Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của công ty truyền tải điện 1 tổng công ty điện lực việt nam

Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố; sức khoẻ nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức…, trình độ kiến trúc và

Th¸i Minh Th¾ng

2

Hµ Néi, 2006

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt, các bảng, đồ thị 5 Lời cam đoan 7

Phần 1: Cơ sở lý luận về Chất lượng nhân lực của doanh

nghiệp trong kinh tế thị trường

1.1 Chất lượng nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường: Bản chất, quan hệ với hiệu quả kinh doanh 12 1.2 Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh

1.3 Phương pháp đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của doanh

1.3.1 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách đo lường

1.3.2 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công tác, công việc được phân công đảm nhiệm 32 1.3.3 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng và phương hướng nâng cao chất lượng nhân lực

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng nhân lực của công ty Truyền tải điện 1

2.1 Các đặc điểm kinh doanh ( sản phẩm, khách hàng, công nghệ ) và tình hình hiệu quả kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1(TTĐ1) 46 2.1.1 Đặc điểm kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1 46

2.1.2 Hiệu quả kinh doanh của Công ty Truyền tải điện 1 49

2.2 Đánh giá thực trạng nhân lực Công ty Truyền Tải Điện 1 52

2.2.2 Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TTĐ 1 trên cơ sở kết quả

điều tra, khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn 55

2.2.3 Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TTĐ 1 trên cơ sở kết quả

điều tra, khảo sátvề chất lượng công việc được phân công 57

2.2.4 Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty TTĐ 1 trên cơ sở kết quả

điều tra, khảo sát về cơ cấu hợp lý các loại nhân lực 58

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực Công ty

Truyền tải điện 1 61 2.3.1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt

2.3.2 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức tuyển dụng 62

2.3.3 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức sử dụng: phân

2.3.4 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức đào tạo và đào tạo

lại cho các loại người lao động của doanh nghiệp 74

Phần 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng

nhân lực của công ty Truyền tải điện 1

3.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty 84

3.2 Những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 86 3.3 Lựa chọn chiến lược phát triển 87

3.4 Giải pháp 1: Đổi mới các chính sách thu hút và sử dụng người

3.5 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo lại và đào tạo

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

KH PCCC PTC1 TBA TBĐ

TCCB&ĐT TC-KT TSCĐ

TTĐ

TTĐ1 NXB KHKT

An toàn và bảo hộ lao động Bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm y tế Cán bộ công nhân viên

Kế hoạch Phòng cháy chữa cháy Công ty Truyền tải điện 1 Trạm biến áp

Thiết bị điện

Tổ chức cán bộ – Đào tạo Tài chính – kế toán

Tài sản cố định Truyền tải điện Truyền tải điện 1 Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật

Bảng 2.12:U Kết quả khảo sát, đánh giá chất lượng nhân lực của Công

ty Truyền tải điện 1

U

Bảng 2.13 U: Bảng bù chênh lệch lương theobậc khống chế nội bộ

U

Bảng 2.14 U: Loại hình và chi phí đào tạo

+ Hình 2.1: Lưu đồ tổ chức tuyển dụng

+ Hình 2.2: Lưu đồ đào tạo tại các phòng ban chức năng

+ Hình 2.3: Lưu đồ đào tạo nâng cao trình độ tại các đơn vị thành viên

Lời cam đoan

Sau hai năm học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Kinh tế năng lượng tại Trung tâm đào tạo sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ, thầy cô giáo thuộc Trung tâm đào tạo sau đại học, khoa Kinh tế và Quản lý tận tình giảng dạy Đối với nước ta, nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước và tham gia tích cực vào phân công lao động quốc tế, gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới (APEC, AFTA, WTO ), thực hiện các Hiệp định hợp tác kinh tế song phương (Việt - Mỹ ) đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi chất lượng nhân lực phải có những thay đổi mang tính đột phá, tăng tốc Đến nay, do nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập, toàn cầu hoá; nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo khả năng cạnh tranh khi tham gia nền

kinh tế thế giới đã thôi thúc tôi lựa chọn đề tài “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công

ty Truyền tải điện 1 - Tổng Công ty Điện lực Việt Nam ”.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của Giáo sư - Tiến sỹ Đỗ Văn Phức

mở đầu

1 Đặt vấn đề

Thực hiện đường lối chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội chủ nghĩa ngày càng được hình thành một cách rõ nét; đặc biệt các doanh nghiệp Nhà nước ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Doanh nghiệp Nhà nước là một tế bào của nền kinh tế quốc dân, nhưng lại giữ vị trí chủ đạo trong nền kinh tế, hướng dẫn các thành phần kinh tế khác trong cơ chế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa

Ngày nay, trên thế giới và khu vực Đông Nam á, các quốc gia đang tập trung phát triển kinh tế trong nước nhằm đáp ứng xu hướng phát triển kinh tế – xã hội trong tình hình mới Để Việt Nam có thể hội nhập với nhịp độ phát triển kinh tế trong khu vực và thế giới, Đảng và Nhà nước chủ trương phải nhanh chóng phát triển kinh tế, ổn định xã hội, có những bước đi vững chắc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh tế, đẩy nhanh sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Trong bối cảnh thế giới có nhiều diễn biến phức tạp và nền kinh tế còn rất nhiều khó khăn, doanh nghiệp Nhà nước đã vượt qua nhiều thử thách,

đứng vững và không ngừng phát triển, góp phần quan trọng vào thành tựu to lớn của sự nghiệp đổi mới và phát triển của đất nước; đưa nước ta thoát khỏi khủng hoảng kinh tế – xã hội, đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, phát triển nền kinh tế thị trường định hướng Xã hội chủ nghĩa

Tuy nhiên, doanh nghiệp Nhà nước cũng còn có những mặt hạn chế, yếu kém như quy mô còn nhỏ, cơ cấu còn nhiều bất hợp lý, trình độ công nghệ, quản lý còn yếu kém chưa thực sự tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong sản

xuất kinh doanh; Kết quả sản xuất chưa tương xứng với các nguồn lực đã đầu tư của Nhà nước Doanh nghiệp Nhà nước đang đứng trước những thách thức gay gắt của yêu cầu đổi mới, phải phát triển nhanh, mạnh, vững chắc hơn nữa nhằm đuổi kịp các nước trong khu vực và chủ động hội nhập kinh tế thế giới

Biện chứng của quá trình phát triển, các tư tưởng và học thuyết quản lý

đã chỉ ra rằng con người luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ chức Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế nhưng những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt được hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu sự đầu tư cho phát triển nhân lực Việc tuyển dụng nhân lực có chất lượng, đào tạo phát triển chất lượng nhân lực trong các tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những người làm công tác quản lý

Nâng cao chất lượng nhân lực trong các doanh nghiệp là một hoạt

động cần có nhiều thời gian tiền bạc và công sức Chất lượng nhân lực là một

điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao

động và quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Công ty Truyền tải điện 1 – Tổng Công ty Điện lực Việt Nam đã sớm nhận thấy vai trò quan trọng của chất lượng nhân lực trong sự trưởng thành

và thúc đẩy sự phát triển của Công ty Điều đó đã góp phần không nhỏ giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam và Nhà nước giao, đồng thời khẳng định được vị trí của mình trong ngành Năng lượng

Với nhiệm vụ và quy mô hoạt động ngày càng mở rộng, Công ty Truyền tải điện 1 ngày càng vươn tới sự hoàn thiện về mọi lĩnh vực trong sản

xuất kinh doanh Để từng bước giảm chi phí, nâng cao chất lượng hiệu quả truyền tải điện năng, giảm sự cố, Công ty không ngừng thay thế những thiết

bị cũ bằng thiết bị mới, từng bước hạn chế thuê ngoài mà tự sửa chữa lấy những hỏng hóc do sự cố, tự đại tu lấy các công trình vừa và lớn Do vậy Công ty rất cần có đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia kỹ thuật giỏi, một đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề để đảm nhiệm tốt các công việc này

Trong thực tế, chất lượng nhân lực ở Công ty Truyền tải điện1 chưa cao, còn có nhiều hạn chế ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty Chính vì vậy mà đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1 - Tổng Công ty Điện lực Việt Nam” được thực hiện để góp phần giải quyết vấn

đề trên

2 Mục đích nghiên cứu :

Xuất phát từ thực tế và đặc điểm của Công ty Truyền tải điện 1- Tổng Công ty điện lực Việt Nam, tiến hành khảo sát tình hình, phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty Truyền tải

điện 1- Tổng Công ty điện lực Việt Nam

Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ của Công ty Truyền tải

điện 1- Tổng Công ty điện lực Việt Nam

Xác định nhu cầu nhân lực và đổi mới chính sách nhân lực cho chiến lược phát triển của Công ty Truyền tải điện 1- Tổng Công ty điện lực Việt Nam

3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung tìm hiểu, khảo sát thực trạng, phân tích chất lượng nhân lực ở Công ty Truyền tải điện 1, và kiến nghị các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài :

- Lý thuyết về quản lý nhân lực của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

- Kết quả khảo sát về thực trạng nhân lực của Công ty Truyền tải điện 1 Tổng Công ty điện lực Việt Nam

- Chiến lược phát triển của Công ty Truyền tải điện 1- Tổng Công ty điện lực Việt Nam

Luận văn đã sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp; phương pháp khái quát hoá để thực hiện đề tài đã được lựa chọn

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 phần :

U

Phần 3U : Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của công ty Truyền tải điện1

Phần 1:

Cơ sở lý luận về Chất lượng nhân lực doanh nghiệp

trong kinh tế thị trường

1.1 Chất lượng nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Nhân lực của doanh nghiệp ( Theo GS,TS Đỗ Văn Phức - Quản

lý nhân lực của doanh nghiệp - NXB KHKT 2005) là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh Nhân lực của

doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức (CBCNVC) của doanh nghiệp Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của các loại người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao

động của từng người lao động Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố; sức khoẻ ( nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức…), trình độ (kiến trúc và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng… Trong kinh tế thị trường không cần biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Các loại khả năng lao động đó phù hợp với nhu cầu đến đâu,

đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài chính, lo đảm bảo công nghệ, lo đảm bảo vật tư, lo tổ chức sản xuất… đến đâu chất lượng nhân lực của doanh nghiệp cao đến đó, mạnh đến đó

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp ( Theo GS,TS Đỗ Văn

Phức - Quản lý nhân lực của doanh nghiệp - NXB KHKT 2005) là mức độ

đáp ứng nhu cầu về toàn bộ và cơ cấu các loại nhân lực Nhân lực của

doanh nghiệp là đầu vào độc lập Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời gian của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp

Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi vì : tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh: sản phẩm - khách hàng với chất lượng và số lượng xác định; con người sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hóa máy móc, thiết bị; con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và

tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó…

Nhà nước

Doanh nghiệp

sản xuất công nghiệp

ở các doanh nghiệp thường có các loại khả năng lao động như sau: Theo tính chất của lao động, hoạt động của doanh nghiệp được tách lập, phân định thành: loại lao động trực tiếp kinh doanh (sản xuất hoặc mua, bán hàng hóa), quản lý kinh doanh và phục vụ cho những quản lý và cho những người trực tiếp kinh doanh Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng và chất lượng đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai Ba loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Theo giai đoạn của quá trình hoạt động của doanh nghiệp được tách lập, phân định thành: loại nghiên cứu đưa ra các ý tưởng, thiết kế và thi công Khả năng lao động của doanh nghiệp theo cách phân loại này phải có lượng

và chất đáp ứng, phù hợp với yêu cầu thực tế hiện tại, tương lai Ba loại người này phải có quan hệ tỷ lệ (cơ cấu) hợp lý, có sức mạnh hợp thành lớn nhất

Ngoài ra người ta còn phân loại khả năng lao động của doanh nghiệp theo các dấu hiệu; giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn…

Doanh nghiệp trong kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh)để có bộ

ba nhân lực mạnh đồng bộ là: chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên gia công nghệ; thợ lành nghề Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của doanh nghiệp khi được tạo động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo ra và áp dụng nhiều sản phẩm sáng tạo ở cả ba khâu làm cho sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững Mỗi lĩnh vực hoạt động, công việc của mỗi loại người lao động ở doanh nghiệp có một số đặc điểm (điểm đặc thù) Người công nhân (thợ) ở công ty cơ khí chế tạo khi vận hành máy móc thực hiện nguyên công công nghệ thường phải tập trung chú ý cao độ, phải phối hợp nhịp nhàng hoạt động của mắt, của óc và của tay, phải quan sát phân biệt

hàng chục đối tượng vật chất khác nhau cùng một lúc, có khi phải gắng lực cơ bắp để nâng chuyển, kéo, đẩy, vặn tới hàng chục ki lô gram; phải thực hiện

đồng thời một lúc nhiều động tác với tốc độ cao, trong một không gian không hoàn toàn thuận tiện; nhiều khi phải tự hình thành phương pháp gia công (chương trình hành động), phải thực hiện một số phép tính, suy luận; phải hiểu biết đặc điểm, tính năng của vật tư, dao cụ, đồ gá, thiết bị.v.v…

ở doanh nghiệp người chủ (Hội đồng quản trị, giám đốc) phải giải quyết các vấn đề như:

1 Lựa chọn chiến lược, phương án kinh doanh

2 Mua, bán, chuyển nhượng và thanh lý tài sản trị giá lớn

3 Ký kết các hợp đồng quan trọng

4 Những vấn đề liên quan đến kiện tụng, tranh chấp quan trọng

5 Những vấn đề về tổ chức bộ máy, tổ chức cán bộ…

Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp hoạt động là tìm cách, biết cách

đầu tư các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ thoả mãn nhu cầu của khách hàng Hoạt động của doanh nghiệp cũng như hoạt động bất kỳ nào khác của

con người có mục đích đạt hiệu quả cao nhất có thể Hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp ( hiệu quả kinh doanh – HQKD) là kết quả tương quan,

so sánh tất cả các lợi ích mà doanh nghiệp thu được với tất cả tài sản (chi phí) sử dụng để đạt được (có được) những lợi ích đó Cần phải thống kê đầy

