Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại bưu điện tp hà nội (tt)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG - CHU HOÀI PHƢƠNG HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI CHUYÊN NGHÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI – NĂM 2014 Luận văn đƣợc hoàn thành tại: HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS TRẦN THỊ HÒA Phản biện 1: TS NGUYỄN XUÂN VINH Phản biện 2: PGS.TS NGUYỄN HỒNG THÁI Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng Vào lúc: 15 30 ngày 09 tháng năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Đối với Tổng Cơng ty Bưu Việt Nam (nay Tổng Cơng ty Bưu Điện Việt Nam) nói chung Bưu Điện thành phố Hà Nội nói riêng, cơng tác tuyển dụng nhân lực có vai trị vơ to lớn, có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp, có vai trị định chất lượng số lượng người lao động doanh nghiệp Nhất giai đoạn nay, sau hàng loạt thay đổi mơ hình tổ chức Tổng Cơng ty Bưu Điện Việt Nam, cần đặc biệt quan tâm đến cơng tác tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng có hiệu cung cấp cho BĐTPHN đội ngũ lao động lành nghề, động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu họat động sản xuất kinh doanh, đảm bảo nguyên tắc: người việc, thời điểm cần Tuy nhiên thực tế, công tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội đáp ứng đủ số lượng lao động cịn chất lượng lao động khơng đồng Xuất phát từ vai trò, ý nghĩa tầm quan trọng công tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp nói chung Bưu Điện thành phố Hà Nội nói riêng, với kiến thức học tập Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thông, với nỗ lực thân hướng dẫn TS Trần Thị Hòa, tác giả chọn “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ Tổng quan vấn đề nghiên cứu Trên thực tế có nhiều chuyên gia kinh tế, học giả tiếng, nhà quản trị nguồn nhân lực tâm huyết với công tác tuyển dụng nhân lực xây dựng nên cơng trình nghiên cứu (sách, giáo trình) Ngồi cơng trình lý thuyết, có nhiều đề tài nghiên cứu, báo, hội thảo công tác tuyển dụng với nhiều nhìn từ nhiều góc độ khác Tuy nhiên, tài liệu chưa sâu phân tích cơng tác tuyển dụng doanh nghiệp cụ thể Bên cạnh đó, thời gian qua có số đề tài nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp thuộc Tập đồn Bưu Viễn thơng, Tổng Cơng ty Bưu Điện Việt Nam Bưu Điện thành phố Hà Nội nói riêng Tuy nhiên, giai đoạn - bối cảnh kinh tế nhiều khó khăn, đặc biệt lộ trình tái cấu Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) đề án độc lập hóa Tổng Cơng ty Bưu Việt Nam, cần thiết làm rõ vị trí, vai trị, ý nghĩa cơng tác tuyển dụng nhân lực phát triển BĐTPHN, cần nghiên cứu mang tính đặc thù cụ thể công tác tuyển dụng nhân lực BĐTPHN cho phù hợp với điều kiện Chính vậy, giới hạn luận văn, tác giả nghiên cứu, phân tích, luận giải số vấn đề lý luận tuyển dụng nhân lực, phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực BĐTPHN từ đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác thời gian tới Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa số vấn đề lý luận tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp, phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội Từ đó, đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng Bưu Điện thành phố Hà Nội thời gian tới Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp công tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội 4.2 Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp - Về không gian: nghiên cứu Bưu Điện thành phố Hà Nội - Về thời gian: nghiên cứu giai đoạn 2010-2013 đề xuất giải pháp cho giai đoạn từ đến 2020 Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp luận nghiên cứu phép vật biện chứng Các phương pháp nghiên cứu cụ thể việc vận dụng kết hợp phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, mơ hình hóa Kết cấu nội dung luận văn Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành 03 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội Chƣơng - MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Công tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm Sự thành công doanh nghiệp tách rời yếu tố người người chủ thể hoạt động doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực định lực cạnh tranh bền vững doanh nghiệp Điều kiện tiên để có đội ngũ nhân chất lượng, đáp ứng yêu cầu mục tiêu chiến lược doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực Vậy tuyển dụng nhân lực gì? “Tuyển dụng nhân lực trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn định tiếp nhận cá nhân vào vị trí tổ chức để thỏa mãn nhu cầu tổ chức bổ sung nhân lực cần thiết nhằm thực mục tiêu tổ chức” [1,tr.43] 1.1.2 Mục tiêu - Tuyển dụng nhiệm vụ hàng đầu liên tục nhằm đảm bảo có đủ nhân lực cho hoạt động tổ chức - Tuyển người phù hợp với tổ chức có đủ lực đáp ứng yêu cầu công việc 1.1.3 Vai trị, ý nghĩa Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động xa tác động đến phát triển kinh tế - xã hội đất nước 1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 1.