Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại viettel nghi lộc nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -*** - NGUYỄN THẾ QUYỀN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -*** - NGUYỄN THẾ QUYỀN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS VŨ QUANG HÀ NỘI - 2017 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, cơng trình nghiên cứu thân, số liệu, kết trình bày luận văn hồn tồn trung thực, hợp lệ đảm bảo tuân thủ quy định quyền sở hữu trí tuệ Tơi xin chịu trách nhiệm đề tài nghiên cứu Tác giả Nguyễn Thế Quyền Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .1 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài .6 Mục đích nghiên cứu .6 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu .7 Kết cấu luận văn CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm chung quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm nhân lực 1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực 1.1.3 Chức quản trị nhân lực 1.1.4 Đặc điểm công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 10 1.2 Những nội dung chủ yếu hoạt động quản trị nhân lực doanh nghiệp 12 1.2.1 Công tác tuyển dụng 12 1.2.2 Bố trí sử dụng nhân lực 13 1.2.3 Đào tạo, phát triển nhân lực 15 1.2.4 Duy trì, tạo động lực 23 1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 25 1.3.1 Các yếu tố khách quan 25 1.3.2 Các yếu tố chủ quan 26 1.4 Những tiêu chí đánh giá cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp .27 1.5 Vai trị cơng tác quản trị nhân lực với hoạt động doanh nghiệp 29 1.5.1 Sự cần thiết phải hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 29 1.5.2 Những vấn đề hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 30 1.6 Kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp kinh doanh viễn thông khác địa bàn tỉnh Nghệ An 31 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN 34 2.1 GIỚI THIỆU VỀ VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN 34 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 34 2.1.2 Tình hình kinh doanh số năm gần 38 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC 44 2.2.1 Thực trạng tuyển dụng 44 2.2.2 Thực trạng cơng tác bố trí sử dụng lao động 50 2.2.3 Đào tạo, phát triển nhân lực .55 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN 2.2.4 Kiểm tra, đánh giá lực thực công việc nhân viên 59 2.2.5 Công tác trì, tạo động lực 60 2.2.6 Quản trị mối quan hệ lao động 62 2.3 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC .64 2.3.1 Năng suất lao động bình quân 64 2.3.2 Lợi nhuận bình quân lao động 65 2.3.3 Lƣơng bình quân lao động 66 2.3.4 Thu nhập bình quân lao động 67 2.3.5 Một số số đánh giá khác công tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc 68 2.3.6 Những tồn tại, vƣớng mắc, hạn chế công tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc 71 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN 76 3.1 Định hƣớng hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực 76 3.2 Những thuận lợi khó khăn công tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc 79 3.3 Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc - Nghệ An 81 3.3.1 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động 82 3.3.2 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nhân lực 84 3.2.3 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức lao động 86 3.2.4 Nhóm giải pháp hồn thiện công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc .90 3.2.5 Giải pháp hoàn thiện công tác trả lƣơng đãi ngộ lao động .92 KẾT LUẬN .94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.3: Số lƣợng ứng viên nộp đơn thi tuyển 2013 - 2016 46 Bảng 2.4: Thời gian tuyển dụng (tính từ thơng báo tuyển dụng đến kết thúc thử việc) qua năm 2013 - 2016 49 Bảng 2.5: Chi phí tuyển dụng 2013-2016 49 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo chức 2012-2016 50 Bảng 2.7: Cơ cấu lao động Viettel Nghi Lộc phân theo trình độ chun mơn năm 2012 - 2016 .51 Bảng 2.8: Chi phí Bảo hộ lao động 2013-2017 .53 Bảng 2.9: Số lƣợng ngƣời đƣợc cử đào tạo 2014-2016 56 Bảng 2.10: Chi phí đào tạo 2012-2016 .58 Bảng 2.11: Tình hình luân chuyển cán 2012-2016 .63 Bảng 2.12: Năng suất lao động bình quân 2012-2016 64 Bảng 2.13: Lợi nhuận bình quân lao động 2012-2016 65 Bảng 2.14: Tiền lƣơng Viettel Nghi Lộc 2012 - 2016 66 Bảng 2.15: Thu nhập bình quân Viettel Nghi Lộc 2012 - 2016 67 Bảng 2.16: Số ngày nghỉ việc bình quân 2012-2016 68 Bảng 2.17: Số ngày làm việc bình quân 2012-2016 69 Bảng 2.18: Tỷ lệ tuyển dụng 2012-2016 69 Bảng 2.19: Tỷ lệ nghỉ việc 2012-2016 70 Bảng 2.20: Tỷ lệ vi phạm kỷ luật 2012-2016 70 Bảng 2.21: Tỷ lệ lao động hoàn thành tiêu 2012-2016 .71 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1: Sơ đồ cấu tổ chức Viettel Nghi Lộc .37 Hình 2.2: Biểu đồ số lƣợng tuyển dụng theo trình độ .45 Hình 2.3: Biểu đồ cấu độ tuổi lao động năm 2014 .47 Hình 2.4: Biểu đồ cấu độ tuổi lao động năm 2015 .47 Hình 2.5: Biểu đồ cấu độ tuổi lao động năm 2016 .48 Hình 2.6: Biểu đồ chi phí tuyển dụng 2013 - 2016 49 Hình 2.7: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo chức 50 Hình 2.8: Số lƣợng ngƣời đƣợc cử đào tạo 2014-2016 57 Hình 2.9: Tình hình luân chuyển cán 2012-2016 .63 Hình 2.10: Năng suất lao động bình quân 2012-2016 65 Hình 2.11: Lợi nhuận bình quân lao động 2012-2016 .66 Hình 2.12: Lƣơng bình quân tháng năm 2012-2016 67 Hình 2.13: Thu nhập bình quân