Bài giảng quản trị doanh nghiệp dành cho học viên cao học

TS Nguyễn Thế Hòa E-mail: nthoa56@yahoo.com Tel.: 0913530859 Chương 1: Tổng quan quản trị doanh nghiệp đại Chương 2: Hoạt động quản trị doanh nghiệp môi trường tồn cầu Chương 3: Hoạch định chương trình quản trị doanh nghiệp Chương 4: Quản lý cấu tổ chức văn hóa Chương 5: Lãnh đạo Chương 6: Kiểm soát tổ chức thay đổi Chương 7: Những thách thức quản trị doanh nghiệp mơi trường tồn cầu Chương 8: Quản lý doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam 1 Quản trị doanh nghiệp gì? - Khái niệm quản trị quản trị doanh nghiệp - Mục đích doanh nghiệp - Vai trò quản trị doanh nghiệp - Các nhiệm vụ quản trị DN bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát - Những thay đổi gần hoạt động quản trị DN 1.2 Lịch sử phát triển tư quản trị doanh nghiệp Các học thuyết quản trị học cổ điển Các quan điểm quản trị học đại • • • • Quản lý DN hoạt động phức tạp, nhà quản trị hiệu phải sở hữu nhiều loại kỹ năng, kiến thức, khả Quản lý trình khơng thể đốn trước Việc đưa định khó Nhà quản trị làm họ phải phát triển kỹ khả họ quản lý tổ chức liên tục thành cơng; nhận diện kiểu nhà quản trị khác mà tổ chức cần kỹ khả họ phải phát triển họ muốn thành công; số thách thức mà nhà quản trị phải giải (c7) tổ chức họ muốn tăng trưởng phát đạt Hình dung giám đốc loại người nào? Tất giám đốc thành cơng có điểm chung?      Anne Mulcahy sáng tạo máy phô tô copy Xerox Năm 2001, Công ty máy phô tô copy tiếng Xerox gần bị phá sản cạnh tranh giá rẻ đổi hướng vào kỹ thuật số thay thấu kính ánh sáng; doanh số giảm mạnh; Lỗ hàng tỉ la; tìm CEO Anne Mulcahy Thách thức quản lý lớn Mulcahy đối mặt thay đổi cấu trúc hệ thống kiểm sốt cơng ty nhằm giảm chi phí vận hành Bà hoạch định chiến lược tốt cho Xerox: đầu tư cho R&D đổi máy phô tô copy kỹ thuật số nhằm thu hút khách hàng trở lại tạo doanh thu lợi nhuận Việc đạt đồng thời hai mục tiêu thách thức lớn mà nhà quản trị đối mặt tồn Cơng ty Bà nói chuyện với khách hàng xem họ muốn từ máy phơ tơ copy kỹ thuật số - từ Xerox “Tiêu điểm 500” yêu cầu 200 nhà quản trị cấp cao Xerox thực tế thăm 500 khách hàng hàng đầu Xerox phát triển mối quan hệ cá nhân liên tục với họ, thỏa mãn nhu cầu khách hàng ký Chiến lược phát triển hai kiểu máy phô tô copy kỹ thuật số; Chiến lược thứ hai nâng cấp dịch vụ khách hàng thay đổi lớn cấu trúc tổ chức cách giảm số cấp quản lý Kết lợi nhuận tăng vọt: năm 2007 doanh thu tăng 11% so với 2006 lợi nhuận tăng gần gấp nửa doanh thu từ khách hàng nằm bên ngồi nước Mỹ Xerox thành cơng với máy in copy kép hai động kỹ thuật số hoàn hảo “cải tiến dẫn dắt khách hàng”, mang lại hai phần ba tổng lợi nhuận phần cứng máy copy • • • • Một tổ chức tập hợp người làm việc điều phối hoạt động họ để đạt mục tiêu đa dạng khác Các nhà quản trị làm tổ chức người chịu trách nhiệm giám sát làm cho hầu hết nguồn nhân lực nguồn lực khác tổ chức