mục tiêu nhân viên với DN, khuyến khích nhân viên làm việc chăm để tiến DN Nếu họ không thấy triển vọng đề bạt, họ tìm kiếm hội tốt nơi khác, giá trị chuẩn mực văn hóa dẫn đến hành vi lợi ích cá nhân, suy giảm hợp tác gắn bó Trong lĩnh vực công nghệ trải qua khủng hoảng lớn gần đây, công ty tiếng giá trị hướng tới nhân viên (nhấn mạnh đến việc làm lâu dài, tôn trọng nhân viên) buộc phải sa thải nhân viên, kết văn hóa họ bị thay đổi vĩnh viễn • Để xây dựng lại văn hóa, làm cho nhân viên lại cảm nhận “người chủ”, nhiều DN có sách trả lương, khen thưởng cho hoạt động xuất sắc tiền quyền mua cổ phiếu đặt giá trước Cơ cấu tổ chức • Nguồn thứ tư giá trị văn hóa DN từ cấu tổ chức Các loại cấu khác làm nảy sinh loại văn hóa khác nhau, để tạo văn hóa định, nhà quản trị phải thiết kế loại cấu cụ thể • Cơ cấu theo chiều cao, tập trung hóa cao độ làm nảy sinh chuẩn mực, quy tắc, giá trị văn hóa khác với cấu theo chiều ngang, phi tập trung Cơ cấu theo chiều cao tập trung hóa, người có quyền tự chủ, chuẩn mực tập trung vào thận trọng, tuân theo mệnh lệnh, tơn trọng truyền thống chiếm ưu khả dự báo ổn định • Cơ cấu theo chiều ngang, phi tập trung, người có nhiều tự để lựa chọn kiểm soát hoạt động họ, chuẩn mực tập trung vào sáng tạo, can đảm, chấp nhận rủi ro, làm nảy sinh văn hóa muốn đổi linh hoạt • DN tập trung hóa hay phi tập trung hóa dẫn tới phát triển loại giá trị văn hóa DN khác • Phi tập trung quyền lực, trao quyền cho nhân viên, DN thiết lập giá trị khuyến khích khen thưởng cho sáng tạo đổi DN phát tín hiệu cho nhân viên họ đồng ý để đổi làm thứ theo cách riêng họ - chừng hành động họ qn với với lợi ích DN • Trong DN nhân viên không định riêng hành động phải công khai theo dõi chặt chẽ, tập trung hóa sử dụng để tạo giá trị văn hóa củng cố phục tùng trách nhiệm giải trình Ví dụ, nhà máy điện hạt nhân, giá trị thúc đẩy ổn định, khả dự đoán được, phục tùng quyền lực ni dưỡng có chủ tâm để tránh thảm họa Thông qua chuẩn mực qui tắc, người lao động dạy tầm quan trọng việc hành xử quán trung thực, họ học việc chia sẻ thông tin với người giám sát, đặc biệt thơng tin lỗi sai sót, dạng hành vi chấp nhận Văn hóa mạnh, thích nghi ngược lại văn hóa yếu, trì trệ • Văn hóa thích ứng có giá trị chuẩn mực giúp DN xây dựng xung lượng để phát triển thay đổi cần nhằm đạt mục tiêu DN trở nên hợp lý • Văn hóa trì trệ có giá trị chuẩn mực khơng khuyến khích hay truyền cảm hứng cho nhân viên; dẫn DN tới trì trệ, thất bại theo thời gian • Điều dẫn tới văn hóa mạnh, thích ứng hay văn hóa trì trệ khó thay đổi? • DN với văn hóa mạnh, thích ứng (3M, UPS, Microsoft IBM) đầu tư vào nhân viên, cam kết với nhân viên (mối quan hệ làm việc dài hạn, tránh sa thải) Phát triển nghiệp dài hạn cho nhân viên, chi nhiều tiền cho đào tạo phát triển để tăng giá trị nhân viên Giá trị nguồn nhân lực khuyến khích phát triển thái độ hành vi hỗ trợ công việc; nhân viên nhận phần thưởng gắn với hoạt động hoạt động DN Kế hoạch nhân viên sở hữu cổ phần (ESOPs): người LĐ theo nhóm mua tỉ lệ đáng kể cổ phần DN, chủ sở hữu DN họ có thêm động phát triển kỹ cho phép hoạt động với mức cao, tích cực tìm kiếm cách thức cải thiện chất lượng, hiệu quả, hoạt động • Một số DN phát triển văn hóa khơng xem bảo vệ tăng giá trị nguồn nhân lực mục tiêu Thuê ngắn hạn theo nhu cầu DN, đầu tư vào nhân viên thực nhiệm vụ giản đơn, thông thường Nhân viên khơng khen thưởng, có động cải thiện kỹ hay đầu tư vào DN để giúp DN đạt mục tiêu Nếu DN có văn hóa trì trệ, mối quan hệ công việc DN nhân viên, bất hợp tác, lười nhác, ngại việc định mức công việc làm hạn chế đầu • Văn hóa thích ứng nhấn mạnh khả KD, tôn trọng nhân viên, cho phép sử dụng cấu tổ chức theo nhóm có chức chéo, trao quyền cho nhân viên định khuyến khích họ thành cơng • Với văn hóa trì trệ nhân viên lịng phải làm, có động thúc đẩy để thực vượt mức u cầu cơng việc tối thiểu Văn hóa DN dựa giám sát chặt chẽ, quyền lực theo phân cấp, dẫn tới văn hóa gây khó cho để thích ứng với mơi trường thay đổi • Các nhà quản trị gây ảnh hưởng tới cách thức văn hóa DN phát triển theo thời gian ... hiệu hợp lý Nhà quản trị chức báo cáo cho nhà quản trị phận, nhà quản trị phận báo cáo cho nhà quản trị CC • Phân nhóm chức vào phận cấu theo sản phẩm có thuận lợi: Cho phép nhà quản trị chức chun... Nhà quản trị cấp trao cho nhà quản trị cấp quyền định sử dụng nguồn lực DN Chấp nhận quyền lực này, nhà quản trị cấp thấp chịu trách nhiệm với định họ có trách nhiệm giải trình định Nhà quản trị. .. nhà quản trị CC xem định vận hành Không có tiếp xúc, nhà quản trị CC yêu cầu cấp xác nhận văn Nhà quản trị cấp trung gian dành nhiều thời gian định để cải thiện, tránh trách nhiệm để nhà quản trị