Bài giảng quản trị doanh nghiệp dành cho học viên cao học (đại học thủy lợi)

Chương Lãnh đạo 5.1 Bản chất lãnh đạo 5.2 Các mơ hình lãnh đạo theo đặc điểm tính cách hành vi 5.3 Các mơ hình lãnh đạo theo tình 5.4 Lãnh đạo chuyển đổi 5.5 Giới tính lãnh đạo 5.6 Khả hiểu biết cảm xúc lãnh đạo 5.1 Bản chất lãnh đạo • Lãnh đạo bốn thành phần chủ yếu quản trị DN hợp lý • Khi nhà lãnh đạo hợp lý, cấp họ có động lực cao, cam kết thực công việc mức cao • Khi nhà lãnh đạo khơng hợp lý, cấp không thực hết khả họ, giảm động lực, bất mãn • Lãnh đạo thành phần quan trọng then chốt cho thành công quản trị DN tất cấp tất DN lớn nhỏ: quản trị CC, quản trị cấp trung gian quản trị cấp sở • 5.1 Bản chất lãnh đạo • Sự lãnh đạo trình người gây ảnh hưởng tới người khác, truyền cảm hứng, động viên, điều khiển hành động họ để giúp đạt mục tiêu nhóm hay DN Người gây ảnh hưởng gọi nhà lãnh đạo • Khi nhà lãnh đạo hợp lý, ảnh hưởng họ lên người khác giúp nhóm DN đạt mục tiêu hoạt động • Khi nhà lãnh đạo khơng hợp lý, ảnh hưởng họ khơng đóng góp vào, làm giảm việc đạt mục tiêu • Sự lãnh đạo hợp lý làm tăng khả DN đáp ứng tất thách thức đại gồm nhu cầu có lợi cạnh tranh, thúc đẩy hành vi có đạo đức, quản lý lực lượng lao động đa dạng cách cơng bình đẳng Và tăng hội thành cơng cho DN • Phong cách lãnh đạo cá nhân nhiệm vụ quản lý • Phong cách LĐ cá nhân nhà quản trị hình thành cách nhà quản trị hoạch định, tổ chức kiểm soát Phong cách LĐ Judy McGrath: thực tế, nuôi dưỡng phát triển nhân viên người tài năng, đốn, có tầm nhìn xa,trao quyền, khích lệ sáng tạo chấp nhận rủi ro, thúc đẩy văn hóa tồn diện • Phát triển phong cách LĐ hợp lý thách thức nhà quản trị cấp DN, lúc khó khăn, • Có khác biệt nhà quản trị nhà LĐ Nhà quản trị thành viên DN khác thiết lập thực thủ tục, quy trình để đảm bảo hoạt động chức trơn tru chịu trách nhiệm hoàn thành mục tiêu Nhà lãnh đạo nhìn tương lai, vạch phương hướng cho DN, thu hút, giữ chân, động viên, truyền cảm hứng, phát triển mối quan hệ với nhân viên, tin tưởng tôn trọng lẫn Nhà lãnh đạo đưa ý nghĩa, mục đích, tìm kiếm đổi khơng ổn định, kích thích mạnh mẽ nhân viên làm việc để đạt tầm nhìn nhà LĐ • Theo Greenleaf, LĐ phụng muốn phụng sự, làm việc lợi ích người khác, chia sẻ quyền lực với nhân viên, cố gắng đáp ứng nhu cầu nhân viên, phát triển cá nhân, nâng cao hạnh phúc, người thu nhập thấp xã hội Phong cách lãnh đạo thơng qua văn hóa • Phong cách LĐ thay đổi cá nhân, quốc gia văn hóa Nhà quản trị châu Âu hướng tới người so với nhà quản trị Nhật, Mỹ Văn hóa tập thể Nhật trọng nhóm khơng vào cá nhân, Tính cách riêng, nhu cầu, mong muốn cá nhân bị giảm DN xu hướng lợi nhuận, đánh giá thấp nhu cầu mong muốn cá nhân người LĐ Châu Âu có viễn cảnh cá nhân Nhật, nhân văn Mỹ, dẫn đến lãnh đạo Châu Âu hướng tới người nhiều Nhật hay Mỹ miễn cưỡng