nhằm đạt mục tiêu DN tổ chức chặt chẽ Quản trị DN trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát nguồn nhân lực nguồn lực khác để đạt mục tiêu DN cách có hiệu hợp lý Các nguồn lực DN gồm tài sản người kỹ năng, bí sản xuất kinh nghiệm họ; máy móc; vật liệu thơ; máy tính cơng nghệ thơng tin; quyền, vốn tài chính, khách hàng nhân viên • Một mục tiêu quan trọng DN thành viên cố gắng đạt tạo loại hàng hóa dịch vụ mà khách hàng mong muốn • Hoạt động thước đo nhà quản trị sử dụng nguồn lực sẵn có hiệu hợp lý để thỏa mãn khách hàng đạt mục tiêu DN Hoạt động DN tăng lên tỉ lệ thuận với gia tăng hiệu tính hợp lý • Hiệu thước đo nguồn lực sử dụng tốt (có suất) để đạt mục tiêu DN hiệu nhà quản trị cực tiểu hóa lượng nguồn lực hay số thời gian cần thiết để SX lượng hàng hóa dịch vụ cho trước • Tính hợp lý thước đo phù hợp mục tiêu mà nhà quản trị chọn cho DN để theo đuổi mức độ DN đạt mục tiêu DN có tính hợp lý nhà quản trị lựa chọn mục tiêu phù hợp đạt chúng Trong xã hội nguồn lực ln có giá trị khan hiếm, sử dụng hiệu hợp lý nguồn lực làm cho phúc lợi thịnh vượng người xã hội lớn Hiểu nhà quản trị làm để hiểu xã hội tạo giàu có thịnh vượng cho cơng dân Ai chạm chán với nhà quản trị người có việc làm thủ trưởng Quản trị cịn dạy cho người vị trí ủy thác để lãnh đạo nhóm người LĐ, giải mẫu thuẫn, đạt mục tiêu nhóm, làm gia tăng hoạt động Trong xã hội người cạnh tranh nguồn lực quan trọng – việc làm trả lương tốt, mang lại thú vui thỏa mãn nghề nghiệp – hiểu quản trị đường hướng tới việc đạt mục tiêu Loại vai trò Mang tính định Vai trị cụ thể Ví dụ hoạt động theo vai trò Chủ DN Cam kết nguồn lực DN để phát triển hàng hóa dịch vụ đổi mới; định mở rộng quốc tế để có khách hàng cho sản phẩm DN Người sử lý nhiễu Người phân bổ nguồn lực Người thương thuyết Mang Đại diện lãnh đạo tính Lãnh đạo cá nhân Người liên lạc Nhanh chóng điều chỉnh xử lý vấn đề phát sinh đối mặt DN từ mơi trường bên ngồi, (khủng hoảng tràn dầu), từ mơi trường bên (sản xuất hàng hố hay dịch vụ hỏng) Phân bổ nguồn lực DN cho nhiệm vụ phận khác Lập ngân sách quĩ lương cho nhà quản trị cấp trung gian cấp sở Làm việc với nhà cung ứng, nhà phân phối, nghiệp đoàn LĐ để thỏa thuận số lượng giá đầu vào, kỹ thuật nhân lực; với tổ chức khác để thỏa thuận tập kết nguồn lực cho dự án chung Phác họa mục tiêu DN cho nhân viên; khai trương; tuyên bố nội qui đạo đức, qui tắc hành xử DN cho nhân viên tuân theo giải với khách hàng nhà cung ứng Nêu gương cho nhân viên noi theo; yêu cầu lệnh trực tiếp cho cấp dưới; định sử dụng nguồn lực người kỹ thuật; động viên nhân viên hỗ trợ mục tiêu cụ thể DN Điều phối công việc nhà quản trị phận khác nhau; thiết lập liên minh tổ chức khác để chia xẻ nguồn lực nhằm sản xuất hàng hóa dịch vụ Mang Người giám sát Đánh giá hoạt động nhà quản trị nhiệm vụ khác điều chỉnh hoạt động họ; theo dõi thay đổi xuất môi trường bên ngồi bên tác động tới