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm tuyển dụng nhân lực đáp ứng nhu cầu trước mắt lâu dài cho tổ chức 1.2.2 Quy trình tuyển dụng 1.2.2.1 Tuyển mộ nhân lực “Tuyển mộ q trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức” [4,tr.93]  Thơng thƣờng q trình tuyển mộ gồm bƣớc sau: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ  Lập kế hoạch tuyển mộ Tổ chức cần xác định xem cần tuyển người cho vị trí cần tuyển, xác định tỷ lệ sàng lọc xác hợp lý  Xác định nguồn phương pháp tuyển mộ * Nguồn tuyển mộ từ bên trong: thường sử dụng phương pháp: thơng báo tồn doanh nghiệp; tham khảo ý kiến nhân viên; lưu trữ kỹ * Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: thường sử dụng phương pháp: quảng cáo; thơng qua văn phịng dịch vụ lao động; thông qua trường đại học, cao đẳng, giới thiệu quyền địa phương, nhân viên doanh nghiệp, ứng viên tự đến nộp đơn xin việc…  Xác định nơi tuyển mộ thời gian tuyển mộ Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, việc sử dụng phương pháp phụ thuộc vào nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định thu hút Bước 3: Đánh giá trình tuyển mộ  Các giải pháp để thay tuyển mộ: Khi tổ chức gặp khó khăn tài cho việc tuyển mộ, sử dụng biện pháp để thay cho tuyển mộ: hợp đồng thầu lại; làm thêm giờ; nhờ giúp tạm thời; thuê lao động từ công ty cho thuê 1.2.2.2 Tuyển chọn nhân lực “Tuyển chọn nhân lực trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào u cầu cơng việc, để tìm người phù hợp với yêu cầu đặt số người thu hút trình tuyển mộ” [4,tr.105] Quá trình tuyển chọn gồm bƣớc sau: Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc Kiểm tra phù hợp với tiêu chuẩn ứng viên tham gia tuyển dụng, nhằm loại bớt ứng viên không đủ điều kiện không phù hợp để giảm bớt chi phi cho tổ chức ứng viên Bước 2: Phỏng vấn sơ Xác lập mối quan hệ ứng viên người tuyển dụng, sử dụng nhằm loại bớt ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, yếu rõ rệt so với ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ chưa phát Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm, vấn áp dụng nhằm chọn ứng viên xuất sắc Các kiểm tra sử dụng để đánh giá ứng viên kiến thức bản, kiến thức chuyên môn, khả lập luận, trình bày Trắc nghiệm giúp nhà tuyển chọn nắm tố chất tâm lý khả năng, kỹ khả đặc biệt khác ứng viên trí nhớ, tính cách, khéo léo… Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phương pháp giúp khắc phục nhược điểm mà trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm bắt được, loại văn chứng không nêu hết Bước 5: Thẩm tra thông tin thu trình tuyển chọn Bước 6: Khám sức khoẻ đánh giá thể lực ứng viên Bước 7: Tham quan công việc Tổ chức cho ứng viên tham quan nghe giải thích đầy đủ công việc mà sau tuyển dụng họ làm để khỏi ngỡ ngàng gặp điều không phù hợp với suy nghĩ họ Bước 8: Ra định tuyển chọn Cơ sở việc định dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần theo kết đánh vấn trắc nghiệm Khi có định tuyển dụng người sử dụng lao động người lao động cần thiết tiến hành ký kết HĐLĐ Đánh giá hiệu hoạt động tuyển dụng: để công tác tuyển dụng đạt hiệu cao cần thực đánh giá lại tồn q trình tuyển dụng để rút kinh nghiệm cho lần tuyển dụng 1.2.3 Phương pháp tuyển dụng Hiện có ba phương pháp sử dụng thường xuyên: Phương pháp sàng lọc sơ Nghiên cứu, kiểm tra tảng học vấn, kinh nghiệm lời giới thiệu Việc nghiên cứu, kiểm tra thường áp dụng bao quát từ kiến thức, cấp, kinh nghiệm trình làm việc trước đây, kiểm tra độ xác lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch ứng viên Làm kiểm tra, trắc nghiệm Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân loại: trắc nghiệm tri thức hiểu biết, trắc nghiệm khéo léo thể lực ứng viên, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm sở