đủ, bóc tách và quy tính tương đối chính xác các lợi ích và các loại chi phí trong một hoạt động Vì tính toán hiệu quả để lựa chọn hoạt động nên phải

có hiệu quả cả ở dạng tuyệt đối và tương đối, tức là phải lấy kết quả (Lợi ích) trừ đi chi phí và lấy kết quả (lợi ích) chia cho chi phí Về mặt kinh tế hiệu quả tuyệt đối là lãi; hiệu quả về mặt tương đối là lãi/tổng tài sản, lãi/ toàn

bộ chi phí sinh lãi, lãi ròng/vốn chủ sở hữu Hiệu quả kinh tế trong

tương lai chỉ có được khi đảm bảo ổn định chính trị - xã hội và về mặt môi

trường Do đó hiệu quả kinh doanh hàng năm phải được đánh giá kết hợp cả

ba mặt: kinh tế, chính trị - xã hội và môi trường Hiệu quả về mặt chính trị - xã hội và môi trường nên được quy tính ra hiệu quả kinh tế để có thể so sánh, quyết định lựa chọn Hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp được phép kinh doanh tất cả những gì nhà nước không cấm, thường cùng một lúc tiến hành cả ba loại hình kinh doanh: kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ

Thực tế luôn chỉ rõ ràng, chất lượng của cả đội ngũ người lao động (sức mạnh hợp thành của các loại khả năng lao động) đến đâu hoạt động của doanh nghiệp trúng đến đó, trôi chẩy đến đó; chất lượng, chi phí của các yếu

tố đầu vào khác cao thấp đến đó; chất lượng của các sản phẩm trung gian, năng lực cạnh tranh của sản phẩm đầu ra đến đó, hiệu quả cao đến đó… Chất lượng đội ngũ người lao động của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào trình độ quản lý nhân lực ở doanh nghiệp đó

Thực trạng nhân lực và kết quả kéo theo của Việt Nam ở 5 năm đầu của thế kỷ 21: Theo kết quả đề tài KX - 05 - 08 chỉ số trình độ

công nghệ của đội ngũ thừa hành và đội ngũ quản lý ở doanh nghiệp công nghiệp đạt dưới 0,5 Theo UNESCO điểm thành thành thạo tiếng Anh năm

2000 là 2,62 công nghệ cao là 2,50/10 Theo WIPO (Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới) năm 2001 Nhật có 388 390 PMSC, Mỹ có 190 907, Hàn Quốc có

74 001, Trung Quốc có 30320.Trong khi đó từ 1981 đến 2001 Việt Nam chỉ có 7 sáng chế đăng ký và được cấp bằng! Vị thế cạnh tranh của Việt nam năm 2003 được xác định là 66/80 GDP/người, năm đầu thế kỷ 21 của Việt Nam thua của Hàn Quốc 32,5 lần, của Đài Loan 39,5 lần

CSNL Chất lượng

nhân lực của DN

KNCT của các yếu tố sản xuất

KNCT của sản phẩm

đầu ra

Hiệu quả kinh doanh của DN

Các

nhân

tố

Để có nhân lực đảm bảo chất lượng, sử dụng nhân lực tốt nhất, không ngừng phát triển nhân lực doanh nghiệp cần phải quản lý nhân lực một cách khoa học, tức là quản lý nhân lực một cách bài bản và áp dụng nhiều các thành tựu khoa học

Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là hoạch định và tổ chức

thực hiện hệ thống các chủ trương, chính sách, biện pháp cụ thể nhằm có nhân lực để sử dụng, sử dụng tốt nhất và làm cho nó không ngừng phát triển

Trong thực tế và trong khoa học có hai cách tiếp cận tách lập các loại công việc quản lý nhân lực ở doanh nghiệp.Theo cách 1: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp bao gồm hai tổ hợp công việc: xây dựng phương án đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp.Theo cách 2: Quản lý nhân lực ở doanh nghiệp là thực hiện, hoàn thành các loại công việc sau đây:

1 Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp

2 Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển người cho hoạt

động của doanh nghiệp

3 Đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp

4 Phân công lao động (bố trí công việc)

5 Tổ chức vị trí làm việc - hợp lý hoá quy trình thao tác

6 Không ngừng cải thiện môi trường lao động

7 Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao

8 Hoạch định chính sách và tổ chức trả lương cho những người có công với doanh nghiệp

9 Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao, phát triển nhân lực

Các loại công việc không thể không tiến hành ở doanh nghiệp và được sắp xếp theo một trình tự hợp lý, lôgic (có kết quả của nội dung trước mới thực hiện được nội dung tiếp theo) Quản lý nhân lực có các mục tiêu sau đây:

1 Không ngừng nâng cao chất lượng và tạo động cơ làm việc đủ mạnh cho đông đảo người lao động

2 Sử dụng tốt nhất nhân lực về mặt lượng (cường độ) và về mặt chất (năng suất): % thời gian thực sự làm việc bình quân 1 ca, % thực sự làm việc

so với thời gian chế độ bình quân 1 năm, năng suất lao động giờ, năng suất lao động ca và năng suất lao động năm tính bằng giá trị gia tăng (giá trị mới

được tạo ra) cao bền lâu

Về mặt sâu xa, chỉ khi lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được, quan tâm, đầu tư thỏa đáng và tổ chức thực hiện tốt các loại công việc quản lý nhân lực nêu ở trên thì mới đạt được các mục tiêu của quản lý nhân lực và mới góp phần vào việc không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh Quản lý nhân lực là một nghiệp vụ của quản lý doanh nghiệp đòi hỏi tính cụ thể, tỉ mỉ, vận dụng sáng tạo thành tự của nhiều lĩnh vực kho học như : nhân trắc học, sinh lý người, tâm lý người, công nghệ học, toán học, kinh tế học, luật học vào thực tế kinh doanh Do đó, người chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanh nghiệp phải được đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành (GS-