xa thải nhân viên, cần sa thải tiến hành thận trọng để không gây đau đớn • Sự khác biệt văn hóa xuất theo giới hạn thời gian Các nhà quản trị nước khác giới hạn thời gian, mang tính quốc gia Ví dụ, DN Mỹ lợi nhuận ngắn hạn, nhấn mạnh đến thực cơng việc mang tính ngắn hạn DN Nhật có hướng tăng trưởng dài hạn, nhấn mạnh đến thực cơng việc mang tính dài hạn Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo Nguồn quyền lực quản lý gồm: Quyền hợp pháp, Quyền khen thưởng, Quyền cưỡng chế, Quyền chuyên môn, Quyền ám hâm mộ Quyền hợp pháp • Quyền nhà quản trị có vị trí hệ thống phân cấp quản lý DN • Phong cách LĐ cá nhân gây ảnh hưởng đến việc thực thi quyền lực hợp pháp Carol Loray lãnh đạo nhóm làm tờ thiếp gồm 15 họa sĩ nhà thiết kế Loray có quyền lực hợp pháp thuê nhân viên mới, giao dự án cho họa sĩ nhà thiết kế, giám sát, đánh giá công việc họ Cô sử dụng hợp lý quyền lực này: đảm bảo dự án phân cơng phù hợp lợi ích cấp cách tối đa cho nhân viên thích thú cơng việc; giám sát công việc để đảm bảo làm hướng, khơng giám sát chặt chẽ cản trở sáng tạo; đảm bảo đánh giá cơng việc có tính phát triển, có lời khuyên cụ thể với lĩnh vực cần cải tiến; Loray thương lượng với nhà quản trị cấp để tăng quyền lực hợp pháp để phát triển đề xuất dòng SP thiếp Quyền khen thưởng • Khả nhà quản trị trao giữ phần thưởng vật chất (lương, thưởng, lựa chọn công việc), phi vật chất (khen ngợi, kỳ vọng, tôn trọng) Thành viên DN động viên thực công việc mức cao phần thưởng khác Sử dụng quyền khen thưởng để khuyến khích nhân viên cấp • Nhà quản trị hợp lý sử dụng quyền khen thưởng khiến nhân viên cấp cảm thấy tín hiệu làm việc tốt, nỗ lực họ đánh giá cao • Nhà quản trị khơng hợp lý sử dụng phần thưởng theo cách kiểm soát nhiều hơn, phát tín hiệu cho cấp thấy họ có quyền lực tối cao • Nhà quản trị gia tăng quyền khen thưởng Carol Loray có quyền hợp pháp đánh giá công việc cấp dưới, khơng có quyền khen thưởng (lương, thưởng) trao đổi với cấp công cụ khuyến khích có giá trị; Loray nhận quỹ tiền tăng lương, thưởng để phân phối chúng mà cô thấy phù hợp Quyền cưỡng chế • Khả nhà quản trị phạt người khác, từ khiển trách nhắc nhở tới giảm tiền lương, làm thêm giờ, sa thải • Hình phạt có tác dụng phụ tiêu cực (ốn giận, trả thù) nên sử dụng cần (chặn hành vi nguy hiểm) • Nhà quản trị phụ thuộc nhiều vào quyền cưỡng chế lãnh đạo không hợp lý, chí sa thải William J Fife bị sa thải khỏi vị trí CEO cơng ty Gidding Lewis Inc phụ thuộc vào quyền cưỡng chế (Fife thường trích gay gắt, cơng, gây khó khăn cho quản trị CC, Hội đồng quản trị yêu cầu Fife từ chức) • Sử dụng mức quyền cưỡng chế khơng tạo hoạt động cao, có vấn đề đạo đức; dạng lạm dụng tinh thần, lấy nhân phẩm người LĐ, gây căng thẳng mức; chí dẫn đến điều kiện làm việc nguy hiểm • Kết tốt quan trọng hơn, nơi làm việc có đạo