thích, trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm tính trung thực, trắc nghiệm y học Phỏng vấn * Phỏng vấn phương pháp giúp nhà tuyển dụng định họ ứng viên có “tương thích” với cơng việc, nhu cầu, khả đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thơng tin Đây cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên nhiều doanh nghiệp áp dụng tuyển dụng * Về bản, có hai loại vấn thường áp dụng tuyển chọn nhân viên vấn theo mẫu vấn không hướng dẫn trước * Các phương pháp vấn: vấn hội đồng, vấn căng thẳng, vấn cá nhân vấn nhóm 1.2.4 Hình thức tuyển dụng Tuyển dụng nội doanh nghiệp Tuyển dụng lao động từ bên doanh nghiệp 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp 1.3.1 Mơi trường bên ngồi - Yếu tố kinh tế - trị - Yếu tố văn hố - xã hội - Hệ thống pháp luật sách, quy định nhà nước công tác tuyển dụng - Môi trường cạnh tranh doanh nghiệp - Quan hệ cung cầu thị trường lao động - Trình độ khoa học kỹ thuật 1.3.2 Mơi trường bên - Mục tiêu phát triển doanh nghiệp - Hình ảnh, uy tín doanh nghiệp - Khả tài doanh nghiệp - Nhu cầu nhân phận - Thái độ nhà quản trị - Bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp 1.4 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực số doanh nghiệp học kinh nghiệm 1.4.1 Tổng Công ty cổ phần Bưu Viettel (ViettelPost) ViettelPost đơn vị thành viên Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) Thời gian qua doanh nghiệp đạt nhiều thành tựu ViettelPost sử dụng nguồn lực hợp lý, hiệu quả, đặc biệt nguồn nhân lực Có sách thu hút nhân tài phù hợp nên mời ứng viên xuất sắc tham gia xây dựng Tổng công ty ngày vững mạnh Cụ thể: - ViettelPost nhận thức tầm quan trọng yếu tố nguồn nhân lực doanh nghiệp, với quan điểm người nhân tố định thành công - Viettelpost xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý, đảm bảo khách quan công minh Lựa chọn nhân lực cho vị trí qua thi tuyển kể nhân cho máy lãnh đạo Luôn đặt mục tiêu chất lượng lao động lên hàng đầu trình tuyển chọn - Nguồn tuyển dụng phong phú: kết hợp nguồn bên nội bên - Phương pháp tuyển mộ đa dạng: thông báo phương tiên thông tin đại chúng, website công ty, sở đào tạo - Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) hoạt động sản xuất kinh doanh 1.4.2 Bưu Điện thành phố Hồ Chí Minh (BĐTP HCM) BĐTP HCM đơn vị trực thuộc VNPost, nhiều năm qua BĐTP HCM làm tốt công tác kiện tồn đội ngũ lao động; bố trí, sử dụng lao động hiệu quả; tạo điều kiện cho người lao động có tay nghề giỏi, yêu nghề, gắn bó với ngành Bưu Điện phát huy tối đa trí tuệ, sức lực góp phần tập thể CBCNV hồn thành thắng lợi mục tiêu SXKD, xây dựng đơn vị ngày phát triển vững mạnh Đặc biệt công tác tuyển dụng BĐTP HCM có bước mới, tiên phong tồn Tổng Cơng ty Đó tổ chức thi tuyển chức danh lãnh đạo: phương thức để nâng cao chất lượng đội ngũ cán đảm bảo nguyên tắc khách quan, cơng bằng, tạo động lực cho người lao động tích cực phấn đấu, cống hiến cho đơn vị BĐTP HCM đơn vị Tổng công ty Bưu điện Việt Nam áp dụng hình thức 1.4.3 Tổng Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Hợp Tổng Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Hợp Nhất doanh nghiệp chuyên sâu lĩnh vực chuyển phát nhanh Với tôn hoạt động “con người trọng tâm, CNTT tự động hóa làm bàn đạp phát triển” Do doanh nghiệp coi trọng cơng tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt công tác tuyển dụng nhân lực xây 10 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động ngành nghề kinh doanh Bưu Điện thành phố Hà Nội  Lĩnh vực hoạt động chủ yếu: - Thiết lập, quản lý, khai thác phát triển mạng bưu cơng cộng, cung cấp dịch vụ bưu cơng ích theo chiến lược, quy hoạch, kế hoạch quan nhà nước có thẩm quyền phê duyệt - Cung cấp dịch vụ cơng ích khác theo yêu cầu quan nhà nước có thẩm quyền - Kinh doanh dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí, chuyển phát, tài chính, ngân hàng nước; - Tham gia hoạt động cung cấp dịch vụ bưu quốc tế dịch vụ khác khuôn khổ điều ước quốc tế lĩnh vực bưu mà Việt Nam ký kết, gia nhập Nhà nước cho phép - Hợp tác với doanh nghiệp viễn thông để cung cấp dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin - Kinh doanh dịch vụ môi trường mạng theo quy định pháp luật - Kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách, vận tải hàng hóa theo quy định pháp luật Kinh doanh dịch vụ Logistics - Mua bán, sửa chữa xe vật tư, thiết bị xe, máy - Kinh doanh ngành nghề khác theo