TS Đỗ Văn Phức – Giáo trình Qu ản lý nhân lực của doanh nghiệp – NXB Khoa học và kỹ thuật 2005)

1.2 phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt

động của doanh nghiệp

Vì chất lượng nhân lực là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực nên cần phải làm rõ nhu cầu nhân lực, có phương pháp xác định sát đúng

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp ( Theo GS,TS Đỗ Văn

Phức - Quản lý nhân lực của doanh nghiệp - NXB KHKT 2005) là toàn bộ

và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tương lai (phần chiến lược kinh doanh chưa chuyển hóa thành kế hoạch)

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hóa thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý… (NL2) + Nhu cầu thay thế cho

số về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo (NL3)

KH (ĐMnlKH) ĐMnlKH = ĐMnl HT x K1 x K2 x K3

Trong đó, K1 là hệ số xét đến mức độ đổi mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm của DN, K1>1; K2 là hệ số xét đến mức độ đổi mới công nghệ, K2<1; K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3<1.Trị số cụ thể của từng K1 được xác định sau khi so sánh hiện trạng với phương án đổi mới trong tương lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi

2 Kết quả ước tính số người về hưu theo hồ sơ, số người chuyển đi nơi khác theo % của các năm trước đó, số người đi đào tạo theo kế hoạch

đào tạo

Sơ đồ các bước và cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực:

Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí người lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lượng, đánh giá

Chiến lược kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh

động

Trình độ trang

bị máy móc, thiết bị cho lao

động

Trình độ của nhân lực

Số người sẽ về hưu,sẽ chuyển đi nơi

khác, sẽ đi đào tạo

mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động… cần thiết tiến hành định mức lao động Định mức lao động là xác định mức độ phức tạp và lượng thời gian cần thiết cho người lao động thực hiện, hoàn thành công việc trong các

điều kiện xác định

Mức độ phức tạp của công việc cụ thể được xác định dựa theo tài liệu tiêu chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công nhân hoặc dựa theo các phương pháp cho điểm các yêu cầu của công việc được đặt hàng trước

Thời gian định mức là lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho người lao

động hoàn thành công việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp người với việc,

điều kiện vật chất - kỹ thuật xác định, cường độ lao động bình thường Lượng thời igan lao động cần tiêu hao được xác định chủ yếu bằng ba phương pháp:

Bấm giờ nguyên công là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng động tác, thao tác ở từng nguyên công cụ thể Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới

được dùng để phân tích tính hợp lý và sau đó để định mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành từng nguyên công Phương pháp này được sử dụng kết hợp với chụp ảnh ngày công để định mức lao

động cho công nhân và viên chức có mức độ lặp lại lớn

Định mức thời gian lao động là qui định lượng thời gian cần thiết tiêu hao cho việc thực hiện, hoàn thành một công việc nhất định trong các điều kiện kỹ thuật, môi trường nhất định, có sự phù hợp giữa người với công việc

và cường độ lao động trung bình Do đó, cần sử dụng cả chụp ảnh ngày công

và bấm giờ nguyên công định mức được thời gian lao động cần thiết tiêu hao

để hoàn thành công việc nào đó, nhất là công việc được lặp lại nhiều lần

Phương pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động như Ginbrét… đã khẳng định: Mỗi qui trình thao tác là tập hợp những cử động (vi thành phần) nhất định Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn ra các cử động cơ bản (vi thành phần) như dịch chuyển của đốt ngón tay, của khớp nào

đó…Các nhà khoa học đã nghiên cứu đưa ra các tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành phần), ở một công việc cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử động Tra bảng tìm thời gian của các cử

động, tổng hợp lại và xử lý ta được thời gian cho cả quy trình thao tác ở công việc cụ thể Phương pháp này được sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao động của công nhân trong sản xuất loạt lớn và hàng khối

Công việc có mức độ lặp lại càng lớn đòi hỏi mức lao động có độ chính xác càng cao Phương pháp định mức cho kết quả có độ chính xác càng cao càng đòi hỏi chi phí lớn, áp dụng mức có chất lượng cao vào công việc lặp lại lớn hoàn toàn đáng giá

Phương pháp xác định nhu cầu từng loại nhân lực và cơ cấu chuẩn: Ta có các phương pháp để xác định nhu cầu :

+ Thứ nhất : Theo nghiên cứu lý luận, kinh nghiệm của các nước công

nghiệp phát triển và khảo sát thực tế của GS, TS Đỗ Văn Phức đã đưa ra các chuẩn mực được trình bày dưới đây:

1) Về tỷ lệ giữa ba lực lượng chủ chốt của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (lực lượng nghiên cứu đưa ra ý tưởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý điều hành; lực lượng thiết kế các ý tưởng

