Xây dựng chiến lược cho Bệnh viện giao thông vận tải Trung ương đến năm 2020

Xây dựng chiến lược cho Bệnh viện giao thông vận tải Trung ương đến năm 2020 Xây dựng chiến lược cho Bệnh viện giao thông vận tải Trung ương đến năm 2020 Xây dựng chiến lược cho Bệnh viện giao thông vận tải Trung ương đến năm 2020 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS Nguyễn Thị Mai Anh M i tha hảo d ng trong luận văn u ược tr ch dẫn

ngu n g c r ràng Các nội dung nghiên cứu và ết quả trong tài này là trung thực

và chưa từng ược ai công b trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Long Giang

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện tài: “Xây dựng chiến lƣợc cho Bệnh viện Giao

thông vận tải Trung ƣơng đến năm 2020”, tác giả ã t ch lũy ược ột s inh

nghiệ bổ ch, ứng dụng các iến thức ã h c ở trường vào thực tế Để hoàn thành

ược tài này tác giả ã ược sự hướng dẫn giúp ỡ tận tình của các thầy cô giáo

hoa Kinh tế và Quản lý trường ại h c Bách Khoa Hà Nội

Tác giả xin chân thành cả ơn TS Nguyễn Thị Mai Anh, c ng các thầy cô

giáo trong hoa Kinh tế và Quản lý ã tận tâ giúp ỡ trong su t quá trình h c tập

cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cả ơn Ban lãnh ạo và các ng nghiệp tại Bệnh

viện Giao thông vận tải Trung ương, các bạn bè hác ã giúp ỡ trong quá trình là

luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Tác giả

Nguyễn Long Giang Viện Kinh tế và Quản lý

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vii

DANH MỤC SƠ Đ viii

DANH MỤC BẢNG ix

PH N MỞ Đ U 1

L do ch n đ t i 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đ t i 2

3 Đối tượng, phạm vi v phương pháp nghiên cứu 2

4 Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 7

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 8

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 11

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 12

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành 16

Nguyễn Long Giang Viện Kinh tế và Quản lý

1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 19

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 20

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong 20

1.2.2.2 Công cụ đánh giá môi trường bên trong 22

1.3 Xâ d ng và l a chọn chiến lược kinh doanh 23

1.3.1 Các công c â d ng chiến lược 23

1.3.1.1 Công cụ SWOT 23

1.3.1.2 Ma tr n CG 26

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh 28

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng t p trung 29

1.3.2.3 Chiến lược liên doanh liên kết 32

1.3.2.4 Chiến lược suy giảm 32

1.3.3 L a ch n chiến lược kinh doanh 33

1.4 Các giải pháp (nguồn l c) để th c hiện chiến lược 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2 PH N T CH C C C N CỨ Đ X Y D NG CHIẾN LƯ C CHO BỆNH VIỆN GIAO THÔNG VẬN TẢI TRUNG ƯƠNG 40

2.1 i i thiệu chung về bệnh viện 40

2.1.1 Quá trình phát triển 40

2.1.2 Ch c n ng và nhiệm v hoạt đ ng cung ng dịch v của bệnh viện 41 2.1.3 ình th c pháp l và các sản ph m dịch v 43

2.1.4 Cơ c u tổ ch c và v n h a của bệnh viện 43

2.1.5 Kết quả hoạt đ ng và kinh doanh của Bệnh viện iao thông vận tải Trung ương 47

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh cho Bệnh viện 49

2.2.1 S mệnh và m c tiêu chiến lược 49

2.2.2 Phân tích các ếu tố thu c môi trường bên ngoài 50

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 50

2.2.2.2 Phân tích môi trường trong ngành 52

Nguyễn Long Giang Viện Kinh tế và Quản lý

2.2.2.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài 60

2.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong bệnh viện 64

2.2.3.1 Áp dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích 64

2.2.3.2 Xác định năng l c vượt trội và lợi thế cạnh tranh bền vững của ệnh viện 68

2.2.3.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên trong ệnh viện Giao thông v n tải Trung ương 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO ỆNH VIỆN GIAO THÔNG VẬN TẢI TRUNG ƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 74

3.1 Những c n c để â d ng chiến lược kinh doanh 74

3.1.1 Định hư ng phát triển ngành tế trong thời gian t i 74

3.1.2 Quan điểm phát triển của Bệnh viện iao thông vận tải Trung ương đến n m 2020 76

3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát của bệnh viện 76

3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể của bệnh viện 77

3.2 Xâ d ng và l a chọn chiến lược 77

3.2.1 Phương pháp phân tích và l a chọn chiến lược 77

3.2.2 Ma trận SWOT của bệnh viện 78

3.2.3 L a chọn chiến lược cho dịch v khám chữa bệnh của Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương 80

3.3 Các giải pháp, nguồn l c để th c hiện chiến lược được l a chọn 82

3.3.1 Chiến lược khác biệt hoá về v n h a ph c v 83

3.3.1.1 Trình độ nhân viên của bệnh viện: 85

3.3.1.2 Văn hóa phục vụ của nhân viên 86

3.3.1.3 Quy định, quy chế của bệnh viện 88

3.3.1.4 Công tác lãnh đạo 89

3.3.2 iải pháp khác biệt h a về không gian bệnh viện 93

3.3.2.1 Nguồn l c của bệnh viện 93

Nguyễn Long Giang Viện Kinh tế và Quản lý

3.3.2.2 Xu hướng khám chữa bệnh trong tương lai 95

3.4 Những hạn chế của luận v n và hư ng tiếp cận 98

3.5 Kiến nghị 98

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

T-8 SBU

Strategic Business Unit - Đơn vị inh doanh chiến lược

9 SWOT

Strength Weakness Opportunity Threat -

Ma trận phân t ch iể ạnh, iể yếu,

DANH MỤC SƠ Đ

Sơ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược 8

Sơ 1.2 Mô phỏng ôi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

Sơ 1 3 Mô hình PEST nghiên cứu ôi trường vĩ ô 12

Sơ 1 4 Mô hình nă lực lượng cạnh tranh của M.Porter 16

Sơ 1.5 Ma trận BCG 27

Sơ 2.1 Cơ cấu tổ chức của bệnh viện 44

Sơ 3 1 Sơ phân tích ma trận tổng hợp SWOT của Bệnh viện 79

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận SWOT 25

Bảng 1 2 Chiến lược xâ nhập thị trường 29

Bảng 1 3 Chiến lược phát triển thị trường 29

Bảng 1 4 Chiến lược phát triển sản phẩ 30

Bảng 1 5 Đa dạng hóa ng tâ 31

Bảng 1 6 Đa dạng hóa chi u ngang 31

Bảng 1 7 Đa dạng hóa iểu h n hợp 32

Bảng 1.8 Ma trận theo tiêu chí GREAT 34

Bảng 2.1 S liệu chuyên ôn giai oạn 2011-2013 47

Bảng 2.2 Các chỉ tiêu kinh tế 48

Bảng 2.3 So sánh Dịch vụ khám chữa bệnh của các bệnh viện 54

Bảng 2 4 Đánh giá cơ hội i với Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương 61