quy định pháp luật 2.1.3 Cơ cấu tổ chức đặc điểm nguồn lực BĐTPHN Hình 2.1 Mơ hình tổ chức BĐTPHN 11  Đặc điểm nguồn lực Bƣu Điện thành phố Hà Nội - Mạng lưới bưu cục, hệ thống khai thác vận chuyển: BĐTPHN có 133 bưu cục, 10 đại lý Bưu Điện, 350/378 điểm Bưu Điện Văn hóa xã hoạt động, 15 tuyến đường thư cấp 1, 14 tuyến đường thư cấp 2, 46 tuyến đường thư cấp 3, 315 đường thư bưu tá, 418 đường phát xã, 39 thùng thư công cộng độc lập, 05 tuyến thu gom EMS Mạng lưới bưu đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh BĐTPHN - Về lao động: tính đến ngày 31 12 2013 tổng số lao động dây chuyền sản xuất BĐTPHN 2.250 lao động, gồm 218 cán giữ chức vụ lãnh đạo 2.032 CBCNV - Về lực tài thể qua biểu sau: Bảng 2.1: Năng lực tài BĐTPHN năm 2013 Giá trị (tỷ đồng) Chỉ tiêu A TỔNG TÀI SẢN 4.052,35 I Tài sản ngắn hạn 3.925,9 II Tài sản dài hạn 126,45 B TỔNG NGUỒN VỐN 4.052,35 I Nợ phải trả 3.931,04 II Nguồn vốn chủ sở hữu 121,31 (Nguồn: phịng Kế tốn thống kê tài BĐTPHN) 2.1.4 Kết kinh doanh BĐTPHN giai đoạn 2010 -2013 Bảng 2.2: Kết sản xuất kinh doanh BĐTPHN giai đoạn 2010 - 2013 Đơn vị tính: tỷ đồng TT Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Doanh thu phát sinh 489,6 523,7 3.008,89 1.538,4 Doanh thu tính lương 342,5 384,8 426,8 397,5 Chi phí 545,7 560 3.007,69 1.531,6 Chênh lệch thu - chi -52,5 -37 0,515 (Nguồn: báo cáo tổng kết BĐTPHN năm 2010 – 2013) -11,2 12 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực BĐTPHN 2.2.1 Đặc điểm nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội BĐTPHN trực tiếp tham gia sản xuất cung cấp dịch vụ BCVT nên lao động công nghệ chiếm tỷ trọng cao so với lao động quản lý lao động phụ trợ Số lao động công nhân đào tạo trường công nhân ngành chiếm tỷ lệ lớn Hiện nay, BĐTPHN tình trạng thiếu lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm quản lý, lại bị dư thừa lực lượng lớn lao động giản đơn có trình độ thấp Nguyên nhân chủ yếu thực chia tách Bưu - Viễn thơng, đội ngũ lao động bưu sau chia tách đơng đảo lại thừa số lượng, yếu chất lượng, lao động trình độ cao lại bị hút vào khu vực doanh nghiệp có đầu tư nước ngồi khối viễn thơng, nên bưu khó khăn việc chiêu mộ nhân tài Đây tốn khó VNPost nói chung BĐTPHN nói riêng đội ngũ cán quản lý phần lớn có trình độ đại học trở lên chưa đáp ứng yêu cầu ngày khắt khe môi trường hội nhập quốc tế cạnh tranh, chưa động, nhạy bén quản lý, đạo, điều hành sản xuất, chưa có đội ngũ cán đào tạo phát triển dịch vụ mang tính chiến lược Điều làm tổ chức kinh doanh thụ động, chưa hiệu sử dụng phát huy tối đa nguồn lực 2.2.2 Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội Tại BĐTPHN tiến hành phân tích cơng việc xây dựng mô tả công việc cho chức danh Hàng năm sở mơ hình tổ chức sản xuất, dự báo biến động lao động, vào nhu cầu sử dụng lao động, tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, định biên lao động, định mức khốn doanh thu, sản lượng , tình hình thực tế đơn vị trực thuộc để tiến hành rà soát, lập phương án sử dụng lao động, xây dựng kế hoạch tuyển dụng báo cáo Tổng Công ty phê duyệt theo nguyên tắc phân cấp quản lý lao động 13 2.2.3 Thực trạng quy trình tuyển dụng BĐTPHN 2.2.3.1 Cơng tác tuyển mộ BĐTPHN * Đối với nguồn tuyển mộ bên trong: thường sử dụng phương pháp: thơng báo tồn doanh nghiệp, tham khảo ý kiến nhân viên, phương pháp lưu trữ kỹ * Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài: BĐTPHN thường sử dụng phương pháp tuyển mộ quảng cáo phương tiên thông tin đại chúng (thường đăng báo Hà Nội mới), địa điểm làm việc BĐTPHN website BĐTPHN trước tổ chức sơ tuyển 30 ngày 2.2.3.2 Công tác tuyển chọn BĐTPHN BĐTPHN thành lập Hội đồng tuyển dụng thực bước sau quy trình tuyển chọn: Tiếp nhận hồ sơ Tổ chức sơ tuyển: nội dung sơ tuyển gồm: Nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn trực tiếp nhân Nếu qua sơ tuyển, người dự tuyển không đạt kết yêu cầu loại khỏi danh sách thi tuyển Những người qua sơ tuyển đủ điều kiện dự thi tuyển BĐTPHN thông báo cụ thể ngày, giờ, địa điểm tổ chức thi tuyển theo lịch kế hoạch BĐTPHN Tổ chức thi tuyển: BĐTPHN thành lập Hội đồng thi tuyển để tuyển chọn lao động Nội dung thi xây dựng phù hợp với loại chức danh cần tuyển dụng Thông báo kết thi: Chậm sau 30 ngày kể từ ngày tổ chức kỳ thi thông báo công khai điểm chuẩn kỳ thi, gửi giấy báo cho thí sinh đạt kết Khám sức khỏe: người trúng tuyển BĐTPHN tổ chức kiểm tra sức khoẻ Nếu đạt yêu