đức, tơn trọng nhân phẩm nhân viên, sử dụng quyền khen thưởng Quyền lực chun mơn • Dựa kiến thức, kỹ năng, chun mơn đặc biệt người LĐ Nó thay đổi, phụ thuộc vào chức vụ người LĐ hệ thống cấp quản lý Lãnh đạo cấp sở, cấp trung gian có kiến thức chun mơn kỹ thuật liên quan đến nhiệm vụ cấp họ phải thực Nó cho phép họ gây ảnh hưởng đáng kể đến cấp Carol Loray có quyền lực chuyên môn: họa sĩ vẽ, thiết kế số thiếp bán chạy DN Judy McGrath có quyền lực chuyên môn: từ 25 năm kinh nghiệm truyền thông, nỗ lực trì hịa hợp với văn hóa nhạc pop mạng rộng lớn, đọc, sẵn sàng cởi mở với khác thường • Vị trí LĐ có quyền lực chuyên môn phụ thuộc vào họ ai, loại thách thức họ phải đối mặt • Nhà LĐ hợp lý đảm bảo có đủ quyền lực chun mơn thực vai trò LĐ: đào tạo, giáo dục bổ sung, cập nhật phát triển, thay đổi công nghệ, theo kịp thay đổi lĩnh vực họ, tham gia hội nghề nghiệp, đọc rộng để nhận thức thay đổi nhiệm vụ DN môi trường tổng thể • Quyền lực chun mơn sử dụng tốt theo kiểu hướng dẫn, giảng dạy không ngạo mạn cậy quyền Chương Những thách thức quản trị doanh nghiệp mơi trường tồn cầu 7.1 Xây dựng lợi cạnh tranh 7.2 Duy trì tiêu chuẩn đạo đức trách nhiệm xã hội 7.3 Quản lý lực lượng lao động đa dạng 7.4 Sử dụng công nghệ thông tin thương mại điện tử 7.5 Hoạt động quản lý khủng hoảng tồn cầu • Thế giới thay đổi nhanh, DN phải hoạt động với mức độ ngày cao Cạnh tranh DN nội địa toàn cầu tăng lên sâu sắc Xuất DN toàn cầu hoạt động, cạnh tranh nhiều nước, gây áp lực nghiêm trọng lên nhiều DN nhằm tìm cách tốt sử dụng nguồn lực cải thiện hoạt động • Thành cơng DN tồn cầu đặt áp lực lên DN nước khác nâng cao hoạt động để cạnh tranh thành cơng • Khu vực phi lợi nhuận, cạnh tranh tồn cầu khuyến khích thay đổi thấy hoạt động nước khác tỏ tốt • Khơng nỗ lực học hỏi bên ngồi, thích nghi với thay đổi mơi trường tồn cầu DN phải đối phó lại mình, khơng thể đổi mới, khơng cạnh tranh thất bại • Năm thách thức bản: xây dựng lợi cạnh tranh, trì tiêu chuẩn đạo đức, quản trị LLLĐ đa dạng, sử dụng hệ thống công nghệ thông tin mới, hoạt động quản lý khủng hoảng toàn cầu 7.1 Xây dựng lợi cạnh tranh Bài học quan trọng với DN đạt tới trì đỉnh cao môi trường kinh doanh cạnh tranh sử dụng nguồn lực DN để xây dựng lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh khả DN hoạt động tốt DN khác sản xuất hàng hóa hay dịch vụ mong muốn hiệu hợp lý so với đối thủ cạnh tranh Bốn khối xây dựng nên lợi cạnh tranh hẳn về: hiệu quả; chất lượng; tốc độ, tính linh hoạt, đổi mới; đáp ứng khách hàng DN tăng hiệu làm giảm lượng nguồn lực (con người, vật liệu thô) để SX hàng hóa hay dịch vụ; liên tục tìm kiếm cách sử dụng nguồn lực để cải thiện hiệu (đào tạo LLLĐ kỹ năng, phương pháp cần thiết để vận hành nhà máy dựa chủ yếu vào máy tính; đào tạo chéo nhân viên đủ kỹ cần để thực nhiệm vụ khác