tháng lao động 2012-2016 68 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Ngành viễn thơng ngành mang tính chất hạ tầng quan trọng để phát triển đất nƣớc chắn an ninh quốc phòng đất nƣớc có chiến tranh xảy Dịch vụ viễn thơng ngày phổ cập nhu cầu kết nối ngƣời với ngƣời ngày cao, kết nối toàn cầu diễn mạnh mẽ nhờ bùng nổ dịch vụ viễn thông phát triển công nghệ thông tin Trong giai đoạn nay, thị trƣờng viễn thông Việt Nam vào giai đoạn bão hòa, nhà mạng viễn thơng cạnh tranh khốc liệt, sách giá liên tục đƣợc đƣa ra, sản phẩm liên tục đƣợc cải tiến nâng cấp, máy quản lý, quản trị nhân lực phải ln đổi để thích nghi với giai đoạn phát triển, khu vực thị trƣờng khác Viettel Nghi Lộc – Nghệ An chi nhánh nhỏ thuộc quản lý Tổng công ty viễn thông Viettel Telecom phải hàng ngày thích nghi với thay đổi thị trƣờng, phải luôn điều chỉnh, phải tìm ra, phát vấn đề nhỏ máy quản trị nhân lực để hồn thiện, thích ứng nhanh với biến đổi khơng ngừng thị trƣờng giữ vững đƣợc vị trí cơng ty viễn thơng số Việt Nam Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, em lựa chọn đề tài: “Phân tích đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc - Nghệ An” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu phân tích ƣu nhƣợc điểm cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc – Nghệ An, so sánh điểm mạnh điểm yếu với số cơng ty đối thủ lớn địa bàn, từ đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Cụ thể: - Thực trạng công tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc, cách thức vận hành, điều hành nhân thực nhiệm vụ đƣợc giao, bất cập, so sánh ƣu nhƣợc điểm so với đối thủ lớn Vinaphone Mobifone - Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực, tạo đột phá cách điều hành máy, giúp tạo lợi cạnh tranh cho đơn vị trƣớc cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu vấn đề quản trị nhân lực doanh nghiệp nói chung Viettel Nghi Lộc nói riêng Từ mơi trƣờng vĩ mơ nhƣ tự nhiên, xã hội đến môi trƣờng vi mô nhƣ môi trƣờng ngành đến môi trƣờng nội doanh nghiệp Viettel Nghi Lộc Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc năm gần đây, số đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực, nâng cao suất lao động thời gian tới Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN Phƣơng pháp nghiên cứu Sử dụng lý thuyết quản trị nhân lực theo quan điểm giải mục tiêu tăng trƣởng chiến lƣợc Viettel thời gian tới Sử dụng nguồn số liệu thị phần, doanh thu, suất lao động, nhân lực vị doanh nghiệp tại, xu quản trị nhân lực tƣơng lai, cách mạng viễn thông diễn ra, đánh giá chuyên gia lĩnh vực viễn thông – công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống nhân lực phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, công ty Sử dụng phƣơng pháp: - Phân tích số liệu chi tiết tổng hợp tình hình kinh doanh, tình hình quản trị nhân lực - Phƣơng pháp thống kê; - Phƣơng pháp so sánh số liệu tài chính, thị phần, nguồn lực, … - Phƣơng pháp dự báo xu quản trị nhân lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng theo chiến lƣợc công ty Kết cấu luận văn Kết cấu nội dung Luận văn: phần mở đầu kết luận, luận văn bao gồm 03 chƣơng, cụ thể: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Chƣơng 2: Phân tích đánh giá cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc - Nghệ An Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc - Nghệ An Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm chung quản trị nhân lực 1.1.1 Khái niệm nhân lực Hiểu theo nghĩa hẹp nhân lực sức lực ngƣời, nằm ngƣời làm cho ngƣời hoạt động Sức lực ngày phát triển với phát triển thể ngƣời đến mức độ đó, ngƣời đủ điều kiện tham gia vào trình lao động – ngƣời có sức lao động Cịn hiểu theo nghĩa rộng nhân lực đƣợc hiểu tồn khả thể lực trí lực ngƣời đƣợc vận dụng trình lao động sản xuất Nó đƣợc xem sức lao động ngƣời - nguồn lực quý giá yếu tố sản xuất doanh nghiệp Nhân lực bao gồm tất tiềm ngƣời tổ chức hay xã hội (kể thành viên ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức tất thành viên doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử giá trị đạo đức để thành lập, trì phát triển doanh nghiệp 1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực Để sử dụng có hiệu nhân lực mình, doanh nghiệp phải thực quản trị nhân lực Quản trị nhân lực phận quản trị nói chung lĩnh vực quản trị liên quan trực tiếp đến khía cạnh ngƣời Quản trị nhân lực nội dung rộng Chính vậy, quan niệm quản trị nhân lực nhìn chung đƣợc nhìn nhận theo nhiều góc độ khác Hiện có nhiều cách định nghĩa không giống quản trị nhân lực: - Quản trị nhân lực việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, sử dụng, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực phát triển thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu tổ chức - Quản trị nhân lực lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra trao đổi chất ngƣời với nhân tố vật chất tự nhiên (công cụ, đối tƣợng lao động ) trình tạo cải vật chất tinh thần để thoả mãn nhu cầu ngƣời, nhằm trì, bảo vệ, sử dụng phát triển tiềm vô tận ngƣời - Quản trị nhân lực hệ thống hoạt động, phƣơng pháp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, trì, phát triển động viên ngƣời lao động Quản trị nhân lực nghệ thuật chọn lựa nhân viên sử dụng nhân viên cũ cho suất chất lƣợng ngƣời đạt tới mức tối đa đƣợc Tóm lại, khái niệm chung quản trị nhân lực đƣợc hiểu nhƣ sau: Quản trị nhân lực hoạt động nhằm tăng cƣờng đóng góp có hiệu cá nhân vào mục tiêu tổ chức đồng thời cố gắng đạt đƣợc mục tiêu xã hội mục tiêu cá nhân Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN Viettel Nghi Lộc - Nghệ An Hoạt động quản trị nhân lực yếu tố giúp doanh nghiệp thành công, yếu tố không trực tiếp tạo sản phẩm dịch vụ nhƣng có vai trị việc nâng cao suất lao động, chất lƣợng sản phẩm Để điều hành tốt “cỗ máy” sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải xây dựng cho đội ngũ nhân viên chun nghiệp có trình độ, lực Qua phân tích đánh giá cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc, ta thấy đơn vị thực tốt số nội dung, nhiên số nội dung khác chƣa đƣợc thực tốt thực chƣa triệt để Với mục đích khắc phục thiếu sót cơng tác quản trị nhân lực, góp phần thực tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh, luận văn xin đƣa số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc nhƣ sau: 3.3.1 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động Hiện tình hình cạnh tranh dịch vụ Viễn thông địa bàn huyện Nghi Lộc ngày gay gắt, Viettel Nghi Lộc đứng trƣớc nguy dần thị phần, lợi nhuận, doanh thu có nguy sụt giảm … Nếu không xây dựng đƣợc đội ngũ lao động có trình độ có lực đơn vị khơng thể đứng vững phát triển đƣợc Tuy nhiên để tuyển dụng đƣợc ngƣời giỏi khơng phải việc đơn giản Vì luận văn muốn nhấn mạnh vai trò ý nghĩa to lớn giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động Viettel Nghi Lộc thơng qua tuyển dụng chọn đƣợc ngƣời có trình độ chun mơn cao; đội ngũ lao động đƣợc trẻ hóa chất lƣợng lao động trung bình tồn Đơn vị đƣợc tăng lên Đây sở định thắng lợi việc hoạch định thực chiến lƣợc mục tiêu kinh doanh, góp phần thực tốt cơng tác chăm sóc khách hàng, cơng tác tiếp thị, công tác điều tra phát triển thị phần…, nâng cao khả cạnh tranh đơn vị so với đối thủ khác Để hồn thiện cơng tác tuyển dụng lao động đơn vị cần phải làm tốt công việc sau: Thứ nhất, để tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao đơn vị cần thu hút lao động từ nhiều nguồn Đơn vị thơng báo tuyển mộ qua nhiều hình thức: thông báo nội bộ, thông báo báo địa phƣơng, trang web việc làm, trang mạng xã hội … Đơn vị cần xem xét nhu cầu tuyển dụng nên lấy ngƣời từ bên hay bên cho đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc cách tốt - Đối với nhu cầu tuyển lao động nội đơn vị cần tuyển ngƣời vào chức danh trống, đơn vị niêm yết chức danh cần tuyển cách công khai bảng tin phòng ban, đơn vị trực thuộc nhằm thông báo cho tất ngƣời lao động biết cơng việc cịn trống Bản niêm yết ghi rõ chi tiết công việc, tiêu chuẩn, thủ tục cần đáp ứng đăng ký dự tuyển, mức lƣơng quyền lợi khác Cách tuyển chọn tìm đƣợc ngƣời phù hợp với cơng việc đồng thời kích thích nhân viên thi đua, 82 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN khơng ngừng học tập nâng cao trình độ nhằm phấn đấu tới vị trí cơng việc thích hợp Đây hình thức áp dụng cần lao động quản lý tiến hành tuyển dụng lao động theo hình thức đơn vị phải xây dựng xong tiêu chuẩn chức danh, quy trình đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến ngƣời lao động có khả - Đối với nhu cầu tuyển dụng bên ngồi việc đăng thơng báo tuyển dụng nhiều kênh thông tin thu hút đƣợc nhiều ứng viên giỏi nộp hồ sơ Đơn vị nên phối hợp với trƣờng cao đẳng, đại học gửi thông báo tuyển dụng đến sinh viên năm cuối trƣờng Trên thực tế việc thu hút lao động có trình độ từ trƣờng cao đẳng, đại học tỉnh khác gặp phải khó khăn ngƣời sau tốt nghiệp trƣờng thƣờng có xu hƣớng lại thành phố nơi mà có điều kiện tốt họ quê hƣơng không muốn làm nơi xa gia đình Vì theo ý kiến cá nhân em Viettel Nghi Lộc nên xây dựng quy chế thu hút nhân tài làm việc đơn vị Quy chế cần phải có chế khuyến khích, điều kiện đãi ngộ tốt ngƣời lao động có trình độ cao Thứ hai, sách tuyển dụng nên rõ ràng minh bạch, hạn chế tối đa khả xảy tiêu cực Đơn vị phải cơng khai tất vị trí tuyển dụng qua phƣơng tiện truyền thông đại chúng nhƣ báo, đài, internet … ứng dụng công nghệ thông tin tổ chức thi tuyển nhằm đảm bảo yếu tố công bằng, minh bạch Tuyển dụng phải đặt yếu tố lực lên hàng đầu số tiêu tuyển chọn, sau tiêu khác Có nhƣ vậy, đơn vị vừa đảm bảo thực sách, vừa đảm bảo tuyển chọn đƣợc đội ngũ lao động có chất lƣợng Thứ ba, cần phải tiến hành phân tích cơng việc để xác định yêu cầu tiêu chuẩn ứng viên dự tuyển làm sở tuyển chọn người phù hợp Phân tích cơng việc hoạt động quản trị nhân lực, thơng qua phân tích cơng việc doanh nghiệp có tài liệu hồn chỉnh, chi tiết có tác dụng quan trọng hoạt động kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo,… khơng phân tích cơng việc giúp doanh nghiệp tránh đƣợc tƣợng “Đấy khơng phải việc tơi” khơng có mô tả công việc rõ ràng Thứ tư, cần phải bố trí cân đối tỷ lệ lao động quản lý lao động công nghệ cần tuyển dụng, hạn chế việc tuyển dụng q nhiều lao động có trình độ thấp Nếu nơi thiếu lao động công nghệ xem xét việc điều chuyển lao động nơi dƣ thừa Khi tuyển dụng lao động công nghệ cần nâng cao chất lƣợng cách phối hợp với trƣờng đại học, trƣờng cao đẳng nghề địa bàn thu hút lao động có trình độ đồng thời có sách ƣu 83 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN tiên thi tuyển lao động tốt nghiệp loại khá, giỏi từ trƣờng có hợp tác Thứ năm, để đổi hình thức nội dung thi tuyển, đơn vị nên vấn ứng viên trước xét chọn Phỏng vấn quan trọng nhằm giúp đơn vị tiếp xúc trực