cầu Giám đốc BĐTPHN định tuyển dụng bố trí đơn vị trực thuộc theo nhu cầu sản xuất kinh doanh, nhu cầu sử dụng lao động thực tế đơn vị phải trải qua thời gian thử việc trước hai bên thoả thuận giao kết HĐLĐ theo quy định Bộ Luật lao động 14 Ra định tuyển dụng Sau ký kết HĐLĐ với BĐTPHN, trước nhận nhiệm vụ cụ thể, người trúng tuyển BĐTPHN đơn vị trực thuộc BĐTPHN tổ chức tập huấn nghiệp vụ, thông báo, hướng dẫn nội dung nội quy, quy chế, quy định có liên quan 2.2.4 Thực trạng phương pháp tuyển dụng BĐTPHN 2.2.4.1 Phương pháp sàng lọc sơ - Đối với chức danh lãnh đạo, lao động quản lý, chuyên môn nghiệp vụ hầu hết BĐTPHN sử dụng nguồn tuyển dụng bên phương pháp sàng lọc sơ Quá trình tuyển dụng chức danh lãnh đạo quy hoạch cán cho vị trí xây dựng cho giai đoạn phải thực theo Quy chế bổ nhiệm cán BĐTPHN 2.2.4.2 Phương pháp tuyển dụng thông qua kiểm tra, sát hạch - Nội dung thi tuyển Hội đồng thi tuyển xây dựng theo loại chức danh cần tuyển dụng ký kết hợp đồng với trung tâm đào Tuy nhiên ngân hàng đề thi chưa phong phú, nội dung thi chưa bám sát yêu cầu công việc mô tả công việc chức danh - Việc tổ chức thi tuyển chủ yếu tổ chức theo hình thức thi viết; thi thực hành (đối với chức danh nghề) Hiện BĐTPHN chưa áp dụng hình thức thi trắc nghiệm vấn tuyển chọn tuyển dụng nhân lực Đây hạn chế quy trình tuyển chọn hai phương pháp có nhiều ưu điểm đánh giá lực ứng viên nhiều khía cạnh, giúp doanh nghiệp tìm ứng viên có đặc điểm tương đồng làm sở bố trí lao động hiệu 2.2.5 Thực trạng hình thức tuyển dụng BĐTPHN BĐTPHN trọng nguồn tuyển dụng nội doanh nghiệp Hiện chức danh lãnh đạo, chủ yếu BĐTPHN sử dụng nguồn nội bộ, sử dụng nguồn bên ngồi 15 Hình thức tuyển dụng từ nguồn bên chủ yếu tuyển chức danh công nhân Các chức danh lao động quản lý, phụ trợ có tuyển số lượng hạn chế Phương pháp thu hút lao động từ bên chưa mở rộng, BĐTPHN sử dụng phương pháp quảng cáo website BĐTPHN báo, chưa thu hút nhiều ứng viên có trình độ, lực, kinh nghiệm cơng tác Kết tuyển dụng BĐTPHN giai đoạn 2010 – 2013: hình thức tuyển dụng nội BĐTPHN ln chiếm tỉ trọng cao qua năm có xu hướng giảm dần từ năm 2012 năm 2013 Điều cho thấy hình thức tuyển dụng từ nguồn bên dần BĐTPHN quan tâm Số lao động tuyển dụng tập trung chủ yếu lao động công nghệ (chiếm 75%), lao động quản lý chiếm từ 15-19% lao động phụ trợ chiếm 3-7% Lao động tuyển dụng có trình độ tương đối cao (đại học chiếm 25-37%, cao đẳng chiếm 511%, trung cấp chiếm 21-30%, sơ cấp chiếm 15-28%) Điều hoàn toàn phù hợp với doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực Bưu nói chung u cầu BĐTPHN 2.2.6 Thực trạng hoạt động hỗ trợ công tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội Kinh phí Kinh phí tổ chức thi tuyển hạch tốn tính vào chi phí đào tạo Chính sách BĐTPHN ln thực đầy đủ, kịp thời chế độ sách người lao động, quy định Pháp Luật, quy định Ngành, Tổng Công ty Quy chế BĐTPHN nên giúp cho BĐTPHN dễ dàng thu hút ứng viên tuyển dụng Ứng dụng công nghệ thơng tin Năm 2011 BĐTPHN thức đưa vào sử dụng phần mềm Quản trị nguồn nhân lực VnPost-HRM - phiên dành riêng cho Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam toàn hệ thống, giúp cán nhân có nhìn tổng thể cơng việc nhiệm vụ mình, giúp nhà quản trị kiểm sốt tình hình nhân sự, giúp nhân viên 16 tổ chức tham gia vào trình quản trị nguồn nhân lực đồng thời giúp thu hút ứng viên tìm kiếm hội việc làm tổ chức 2.3 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng Bƣu Điện thành phố Hà Nội 2.3.1 Kết đạt - Tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu thực tế công việc, bổ sung đủ số lượng lao động cho sản xuất kinh doanh, góp phần tăng suất lao động, nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực - Công tác tuyển dụng thực tương đối bản, chuyên nghiệp, đảm bảo công minh, bình đẳng thực cơng khai - Cơng tác xác định nhu cầu tuyển dụng: bám sát kế hoạch SXKD, dựa vào mô tả công việc theo chức danh, quy định tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ, xác định cơng việc thừa người, thiếu người, từ xác định số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển - Xây dựng hệ thống tiêu chí tuyển chọn cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu cho vị trí tuyển dựa bảng mô tả công việc tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ Xác định phương pháp tuyển chọn cụ thể cho mục tiêu - Việc ưu tiên tuyển dụng nguồn nội có nhiều ưu điểm 2.3.2 Hạn