nhau; tổ chức nhân viên theo cách thức (nhóm tự quản) sử dụng tốt kỹ Đó bước quan trọng nỗ lực cải thiện suất lao động DN phải cải thiện hiệu muốn cạnh tranh thành công với DN hoạt động nơi nhân viên trả lương tương đối thấp (Mexico, Trung Quốc, Malaysia nước khác) Thách thức từ DN toàn cầu gia tăng áp lực lên DN để cải thiện kỹ khả LLLĐ nhằm nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ Đột phá quan trọng để cải tiến chất lượng phương pháp Quản lý chất lượng tồn diện (TQM) (tổ chức nhóm kiểm sốt chất lượng chịu trách nhiệm tìm cách tốt để thực công việc; giám sát đánh giá chất lượng hàng hóa SX ra; quản lý TQM thành công Quản lý chuỗi giá trị Bốn khối xây dựng nên lợi cạnh tranh DN thắng hay thua cạnh tranh phụ thuộc vào tốc độ (đưa SP thị trường nhanh) linh hoạt (thay đổi cách thức hoạt động để phản ứng lại hoạt động đối thủ cạnh tranh dễ dàng) DN có tốc độ, linh hoạt trội khả hoạch định tổ chức; nghĩ trước làm gì, nhanh chóng tổng động viên nguồn lực để đáp lại thay đổi mơi trường Đổi - q trình tạo hàng hóa dịch vụ hay cải tiến khách hàng mong muốn, phát triển cách tốt để SX hay cung ứng hàng hóa dịch vụ - đặt thách thức đặc biệt Phải tạo chế DN người khuyến khích để đổi mới; đổi thường diễn nhóm nhỏ Việc quản trị phi tập trung hóa kiểm sốt hoạt động làm việc cho thành viên nhóm tạo văn hóa DN khích lệ chấp nhận rủi ro Việc quản trị đổi tạo chế làm việc khuyến khích chấp nhận rủi ro nằm số nhiệm vụ quản trị khó khăn DN cạnh tranh để có khách hàng; đào tạo nhân viên đáp ứng nhu cầu khách hàng sống DN, đặc biệt tổ chức dịch vụ Khi nhiều nước ngày hướng tới kinh tế dựa nhiều vào dịch vụ, việc quản trị hành vi tổ chức dịch vụ trở nên ngày quan trọng Nhiều tổ chức trao quyền cho nhân viên dịch vụ khách hàng ủy quyền cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao trao quyền cho nhân viên làm thay đổi vai trò nhà quản trị cấp sở , thường dẫn đến sử dụng nguồn lực DN hiệu Do cạnh tranh toàn cầu mãnh liệt, nhiều công ty lợi cạnh tranh Đôi nỗ lực tốt nhà quản trị đem sinh khí cho nghiệp DN bị thất bại, đối mặt phá sản, lãnh đạo DN buộc phải định tổng giám đốc Quản trị thay đổi hoàn toàn tạo cách nhìn cho DN suy sụp tiếp cận hoạch định tổ chức nhằm sử dụng tốt nguồn lực DN cho phép tồn tại, phát đạt Liên quan đến phát triển chiến lược hoàn toàn (cắt giảm số SP bán ra, thay đổi cách SX bán hàng, đóng cửa phần lớn hoạt động SX), DN định tổng giám đốc để thay đổi hồn tồn nói chung trải qua khủng hoảng chúng khơng cịn hiệu hay khơng cịn hợp lý; quản trị tồi thời gian dài liên tục, đối thủ cạnh tranh đưa SP hay công nghệ làm SP DN khơng cịn hấp dẫn khách hàng • Quản trị thay đổi hoàn toàn nhiệm vụ quản trị đặc biệt khó khăn phức tạp tiến hành điều kiện bất định lớn Khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư không chắn tương lai (liệu dịch vụ khách hàng có sẵn sàng, liệu nhân viên có giữ cơng việc, liệu nhà đầu tư có thu hồi tiền họ?) Rủi ro thất bại lớn với DN có mâu thuẫn nội bộ, tái cấu trúc tổ chức lại DN mạnh mẽ cần thiết để thay đổi hoàn tồn hoạt động Có cơng ty ln đứng đỉnh cao cịn vị trí cịn lại “xuống”, nên nhà quản trị phải liên tục giám sát DN hoạt động tốt so với đối thủ cạnh tranh • Để có lợi cạnh tranh yêu cầu nhà quản trị sử dụng tất kỹ chuyên môn họ, nguồn lực DN khác để cải thiện tính hiệu quả, chất lượng, đổi đáp ứng khách hàng • Khi xem xét chủ đề ta kiểm tra cách nhà quản trị lập chiến lược, tổ chức nguồn lực hoạt động, lãnh đạo kiểm sốt người nhóm để tăng tính hiệu tính hợp lý 7.2 Duy trì tiêu chuẩn đạo đức trách nhiệm xã hội • Nhà quản trị tất cấp chịu áp lực lớn nguồn lực tốt để nâng cao hoạt động DN; nhà quản trị CC thấy áp lực từ cổ đông để nâng cao hoạt động DN nhằm tăng giá cổ phiếu, cải thiện lợi nhuận, cổ tức Họ gây áp lực lên nhà quản trị cấp trung gian để tìm cách sử dụng nguồn lực DN nhằm cao hiệu quả, chất lượng, thu hút khách hàng doanh thu nhiều hơn; nhà quản trị cấp trung gian lại nhằm vào nhà quản trị sở • Áp lực nâng cao hoạt động lành mạnh với DN dẫn nhà quản trị bàn đến vấn đề cách DN hoạt động, khuyến khích tìm cách tốt cho hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm sốt • Áp lực hoạt động q lớn tai hại.; khiến nhà quản trị có hành vi phi đạo đức, phạm pháp giải cơng việc với người nhóm DN (mua đầu vào thứ cấp biện pháp giảm chi phí; hối lộ quan chức nước ngồi để có hợp đồng; lạm dụng nhân cơng rẻ mạt) • Trách nhiệm xã hội tập trung vào việc DN có nghĩa vụ với người nhóm bị tác động hoạt động (nhân viên, khách hàng cộng đồng nơi hoạt động) Có nhà quản trị thấy cần bảo vệ lợi ích người khác Cũng có nhà quản trị định phi đạo đức đặt lợi ích riêng họ hay DN lên hết, làm phương hại đến người khác Công ty dược Metabolife NVE sản xuất ephedra, thực phẩm ăn kiêng; không công bố khiếu nại nghiêm trọng ephedra tới buộc phải làm vụ kiện người bị hại loại thuốc Năm 2004, Cơ quan quản lý lương thực dược phẩm (FDA) yêu cầu cấp thông tin từ tất nhà SX ephedra, lộ 16.000 cố có phản ứng ngược người sử dụng trải qua, 36 người chết Năm 2004, việc sản xuất hay bán ephedra Mỹ bất hợp pháp Nỗ lực bảo vệ hoạt động kinh doanh 18 tỉ $ năm số nhà SX thuốc tiếp tục có hành vi phi đạo đức; sử dụng thành phần hóa chất khác có tác dụng giống ephedra nhiều loại thuốc FDA đưa cảnh báo thuốc giám sát nhà SX chất bổ sung ăn kiêng; nhiên câu ngạn ngữ nói người mua chịu trách nhiệm hàng đầu đúng: ‘Người mua thận trọng.” • Các cơng ty, nhà quản trị, khách hàng cần phải hành động cách có đạo đức trách nhiệm xã hội trước định 7.3 Quản lý lực lượng lao động đa dạng • Thách thức quan trọng với nhà quản trị đâu nhận cần thiết có đạo đức địi hỏi