Bảng 2 5 Đánh giá thách thức i với Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương 63

Bảng 2 6 So sánh tương quan giữa Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương với các i thủ khác 70

Bảng 2.7 Tổng hợp iểm mạnh, iểm yếu của Bệnh viện 71

Bảng 3.1 Bảng lựa ch n chiến lược bằng tr ng s 81

Bảng 3.2 Kê hoạch thực hiện chiến lược khác biệt hóa v Văn hoá phục vụ của Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương 91

Bảng 3.3 Kế hoạch thực hiện chiến lược khác biệt hóa không gian bệnh viện 96

PH N MỞ Đ U

1 L do ch n đ t i

Việt Na ã thực hiện cải cách inh tế, ở c a thị trường và chuyển n n inh

tế từ tập trung bao cấp sang n n inh tế thi trường ược hơn 20 nă , trong hoảng thời gian ó Việt Na ã ạt ược những thành tựu v inh tế, xã hội hết sức to lớn, hàng hóa ngày càng a dạng, phong phú và áp ứng ược nhu cầu, i hỏi ngày càng cao của người tiêu d ng trong nước cũng như thị trường nước ngoài

M t hác Việt Na ngày càng hội nhập sâu rộng vào n n inh tế thế giới, i u

ó ở ra các cơ hội ng thời cũng e ến những thách thức nhất ịnh cho sự phát triển của n n inh tế trong nước Sau khi gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày càng ược ở rộng, inh tế Việt Na ã hông ngừng phát triển và ạt ược những thành quả áng h ch lệ Môi trường inh doanh năng ộng và ngày càng ược cải thiện ã tạo i u iện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy ược năng lực của ình Bên cạnh ó, các doanh nghiệp hi tha gia vào

n n inh tế thị trường phải xác ịnh ược những ục tiêu và lập ược chiến lược kinh doanh cho từng giai oạn thì ới có thể t n tại và phát triển vững ạnh ược Những nă gần ây có rất nhi u bệnh viện, cơ sở y tế tư nhân ra ời, cũng như có nhi u bệnh viện công lập ược nâng cấp và thực hiện các kỹ thuật cao, tuy nhiên vẫn chưa áp ứng ược các nhu cầu của người dân v y tế ang ngày càng tăng lên Từ trước tới nay, trong lĩnh vực Y tế - chă sóc sức hỏe hầu hết các bệnh viện ở Việt Na , c biệt là các bệnh viện ược Nhà nước ầu tư, chưa từng xây dựng và lựa ch n cho ình ột chiến lược inh doanh, à nhất là chiến lược inh doanh cho dịch vụ há chữa bệnh

Trong b i cảnh chung của sự b ng nổ các dịch vụ chă sóc sức hỏe, canh tranh giữa các ơn vị y tế ngày càng ạnh Do vậy, ể áp ứng nhu cầu của xã hội, chấp hành chủ trương ch nh sách của Đảng và Nhà nước cũng như phải ả bảo

ời s ng của nhân viên y tế bệnh viện thì Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương cần phải xây dựng chiến lược inh doanh hiệu quả Lực ch n chiến lược inh doanh ph hợp sẽ giúp cho Bệnh viện hẳng ịnh ược lợi thế cạnh tranh riêng,

vượt trội so với các ơn vị c ng lĩnh vực Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả ã

ạnh dạn lựa ch n tài “Xây dựng chiến lược cho Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương đến năm 2020” là tài hoá luận của ình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đ t i

Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược inh doanh cho Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương Các ục tiêu nghiên cứu cụ thể bao g :

- Phân tích ôi trường hoạt ộng của doanh nghiệp bao g có ôi trường bên trong và bên ngoài

- Nhận diện iể ạnh, iể yếu, cơ hội và thách thức

- Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng ô hình SWOT

- Đ xuất các biện pháp ể triển hai chiến lược ược lựa ch n thành công

3 Đối tượng, phạm vi v phương pháp nghiên cứu

Đ i tượng nghiên cứu của tài: Đ tài nghiên cứu các căn cứ ể xây dựng chiến lược inh doanh của Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương và xuất các giải pháp chiến lược inh doanh của Bệnh viện

Phạ vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản v chiến lược inh doanh, các công cụ phân t ch chiến lược, tình hình sản xuất inh doanh của Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương thời gian qua ể xuất chiến lược inh doanh

cho Bệnh viện ến nă 2020

S liệu d ng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và ược thu thập ược từ những báo cáo từ bệnh viện cũng như từ các báo cáo của Ch nh phủ Ngoài

ra luận văn c n tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành i u tra thă d ý iến của lãnh ạo bệnh viện v các phương án chiến lược xuất

Luận văn s dụng các phương pháp phân tích so sánh tuyệt i và tương i

và diễn giải các s liệu có ược

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài những nội dung như: phần ở ầu, ết luận, tài liệu tha hảo và phụ lục, luận văn ược chia là ba 03 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận v chiến lược inh doanh của doanh

nghiệp; Trong chương này tác giả trình bày các hái niệ cơ bản cũng như các công cụ d ng ể xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ ể xây dựng chiến lược inh doanh cho Bệnh

viện Giao thông vận tải Trung ương Trong chương này tác giả tập trung phân t ch các căn cứ ể xây dựng chiến lược và ược d ng là cơ sở ể xây dựng chiến lược

ở chương 3

Chương 3: Đ xuất chiến lược cho Bệnh viện Giao thông vận tải Trung ương

ến nă 2020 Chiến lược ược lựa ch n trên cơ sở s dụng công cụ SWOT Bên cạnh ó tác giả cũng sẽ giới thiệu các giải pháp ể triển hai chiến lược lựa ch n thành công

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là sách lược trong chiến tranh, nó hà ý ể chỉ ra các ế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì i phương có thể là ược, cái gì i phương hông thể là ược Mà cụ thể là phương pháp, cách thức i u hiển và chỉ huy các trận ánh Theo thời gian, nhờ t nh ưu việt của nó, chiến lược ã phát triển sang các lĩnh vực hoa h c hác như: ch nh trị, văn hóa, inh tế, xã hội, công nghệ,…

Khái niệ “Chiến lược” c n ược thể hiện qua nhi u quan niệ hác nhau:

- Theo Giáo sư lịch s inh tế h c Alfred Chandler, Đại h c Harvard Hoa

K : “Chiến lược bao g những ục tiêu cơ bản dài hạn của ột tổ chức,

ng thời lựa ch n cách thức ho c tiến trình hành ộng, phân bổ ngu n lực thiết yếu ể thực hiện các ục tiêu ó”

- Theo Willia J’ Gluec : “Chiến lược là ột ế hoạch ang t nh th ng nhất,

t nh toàn diện và t nh ph i hợp, ược thiết ế ả bảo rằng các ục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ ược thực hiện”

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện ạt tới những ục tiêu dài hạn Chiến lược inh doanh có thể bao g sự phát triển v ịa lý,

a dạng hóa hoạt ộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩ , thâ nhập thị

trường, cắt giả chi tiêu, thanh lý và liên doanh” (Fred David, 2006)