chế Bên cạnh kết đạt được, công tác tuyển dụng nhân lực BĐTPHN cịn số hạn chế: - Do khơng hồn tồn chủ động cơng tác tuyển dụng nên đơi có độ trễ thời gian nên chưa bổ sung kịp thời lao động cho sản xuất - Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực BĐTPHN bị động, chưa đáp ứng kịp thời với thay đổi tổ chức máy yêu cầu SXKD 17 - Chưa xây dựng đồng sách khuyến khích thu hút, sử dụng nhân tài, nhân lực có trình độ chun mơn cao; thiếu biện pháp khuyến khích lao động - Chưa đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, nguồn bên ngồi cịn hạn chế Vì hạn chế việc tuyển dụng nhân tài - Phương pháp thu hút ứng cử viên dừng lại phương pháp truyền thống, chưa áp dụng phương pháp nhiều công ty áp dụng có hiệu cao xây dựng mối quan hệ với sở đào tạo, tuyển dụng người tài từ công ty khác ngành, tuyển dụng thông qua công ty tư vấn nguồn nhân lực Điều hạn chế khả thu hút ứng viên từ số nguồn khác có chất lượng cao - Cách thức tuyển chọn chưa khoa học: + Đối với nguồn nội bộ: thường sử dụng phương pháp lưu trữ kỹ tham khảo ý kiến trưởng phận, tổ chức thi tuyển, việc điều động, luân chuyển, bố trí cán chủ yếu dựa kinh nghiệm, cảm tính nhà quản lý, thường mang tính chủ quan, thiếu sở khoa học thực tổ chức lao động khoa học + Thường sử dụng hình thức thi viết phương pháp trắc nghiệm - phương pháp cho kết tương đối xác công lại chưa BĐTPHN sử dụng Do hiệu tuyển dụng chưa cao - Chính sách ưu tiên tuyển em ngành có nhiều ưu điểm, đem lại cho BĐTPHN số trường hợp gặp khó khăn việc tuyển lao động có trình độ, chun mơn nghiệp vụ, ngành, nghề - Chưa tiến hành đánh giá hiệu hoạt động tuyển dụng nên đơn vị chưa có phương hướng đề sách, biện pháp nâng cao hiệu hoạt động tuyển dụng tương lai 2.3.3 Nguyên nhân - BĐTPHN doanh nghiệp Nhà nước nên chịu ảnh hưởng nặng nề chế sách điều tiết, nên cơng tác tuyển dụng 18 nhân lực cịn thiếu tính chủ động, mang tính "ỳ", thích ứng chậm với thay đổi quản trị nhân lực thời kì cạnh tranh hội nhập - BĐTPHN trọng vào việc đánh giá chất lượng ứng cử viên thông qua hồ sơ, mà thực tế nhiều hồ sơ không phản ánh hết phản ánh chưa trình độ ứng cử viên - BĐTPHN chưa đổi công tác tuyển dụng để thu kết tốt trắc nghiệm số chuyên môn, trắc nghiệm thơng minh, cá tính,… - BĐTPHN chưa ý đến nguồn tuyển dụng từ sở đào tạo - nơi cung ứng nhiều lao động có lực Kết luận chƣơng 2: chương luận văn giới thiệu tổng quan Bưu Điện thành phố Hà Nội phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp, từ kết đạt số hạn chế công tác này, nguyên nhân thành công hạn chế Kết việc phân tích, đánh giá chương sở quan trọng để xây dựng giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội chương Chƣơng - MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI BƢU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI 3.1 Định hƣớng phát triển Bƣu Điện thành phố Hà Nội 3.1.1 Định hướng phát triển Bưu Điện thành phố Hà Nội Thực theo Chiến lược phát triển Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam giai đoạn 2011-2015 định hướng đến năm 2020, cụ thể: - Phát triển ổn định, bền vững, nhanh chóng cân thu chi có lợi nhuận - Nền tảng để phát triển bền vững kết hợp chủ động phát huy nội lực hỗ trợ chế, sách Nhà nước giai đoạn đầu 19 - Đổi mơ hình tổ chức quản lý phương thức kinh doanh, coi yếu tố người trung tâm, coi ứng dụng công nghệ thông tin động lực phát triển 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực - Coi yếu tố người trung tâm, xây dựng đội ngũ cán chuyên nghiệp, kỷ luật, tôn vinh giá trị truyền thống cốt lõi ngành Bưu Điện - Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu đổi kinh doanh, đồng giải pháp nâng cao chất lượng, đổi tổ chức với giải pháp kinh doanh có chiều sâu để đảm bảo mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững kinh doanh có hiệu - Sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động khoa học, hợp lý, đẩy mạnh ứng dụng khoa học quản lý đại nhằm tăng suất lao động, hiệu quả, chất lượng người lao động 3.1.3 Định hướng công tác tuyển dụng nhân lực - Thường xun rà sốt, đánh giá tình hình lao động, xác định nhu cầu sử dụng lao động, bổ sung lao động có chất lượng; thực tốt việc luân chuyển cán bộ, lao động khối quản lý đơn vị đáp ứng yêu cầu công tác quản lý, điều hành tập trung lĩnh vực - Tập trung nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào, áp dụng phương pháp tuyển dụng phù hợp với vị trí, thường xun đánh giá để cải tiến cơng tác tuyển dụng hiệu Sử dụng tuyển dụng nội để xây dựng đội ngũ cán nguồn để đào tạo cán quản lý kế cận 3.