DN tính thơng Người tun Thơng báo cho nhân viên thay đổi xuất môi trường bên bên truyền tin tác động tới họ DN; thông tin tới nhân viên tầm nhìn mục đích DN Người phát ngơn Khai trương chiến dịch quảng cáo để bán hàng hóa dịch vụ mới; diễn văn thông báo tới cộng đồng địa phương dự định tương lai DN Các học thuyết quản trị học cổ điển Lý thuyết quản lý khoa học - Chun mơn hóa công việc phân công lao động (Adam Smith 1723-1790) - F W Taylor quản lý khoa học (1856 – 1915) - Các nhà cải cách Gilbreth Lý thuyết quản lý hành - Lý thuyết hệ thống hành Max Weber (1864-1920) Các nguyên tắc quản trị Fayol (1841-1925) Lý thuyết quản lý hành vi - Cơng trình MaryParker Follett (1868-1933) Các nghiên cứu thuộc Hawthorne mối quan hệ người (1868-1933) Lý thuyết X lý thuyết Y (sau 1945) Lý thuyết khoa học quản lý Lý thuyết môi trường DN Bốn nguyên tắc làm tăng hiệu làm việc Taylor • • • • Nguyên tắc 1: Nghiên cứu cách thức công nhân thực nhiệm vụ, tập hợp kiến thức cơng việc khơng thức mà cơng nhân có, thí nghiệm cách cải thiện xem nhiệm vụ thực Nguyên tắc 2: Hệ thống hóa phương pháp để thực nhiệm vụ viết thành qui tắc thủ tục vận hành chuẩn Nguyên tắc 3: Lựa chọn cẩn thận cơng nhân có kỹ khả phù hợp với nhu cầu nhiệm vụ, đào tạo họ thực nhiệm vụ theo qui tắc thủ tục thiết lập Nguyên tắc 4: Thiết lập mức thực hợp lý hay chấp nhận cho nhiệm vụ, sau phát triển hệ thống tốn mà thưởng tiền cho hoạt động đạt mức chấp nhận Cải tiến phân tích vận động làm việc Taylor đưa nhiều đóng góp nghiên cứu thời gian - - vận động Mục đích (1) (2) (3) chia tách phân tích hoạt động cá nhân cần thiết để thực nhiệm vụ cụ thể thành cấu phần hành động, tìm cách tốt để thực cấu phần hành động, tổ chức lại cấu phần hành động cho hành động tổng thể thực hiệu – tốn thời gian công sức - Lý thuyết hệ thống hành Max Weber (1864-1920) 14 nguyên tắc quản trị Fayol (1841-1925)      Nguyên tắc 1: Trong hệ thống hành chính, quyền lực thức nhà quản trị xuất phát từ vị trí mà anh hay chị ta nắm giữ tổ chức Nguyên tắc 2: Trong hệ thống hành chính, người cần chiếm lĩnh vị trí hoạt động họ, chỗ đứng xã hội hay mối quan hệ cá nhân Nguyên tắc 3: Phạm vi quyền lực thức chịu trách nhiệm nhiệm vụ vị trí mối quan hệ với vị trí khác số chức cần cụ thể hóa rõ ràng Nguyên tắc 4: Quyền lực thực thi hiệu tổ chức vị trí bố trí theo hệ thống phân cấp, nhân viên biết phải báo cáo cho báo cáo cho họ Nguyên tắc 5: Các nhà quản trị phải tạo hệ thống xác định đầy đủ gồm nội qui, thủ tục vận hành tiêu chuẩn, chuẩn mực cho họ kiểm sốt hành vi thật hiệu phạm vi bên tổ chức Phân công lao động: Chuyên mơn hóa phân cơng lao động cần làm tăng tính hiệu quả, đặc biệt nhà quản trị có bước làm giảm nhàm chán công nhân Quyền lực chịu trách nhiệm: Nhà quản trị có quyền lệnh hơ hào cấp phục tùng Thống mệnh lệnh: Một nhân viên cần nhận mệnh lệnh từ người giám sát Tuyến quyền lực: Độ dài chuỗi mệnh lệnh từ cấp cao tới thấp DN cần giới hạn Tập trung hóa: Quyền lực khơng tập trung cấp cao chuỗi mệnh lệnh Thống điều khiển: DN cần có kế hoạch hành động để hướng dẫn cho nhà quản trị nhân viên Sự công tâm: Tất thành viên thuộc DN có quyền đối xử công tôn trọng Trật tự: Việc bố trí vị trí DN cần cực đại hóa tính hiệu DN cung cấp cho nhân viên thỏa mãn hội nghề nghiệp Sáng kiến: Các nhà quản trị cần cho phép nhân viên đổi sáng tạo 10 Kỷ luật: Nhà quản trị cần tạo lực lượng lao động cố gắng đạt mục tiêu DN 11 Khen thưởng nhân viên: Hệ thống mà nhà quản trị sử dụng để khen thưởng cho nhân viên cần phải công nhân viên DN 12 Ổn định bổ nhiệm nhân sự: Các nhân viên lâu năm phát triển kỹ mà cải thiện tính hiệu DN 13 Sự lệ thuộc lợi ích cá nhân vào lợi ích chung: Nhân viên cần hiểu hoạt động họ tác động tới hoạt động toàn DN 14 Tinh thần đồng đội: Nhà quản trị cần khuyến khích phát triển chia xẻ tình cảm tinh thần Mary Parker Follett (1868-1933) quan tâm phương diện người tổ chức - - - - Công nhân biết rõ hầu hết công việc họ, nên cần lơi kéo vào phân tích cơng việc nhà quản trị cần cho phép họ tham gia trình phát triển cơng việc “quyền lực cần phải kèm với kiến thức ….để xem liệu chuỗi công việc tăng hay giảm” Nếu cơng nhân có kiến thức liên quan người cơng nhân khơng phải nhà quản trị cần phải kiếm sốt q trình làm việc, nhà quản trị cần cư xử huấn luyện viên hay người hỗ trợ – người giám sát hay kiểm sốt Lợi ích nhóm tự quản việc trao quyền lực “Chức chéo”: thành viên phận khác làm việc theo nhóm có phận chéo để hoàn thành dự án – cách tiếp cận ngày sử dụng ngày phổ biến Kiến thức chuyên môn, quyền lực thức nhà quản trị định lãnh đạo Quyền lực thứ chất lỏng cần phải chảy tới người có khả tốt giúp cho tổ chức đạt mục đích Có quan điểm cấu trúc theo chiều ngang sức mạnh quyền lực, trái với Fayol xem tuyến quyền lực thức chuỗi thẳng đứng mệnh lệnh, quan trọng quản trị hiệu Cách tiệm cận quản lý mang tính hành vi Follett cực đoan vào thời kỳ • Để tăng hiệu quả, họ nghiên cứu cách để cải thiện đặc điểm bố trí cơng việc, chẳng hạn chun mơn hóa cơng việc hay loại cơng cụ mà cơng nhân sử dụng Lý thuyết X Lý thuyết Y Người làm thuê không lười nhác Người làm th nói chung lười nhác, khơng thích làm việc Nếu có may, người cơng nhân làm tốt cho tổ chức cố gắng làm Để đảm bảo cho công nhân làm việc cần cù, nhà quản trị cần giám sát họ chặt chẽ Để cho phép công nhân làm việc lợi ích tổ chức, nhà quản trị phải tạo cách bố trí cơng việc mang lại hội cho họ phát huy sáng kiến tự quản Các nhà quản trị cần phi tập trung hóa Các nhà quản trị cần tạo qui quyền lực trao cho nhân viên đảm bảo cho tắc làm việc nghiêm ngặt thực họ có nguồn lực cần thiết để đạt hệ thống xác định rõ mục tiêu tổ chức ràng thưởng phạt để kiểm soát công nhân Lý thuyết khoa học quản lý cách tiếp cận đại quản lý, tập trung vào việc sử dụng phương pháp lượng hóa chặt chẽ để giúp nhà quản trị sử dụng tối đa nguồn lực DN cho sản xuất hàng hóa dịch vụ • Quản lý lượng hóa sử dụng phương pháp tốn học • Quản trị hoạt động sản xuất • Quản lý chất lượng tồn diện (TQM) • Hệ thống thơng tin quản lý (MISs) • • Lý thuyết hệ thống mở (Daniel Katz, Robert Kahn, James Thompson năm 1960): xem DN hệ thống mở - lấy vào nguồn lực từ mơi trường bên ngồi biến đổi chúng thành hàng hóa dịch vụ gửi chúng quay trở lại mơi trường đó, nơi khách hàng mua Lý thuyết quản lý theo tình (những năm 1960 Tom Burns G.M Stalker Anh; Paul Lawrence Jay Lorsch Mỹ) khơng có cách tốt để tổ chức: Các cấu trúc tổ chức hệ thống kiểm soát mà nhà quản trị lựa chọn phụ thuộc vào đặc điểm – theo tình – mơi trường bên ngồi DN hoạt động Từ qui tắc tổ chức quản lý Weber Fayol, Burns Stalker đề xuất hai cách nhà quản trị tổ chức kiểm sốt hoạt động DN để đáp lại đặc điểm môi trường bên ngồi nó: sử dụng cấu trúc học cấu trúc hữu Một cấu trúc học đặc trưng dựa vào giả thiết Lý thuyết X cấu trúc hữu đặc trưng dựa vào giả thiết Lý thuyết Y • • • • Khi mơi trường xung quanh DN ổn định, nhà quản trị chọn cấu trúc học để tổ chức kiểm soát hoạt động làm cho hành vi nhân viên dự đoán Quyền lực tập trung vào người đứng đầu, hệ thống phân cấp quản lý theo chiều dọc Nhiệm vụ vai trị cụ thể hóa rõ ràng, cấp bị giám sát chặt chẽ tầm quan trọng đặt vào kỷ luật trật tự nghiêm ngặt Mỗi người biết vị trí mình, có chỗ cho tất người Cấu trúc học đưa cách vận hành hiệu mơi trường ổn định cho phép nhà quản trị nhận đầu vào với chi phí thấp nhất, trao cho DN kiểm sốt nhiều q trình biến đổi tạo điều kiện sản xuất hàng hóa dịch vụ hiệu • • • • Khi mơi trường thay đổi nhanh, khó tiếp cận nguồn lực, nhà quản trị phải tổ chức hoạt động theo cách cho phép họ hợp tác, hành động nhanh chóng để kiếm nguồn lực (như kiểu đầu vào để SX loại sản phẩm mới), phản ứng hiệu với không mong đợi Quyền lực phi tập trung hóa cho nhà quản lý cấp trung gian sở nhằm khuyến khích họ chịu trách nhiệm hành động nhanh chóng để theo đuổi nguồn lực khan Tổ chức theo phận chéo hay chức chéo, nhóm có chức chéo gồm người từ phận khác hình thành Mơ hình Mary Parker Folett, tổ chức vận hành theo cách hữu quyền lực tùy thuộc vào cá nhân, phận, nhóm phân chia để kiểm soát vấn đề mà DN đối mặt ... thách thức quản trị doanh nghiệp môi trường toàn cầu Chương 8: Quản lý doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam 1 Quản trị doanh nghiệp gì? - Khái niệm quản trị quản trị doanh nghiệp - Mục đích doanh nghiệp. ..Chương 1: Tổng quan quản trị doanh nghiệp đại Chương 2: Hoạt động quản trị doanh nghiệp mơi trường tồn cầu Chương 3: Hoạch định chương trình quản trị doanh nghiệp Chương 4: Quản lý cấu tổ chức... quản trị doanh nghiệp - Các nhiệm vụ quản trị DN bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm soát - Những thay đổi gần hoạt động quản trị DN 1.2 Lịch sử phát triển tư quản trị doanh nghiệp Các học