tiếp với ứng viên Phỏng vấn đem lại cho bên tuyển dụng ấn tƣợng chung ứng viên, khẳng định thích hợp ứng viên vị trí tuyển dụng Sau vấn, đơn vị nắm đƣợc nhiều thông tin kiến thức, lực, kỹ ứng viên cơng việc, từ đánh giá đƣợc liệu ứng viên có đặc điểm cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cơng việc cần tuyển hay không; đồng thời đơn vị xác định đƣợc nguyện vọng nghề nghiệp, mục tiêu trƣớc mắt, mục tiêu thăng tiến ứng viên Thứ sáu, đánh giá hiệu trình tuyển dụng giúp doanh nghiệp thấy mặt chưa q trình tuyển dụng Từ rút kinh nghiệm đề sách, biện pháp tốt nhằm nâng cao hiệu hoạt động tuyển dụng tƣơng lai Khi phân tích hiệu hoạt động tuyển dụng cần thu thập thông tin sau: - Chi phí cho hoạt động tuyển dụng chi phí cho lần tuyển dụng - Số lƣợng chất lƣợng hồ sơ xin tuyển - Hệ số số lƣợng tuyển dụng số ngƣời nộp đơn - Số lƣợng ứng viên chấp nhận số lƣợng ứng viên không chấp nhận công việc mức lƣơng định - Kết thực công việc nhân viên đƣợc tuyển - Số lƣợng nhân viên bỏ việc Để đánh giá hiệu trình tuyển dụng lãnh đạo đơn vị cần phải đạo tiến hành đánh giá Nếu công tác không xuất phát từ nhận thức yêu cầu cấp khơng thực 3.3.2 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nhân lực Nếu nhƣ tuyển dụng nâng cao đƣợc trình độ cho ngƣời lao động đào tạo phát triển nhân lực nhằm mục đích Thực tế trình độ lao động đơn vị cịn thấp, cơng tác tuyển dụng lao động góp phần thay đổi chất lƣợng lao động đơn vị nhƣng với thực tế phải tiến hành lâu dài đạt đƣợc kết Việc nâng cao trình độ nguồn nhân lực trình độ thấp vấn đề khó khăn nan giải Khơng cịn cách khác đơn vị cần phải tăng cƣờng thực có hiệu công tác đào tạo phát triển nhân lực Để hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nhân lực, cần tiếp tục phát huy ƣu điểm, khắc phục mặt cịn tồn cơng tác này, cụ thể là: Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo lựa chọn người để cử đào 84 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN tạo Trong xác định rõ nhu cầu đào tạo cho lĩnh vực cụ thể hình thức đào tạo Đơn vị cần phải thành lập hội đồng xét chọn cử ngƣời đào tạo dài hạn (từ năm trở lên) theo “Quy chế cử ngƣời đào tạo, bồi dƣỡng nƣớc” Tập đoàn Xây dựng quy chế hoạt động Hội đồng định kỳ tháng họp lần nhằm giải kịp thời nhu cầu kế hoạch đào tạo trƣớc mắt nhƣ lâu dài, đảm bảo nguyên tắc: công khai, công dân chủ Việc lập kế hoạch đào tạo phải vào kết đánh giá thành tích cơng tác, hồ sơ nhân lực Do để xác định đối tƣợng để cử đào tạo phải hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc Thứ hai, việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn liền với công tác tổ chức lao động Để hoạt động đào tạo phát huy vai trò mình, đào tạo phát triển đội ngũ lao động phải gắn chặt với công tác tổ chức, xếp, bố trí lao động Ngƣời lao động sau đƣợc đào tạo trình độ cấp thay đổi, cần phải đƣợc tổ chức, bố trí xếp cơng việc cách hợp lý để họ vận dụng đƣợc tốt kiến thức đƣợc học vào trình sản xuất kinh doanh Thứ ba, nâng cao hiệu đào tạo, đảm bảo cơng tác đào tạo ứng dụng vào thực tiễn Kích thích cán cơng nhân viên chủ động tham gia đào tạo Một lý khiến việc ứng dụng kết đào tạo vào công việc không thành công cán công nhân viên chƣa chủ động tích cực tham gia vào đào tạo họ thiếu động học tập chƣa hiểu hết lợi ích đào tạo Để kích thích cán cơng nhân viên chủ động tích cực tham gia đào tạo, Viettel Nghi Lộc phải nâng cao nhận thức cho cán cơng nhân viên đào tạo khơng có lợi cho mục tiêu phát triển đơn vị mà phục vụ cho mục tiêu phát triển cá nhân Vậy phải nâng cao nhận thức cách điều không dễ Để nhân viên nhận thức đƣợc họ cần phải chủ động học tập họ phải nhận thức đƣợc không làm việc họ thua ngƣời khác, khơng có hội thăng tiến Đơn vị phải thực tốt công tác đánh giá thực cơng việc từ ngƣời đƣợc đánh giá cao đƣợc đơn vị đãi ngộ tốt hơn, trả lƣơng cao hơn; ngƣời đƣợc đánh giá chƣa cao bị thiệt thịi họ có động lực làm việc cao hơn, họ phải sức làm việc từ khơng ngừng học hỏi tham gia tích cực vào việc đào tạo Đơn vị cần tạo môi trƣờng làm việc hăng say cho ngƣời lao động, giao quyền trách nhiệm cho họ, không thực tốt họ phải chịu hình thức kỷ luật nhƣ trừ lƣơng, khơng đƣợc xét khen thƣởng họ phải học tập để làm tốt công việc, để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao Thứ tư, tăng cường đào tạo đào tạo lại nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực thông qua lớp đào tạo tập huấn ngắn hạn Hiện tính cạnh tranh gay gắt thị trƣờng viễn thông nhiều lĩnh 85 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN vực kinh doanh, dịch vụ đời với cơng nghệ tiên tiến đại địi hỏi ngƣời lao động phải kịp thời nắm bắt làm chủ đem lại hiệu kinh doanh cho doanh nghiệp, đơn vị cần sử dụng lao động công nghệ chủ yếu (chiếm 75%) Vì khóa học ngắn ngày đào tạo chỗ mang tính thực tế cao cơng tác đào tạo đơn vị, ngƣời lao động học dễ tiếp thu vận dụng kiến thức vào thực tiễn Việc lựa chọn đắn hình thức đào tạo, chƣơng trình đào tạo giúp hoạt động đào tạo đơn vị vào trọng tâm, không dàn trải, mang lại kết cao đồng thời tiết kiệm chi phí * Đối với lao động quản lý: Đơn vị nên trọng trang bị kiến thức quản trị kinh doanh, kỹ làm việc nhóm Hình thức đào tạo khố học ngắn ngày, tổ chức đơn vị sở đào tạo địa phƣơng quản trị viên thƣờng lớn tuổi, lại bận nên khó theo học khoá đào tạo dài hạn * Đối với lao động công nghệ phụ trợ: Do đặc điểm ngành phục vụ, đơn vị phải đảm bảo lƣợng lao động công nghệ phụ trợ định đơn vị Mặt khác, đối tƣợng lao động có trình độ khơng cao, tiếp thu chậm Chính thế, đối tƣợng lao động phù hợp với khoá học ngắn ngày, đào tạo chỗ, đào tạo kèm cặp - Nhóm lao động tạo doanh thu cƣớc, cơng việc tiếp xúc với khách hàng cần đƣợc đào tạo kỹ marketing, chăm sóc khách hàng, giao tiếp ứng xử, quy trình nghiệp vụ, dịch vụ - Nhóm lao động tạo doanh thu sản phẩm, làm việc nhiều với máy móc, thiết bị đại cần đƣợc đào tạo quy trình vận hành, bảo dƣỡng máy móc, quy trình khai thác, quy định an toàn vệ sinh lao động phịng chống cháy nổ Ngồi cần thƣờng xuyên tập hợp cán lãnh đạo phòng ban, tổ, đội để thảo luận mục đích kỹ quản lý cần sửa đổi đồng thời đề xuất biện pháp áp dụng kết đào tạo vào thực tế Việc trao đổi kinh nghiệm cán quản lý phƣơng pháp học tập nhanh hiệu Thứ năm, tiến hành đánh giá hiệu đào tạo Để đánh giá kết công việc ngƣời lao động sau đào tạo, đơn vị sử dụng tiêu nhƣ suất lao động, mức độ hồn thành cơng việc Đơn vị cần phải tận dụng lợi chi phí đào tạo Tập đồn cấp để tối ƣu hóa công tác đào tạo đơn vị Cũng tƣơng tự nhƣ đánh giá hiệu tuyển dụng lãnh đạo đơn vị phải ngƣời trực tiếp đạo tiến hành đánh giá hiệu đào tạo 3.2.3 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức lao động Để cơng tác tổ chức lao động hoàn thiện thời gian tới đơn vị cần phải làm tốt cơng việc sau: Thứ nhất, hồn thiện cơng tác định mức lao động 86 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN Thực tế thời gian vừa qua, nhiều công tác hoạt động quản trị nhân lực đơn vị gặp nhiều khó khăn hạn chế hệ thống định mức sử dụng đơn vị Những hạn chế hệ thống định mức gây khó khăn cho cơng tác quản trị nhân lực Cụ thể là: - Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực định mức lao động, định mức khơng hồn thiện gây khó khăn cơng tác xây dựng xét duyệt kế hoạch nhân lực thiếu sở để xác định, thẩm định - Hệ thống định mức cũ thiếu dẫn đến không xác định đƣợc rõ ràng tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng đƣợc hệ thống thang điểm để đánh giá xác hệ số mức độ hồn thành cơng việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho chức danh chƣa chuẩn xác… công tác đánh giá, trả lƣơng, khen thƣởng… cho ngƣời lao động thiếu rõ ràng thiếu cơng Vì đơn vị phải nhanh chóng hồn chỉnh hệ thống định mức, cụ thể sau: - Tiến hành rà soát lại số định mức lao động áp dụng nhƣng khơng cịn phù hợp với thực tế để đề nghị Tập đoàn điều chỉnh cho phù hợp Đồng thời rà sốt lại sản phẩm, dịch vụ chƣa có định mức để đề nghị Tập đoàn ban hành thực đề nghị Tập đoàn cho phép đơn vị ban hành sử dụng nội - Đơn vị thành lập tổ định mức phận trực thuộc, số lƣợng nhiều hay tuỳ thuộc vào điều kiện sản xuất kinh doanh phận Các cán làm công tác định mức cần phải đƣợc đào tạo thƣờng xuyên đào tạo lại để nâng cao trình độ, có đủ khả đảm đƣơng công việc - Định mức sau xây dựng đƣa vào áp dụng thực tiễn cần thƣờng xun đƣợc thống kê, phân tích tình hình thực hiện, làm sở để bổ sung, sửa đổi mức cho phù hợp với thực tế Thứ hai, xếp bố trí lao động cách hợp lý Do lịch sử để lại phần lao động Viettel Nghi Lộc chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh Mặc dù Viettel Nghi Lộc có quan tâm tới công tác đào tạo cán công nhân viên để thích ứng với yêu cầu đổi cơng nghệ, song phần chƣa có đầu tƣ quan tâm mức đơn vị, phần trình độ chun mơn đƣợc đào tạo, hạn chế tuổi tác nên khả tiếp cận công nghệ, kỹ thuật kiến thức số cán công nhân viên không đáp ứng đƣợc yêu cầu sản xuất kinh doanh thời kỳ mới, dẫn tới thách thức đơn vị dƣ thừa nhiều lao động có trình độ thấp, thiếu lao động có trình độ cao Điều địi hỏi đơn vị phải biết xếp, bố trí lực lƣợng lao động cách hợp lý để vừa đảm bảo lợi ích đơn vị, vừa đảm bảo chế độ sách, giải cơng ăn việc làm cho ngƣời lao động Để làm đƣợc điều đơn vị phải sử dụng biện pháp nhƣ: thuyên chuyển, đào tạo hợp lý, tuyển dụng mới… 87 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN Đối với lao động chƣa qua đào tạo lịch sử để lại đơn vị nên tiến hành điều tra xem họ có khả năng, khiếu, phẩm chất để giao việc cho phù hợp Đối với ngƣời làm việc nơi chƣa với khả chuyên môn đơn vị cần xem xét đào tạo họ thuyên chuyển họ tới công việc phù hợp Thứ ba, để quy hoạch cán nguồn xác đơn vị phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo chủ chốt, xây dựng quy trình đề bạt, bổ nhiệm người lao động vào vị trí lãnh đạo Lãnh đạo Viettel Nghi Lộc ngƣời trực tiếp đạo việc thực quy trình này, thành lập hội đồng để xây dựng ban hành, thu thập ý kiến nhân viên thông qua điều tra ý kiến họ Mọi công việc liên quan tới việc xây dựng phải đảm bảo công khai công Thứ tư, tổ chức lao động theo nhóm, tăng cường hiệp tác theo nhóm làm việc Hiện ngƣời ta thƣờng trọng đến vấn đề tổ chức lao động theo nhóm Hoạt động theo nhóm vốn đặc trƣng quan trọng ngƣời, đặc biệt khoa học kỹ thuật ngày phát triển cạnh tranh lĩnh vực ngày cao yêu cầu làm việc theo nhóm cần thiết hết Đơn giản khơng hồn hảo, làm việc theo nhóm tập trung mặt mạnh cá nhân bổ sung cho thiếu sót Có thể nói phƣơng pháp làm việc theo nhóm làm tăng hiệu phân cơng lao động hiệp tác lao động, thúc đẩy liên kết chặt chẽ tổ chức Tổ chức lao động theo nhóm khơng giúp tăng cƣờng tinh thần hợp tác thành viên nhóm để hồn thành cơng việc đơn vị mà cịn giúp thực công tác quản trị nhân lực (đào tạo, đánh giá lực thực công việc, khen thƣởng, đãi ngộ, quản lý mối quan hệ lao động…) dễ dàng Tuy nhiên nhiều mà gọi ngày “nhóm” nơi làm việc tập hợp nhóm ngƣời đƣợc gắn cho mác nhƣng không hoạt động theo tinh thần nhóm Mơ hình làm việc theo nhóm mặt thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam tiến trình tồn cầu hóa diễn sôi động Tại Viettel Nghệ An, tổ dây máy, phịng ban chức coi nhƣ nhóm thức (các nhóm thực hoạt động xác định theo chức nhiệm vụ), bên cạnh nhóm thức nhóm phi thức - nhóm hình thành tự phát tổ chức, xuất phát từ nhu cầu tinh thần (trong giới hạn cho phép, luận văn xin đề cập tới nhóm thức) Vấn đề đặt Viettel Nghệ An xác định hay xây dựng cấu trúc nhóm làm việc mà tăng cƣờng hợp tác nhóm làm việc, nâng cao kỹ phối hợp thành viên nhóm làm việc tinh thần nhóm Để giải vấn đề trên, Viettel Nghệ An cần thực nội dung sau: * Xây dựng tinh thần làm việc nhóm phịng, ban, tổ, đội, điểm 88 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN giao dịch: mơ hình làm việc nhóm đƣợc đánh giá cao nhƣng cán cơng nhân viên đƣợc tập huấn để sẵn sàng làm việc theo mơ hình động Kết khó khăn rắc rối khơng đáng có nảy sinh hạn chế hiệu hoạt động nhóm, hợp tác diễn cầm chừng thụ động Sau số đề xuất nhằm xây dựng tinh thần làm việc nhóm cho phòng, ban, tổ, đội - Xây dựng tinh thần cộng đồng, khuyến khích ngƣời tham gia ý kiến phục vụ phát triển đơn vị tinh thần đồn kết Để có cống hiến nhân viên, cần tạo môi trƣờng giao tiếp cởi mở tin tƣởng lẫn nhau, tạo điều kiện cho họ tìm hiểu hoạt động đơn vị, khơng nên để họ phải băn khoăn kế hoạch đơn vị Nên thông báo cho nhân viên kế hoạch chiến lƣợc vai trò họ việc hình thành chiến lƣợc quan trọng - Xác định mục tiêu, nhiệm vụ chung cho phịng, ban, tổ, đội Khi nhóm có mục tiêu, lợi ích nhóm đƣợc đặt lên lợi ích cá nhân nào, thành viên hợp tác chặt chẽ với để hƣớng tới mục tiêu chung Tuy nhiên mục tiêu phải rõ ràng, phù hợp với mục tiêu chung đơn vị phải đƣợc phổ biến để có thống thành viên nhóm * Đào tạo đội ngũ quản lý trực tiếp Trong tổ sản xuất tổ trƣởng ngƣời lãnh đạo nhóm, họ khơng ngƣời có chun mơn giỏi mà cịn ngƣời có kỹ quản trị nhóm tốt, có khả phân cơng cơng việc phù hợp với khả làm việc cán công nhân viên Ngƣời quản lý nhiều kinh nghiệm, phân công công việc rõ ràng giúp tiến độ cơng việc hồn thành, hạn chế tiêu cực nhƣ tƣợng đùn đẩy trách nhiệm, chồng chéo công việc Hiện nay, Viettel Nghi Lộc trọng đào tạo kỹ quản lý cho cán cấp cao chƣa trọng đào tạo cho cán quản lý cấp trung nhƣ tổ trƣởng, nhóm trƣởng…do tổ sản xuất chƣa thực phát huy mạnh tập thể nhóm hoạt động sản xuất * Thiết lập kênh trao đổi thơng tin thức Thực chất q trình làm việc nhóm bao gồm q trình, q trình trao đổi thơng tin, hai q trình trao đổi cơng cụ làm việc Sự minh bạch, rõ ràng việc truyền đạt thông tin cho nhóm điều kiện quan trọng để thành công Để thiết lập kênh trao đổi thông tin thức Viettel Nghi Lộc cần thƣờng xuyên trao đổi thông tin mục tiêu nhiệm vụ, kế hoạch hoạt động cho thành viên nhóm hình thức nhƣ thông báo nội bộ, họp chia sẻ thông tin định kỳ Cán công nhân viên phịng, ban, tổ, đội cần nắm bắt kịp thời thơng tin tránh mơ hồ Bên cạnh ngƣời quản lý cần phải cập nhật thông tin phản hồi Có nhƣ hoạt động nhóm đem lại hiệu tối ƣu 89 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN 3.2.4 Nhóm giải pháp hồn thiện công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc Công tác đánh giá thực công việc không tốt gây ảnh hƣởng đến chất lƣợng cơng tác khác nhƣ: khen thƣởng khơng xác, xác định khơng xác hệ số mức độ hồn thành cơng việc để tính lƣơng khốn cho cơng bằng, việc lựa chọn ngƣời để bổ nhiệm, đề bạt, cử đào tạo khó cơng xác Đây khó khăn mà đơn vị cần khắc phục thời gian tới Để đánh giá lực thực cơng việc, đơn vị cần hồn thiện hệ thống đánh giá theo tiêu chí sau đây: Thứ nhất, thực nghiêm túc công tác đánh giá thực công việc theo quy chế Lãnh đạo đơn vị cần phải quan tâm đôn đốc, kiểm tra việc đánh giá Bộ phận không thực đánh giá phải chịu hình thức kỷ luật Để cơng tác đánh giá thực đạt đƣợc hiệu cao thì: * Đơn vị phải phổ biến mục đích đánh giá thực cơng việc cho tồn thể cán cơng nhân viên Khơng hiểu rõ mục đích cơng tác đánh giá thực công việc nguyên nhân khiến ngƣời đánh giá nhƣ ngƣời đƣợc đánh giá không tích cực tham gia, ngƣời đánh giá cảm thấy thời gian, ngƣời đƣợc đánh giá lo sợ kết đánh giá ảnh hƣởng tới công việc họ Cần khuyến khích tất ngƣời lao động chủ động, tích cực tham gia vào trình đánh giá * Đơn vị phải thƣờng xuyên cập nhật, bổ sung tiêu chuẩn đánh giá để hệ thống tiêu chuẩn ln đảm bảo tính hợp lý, tồn diện Trong trình phát triển, với thay đổi công nghệ, mở rộng thị trƣờng, triển khai dịch vụ mới, áp dụng tiến vào sản xuất quản lý nảy sinh công việc mới, chức danh mới; đồng thời chức danh cũ cần phải có tiêu chuẩn để phù hợp với điều kiện làm việc * Để tránh tình trạng cảm quan nể ngƣời đánh giá cần phải thành lập hội đồng đánh giá chất lƣợng hàng tháng cho tập thể cho cá nhân Hội đồng đánh giá chất lƣợng cán chuyên viên phòng kế hoạch - tổng hợp mà cán quản lý trực tiếp phòng ban, tổ, đội Để việc đánh giá đƣợc xác nên thu thập thơng tin từ nhiều nguồn, nhiều ngƣời Ví dụ: cá nhân tự đánh giá tình hình thực cơng việc cách chấm điểm theo tiêu chí có sẵn Sau hội đồng đánh giá chất lƣợng họp xét dựa tự đánh giá thân ngƣời lao động, lực thực tế họ thông tin thu thập đƣợc từ ngƣời khác Đồng thời hội đồng đánh giá phải hoạt động khách quan công Để làm đƣợc điều cần phải tăng cƣờng vai trị ủy viên thƣờng trực hội đồng việc thu thập thông tin ngƣời lao động, cán cần phải đƣợc đào tạo kỹ đánh giá thực cơng việc để thực tốt vai trị tƣ vấn cho hội đồng 90 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN * Tại phận nên thực chấm điểm chất lƣợng hàng tuần hai tuần lần làm tiền đề cho công tác đánh giá cuối tháng, cuối quý, cuối năm đƣợc nhanh chóng xác Hàng tuần, phịng, tổ, đội đơn vị thực đánh giá theo tiêu chuẩn đề Cuối tháng thống kê, tổng hợp để đánh giá chất lƣợng cho tháng, xác định mức độ hồn thành cơng việc cá nhân cho ngƣời lao động, xếp loại cho tập thể Thứ hai, thảo luận kết đánh giá với người lao động Sau đánh giá, cần thảo luận với người lao động kết đánh giá thực công việc họ Thảo luận kết đánh giá với ngƣời lao động khâu quan trọng để đảm bảo cho hệ thống đánh giá mang tính hiệu quả, thực tiễn Định kỳ hàng quý nên thực điều tra mức độ hài lòng nhân viên kết đánh giá, để rút kinh nghiệm không ngừng nâng cao hiệu cơng tác đánh giá Đơn vị lập hòm thƣ để nhận ý kiến phản hồi ngƣời lao động không muốn phản hồi trực tiếp Thứ ba, lưu giữ sử dụng thông tin đánh giá Các thông tin đánh giá cần đƣợc lƣu giữ phận đánh giá trực tiếp phịng kế hoạch - tổng hợp Các thơng tin cần đƣợc xử lý, phân tích, tổng hợp để phục vụ cho nhiều mục đích khác Để cơng tác đánh giá xác đơn vị nên tổ chức hình thức, phƣơng thức kiểm tra đa dạng, nhiều chiều việc thực công việc cán công nhân viên: - Kiểm tra định kỳ: Mỗi tháng, lãnh đạo Viettel Nghi Lộc nên tổ chức kiểm tra định kỳ vài lần Theo đó, ban lãnh đạo kiểm tra vịng hoạt động sản xuất, máy móc thiết bị quan trọng để xem tình hình hoạt động có cần bổ sung khắc phục nhằm đảm bảo tiến độ - Kiểm tra thƣờng xuyên: Công tác kiểm tra thƣờng xuyên giao cho nhà quản lý cấp (trƣởng phòng, trƣởng ban) chịu trách nhiệm diễn ngày Các trƣởng phận phải đốc thúc quản lí cơng việc phận báo cáo cho cấp biết Việc kiểm tra thƣờng xuyên nhƣ giúp cho ban lãnh đạo nắm rõ đƣợc tình hình cách thƣờng xuyên dễ dàng giải vấn đề cách nhanh chóng kịp thời - Kiểm tra đột xuất: Cơng tác kiểm tra thƣờng diễn không thƣờng xuyên, khơng báo trƣớc Ví dụ trƣờng hợp, nhà quản trị Viettel Nghi Lộc muốn tham khảo tình hình sản xuất để có chiến lƣợc mới, hay ban tra kiểm tra cách đột ngột, nhận đƣợc phản hồi không tốt khách hàng dịch vụ hay hậu … Đơn vị cử ngƣời xuống kiểm tra xử lý phận chịu trách nhiệm Ƣu điểm việc kiểm tra đột xuất nắm bắt đƣợc thái độ hành vi thực nhân viên, qua có hƣớng giải vấn đề Trong việc kiểm tra phƣơng án đề ra, đơn vị cần thực đầy đủ loại kiểm tra : Kiểm tra lƣờng trƣớc, kiểm tra trình kiểm tra phản hồi 91 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN - Kiểm tra lƣờng trƣớc : Viettel coi trọng ý kiến nhân viên đề xuất, đề xuất thƣờng phải đƣợc đảm bảo tính khách quan nhƣ tính khả thi Từ đó, họp lại cấp cá nhân phận đƣa phƣơng án lƣờng trƣớc vấn đề phát sinh q trình thực dự án - Kiểm tra trình : Trong trình thực hiện, nhân viên phụ trách lĩnh vực thƣờng xuyên cập nhật thông tin cần thiết cho cấp nhƣ doanh thu , phản hồi từ khách hàng … để cấp đƣa cách xử lí nhận lại nhiều phản hồi khơng tốt đƣa phƣơng thức nhằm tăng doanh thu nhƣ nhận đƣợc phản hồi mang tính khả quan - Kiểm tra phản hồi : Sau thực xong dự án, cấp dƣới báo cáo bàn giao số liệu lại với cấp trên, qua khai thác dựa số liệu đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, cấp so sánh bảng số liệu, khớp dự án hồn thành, cịn khơng khớp nhân viên phải giải trình nguyên nhân Đây điều không mong muốn ảnh hƣởng đến mức độ tin cậy cấp cấp dƣới lẫn nhân viên cấp với Trong việc kiểm tra trình tổ chức, Viettel nên áp dụng phƣơng thức kiểm tra phổ biến: - Kiểm tra đầu ra: Để đạt đƣợc mục tiêu chạy đua doanh thu bán hàng với nhà mạng khác nhƣ VNPT, Mobifone … Viettel Nghi Lộc sử dụng nhiều sách nhân viên nhằm đẩy mạnh lực làm việc, gia tăng doanh thu Điển hình tháng, nhân viên phải đăng kí nhận tiêu doanh thu bán hàng Nếu doanh thu đạt cao so với mức đăng kí có thêm khoản tiền thƣởng tính vào lƣơng Và tất nhiên không đạt đƣợc tiêu vòng tháng liên tiếp, nhân viên bị sa thải thiếu nỗ lực đƣợc đƣa huấn luyện thêm - Kiểm tra hành vi: Các nhà quản lý không đánh giá hành vi kinh doanh nhân viên qua kiểm tra trực tiếp mà họ tham khảo vào phản hồi khách hàng thơng qua phận chăm sóc khách hàng Viettel cho rằng, phục vụ khách hàng tiêu chuẩn yêu cầu hàng đầu nhân viên phục vụ thiếu thái độ làm ảnh hƣởng xấu đến uy tín thƣơng hiệu bị sa thải đƣa tập huấn - Kiểm tra văn hóa tổ chức: Là tổ chức trẻ, đầy nhiệt huyết, Viettel mang cho sắc văn hóa riêng bao gồm chuẩn mực khắt khe Xuất thân tập đồn qn đội, Viettel địi hỏi cán bộ, nhân viên làm việc có trách nhiệm nhƣ ngƣời lính nhƣ tác phong chỉnh tề, tràn nhiệt huyết, làm việc phục vụ tận tụy chu đáo, cấp cấp dƣới xa (cấp) mà gần (thân thiện), nghi thức nhƣ chào cờ đầu tháng… 3.2.5 Giải pháp hồn thiện cơng tác trả lƣơng đãi ngộ lao động Công tác trả lƣơng đãi ngộ ngƣời lao động đƣợc đơn vị thực tốt, đặc biệt chế độ đãi ngộ Trong thời gian tới, đơn vị cần tiếp tục phát 92 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN huy ƣu này, đồng thời tiếp tục hoàn thiện theo số hƣớng nhƣ sau: Thứ nhất, hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc để xác định xác hệ số mức độ hồn thành công việc theo hiệu lao động cá nhân, làm để tính lƣơng thƣởng xác, hợp lý Thứ hai, có sách thu hút lao động làm việc vùng khó khăn Hiện đơn vị cân đối phân bố lực lƣợng lao động Để thu hút ngƣời lao động có trình độ làm việc vùng, khu vực khó khăn đơn vị nên đƣa quy định rõ ràng, ƣu đãi định điều kiện công tác thu nhập đồng thời phải đề quy định, tiêu chuẩn rõ ràng điều kiện chuyển vùng Cần phải lập hội đồng họp xét chuyển vùng cho đối tƣợng có đơn yêu cầu đảm bảo công khai, công theo quy định đề 93 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN KẾT LUẬN Công tác quản trị nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển trì đội ngũ nhân viên, quản lý chất lƣợng ngƣời tham gia tích cực vào thành cơng đơn vị Các tổ chức trông mong vào nhà chuyên môn quản trị nhân lực giúp họ đạt đƣợc hiệu suất cao với số hạn chế lực lƣợng lao động Một u cầu quản trị nhân lực tìm ngƣời, số lƣợng thời điểm điều kiện thỏa mãn doanh nghiệp nhân viên Khi lựa chọn đƣợc ngƣời có kỹ thích hợp làm việc vị trí nhân viên lẫn đơn vị có lợi Mục tiêu chủ yếu quản trị nhân lực nhằm đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với trình độ kỹ phù hợp, bố trí họ vào công việc, vào thời điểm để đạt đƣợc mục tiêu doanh nghiệp Ở xã hội nào, vấn đề mấu chốt quản trị quản trị nhân lực Một doanh nghiệp dù có nguồn tài dồi dào, nguồn tài ngun vật tƣ phong phú, hệ thống máy móc thiết bị đại trở nên vơ ích, khơng biết quản trị nguồn tài nguyên nhân Sự tồn phát triển doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào việc khai thác sử dụng có hiệu nguồn lực: vốn, sở vật chất, tiến khoa học kỹ thuật, ngƣời lao động, yếu tố có mối quan hệ mật thiết với tác động qua lại với Những yếu tố nhƣ: máy móc thiết bị, cải vật chất, cơng nghệ, kỹ thuật mua đƣợc, học hỏi đƣợc, chép đƣợc, nhƣng ngƣời khơng thể Vì vậy, khẳng định quản trị nhân lực có vai trị thiết yếu tồn phát triển doanh nghiệp Với mục tiêu nghiên cứu lý luận quản trị nhân lực, thực trạng công tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc từ nghiên cứu, đề xuất số giải pháp nhằm xây dựng hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc – Nghệ An, luận văn khơng có tham vọng hết toàn vấn đề lý luận quản trị nhân lực nghiên cứu, đề xuất đầy đủ giải pháp mà tập trung giải số nội dung liên quan đến tuyển dụng, đào tạo phát triển, bố trí, tổ chức, sử dụng lao động, kiểm tra đánh giá lực thực chế độ đãi ngộ cho ngƣời lao động Viettel Nghi Lộc cần có kế hoạch khắc phục triển khai đồng bộ, xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực, sử dụng phƣơng pháp tuyển mộ tuyển chọn phù hợp để thu hút đội ngũ nhân viên giỏi, xếp lao động phù hợp với nguồn lực có tạo động lực cho ngƣời lao động chế độ lƣơng thƣởng, đãi ngộ phù hợp, đảm bảo công nội công bên ngồi Mặc dù có nhiều cố gắng nhƣng thời gian kiến thức hạn chế, luận văn khó tránh khỏi cịn nhiều thiếu sót Em kính mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp quý báu thầy để em hồn chỉnh đƣợc kiến thức mình, làm hành trang cho cơng việc sau 94 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN Một lần em xin chân thành cảm ơn hƣớng dẫn tận tình thầy giáo TS Vũ Quang cán công nhân viên Viettel Nghi Lộc tạo điều kiện, giúp đỡ em hoàn thành luận văn Hà Nội, ngày 19 tháng 05 năm 2017 Tác giả luận văn Nguyễn Thế Quyền 95 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN TÀI LIỆU THAM KHẢO BÍ QUYẾT TUYỂN DỤNG VÀ ĐÃI NGỘ NGƢỜI TÀI - Brian Tracy - Nhà xuất Tổng hợp TP HCM 2007 CÁCH ĐỂ THU HÚT NHÂN TÀI - Mike Johnson - Nhà xuất Lao động Xã hội 2007 Giáo trình HÀNH VI TỔ CHỨC – PGS.TS Bùi Anh Tuấn PGS.TS Phạm Thúy Hương – Nhà xuất Đại học Kinh Tế Quốc Dân 2013 QUẢN TRỊ KINH DOANH BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG - GS.TS Bùi Xn Phong - Nhà xuất Bưu điện 2007 QUẢN TRỊ HỌC - NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN - TS Hà Văn Hội - Nhà xuất Bưu điện 2007 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP - TS Hà Văn Hội- Nhà xuất Bưu điện 2007 QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP - Nguyễn Hải Sản - Nhà xuất tài 2007 QUẢN LÝ BƢU CHÍNH – LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG - TS Nguyễn Hoài Anh, TS Nguyễn Quảng, CN Ao Thu Hoài - Nhà xuất Bưu điện 2007 Giáo trình QUẢN TRỊ NHÂN LỰC – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân ThS Nguyễn Vân Điềm – Nhà xuất Đại học Kinh Tế Quốc Dân 2012 10 QUẢN LÝ VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN - NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN QUAN TÂM - TS Nguyễn Ngô Việt - Nhà xuất Bưu điện 2007 11 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƢU ĐIỆN - Ngô Hà Phương - Học viện Công nghệ Bưu Viễn thơng 2006 12 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VIETTEL - Ban hành nội 13 QUY CHẾ HOẠT ĐỘNG, CÁC VĂN BẢN VỀ TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH, QUY CHẾ PHÂN PHỐI TIỀN LƢƠNG CỦA VIETTEL NGHỆ AN Ban hành nội 96 ... luận công tác quản trị nhân lực doanh nghi? ??p Chƣơng 2: Phân tích đánh giá cơng tác quản trị nhân lực Viettel Nghi Lộc - Nghệ An Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực. .. sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN Phƣơng pháp nghi? ?n cứu Sử dụng lý thuyết quản trị nhân lực theo quan điểm giải. .. cơng tác quản trị nhân lực đơn vị chƣơng 33 Luận văn Thạc sĩ PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIETTEL NGHI LỘC – NGHỆ AN CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