được quyết định lựa chọn và lực lượng thi công) được trình bày ở đồ thị sau:

2) Về tương quan, tỷ lệ giữa lao động cơ bắp, giản đơn với lao động trí tuệ, phức tạp chuyển dịch theo xu hướng được trình bày ở sơ đồ sau:

Giai đoạn đầu của Giai đoạn hai Giai đoạn ba CNH, HĐH: a = 55%, b = 45% a= 25%, b = 75% a= 75%, b = 25%

Lực lượng thi công

nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổng số; số lượng và chất lượng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cách phân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) được gọi là chất lượng nhân lực Như vậy, trong thực tế điều quan trọng đầu tiên ở đây, chúng ta phải xác định được nhu cầu nhân lực, tức là nhân lực cần phải có Sau đó cần phải xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp của từng cơ cấu nhân lực hiện có so với cần phải có

+ Thứ hai : Ta áp dụng phương pháp điều tra, xin ý kiến của các đối tượng

có trình độ quản lý trong doanh nghiệp về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các loại nhân lực của doanh nghiệp mình theo từng cách phân loại

- Theo giới tính : Cộng 2 mục bằng 100%

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Nam

2 Nữ

- Theo khoảng tuổi : Cộng 3 mục bằng 100%

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Trẻ tuổi

2 Trung tuổi

3 Cao tuổi

- Theo loại lực lượng : Cộng 3 mục bằng 100%

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Công nhân,nhân viên

2 Chuyên môn nghiệp vụ

3 Lãnh đạo, quản lý

- Theo công trình được đào tạo của lãnh đạo, quản lý :

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Thạc sỹ, tiến sỹ

2 Đại học

3 Cao đẳng,Trung cấp

- Theo cấp quản lý : Chỉ tính chức danh lãnh đạo

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Cấp Công ty

2 Cấp xí nghiệp (điện lực)

3 Cấp phân xưởng (Đội)

1.3 Phương pháp đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp về mặt tiêu chuẩn phải được xem xét, đánh giá bằng cách xem xét phối hợp kết quả đánh giá từ các cách tiếp cận: Mức độ đạt chuẩn, chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động của cả tập thể:

1.3.1 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách đo lường theo các tiêu chuẩn: So với mức chuẩn của từng tiêu

chuẩn - đưa ra mức độ đạt chuẩn; Đánh giá mức độ đạt chuẩn chất lượng bằng các cách tiếp cận (cắt lớp) sau đây:

1 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu giới tính : Số lượng và % của

nam và nữ thực có ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng

Theo giới

tính năm 200 Số lượng % (Cơ cấu) Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá Nam

Nữ

2 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi : Số lượng và %

của cao, trung, trẻ tuổi thực có ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và nhận xét đánh giá chất lượng

Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng Trẻ tuổi

Trung tuổi

3 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu của ba lực lượng quan trọng

: Công nhân, nhân viên (a) - Chuyên môn , nghiệp vụ (b) - Lãnh đạo , quản

lý (c) Cần tính số lượng và % của (a), (b), (c) thực có ; so sánh quan hệ %

thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng

Số lượng (Cơ cấu) % Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng Công nhân, nhân viên

Chuyên môn nghiệp vụ

Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Theo loại chuyên môn Số

lượng (Cơ cấu) % Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Chuyên viên công nghệ

Chuyên nghiệp vụ quản

lý

Chuyên viên hành chính

6 Chất lượng của lực lượng lãnh đạo, quản lý theo cơ cấu ngành

nghề và trình độ , theo các cấp quản lý : Cần tính số lượng và % thực

có theo ngành nghề và trình độ ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng

Theo cấp quản lý Số lượng (Cơ cấu)

%

Cơ cấu chuẩn

Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Cấp Công ty

Cấp xí nghiệp

Cấp phân xưởng

Theo cấp đào tạo Số

lượng (Cơ cấu) % Cơ cấu chuẩn Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

Trung cấp và nghề

Đại học và cao đẳng

Thạc sỹ và tiến sỹ

7 Chất lượng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt : Nghiên cứu

đưa ra ý tưởng - thiết kế - thi công Cần tính số lượng và % của từng loại

thực có ; so sánh quan hệ % thực có với mức chuẩn và đánh giá chất lượng

Nhận xét đánh giá mức độ đáp ứng

thiếu hụt cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa và các tổn thất Các nguyên nhân trực tiếp được và phát hiện theo các nhân tố của chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Các nguyên nhân sâu xa được tìm và chỉ ra theo mức độ nhận thức và quan tâm đầu tư của lãnh đạo doanh nghiệp

Khi đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có thể sử dụng kết quả của đề tài NCKH cấp Bộ, mã số B2003 -

28 - 108 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm được trình bày sau đây:

• Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung

Tiêu chuẩn Giám đốc

DNSXCN

Quản đốc

DNSXCN

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung

Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung

• Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam (%)

• Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản

lý của doanh nghiệp Việt Nam

• Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ công nhân, nhân viên

của doanh nghiệpViệt Nam

2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020

1 Đạt từ 75 đến 100%

mức của các tiêu chuẩn

2 Đạt từ 50 đến 74%

mức của các tiêu chuẩn

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số:B2003 - 28 - 108) do

GS TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % CBQL doanh nghiệp đạt chuẩn

từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lưu ý: con số dưới dấu/là mức cho phép)

Theo kết quả đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 - 28 - 182) do GS,

TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: tỷ lệ % người thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số không đạt chuẩn chiếm 27,5/15 (lưu ý: con số dưới dấu là mức cho phép)

1.3.2 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lượng các công tác, công việc

được phân công đảm nhiệm;

Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý

và đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ; lao động của công nhân sản xuất công nghiệp, của nhân viên bán hàng chúng ta đưa ra được các biểu hiện của chất lượng không bảo đảm Từ đó lập phiếu để những người thuộc

đối tượng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại người liên quan Cụ thể là:

để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân nhân viên Để đi

đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ cần có

ý kiến nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý doanh

nghiệp; ý kiến của đại diện công nhân nhân viên Để đi đến đánh giá chất lượng công việc của đội ngũ công nhân nhân viên cần có ý kiến nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; ý kiến của

đại diện lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lượng công việc của ba loại người cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá

cụ thể đạt cao hay trung bình hay thấp

• Mức độ (%) cho phép về chất lượng công tác đội ngũ cán bộ lãnh đạo,

quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện về chất

giải quyết các vấn đề, tình

huống nảy sinh

• Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép về chất lượng công việc của đội ngũ

công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

Biểu hiện về chất

Mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16%

là chất lượng công việc cao; lớn hơn 14% đến ít hơn 15% là chất lượng công việc trung bình; lớn hơn từ 15% trở lên là chất lượng công việc thấp

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (mã số: B2003 -28 - 108) do

GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp theo cách tiếp cận này cho thấy: tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32/20, giải quyết chậm và sai ít là 47/27, kịp thời nhưng sai lầm lớn là 6/3, kịp thời và tốt là 11/50 (lưu ý: con

số dưới dấu/ là mức cho phép)

Theo kết quả của đề tài NCKH cấp bộ (Mã số: B2005 - 28 - 182) do

GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm, chất lượng công việc của đội ngũ người thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện như sau: tỷ lệ % trường hợp sai lỗi đáng kể thường xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thường xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thường xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thường xuyên là 10,3/7,5; không sai lỗi là 78/84 (Lưu ý: con số dưới dấu / là mức cho phép)

1.3.3 Đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt động của cả tập thể

Hiệu quả kinh doanh được đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu : Lãi/tổng tài sản, Lãi/chi phí sinh lãi, Lãi ròng/vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực

Theo đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ : B 2005 – 28 – 182 do

GS-TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm: Sau khi nghiên cứu đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp theo 3 cách tiếp cận nêu ở trên chúng ta cần đi

đến kết quả cuối cùng Kết luận cuối cùng về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được đưa ra sau khi xem xét kết quả đánh giá theo tất cả các mặt bằng cách quy ra điểm của từng kết quả đánh giá, lượng hoá chất lượng nhân lực theo các chỉ tiêu :

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lượng 1 – 5

2 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo , quản lý

3 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn , nghiệp

4 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ công nhân , nhân viên

theo khảo sát

1 – 3

5 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu giới tính 1 – 2

6 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu khoảng tuổi 1 – 2

7 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu LĐ, QL/ CM, NV/CN,NV 1 – 5

8 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của

lực lượng công nhân, nhân viên

1 – 5

9 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của

10 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề

của lực lượng lãnh đạo , quản lý

1 – 10

11 Chất lượng công tác của lực lượng lãnh đạo, quản lý 1 – 12

12 Chất lượng công tác của lực lượng chuyên môn ,

Sau khi chấm điểm đánh giá chúng ta xếp loại chất lượng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau:

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng và Phương hướng nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Các nhân tố chính trực tiếp và sâu xa ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực của doanh nghiệp: Theo bản chất của chất lượng

nhân lực và các nội dung của quản lý nhân lực chúng ta suy ra được rằng: chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trực tiếp và về cơ bản do các yếu tố sau đây tạo nên :

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động

của doanh nghiệp: Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp

ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Như vậy, chất

lượng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầunhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % số người về hưu, ước tính chuyển đi, chuyển đến và đi học

2 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức tuyển dụng : Mức

độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng những nhu cầu ưu tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu Mức

độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo quy trình và các tiêu chuẩn Doanh nghiệp nào có chính sách tuyển dụng hấp dẫn hơn và tổ chức tuyển dụng khoa học, chặt chẽ hơn doanh nghiệp đó thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn

3 Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp: Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung

và phức tạp về tính chất Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác, hoạt động khác kể cả tiến sĩ có tập kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới

được tuyển vào doanh nghiệp một cách bài bản , khoa học Tổ chức đào tạo

bổ sung cho người mới được tuyển vào doanh nghiệp có nội dung và cách thức bài bản, khoa học có trình độ cao, ngược lại nếu theo kiểu áng chừng kinh nghiệm, hình thức , đối phó có trình độ thấp Như vậy , chỉ khi đào tạo

bổ sung cho những người mới được tuyển có nội dung và cách thức bài bản , khoa học mới đảm bảo chất lượngcao, góp phần làm tăng thêm chất lượng

đàu vào của nhân lực doanh nghiệp

4 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức sử dụng : phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ: Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là được việc, là năng suất và chất lượng lao động của từng thành viên thì chính sách

có mức độ hấp dẫn cao Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp có khích lệ ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần ưu tiên thỏa mãn của từng loại người lao động Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao

Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó , ở đó người lao

động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có

mà còn tự đầu tư , tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng ) của mình

5 Mức độ hấp dẫn, hợp lý của chính sách và tổ chức đào tạo nâng cao

cho các loại người lao động của doanh nghiệp: Trong giai đoạn đầu chuyển

sang kinh tế thị trường doanh nghiệp , nhà nước cần hỗ trợ đào tạo lại cho số

đông người lao động Suất cho cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Đào tạo lại phải được tổ chức quy củ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu , đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các laọi người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn

bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Khi đó người lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm học cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ Như vậy, chất lượng nhân lực của doanh nghiệp được nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm

Đố là 5 nhân tố trực tiếp và sâu xa ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực

Để nâng cao chất lượng nhân lực, ta cần có các chính sách để áp dụng nhằm

đạt được những mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh

Chính sách là quyết định chính thức của chủ thể quản lý về

phương án phân chia lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu, chủ trương của chủ thể quản lý, là

một loại công cụ quản lý quan trọng

Trong kinh tế thị trường, khi doanh nghiệp được quyền và phải tự chủ trong mọi vấn đề của quá trình kinh doanh để tồn tại và phát triển được doanh nghiệp cần hoạch định và tổ chức thực hiện tốt: hệ thống mục tiêu cụ

thể, các chủ trương hoạt động cụ thể, hệ thống chính sách hấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống tổ chức và các biện pháp cụ thể Như vậy, không còn cách nào khác doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộ phận một cách khoa học nhất có thể (có cơ sở, căn cứ khoa học) Nhà nước có chính sách quản lý của nhà nước

đối với hoạt động của doanh nghiệp Từng doanh nghiệp trong kinh tế thị trường có hệ thống chính sách riêng cụ thể của mình có đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh:

- Hệ thống chính sách nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực tài chính cần thiết cho thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động đã thống nhất thông qua

- Hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ, phát huy sức sáng tạo của đội ngũ người lao động cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu, chủ trương hoạt động của doanh nghiệp gọi tắt là hệ thống chính sách nhân lực

Hệ thống các chính sách nhân lực chủ yếu, quan trọng :

Các chính sách được hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực cho thực hiện các mục tiêu, chủ trương hoạt động của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau đây:

1) Các chính sách nhân lực phải đồng bộ, thống nhất với nhau;

2) Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp;

3) Từng chính sách nhân lực phải hấp dẫn (tương đối công bằng về giá trị khi phân chia lợi ích; đáp ứng nhu cầu được ưu tiên thoả mãn và đảm bảo chắc chắn, ổn định trong một thời gian xác định) đối với các ứng viên mục tiêu, các bên có liên quan

Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lý doanh nghiệp về các vấn đề nhân lực Chính sách nhân lực cũng như các sản phẩm quản lý khác khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụng tích cực, có hiệu lực cao

khi nó đảm bảo chất lượng (đáp ứng các yêu cầu nêu ở trên) và được tổ chức thực thi tốt Chất lượng của chính sách nhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vào mức độ tuân thủ quy trình, trình độ những người làm chính sách còn lại chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ - những gì chúng ta sử dụng để xét tính, cân nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chính sách nhân lực

Cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực của doanh

nghiệp:

1) Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt

động) của doanh nghiệp đối với nhân lực;

2) Các nguồn nhân lực tiềm tàng mà doanh nghiệp dự định nhằm vào; 3) Vị thế từ trước đến nay của doanh nghiệp đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu;

4) Hệ thống chính sách nhân lực trong cùng tương lai của các đối thủ cạnh tranh;

5) Những quy định pháp luật của nhà nước có liên quan;

6) Truyền thống văn hóa, quan niệm về giá trị của tập thể doanh nghiệp…

Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ nêu

ở trên trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách nhân lực

Mục tiêu của chính sách nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các

yêu cầu về chất lượng (tiêu chuẩn và mức chuẩn) cho hoạt động kinh doanh

đạt hiệu quả cao nhất có thể ở các giai đoạn khác nhau thường mục tiêu, chủ trương kinh doanh của doanh nghiệp khác nhau, trên thị trường có quan

hệ cung - cầu về nhận thức khác nhau, có tương quan thế lực khác nhau Do vậy, hệ thống chính sách nhân lực phải được hoạch định đáp ứng, phù hợp