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực Bƣu Điện thành phố Hà Nội 3.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực * Giải pháp hồn thiện việc đánh giá lực thực cơng việc người lao động: Để hồn thiện cơng tác ngồi việc đưa tiêu chí cụ thể, xác, phù hợp với loại lao động khác để làm đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, mức độ đóng góp người lao động cơng tác giám sát đơn vị thực đánh giá 20 quan trọng để đảm bảo cơng cơng khai Từ mang lại hiệu tích cực, có tác dụng khuyến khích người lao động thi đua phấn đấu hồn thiện mình, tăng suất lao động, nâng cao chất lượng công tác * Giải pháp đánh giá lại đội ngũ lao động có: sở phân loại trình độ văn hố, trình độ chun mơn, lĩnh vực công tác, làm sở cho việc lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, điều động, luân chuyển, khắc phục tình trạng thừa, thiếu lao động trình đổi tổ chức sản xuất * Giải pháp hoàn thiện đánh giá lực lãnh đạo đội ngũ cán quản lý: cần thiết phải đánh giá lãnh đạo phần tách rời hệ thống quản lý hiệu tổ chức Trong trình đánh giá cần lưu ý: - Đánh giá lực lãnh đạo phải kết hợp với đánh giá hiệu công việc chung đơn vị đảm bảo đạt mục tiêu cụ thể - Đánh giá lãnh đạo tập trung nhiều vào khả phân tích, chấp nhận rủi ro, giải vấn đề phức tạp đánh giá vào kỹ kiến thức chuyên môn Thách thức lớn lãnh đạo quản lý chưa biết Một môi trường ổn định dễ mang lại lập lại phương thức cũ dùng thử trước Chỉ có sáng tạo lãnh đạo tạo khác biệt - Đánh giá lãnh đạo đưa ý kiến phản hồi hai chiều cá nhân tổ chức ngược lại 3.2.2 Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu tuyển dụng * Giải pháp hồn thiện cơng tác kế hoạch hóa nhân lực: cơng tác lập kế hoạch nhân lực cần trải qua bước sau: Bước 1: Phân tích mơi trường ảnh hưởng nhân lực Bước 2: Phân tích trạng quản trị nhân lực BĐTPHN Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực Bước 4: Tiến hành phân tích quan hệ cung cầu, khả điều chỉnh nhân lực Bước 5: Đề sách, biện pháp quản trị nhân lực Bước 6: Kiểm sốt đánh giá tình hình thực 21 * Giải pháp hoàn thiện xác định nhu cầu tuyển dụng từ phận: sau tổng hợp nhu cầu tuyển dụng từ phận, phòng TCLĐ thành lập nhóm cán chuyên trách thẩm định kết báo cáo đơn vị chịu trách nhiệm xác định số lao động cần tyển cho chức danh, vị trí, sở mơ tả cơng việc 3.2.3 Hồn thiện cơng tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng phải dựa kế hoạch hóa nhân lực kết xác định nhu cầu tuyển dụng, phải cụ thể bao gồm thông tin: chức danh dự kiến tuyển dụng, tiêu chuẩn cụ thể trình độ, lực làm việc, kinh nghiệm ,chuẩn bị nội dung thông báo tuyển dụng, phương pháp cách thức tuyển 3.2.4 Hoàn thiện phương pháp tuyển dụng Giải pháp tăng nguồn tuyển dụng: cần quan tâm thu hút nguồn tuyển dụng bên ngoài, cần mở rộng phương thức tuyển dụng khác phát tờ rơi, tham dự hội trợ việc làm, liên kết với sở đào tạo chun ngành có uy tín, đăng thơng tin trang website chuyên tuyển dụng như: vietnamworks.com, careerbuilder.vn Giải pháp đổi phương pháp tuyển dụng * Đối với nguồn tuyển dụng bên - Cần đánh giá, xem xét khả cá nhân thực có lực kinh nghiệm nội BĐTPHN, từ đưa định tuyển dụng đắn, có hiệu - Thơng báo cơng khai vị trí cần tuyển website BĐTPHN gửi thông báo tới đơn vị trực thuộc để CBCNV đủ tiêu chuẩn có nhu cầu đăng ký Tổ chức thi tuyển để tuyển chọn ứng viên kể chức danh lãnh đạo để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, đồng thời đảm bảo nguyên tắc khách quan, công * Đổi hình thức thi tuyển Ngồi việc sử dụng hình thức thi viết, thực hành nay, BĐTPHN kết hợp phương pháp vấn phương pháp trắc 22 nghiệm để tuyển chọn ứng viên * Sử dụng phương pháp tuyển dụng trực tuyến [21] Tuyển dụng trực tuyến trang web tuyển dụng họat động hiệu http://www.vietnamworks.com/, http://www.kiemviec.com/ * Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng BĐTPHN cần phải xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp: thêm bước vấn tuyển chọn đánh giá q trình tuyển dụng 3.2.5 Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc BĐTPHN cần thường xuyên thu thập tư liệu đánh giá cách có hệ thống thơng tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể để đưa thông tin điều chỉnh phù hợp với công việc giai đoạn, thay đổi tổ chức sản xuất phận, ứng dụng CNTT vào sản xuất