hợp pháp để xử lý nguồn lực người công bình đẳng Ưu tiên giới tính, chúng tộc, dân tộc thiểu số, sắc tộc, tôn giáo, sinh lý, cấu kinh tế xã hội LLLĐ đặt thách thức cho nhà quản trị Để tạo LLLĐ động có đào tạo cao, tránh vụ kiện hành vi nghiệm trọng, nhà quản trị phải xây dựng thủ tục, thông lệ quản trị nguồn nhân lực (HRM) cho hợp pháp công không phân biệt đối xử chống lại thành viên DN • Ngày nhiều DN nhận để động viên cách hợp lý nắm lấy lợi nhân tài LLLĐ đa dạng, họ phải tạo hội đề bạt cho tất nhân viên, kể phụ nữ người thiểu số Nhà quản trị phải nhận khả tăng cường hoạt động LLLĐ đa dạng (nắm lợi kỹ kinh nghiệm loại người khác nhau) • Đóng San Francisco, Union Bank hoạt động bang đa dạng quốc gia, California, có nửa dân số người gốc Á, da đen, gốc Tây-Bồ hay người đồng tính (gay) Nhận điều này, ngân hàng có sách th nhân cơng đa dạng Tuy nhiên, khơng nhận tiềm lực lượng nhân viên đa dạng để tạo lợi cạnh tranh năm 1996 George Ramirez, phó chủ tịch Union Bank đề xuất tạo nhóm marketing để thu hút khách hàng gốc Tây-Bồ Ý tưởng ông thành công, nhóm nhân viên gốc Mỹ-Phi, gốc Mỹ - Á đồng tính nam, nữ đề xuất tương tự cho chiến dịch marketing • Sau thành cơng lớn nhóm thu hút thêm khách hàng mới, điều rõ ràng với Union Bank họ cần sử dụng tính đa dạng nhân viên để cải thiện không dịch vụ khách hàng (tuyển máy ngân hàng lân cận Latino nhân viên Latino) mà chất lượng định tổ chức Tiếng tăm ngân hàng nơi tốt cho người thiểu số làm việc hấp dẫn ứng cử viên làm việc người thiểu số có tay nghề cao động Hoạt động đa dạng Union Bank trở thành mơ hình cho nhiều DN tìm cách giành lấy thành cơng • Đánh giá cao nhân viên có tính đa dạng không đầu tư vào phát triển kỹ lực nhân viên, mà cịn thành cơng xúc tiến hoạt động dài hạn Con người nguồn lực quan trọng việc phát triển bảo vệ nguồn nhân lực thách thức quan trọng với quản trị mơi trường cạnh tranh tồn cầu Có nhiều vấn đề xung quanh việc quản trị lực lượng lao động đa dạng 7.4 Sử dụng cơng nghệ thơng tin thương mại điện tử • Thách thức quan trọng với nhà quản trị sử dụng CNTT (SX kiểm soát máy tính, cơng nghệ thơng tin dựa vào mạng trang web móc nối tạo khả cho nhân viên theo cách thức mới) liên tục phát triển • Càng ngày, loại CNTT tạo điều kiện không cho cá nhân người lao động mà cho nhóm tự quản, cách cung cấp thơng tin quan trọng cho phép có mối quan hệ tương tác thực khắp toàn cầu qua việc sử dụng Internet Sự hợp tác toàn cầu tăng lên giúp cải thiện chất lượng gia tăng nhịp độ đổi Microsoft, Hitachi, IBM, công ty lớn nghiên cứu để có CNTT tin giúp họ xây dựng lợi cạnh tranh IT làm thay đổi cách thức công ty hoạt động 7.5 Hoạt động quản lý khủng hoảng toàn cầu • Một thách thức đối mặt nhà quản trị DN quản trị khủng hoảng tồn cầu có nguyên nhân rơi vào ba phạm trù chính: nguyên nhân tự nhiên, nguyên nhân người gây ra, khủng bố quốc tế mâu thuẫn địa trị • Khủng hoảng tự nhiên (lốc bão, sóng thần, động đất, nạn đói, dịch bệnh) tàn phá nhiều nước • Khủng hoảng người (trái đất ấm lên, ô nhiễm, tàn phá sinh thái tự nhiên hay môi trường) vấn đề nghiêm trọng mà DN nước phải xử lý Ngành công nghiệp nặng (than thép) gây ô nhiễm hàng triệu hecta đất tây Âu châu Á; việc làm cần tới hàng tỉ $ Rò rỉ nhà máy điện nguyên tử Chernobyl năm 1986 xả chất phóng xạ vào khơng khí gấp 1.540 lần so với thảm họa Hiroshima; 50.000 người chết, nhiều người bị ảnh hưởng; trái đất ấm lên xả cacbon dioxit chất khí khác làm thảm họa tự nhiên thêm trầm trọng (những trận mưa lớn bất thường, mưa axit, hạn hán kéo dài; tàn phá rải san hô, rừng, động vật, môi trường sống tự nhiên, lớp băng hai cực co lại làm mực nước biển dâng) • Gia tăng căng thẳng địa trị (do tồn cầu hóa) tạo nên cân quyền lực giới nước vùng địa lý khác cố gắng bảo vệ lợi ích kinh tế trị riêng họ (tăng quyền lực mặc nước cung dầu lửa lớn) Điều đưa nước Mỹ tới việc thực chiến lược trị toàn cầu, gồm chiến tranh chống khủng bố, đảm bảo sống việc cung dầu lửa để bảo vệ lợi ích dân tộc Các nước châu Âu hình thành hợp đồng liên minh với Nga để có nguồn cung khí ga tự nhiên, Nhật Trung quốc thương lượng với Iran Arập xêút Chủ nghĩa khủng bố tồn cầu, nhóm khủng bố dẫn tới việc thay đổi lớn điều kiện trị, xã hội, kinh tế làm kẻ cực đoan gây ảnh hưởng tới toàn nước văn hóa • Quản trị đóng vài trò quan trọng giúp người, tổ chức, nước phản ứng lại khủng hoảng tồn cầu cung cấp học lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát nguồn lực cần thiết để vừa ngăn chặn vừa đáp lại khủng hoảng thật hiệu Quản trị khủng hoảng liên quan tới việc đưa lựa chọn quan trọng việc làm để (1) tạo nhóm nhằm tạo điều kiện định thông tin nhanh, (2) thiết lập chuỗi mệnh lệnh thuộc tổ chức báo cáo mối quan hệ cần thiết để sẵn sàng có hành động phản ứng nhanh, (3) tuyển mộ, lựa chọn người để lãnh đạo làm việc nhóm (4) phát triển chiến lược mặc thương lượng để quản lý xung đột xuất người, nhóm có lợi ích mục tiêu khác • Việc nhà quản trị định tốt xác định phản ứng hiệu khủng hoảng thực nhanh nào, điều ngăn làm giảm tính nghiêm trọng khủng hoảng ... bất mãn • Lãnh đạo thành phần quan trọng then chốt cho thành công quản trị DN tất cấp tất DN lớn nhỏ: quản trị CC, quản trị cấp trung gian quản trị cấp sở • 5.1 Bản chất lãnh đạo • Sự lãnh đạo... LĐ–nhân viên: mức độ nhân viên thích, tin tưởng, trung thành dành cho nhà LĐ Tình thuận lợi cho LĐ mối liên hệ lãnh đạo – nhân viên tốt Cấu trúc nhiệm vụ: mức độ công việc thực rõ ràng cho nhân viên. .. thay cho việc gây ảnh hưởng nhà LĐ, khiến LĐ trở nên khơng cần thiết • Dưới điều kiện định nhà quản trị khơng phải đóng vai trị LĐ, thành viên tổ chức thực công việc mức cao không cần nhà quản trị