- Theo Michael Eugene Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh”

- Chiến lược như là ột ô hình, vì ở ột h a cạnh nào ó, chiến lược của

ột tổ chức phản ảnh cấu trúc, huynh hướng à người ta dự ịnh trong

tương lai

- Theo Don Sexton, Mar eting 101: “Chiến lược phải ph i hợp ược tất cả các ngu n lực và hoạt ộng của công ty sao cho những ngu n lực và hoạt ộng

này c ng hướng vào ục tiêu chung”

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành ộng, quyết ịnh có liên quan ch t chẽ với nhau nhằ giúp cho tổ chức ạt ược những ục tiêu ã ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng ược những iể ạnh cơ bản bao g các ngu n lực

và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của ôi trường kinh doanh

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược inh doanh ược nhi u nhà inh tế h c quan tâ nghiên cứu và ã

ưa ra nhi u ịnh nghĩa hác nhau v thuật ngữ “chiến lược inh doanh” T y theo từng cách tiếp cận à xuất hiện các quan iể hác nhau v chiến lược inh doanh Theo cách tiếp cận coi chiến lược inh doanh là ột phạ tr của hoa h c quản

lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược inh doanh là việc xác ịnh các ục tiêu cơ bản

và dài hạn của doanh nghiệp, lựa ch n các ch nh sách, chương trình hành ộng nhằ phân bổ các ngu n lực ể ạt ược các ục tiêu cơ bản ó”

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Eugene Porter cho rằng: “Chiến lược inh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc ể ph ng thủ” Theo cách tiếp cận ế hoạch hóa, Ja e B Quinn cho rằng “chiến lược inh doanh là ột dạng thức hay ột ế hoạch ph i hợp các ục tiêu ch nh, các ch nh sách và các chương trình hành ộng thành ột tổng thể ết d nh lại với nhau”

Vậy chiến lược inh doanh của doanh nghiệp ược hiểu là những quyết ịnh

ho c những ế hoạch th ng nhất các ục tiêu, các ch nh sách và sự ph i hợp những hoạt ộng của các ơn vị inh doanh SBU trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược inh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác ịnh ược hướng i, vươn tới tương lai bằng sự n lực của ch nh ình, nó giúp các doanh nghiệp xác ịnh r ục tiêu cơ bản cần phải ạt ược trong từng thời , nhằ hai thác và s dụng t i ưu các ngu n lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và hắc phục ược những iể yếu, nắ bắt ược các cơ hội ể giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh ó, quá trình xây dựng chiến lược inh doanh trên cơ sở theo d i

ột cách liên tục những sự iện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắ ược xu hướng biển ổi của thị trường, c ng với việc triển hai chiến lược inh doanh sẽ giúp doanh nghiệp th ch ứng với thị trường và thậ ch c n là thay ổi cả ôi trường hoạt ộng ể chiế lĩnh vị tr cạnh tranh ể ạt ược lợi nhuận cao, tăng năng suất lao ộng, cải thiện ôi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, chiến lược inh doanh giúp cho doanh nghiệp ạt ược ục tiêu trước ắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là ột công cụ hết sức quan tr ng và cần thiết Mục ch của việc hoạch ịnh chiến lược inh doanh là “dự iến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược inh doanh các nhà quản lý có thể lập các ế hoạch cho những nă tiếp theo

1.1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

T nh ịnh hướng dài hạn: Chiến lược inh doanh t ra các ục tiêu và xác ịnh hướng phát triển của doanh nghiệp trong ột giai oạn (3-5 nă nhằ ịnh hướng hoạt ộng cho doanh nghiệp trong ôi trường inh doanh ầy biến ộng

T nh ục tiêu: Chiến lược inh doanh thường xác ịnh r ục tiêu cơ bản, những phương hướng inh doanh của doanh nghiệp trong từng thời và những

ch nh sách nhằ thực hiện úng ục tiêu ra

T nh ph hợp: Để xây dựng chiến lược inh doanh t t, doanh nghiệp phải ánh giá úng thực trạng hoạt ộng sản xuất inh doanh của ình Đ ng thời phải thường xuyên rà soát, i u chỉnh ể ph hợp với những biến ổi của ôi trường

T nh liên tục: Chiến lược inh doanh phải có t nh liên tục, xuyên su t từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, iể tra ánh giá cho ến hiệu chỉnh chiến lược

1.1.2 Quản trị chiến lƣợc kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước à các thành viên của tổ chức phải thực hiện như: Phân t ch tình hình hiện tại, quyết ịnh những chiến lược, ưa ra những chiến lược này vào thực thi và ánh giá, i u chỉnh, thay ổi chiến lược hi cần thiết Nó bao g tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập ế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ ạo và iể soát

Như vậy, quản trị chiến lược là ột quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các ô hình chiến lược, tình hình hoạt ộng và ết quả inh doanh, nó bao g lãnh ạo, nhân lực, ỹ thuật và cả phương pháp x lý

Sở dĩ cần cập ến quản trị chiến lược là vì sự ết hợp có hiệu quả của những nhân t này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược Đây là ột hoạt ộng liên tục ể xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt ộng inh doanh của

ột tổ chức, quá trình ra quyết ịnh hằng ngày ể giải quyết i tình hu ng ang

thay ổi và những thách thức trong ôi trường inh doanh

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong i u iện ôi trường inh doanh luôn biến ộng như hiện nay, thường tạo

ra những cơ hội và i e d a ti ẩn, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận biết ược cơ hội và nguy cơ trong tương lai Việc nhận thức ược ết quả ong

u n v ục ch trong tương lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắ giữ ược việc gì cần là ể ạt ược thành công

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược ã e lại cho công ty thành công hơn, do oán ược xu hướng vận ộng của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn

li n với các quyết ịnh ra với i u iện ôi trường liên quan Và thành quả thu ược là những con s v doanh thu, lợi nhuận cao hơn,…

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn ết ược ế hoạch

ra với ôi trường bên ngoài, sự biến ộng càng lớn doanh nghiệp càng phải c gắng

chủ ộng Để có thể t n tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho ình

ột hệ th ng quản trị chiến lược có t nh th ch ứng, thay ổi c ng với các biến ộng của thị trường

Tó lại, quản trị chiến lược là ột sản phẩ của hoa h c quản lý hiện ại dựa trên cơ sở thực tiễn, úc ết inh nghiệ của rất nhi u công ty Tuy vậy, ức

ộ thành công của i doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển hai, thực hiện, iể soát của hệ th ng bên trong và ược xe như là nghệ thuật trong quản

trị inh doanh

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh

Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị phải thực hiện ột loạt các hoạt ộng ược ô tả trong sơ sau:

Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

Nguồn: www.marketingchienluoc.com

a Phân tích môi trường kinh doanh

Trước hi quyết ịnh v ịnh hướng hay phản ứng chiến lược ph hợp cần phải phân t ch tình hình hiện tại Phân t ch tình hình i hỏi phải xe xét b i cảnh của tổ chức, các h a cạnh ôi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức như: yếu

t nội bộ bên trong của doanh nghiệp ạnh hay yếu, yếu t ôi trường bên ngoài

PHÂN TÍCH

MT KD

THỰC HIỆN CHIẾNLƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

doanh nghiệp như: cơ hội, nguy cơ i với doanh nghiệp, ong u n của lãnh ạo: giá trị doanh nghiệp, uy t n và ưu thế cạnh tranh,vị thế của doanh nghiệp

b Hoạch định chiến lược

Hoạch ịnh chiến lược bao g việc thiết ế và lựa ch n những chiến lược

ph hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xe xét từ nhi u cấp ộ tổ chức hác nhau và ra các iểu chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty: Quan tâ ến những vấn lớn và dài hạn như: Hoạt ộng như thế nào, tha gia vào lĩnh vực inh doanh nào, là gì trong lĩnh vực inh doanh ấy Bất sự thay ổi nào trong cơ cấu các ngành inh doanh của tổ chức u có thể là thay ổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết ịnh và hành ộng hướng ục tiêu ược xây dựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng hác nhau trong ột tổ chức như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài ch nh ế toán, công nghệ thông tin,…

Trong xây dựng chiến lược inh doanh cần chú ý các iể sau:

- Chiến lược inh doanh phải gắn với ôi trường: Các doanh nghiệp hi hoạch ịnh chiến lược inh doanh trên cơ sở i u tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và hai thác t i a các thời cơ, các thuận lợi, các ngu n lực ể sản xuất ra các sản phẩ với s lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn th ch hợp

- Chiến lược inh doanh phải thể hiện sự ết hợp hài h a giữa hai loại chiến lược: chiến lược inh doanh chung bao g những vấn tổng quát bao tr , có t nh chất quyết ịnh nhất và chiến lược inh doanh bộ phận bao g những vấn ang t nh chất bộ phận như chiến lược sản phẩ , chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược huyếch trương,

- Chiến lược inh doanh hông phải là bản thuyết trình chung chung à phải thể hiện bằng những ục tiêu cụ thể, có t nh hả thi với ục ch ạt hiệu quả t i

a trong sản xuất inh doanh

c Thực hiện chiến lược

Hình thành ho c xây dựng chiến lược là chưa ủ i với các nhân viên của tổ chức à cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình ưa những chiến lược hác nhau của tổ chức vào triển hai trong hoạt ộng của doanh nghiệp Các biện pháp thực hiện những cấp ộ hác nhau của chiến lược ược gắn

ch t với xây dựng chiến lược Đây thường là phần hó nhất, hi ột chiến lược ã ược phân t ch và lựa ch n, nhiệ vụ sau ó là chuyển nó thành hành ộng trong tổ chức sao cho nó ang lại ết quả cao nhất có thể

d Đánh giá chiến lược

Giai oạn cu i của quản lý chiến lược là ánh giá chiến lược Tất cả chiến lược t y thuộc vào sự thay ổi trong tương lai vì các yếu t bên trong và bên ngoài thay ổi u n Có ba hoạt ộng ch nh của giai oạn này là:

1 Xe xét lại các yếu t là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;

2 Đo lường các ết quả ã ạt ược;

3 Thực hiện các hoạt ộng i u chỉnh chiến lược

Giai oạn ánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại hông ả bảo cho thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn ới hác, các tổ chức có tư tưởng thỏa ãn luôn trả giá cho sự tàn lụi

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục ch của việc phân t ch ôi trường inh doanh là ể xác ịnh các cơ hội, nguy cơ, iể ạnh và iể yếu của doanh nghiệp bao g ôi trường bên trong

và ôi trường bên ngoài Trong ó ôi trường bên ngoài g có ôi trường vĩ ô

và ôi trường ngành, ôi trường bên trong ch nh là ôi trường nội bộ của doanh nghiệp Đó là quá trình xe xét các nhân t ôi trường hác nhau và xác ịnh ức

ộ ảnh hưởng của cơ hội ho c nguy cơ i với doanh nghiệp Phán oán ôi trường dựa trên những phân t ch, nhận ịnh v ôi trường ể từ ó tận dụng cơ hội ho c

là chủ những nguy cơ ảnh hưởng ến doanh nghiệp Môi trường inh doanh ược

ô phỏng theo sơ 1 2 sau ây giúp ta nhận biết ược vị tr tương tác của ôi trường i với doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài ch nh là tất cả các yếu t bên ngoài doanh nghiệp à các nhà quản lý hông iể soát ược nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn ến việc thực hiện ục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng ến sự tăng trưởng và hả năng sinh lợi của i doanh nghiệp Phân t ch ôi trường bên ngoài bao g phân t ch ôi trường vĩ ô và ôi trường ngành Việc phân t ch các yếu t này giúp doanh nghiệp xác ịnh ược vị tr của ình và c th ôi trường à ình t n tại, ịnh hình các ảnh hưởng của ôi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ ó có những quyết ịnh ph hợp trong hoạch ịnh chiến lược

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay ổi trong ôi trường vĩ ô có thể có tác ộng trực tiếp ến bất lực lượng nào ó trong ngành, là biến ổi sức ạnh tương i giữa các thế lực và

là thay ổi t nh hấp dẫn của ột ngành Môi trường vĩ ô bao g 6 yếu t : Kinh

tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân hẩu, Ch nh trị pháp luật và Tự nhiên:

Sơ đồ 1.3 Mô hình PEST nghi n c u môi trường vĩ mô

Các yếu t ảnh hưởng lớn ến doanh nghiệp trên i hoạt ộng sản xuất inh doanh, bao g như: Tỷ lệ lạ phát, lãi suất ngân hàng, chu inh tế, ch nh sách

ti n tệ, tỷ giá h i oái, ức ộ thất nghiệp, thu nhập qu c dân, xu hướng ầu tư nước ngoài,… M i yếu t trên u có thể là cơ hội inh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là i e d a i với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân t ch các yếu t của ôi trường inh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và ưa ra ết luận v những xu thế ch nh của sự biến ổi ôi trường tương lai và là cơ sở cho các dự báo của ngành

a Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật

Đây là yếu t có tầ ảnh hưởng tới tất cả các ngành inh doanh trên ột lãnh thổ, các yếu t ch nh trị, luật pháp ảnh hưởng ến hả năng t n tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi inh doanh trên ột ơn vị hành ch nh, các doanh

Nhân hẩu

nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu t ch nh trị, luật pháp tại hu vực ó Khi phân t ch ôi trường này chúng ta thường quan tâ tới các yếu t sau:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xe xét sự bình ổn trong các yếu t xung ột ch nh trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo i u iện t t cho việc hoạt ộng inh doanh và ngược lại các thể chế hông ổn ịnh, xảy ra xung ột sẽ tác ộng xấu tới hoạt ộng inh doanh trên lãnh thổ của nó

- Ch nh sách thuế: Ch nh sách thuế xuất hẩu, nhập hẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập, sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật ầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao ộng, Luật

Môi trường ch nh trị có vai tr quan tr ng trong inh doanh T nh ổn ịnh v

ch nh trị của ột qu c gia sẽ là ột yếu t thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt ộng sản xuất inh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, hả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương i ổn ịnh, ch nh xác Sự ổn ịnh hay hông ổn ịnh v ch nh trị, sự thay ổi luật pháp, ch nh sách quản lý vĩ ô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ i với inh doanh và nhi u hi quyết ịnh sự t n tại và phát triển của ột doanh nghiệp

b Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội

M i qu c gia, v ng lãnh thổ u có những giá trị văn hóa và các yếu t xã hội

c trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị là nên ột xã hội, có thể vun ắp cho xã hội ó t n tại và phát triển Ch nh vì thế các yếu t văn hóa thông thường ược bảo vệ hết sức quy ô và ch t chẽ, c biệt là các văn hóa tinh thần

Các yếu t ôi trường văn hóa xã hội bao g các thái ộ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay ổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và i e d a Một doanh nghiệp

u n trường t n ược với thời gian, với i tác, ược xã hội chấp nhận thì nhất ịnh phải coi tr ng vấn văn hóa trong inh doanh Các giá trị văn hóa và xã hội tạo lên n n tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay ổi i u iện công nghệ, ch nh trị pháp luật, inh tế và nhân hẩu

Các i u iện xã hội như dân s , tỷ lệ tăng dân s , cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn ực ạo ức, thị hiếu, trình ộ dân tr u có tác ộng ến hoạt ộng sản xuất inh doanh của doanh nghiệp Do vậy, nhiệ vụ của nhà quản trị chiến lược là phải phân t ch ịp thời tất cả những thay ổi này có ảnh hưởng như thế nào ến nhu cầu sản phẩ , dịch vụ à doanh nghiệp ang inh doanh

c Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhi n

Môi trường tự nhiên bao g : vị tr ịa lý, h hậu, cảnh quan thiên nhiên, ất

ai, sông biển, các ngu n tài nguyên hoáng sản trong l ng ất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của ôi trường nước và hông h ,… ả bảo các yếu t ầu vào cần thiết và ôi trường h at ộng cho các doanh nghiệp và tổ chức

Những yếu t cần nghiên cứu:

- Vị tr ịa lý, i u iện tự nhiên, h hậu

- Các loại tài nguyên, hoáng sản và trữ lượng

- Ngu n năng lượng

- Tình hình hai thác và s dụng các ngu n tài nguyên thiên nhiên

- Vấn ôi trường và ô nhiễ ôi trường, sự quan tâ của ch nh phủ và cộng ng ến ôi trường

Các yếu t tự nhiên như h hậu, tài nguyên thiên nhiên, ngu n năng lượng,

ôi trường tự nhiên ược coi như là yếu t quan tr ng i với sự phát triển của

nhi u ngành và nhi u doanh nghiệp Đ c biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng i hỏi nghiê ng t v các chuẩn ực ôi trường nhằ ả bảo sự phát triển của doanh nghiệp gắn với sự phát triển b n vững của n n inh tế Tài nguyên thiên nhiên cạn iệt cũng t ra cho các doanh nghiệp những ịnh hướng thay thế ngu n nhiên liệu, tiết iệ và s dụng có hiệu qủa ngu n tài nguyên thiên nhiên của n n inh tế

d Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Các thay ổi công nghệ tác ộng lên nhi u bộ phận của xã hội, các tác ộng chủ yếu thông qua các sản phẩ quá trình công nghệ Bao g các hoạt ộng liên quan ến việc sáng tạo ra các iến thức ới, chuyển dịch các iến thức ó ến các

ầu ra, các sản phẩ , các quá trình và các vật liệu ới Sự thay ổi ôi trường công nghệ sẽ e lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao

hả năng tạo sản phẩ ới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể là cho

v ng ời của sản phẩ bị suy thoái ột cách gián tiếp hay trực tiếp Tác ộng quan

tr ng nhất của sự thay ổi công nghệ là tác ộng tới chi u cao rào cản ra nhập và ịnh hình lại cấu trúc ngành

Ngày nay những tiến bộ của hoa h c ỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ,

c biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất inh doanh ang là yếu

t ảnh hưởng lớn ến ết quả inh doanh của các doanh nghiệp Việc s dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất inh doanh của doanh nghiệp như là những thế ạnh quan tr ng nhằ tăng hả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh ó sự phát triển của công nghệ cũng là thay ổi cả phương thức inh doanh ua bán thông thường Đó là người bán và người ua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt ộng trao ổi ua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất

Vì vậy, ể hạn chế nguy cơ tụt hậu v công nghệ và chớp cơ hội trong inh doanh các doanh nghiệp phải thường xuyên ánh giá hiệu quả công nghệ ang s dụng, theo d i sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao g tất cả các yếu t ảnh hưởng trực tiếp ến các quyết ịnh của doanh nghiệp trong ột ngành,…Sau ây là ột ô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Sơ đồ 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS L Văn Tâm, 2009

Theo M Porter, có nă lực lượng ịnh hướng cạnh tranh trong phạ vi ngành là:

1 Nguy cơ từ các i thủ ti ẩn; 2 Mức ộ cạnh tranh giữa các i thủ hiện có trong ngành; 3 Sức ạnh thương lượng của người ua; 4 Sức ạnh thương lượng của nhà cung cấp; 5 Đe d a của các sản phẩ thay thế

a Đe dọa t đ i thủ cạnh tranh tiềm n

Các i thủ cạnh tranh ti ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong c ng ột ngành sản xuất, nhưng có hả năng cạnh tranh nếu h lựa ch n và gia nhập ngành Đây là e d a cho các doanh nghiệp hiện tại, h c gắng ngăn cản các i thủ ti ẩn u n gia nhập ngành bởi vì có càng nhi u doanh nghiệp trong

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Cường ộ cạnh tranh

Đ i thủ cạnh tranh ngành

Khách hàng Các nhà cung

cấp

Sản phẩ thay thế

Đe d a của các sản phẩm thay thế

Đe d a của người nhập mới

ột ngành sản xuất thì cạnh tranh càng h c liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị tr của doanh nghiệp sẽ bị thay ổi Mức ộ thuận lợi và hó hăn cho việc nhập ngành của các i thủ cạnh tranh ti ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản nhập ngành của doanh nghiệp Nếu rào chắn xâ nhập ngành cao thì sự e d a càng thấp và ngược lại Các rào cản ch nh cho việc xâ nhập ột ngành ngh ó là: Tăng hiệu quả do quy ô lớn, sự hác biệt hóa v sản phẩ , yêu cầu v v n, phí tổn chuyển ổi, tiếp cận với các ênh phân ph i, ch nh sách của ch nh phủ

b Cường độ cạnh tranh và phân tích đ i thủ cạnh tranh

Cường ộ cạnh tranh trong ngành là sự ganh ua ãnh liệt hi ột doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành ộng của doanh nghiệp hác hay hi doanh nghiệp nào ó nhận thức ược ột cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công cụ thường ược s dụng trong cuộc chạy ua tạo giá trị cho hách hàng là giá, chất lượng, sự hác biệt sản phẩ và dịch vụ, phân ph i, huyến ãi, sự cải tiến và áp ứng hách hàng

Để phân t ch các i thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:

- Lập danh ục các i thủ cạnh tranh ho c nhó i thủ cạnh tranh trong trường hợp s lượng ơn vị cạnh tranh quá nhi u

- Ch n các tiêu ch ể ánh giá hả năng cạnh tranh, các tiêu ch có thể là: chất lượng sản phẩ , giá bán, thương hiệu, hệ th ng phân ph i, công tác Mar eting,

ti lực tài ch nh, năng lực quản lý, tổ chức

c Quyền lực của các nhà cung ng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu t sản xuất ầu vào cho doanh nghiệp như

áy óc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết ế, dịch vụ vận chuyển,…trong quá trình hoạt ộng inh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép v giá, v phương thức giao hàng, phương thức thanh toán,… có nguy cơ ến lợi ch của doanh nghiệp bên cạnh những lợi ch à h có thể e ến cho doanh nghiệp

d Quyền lực của khách hàng

Khách hàng cũng là ột yếu t cạnh tranh của ột doanh nghiệp Yêu cầu của hách ngày càng cao, c biệt là nhu cầu v chất lượng dịch vụ, dịch vụ chă sóc hách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng è theo Do vậy hách hàng cũng tạo nên ột yếu t cạnh tranh quan tr ng Sự trung thành của hách hàng là

ột lợi thế lớn của ột doanh nghiệp Đ i với các doanh nghiệp ra ời sau hi s lượng hách hàng trung thành c n t sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra ời trước, có nhi u hách hàng trung thành

Khách hàng là những người ua sản phẩ của doanh nghiệp, là nhân t quan

tr ng trong hoạt ộng sản xuất inh doanh Kinh doanh phải ả bảo lợi ch cho hách hàng và bằng nhi u cách ể là thỏa ãn ức cao nhất nhu cầu của hách hàng nhằ éo hách hàng v với doanh nghiệp ình Tuy nhiên, trong hi ua hàng, hách hàng cũng thường s dụng quy n ược thương thuyết của ình ể ưa

ra những i hỏi bất lợi cho doanh nghiệp v giá ua, i u iện giao hàng, i u iện thanh toán, chất lượng sản phẩ , hậu ãi…tạo ra sức ép là giả lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy có thể nói hách hàng e ến cơ hội inh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy i lợi nhuận của doanh nghiệp

e Sản ph m thay thế và s c ép của những sản ph m thay thế

Là những sản phẩ hác v tên g i, hác v thành phần nhưng e lại cho hách hàng những tiện ch tương ương như sản phẩ của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩ thay thế này có thể dẫn ến nguy cơ là giả giá bán và sụt giả lợi nhuận của doanh nghiệp Do ó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích huynh hướng phát triển các sản phẩ thay thế, nhận diện hết các nguy cơ à các sản phẩ thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

Đ c iể cơ bản của sản phẩ thay thế thường có ưu thế hơn, sản phẩ bị thay thế ở các c trưng riêng biệt Đe doạ này i hỏi doanh nghiệp phải có sự phân t ch, theo d i thường xuyên những tiến bộ ỹ thuật - công nghệ, trong ó liên quan trực tiếp là ổi ới công nghệ, ổi ới sản phẩ

1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi trường b n ngoài doanh nghiệp

Ma trận ánh giá các yếu t bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tó tắt và ánh giá các thông tin v : inh tế, xã hội, văn hóa, nhân hẩu, ịa lý, ch nh trị,

ch nh phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có nă bước ể phát triển ột a trận ánh giá các yếu t bên ngoài

Ma trận ánh giá các yếu t bên ngoài EFE - External Factor Evaluation (PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâ , 2009

Bước 4:

Nhân tr ng s của từng yếu t với s iể tương ứng ể xác ịnh s iể v

tầ quan tr ng của từng yếu t

Bước 5:

Cộng tất cả các s iể v tầ quan tr ng các yếu t ể xác ịnh tổng s iể quan tr ng của a trận cho doanh nghiệp Tổng s iể của a trận hông phụ thuộc vào s lượng các yếu t có trong a trận, cao nhất là 4 iể , thấp nhất là 1

iể Nếu tổng s iể là 4: Doanh nghiệp phản ứng t t với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng s iể là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy

cơ, nếu tổng s iể là 1: Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy

cơ

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bất ột tổ chức nào u có những t ạnh và t yếu Việc ánh giá tình hình bên trong ch nh là việc iể tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những iể ạnh và hạn chế những iể yếu

Các t ạnh của doanh nghiệp có thể là các ỹ năng, ngu n lực và những lợi thế à doanh nghiệp có ược hơn hẳn các i thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện ại, có thương hiệu uy t n, ngu n v n d i dào, doanh nghiệp có hình ảnh t t trong hách hàng hay nắ thị phần lớn trong các thị thường truy n th ng

Những t yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót ho c nhược iể

v ngu n nhân lực hay các yếu t hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, ạng lưới phân ph i é hiệu quả, quan hệ lao ộng hông t t, sản phẩ lạc hậu so với các i thủ cạnh tranh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc v bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp ến hoạt ộng sản xuất inh doanh của doanh nghiệp

Đ i tượng ược xe xét ến là những nhân t ch nh xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầ iể soát của doanh nghiệp Những nhân t ch nh ó là: ngu n nhân lực, tài ch nh, ế toán, ar eting, hệ th ng thông tin, hệ th ng tổ chức,…

1.2.2.1 Phân tích môi trường b n trong

Phân tích ch t lượng nguồn nhân l c

Nhân lực là lực lượng lao ộng sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao ộng của doanh nghiệp bao g cả lao ộng quản trị, lao ộng nghiên cứu và phát triển, lao ộng ỹ thuật trực tiếp tha gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân t tác ộng rất ạnh và ang t nh chất quyết ịnh ến i hoạt ộng của doanh nghiệp Ch nh vì vậy, doanh nghiệp cần phải ả bảo v s lượng, chất

lượng và cơ cấu của các loại lao ộng Các thông tin cần thu thập ể hoạch ịnh chiến lược hông chỉ là các thông tin v ngu n nhân lực hiện tại à c n các thông tin v dự báo ngu n nhân lực trong tương lai cho hoạt ộng của doanh nghiệp,…

Phân tích tiềm l c tài chính

Để hoạch ịnh các chiến lược hiệu quả cần phảiphân t ch những iể ạnh,

iể yếu trong lĩnh vực tài ch nh của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân

nợ, v n luân chuyển, lợi nhuận, lượng ti n t,… của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn ến việc hoạch ịnh và tổ chức thực hiện chiến lược

Tình hình tài ch nh tác ộng trực tiếp ến ết quả và hiệu quả inh doanh trong các giai oạn phát triển của doanh nghiệp Khi ánh giá v tình hình tài ch nh doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn chủ yếu: nhu cầu v v n, hả năng huy ộng v n, việc phân bổ v n, hiệu quả s dụng v n, các chỉ tiêu tài ch nh tổng hợp ánh giá vị thế của doanh nghiệp Ngoài ra c n phải xe xét ánh giá tác ộng của công tác ế toán tại doanh nghiệp

Phân tích khả n ng sản u t, nghiên c u và phát triển

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt ộng inh doanh bao g tất cả các hoạt ộng nhằ biến ổi ầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị ầu vào, quá trình biến ổi và ầu ra Roger Schrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất/tác nghiệp bao g 5 loại quyết ịnh hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng t n ho, lực lượng lao ộng và chất lượng

Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn năng lực sản xuất như: quy ô, cơ cấu trình ộ ỹ thuật sản xuất,… Các nhân t này tác ộng trực tiếp ến chi ph inh doanh cũng như thời hạn sản xuất và áp ứng v sản phẩ Đây là ột trong các i u iện hông thể thiếu ể tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt ộng có ục ch sáng tạo sản phẩ dịch

vụ ới và hác biệt hóa sản phẩ , sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị ỹ thuật, sáng tạo vật liệu ới,…Nghiên cứu và phát triển hông chỉ giúp cho doanh

nghiệp củng c ược vị tr hiện tại à c n giúp doanh nghiệp vươn tới vị tr cao hơn trong ngành

Phân tích hoạt đ ng Marketing

Mar eting có thể ược ô tả như ột quá trình xác ịnh, dự báo, thiết lập và thỏa ãn các nhu cầu ong u n của người tiêu d ng i với sản phẩ hay dịch

vụ, ả bảo cung cấp sản phẩ hàng hóa hay dịch vụ ổn ịnh với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả ph hợp giúp doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh

và ạt ược lợi nhuận cao trong dài hạn

Nội dung cụ thể của hoạt ộng Mar eting phụ thuộc vào c iể inh tế ỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin v Mar eting bao g các thông tin thường xuyên như s lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi ph cho hoạt ộng quảng cáo hay các thông tin ột xuất như t nh hấp dẫn của ngành, quy ô, t c ộ tăng trưởng, cường

ộ cạnh tranh, hả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích trình đ quản l

Các yếu t cần phân t ch v tổ chức quản lý như: Cơ cấu tổ chức, hệ th ng thông tin, hệ th ng iể soát, n nếp tổ chức, năng lực, trình ộ và ức quan tâ của lãnh ạo cao nhất, các phương pháp và ỹ thuật s dụng trong quản lý và ra quyết ịnh

1.2.2.2 Công cụ đánh giá môi trường b n trong

Ma trận ánh giá các yếu t bên trong cho phép các nhà chiến lược tó tắt và ánh giá các yếu t bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có nă bước ể phát triển

ột a trận ánh giá các yếu t bên trong

Ma trận ánh giá các yếu t bên trong IFE- Internal Factor Evaluation

(PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâ , 2009

Bước :

Lập danh ục các yếu t iể ạnh và iể yếu chủ yếu có vai tr quyết ịnh i với sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá các yếu t theo thang iể từ 1 ến 4 Trong hi ó 1: Khi yếu t là

iể rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu t là iể tương i yếu của doanh nghiệp, 3: Khi yếu t là iể tương i ạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu t là

iể rất ạnh của doanh nghiệp

Bước 4:

Nhân tr ng s của từng yếu t với s iể tương ứng ể xác ịnh s iể v

tầ quan tr ng của từng yếu t

Bước 5:

Cộng tất cả các s iể v tầ quan tr ng các yếu t ể xác ịnh tổng s iể quan tr ng của a trận cho doanh nghiệp Tổng s iể của a trận hông phụ thuộc vào s lượng các yếu t có trong a trận, cao nhất là 4 iể , thấp nhất là 1

iể Nếu tổng s iể lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp ạnh v nội bộ, Nếu tổng s

iể nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu v nội bộ

1.3 Xâ d ng và l a chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ ây d ng chiến lược

Thực chất của phương pháp này là phân t ch những t ạnh S- Strengths), những t yếu W- Wea nesses , các cơ hội Opportunities và các nguy cơ T - Threats , ph i hợp các t ó ể xác ịnh, lựa ch n chiến lược inh doanh ph hợp cho doanh nghiệp Một a trận SWOT g 9 ô, trong ó có 4 chữ chứa ựng các yếu t quan tr ng S, W, O, T , 4 ô chiến lược ( SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn

Bước 8:

Kết hợp iể yếu bên trong với i e doạ bên ngoài và xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằ t i thiểu tác dụng của iể yếu và ph ng thủ trước các i e doạ từ bên ngoài

Ph i hợp W-T Giả thiểu các iể yếu

và tì cách tránh i e doạ

Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Quá trình này tạo thành 4 c p chiến lược ph i hợp

- Ph i hợp SO- Chiến lược maxi- maxi

Là chiến lược s dụng những iể ạnh bên trong của tổ chức ể tận dụng các cơ hội bên ngoài ể bành trướng rộng và phát triển a dạng hoá

- Ph i hợp ST- Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược s dụng các iể ạnh của tổ chức ể tránh hỏi hiể hoạ, giả i tác ộng của của những nguy cơ e doạ tình hu ng này thể hiện nhi u cản trở từ các i u iện bên ngoài

- Ph i hợp WO- Chiến lược mini- maxi

Là chiến lược nhằ cải thiện những iể yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Ph i hợp WT- Chiến lược mini - mini

Là chiến lược ph i hợp giữa các t yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giả thiểu các t yếu của ình và tránh e doạ bằng cách ưa ra các ế hoạch ph ng thủ Tình hu ng này thể hiện sự yếu é trong nội bộ ngành trong

i u iện ngoại cảnh hông thuận lợi

Một ỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT ể phân t ch chiến lược có tên là phân t ch TOWS/SWOT, ó là phương pháp ết hợp từ phân t ch các nhân t bên ngoài ến bên trong TOWS ho c ngược lại “ từ bên trong ra bên ngoài” SWOT Chất lượng phân t ch của ô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập ược, thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ ột ph a à phải tì iế từ nhi u ph a như Ban giá c, nhân viên, nhà cung cấp, hách hàng, tư vấn,…Phân

t ch SWOT cũng có phần hạn chế hi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược,

i u này là cho nhi u thông tin có thể bị g ép vào vị tr hông ph hợp với bản chất vấn T y theo quan iể của nhà phân t ch à nhi u ục có thể bị trung

h a ho c nhầ lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T

1.3.1.2 Ma trận BCG

Đây là ô hình xác ịnh vị tr của các SBU và ưa ra hướng i cho úng nhằ ả bảo: ột sự cân bằng giữa SBU ới ra ời và các SBU trong giai oạn suy thoái, ột ức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Ma trận BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong ột ôi trường cạnh tranh giá bán ược xác ịnh bởi chi ph của các nhà sản xuất é hiệu quả nhưng cần thiết ể thỏa ãn nhu cầu thì luôn có lợi i với ột doanh nghiệp có hả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩ với chi ph nhỏ hơn

Ma trận BCG s dụng hai chỉ tiêu ó là: T c ộ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương i

Trong a trận BCG, thị phần tương i là thị phần của doanh nghiệp so với người dẫn ầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người ứng ầu

và ược thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ s giữa doanh s của doanh nghiệp so với doanh s của i thủ cạnh tranh nguy hiể nhất

Bên phải là các hoạt ộng có thị phần tương i nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt ộng này có i thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trái là các hoạt ộng có vị tr th ng lĩnh trên thị trường

Trục tung phản ánh t c ộ tăng trưởng thị trường hàng nă Phần trên biểu thị

t c ộ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có t c ộ tăng trưởng nhỏ hơn 10%

Như vậy, a trận BCG ược chia thành 4 ô, i ô tương ứng với ột loại hoạt ộng liên quan ến ột chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô dấu chấ hỏi, ô con chó và ô con b sữa như sơ dưới ây:

Nguồn: www.marketingchienluoc.com

Từ a trận BCG, chúng ta ưa ra ược các ch nh sách:

- Các SBU nằ trong v ng dấu chấ hỏi thường ới ược thành lập trong ngành có ức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh s nhỏ Do vậy doanh nghiệp cần cân nhắc ể ầu tư v n áng ể cho các ơn vị inh doanh chiến

lược này nhằ tăng thị phần tương i sau ó thực hiện theo chiến lược ngôi sao

ho c theo chiến lược con chó

- Các SBU nằ trong v ng ngôi sao thường dẫn ầu v thị phần ở ngành có

t c ộ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt Do vậy cần bảo vệ ho c tăng thị phần tương i của các SBU này thông qua ầu tư vào các ngu n lực và tiếp thị, thậ ch chấp nhận các d ng ti n â vì nó là ngu n thu nhập cao và e lại nhi u

ti n trong tương lai

- Các ơn vị inh doanh chiến lược nằ trong v ng Con b sữa là ngu n cung cấp tài ch nh cho doanh nghiệp 40%-60% thu nhập của doanh nghiệp phải ược

e lại từ các SBU trong v ng Con b sữa SBU này hông giữ ược vị tr ban ầu thì sẽ chuyển sang ô Con chó

- Các SBU nằ trong ô Con chó có rất t hả năng ang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Một hi sản phẩ của các ơn vị inh doanh chiến lược này có những cải tiến vượt bậc v chất lượng, ẫu ã có thể chuyển sang ô Dấu chấ hỏi hay ô Con b sữa nhưng thường phải ầu tư v n rất lớn và g p nhi u hó hăn, vì thế doanh nghiệp cần xe xét nên:

- T i thiểu hóa ầu tư vào các SBU này

- Tiếp tục ầu tư nếu có d ng ti n tự do dương

- Bán ho c thanh lý hoạt ộng inh doanh nếu d ng ti n có xu hướng â

M c d a trận BCG ơn giản song có hạn chế là chỉ s dụng hai chỉ tiêu ơn giản ể ô tả hai chi u của a trận và cũng chỉ chia i trục thành hai ức cao thấp M t hác, thị phần và tăng trưởng có thể hông tương xứng với ức ộ quan

tr ng của nó ược thể hiện trong a trận và việc cân i d ng luân chuyển ti n hông quan tr ng như lợi nhuận

1.3.2 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa ch n chiến lược t i ưu vì hông thể c ng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo ột trật tự hông t nh toán, vì sẽ ất

rất nhi u thời gian, ngu n lực Do vậy cần có sự lựa ch n ể ưa ra ột tập hợp chiến lược ược xe là t i ưu nhất ể phát triển và có cân nhắc những lợi hại, ược

ất à doanh nghiệp có ược từ chiến lược này

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tì cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩ hiện ang sản xuất có thể ược thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.2 Chiến lược xâm nhập thị trường

Sản phẩ Thị trường Ngành sản xuất Trình ộ sản

xuất

Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

b Chiến lược phát triển thị trường

Việc tì iế các thị trường ới ể tiêu thụ sản phẩ à hãng ang sản xuất

là rất quan tr ng nhằ ở rộng hả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩ ,… Chiến lược này ược thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.3 Chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩ Thị trường Ngành sản

xuất

Trình ộ sản xuất

Quy trình công nghệ

c Chiến lược phát triển sản ph m

Chiến lược phát triển sản phẩ bao g phát triển các loại sản phẩ ới tiêu thụ trên thị trường ho c bán cho hách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằ vào các sản phẩ riêng biệt ho c toàn bộ t hàng của doanh nghiệp thể hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.4 Chiến lược phát triển sản ph m

Sản phẩ Thị trường Ngành sản xuất Trình ộ sản

xuất

Quy trình công nghệ

1.3.2.2 Chiến lược t ng trưởng h i nhập

a Li n kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập d c ngược chi u là các doanh nghiệp tì sự tăng trưởng bằng cách

nắ quy n ho c tăng cường iể soát i với ầu vào, hoàn toàn chủ ộng v s lượng, chất lượng và thời gian sản xuất inh doanh

b Li n kết hội nhập thuận chiều

Đây là ột chiến lược nắ quy n hay tăng việc iể soát với ầu ra cho sản phẩ của doanh nghiệp thông qua hệ th ng phân ph i Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các c a hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩ hay liên ết với các cơ sở tiêu thụ

c Li n kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằ tì iế quy n sở hữu và iể soát với các i thủ cạnh tranh v sản xuất, cung cấp sản phẩ , dịch vụ Thông thường i loại sản phẩ có thể nhi u doanh nghiệp c ng sản xuất và cung ứng trên ột thị trường dẫn

ến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩ , hó hăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩ Để hắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên ết hội nhập theo chi u ngang bằng cách thôn t nh những i thủ yếu, liên ết, thỏa hiệp với ột s i thủ ạnh nhằ chiế lĩnh quy n iể soát thị trường, h ng chế các i thủ c n lại

d Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất inh doanh nhi u chủng loại sản phẩ dịch vụ trên các thị trường hác nhau ể tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng

trưởng hoạt ộng sản xuất inh doanh ả bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đa dạng h a đồng tâm

Chiến lược này nhằ ưa vào sản xuất những sản phẩ ới nhưng có liên quan tới sản phẩ hiện có, tạo thê sản phẩ ới, tiết iệ vật tư, thiết bị, tận dụng ược ngu n lao ộng, nâng cao hiệu quả sản xuất inh doanh Chiến lược này ược thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.5 Đa dạng hóa đồng tâm

Sản phẩ Thị trường Ngành sản xuất Trình ộ

sản xuất

Quy trình công nghệ

Đa dạng h a chiều ngang

Khi sản phẩ dịch vụ của bệnh viện ến thời iể bão h a là giả doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải ưa ra thị trường sản phẩ dịch vụ ới ể tạo ra húc thị trường ới, tăng quy ô thị trường hiện có theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.6 Đa dạng hóa chiều ngang

Sản phẩ Thị trường Ngành sản xuất Trình ộ sản

xuất

Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới Hiện tại Mới