Thường xuyên rà soát định mức lại lao động tất khâu, phận Từ hồn thiện mơ tả công việc phù hợp 3.2.6 Một số giải pháp khác 3.2.6.1 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực lâu dài Một chiến lược gìn giữ phát triển nguồn nhân lực phải từ gốc theo chuỗi nhân lực từ khâu tuyển dụng, đến đào tạo, gìn giữ phát triển nguồn nhân lực Hình ảnh cơng ty quảng bá rộng rãi nhiều người mong muốn làm việc cho công ty Điều tạo điều kiện lớn cho cơng tác tuyển dụng 3.2.6.2 Nâng cao trình độ cán làm cơng tác nhân Có thể nói lực đội ngũ cán làm công tác tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu công tác tuyển dụng Vì việc nâng cao lực đội ngũ cán làm công tác tuyển dụng giải pháp cần quan tâm Đây giải pháp có giá trị giai đoạn phát BĐTPHN Để thực giải pháp cần có cách thức thực sau: Thứ nhất, cần tiến hành đào tạo nâng cao nhằm bổ sung kỹ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán làm công tác tuyển dụng Trung tâm đào tạo có uy tín 23 Thứ hai, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng công tác tuyển dụng phát triển doanh nghiệp nói chung BĐTPHN nói riêng, để từ họ có thái độ đắn nghiên cứu thực thi vai trị Thứ ba, bố trí cán làm cơng tác tuyển dụng người thực có kinh nghiệm lực chuyên môn 3.2.6.3 Sử dụng đãi ngộ nhân lực - Tôn trọng nhân viên giúp họ phát huy tối đa lực cách quan tâm, tìm hiểu nhu cầu mong muốn có chiến lược để thỏa mãn nhu cẩu nhân viên - Cải tiến quy chế trả lương, thưởng dựa hiệu công việc để phân phối thu nhập nhằm khuyến khích người lao động tự nâng cao trình độ mặt Xây dựng chế độ lương bổng có tính cạnh tranh so với doanh nghiệp khác, nhằm tạo mơi trường hồn tồn thuận lợi để người lao động giỏi gắn bó với doanh nghiệp phát huy hết lực - Chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp đơn vị - Đa dạng hóa loại hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa chức năng, quyền hạn, xây dựng chế kết hợp hài hóa lợi ích để doanh nghiệp trở thành nhà chung, thuyền vận mệnh người - Xây dựng cho thành viên ý thức thành tựu tổ chức kết nỗ lực cá nhân làm việc hướng mục tiêu chung Những mục tiêu cần phải thực, rõ ràng, dễ hiểu người phản ánh nét đặc sắc tính cách ưu việt cơng ty - Xây dựng phương án quản trị nhân tài hợp lý 3.3 Kiến nghị với Tổng Công ty Bƣu Điện Việt Nam - Xây dựng chế tuyển dụng linh hoạt, đảm bảo kịp thời đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh - Phối hợp với đơn vị để xây dựng phương pháp xác định nhu cầu lao động hợp lý, xác, khoa học 24 - Thường xuyên tổ chức khóa đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chun mơn, kỹ làm việc cho CBCNV Kết luận chƣơng 3: với mục tiêu nâng cao hiệu công tác tuyển dụng, luận văn đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội thời gian tới xin có số kiến nghị với cấp liên quan KẾT LUẬN Con người tảng, yếu tố định phát triển bền vững kinh tế, xã hội, đảm bảo an ninh, quốc phòng đất nước hưng thịnh đơn vị, tổ chức Tuyển dụng nhân lực có vai trị vơ to lớn, xem họat động trọng tâm, có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp, có vai trị định chất lượng số lượng người lao động doanh nghiệp Để giải mục tiêu, yêu cầu nghiên cứu đặt ra, luận văn dự kiến thực nội dung sau: Hệ thống hóa số vấn đề lý luận tuyển dụng nhân lực, nhằm cho thấy vai trị cơng tác tuyển dụng nhân lực, cần thiết công tác doanh nghiệp Phân tích thực trạng cơng tác cơng tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội thời gian qua (2010-2013), có chuyển biến tích cực song cơng tác tuyển dụng Bưu Điện thành phố Hà Nội số mặt hạn chế, hiệu công tác tuyển dụng chưa đạt kết mong muốn, chất lượng lao động tuyển chưa đồng đều, chưa thực đáp ứng yêu cầu công việc Làm rõ nguyên nhân dẫn tới thành công nguyên nhân hạn chế công tác đơn vị Đề xuất số giải pháp chủ yếu để phát huy ưu điểm, khắc phục thiếu sót hạn chế, nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực từ nâng cao lực cạnh tranh, góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Bưu Điện thành phố Hà Nội ... luận tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội Từ đó, đề xuất giải pháp hồn thiện công tác tuyển dụng Bưu Điện thành phố Hà Nội. .. tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành... cứu Hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp công tác tuyển dụng nhân lực Bưu Điện thành phố Hà Nội 4.2 Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp