Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông cho bưu điện hà nội giai đoạnh 2008 2015

Những đặc điểm chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP T

HỌC VIÊN: ĐỖ QUANG DẬU

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO BƯU ĐIỆN

HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2008-2015

KHOÁ HỌC: 2005-2007

HÀ NỘI – 2007

HỌC VIÊN: ĐỖ QUANG DẬU

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO BƯU ĐIỆN

HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2008-2015

KHOÁ HỌC: 2005-2007

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ TRẦN ÁNH

HÀ NỘI – 2007

Nội dung Trang PHẦN MỞ ĐẦU

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 4 1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh 4 1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5 1.1.3 Bản chất của chiến lược kinh doanh 7 1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 8 1.1.5 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 10 1.1.6 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 11 1.1.7 Một số mô hình chiến lược kinh doanh chung 14 1.1.8 Các chiến lược kinh doanh bộ phận 20 1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 24 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 24 1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 24 1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 25 1.3 Tác động của môi trường kinh doanh tới chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp

30

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 37

Nhu cầu của thị trường

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH

DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO BƯU ĐIỆN HÀ NỘI

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Bưu điện Hà Nội 42 2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến tình hình

sản xuất kinh doanh của dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

45

2.2.1 Việt Nam trong xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế 45

2.2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài 72 2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 74 2.3.1 Những đặc điểm chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh

dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHO BƯU

ĐIỆN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2008-2015

3.1 Căn cứ và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ

viễn thông cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015

92

3.1.1 Quan điểm phát triển nghành Bưu chính- Viễn thông ở Việt

Nam

92

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Bưu điện Hà Nội đến năm 2015

3.1.3 Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông

cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015

96

3.2 Một số giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh

dịch vụ viễn thông cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015

100

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông 100 3.2.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng 101 3.2.3 Giải pháp thứ ba: Đầu tư phát triển và nâng cao chất lượng

Danh mục tài liệu tham khảo

Trang tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh

Trang tóm tắt luận văn bằng tiếng Việt

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

PHẦN MỞ ĐẦU

1 S ự cần thiết và lý do chọn đề tài

Trong thời gian vừa qua, ở Việt Nam phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã mang lại nhiều thành tựu vượt bậc ở nhiều ngành, nhiều địa phương trên cả nước Trong đó có sự đóng góp không nhỏ của ngành Bưu chính - Viễn thông và đặc biệt là lĩnh vực viễn thông Một trong những thành tựu to lớn mà ngành Bưu chính - Viễn thông đã đạt được trong giai đoạn vừa qua là thực hiện thành công việc chuyển đổi các hệ thống

tổng đài từ Analog sang kỹ thuật số, tạo nên sự phát triển vượt bậc về số lượng cũng như về chất lượng mạng viễn thông Việt Nam

Tuy nhiên, hiện nay khi đất nước ta đang có nhiều chuyển biến mạnh

mẽ để tham gia hội nhập với các nền kinh tế trong khu vực và thế giới, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã không còn là đơn vị duy nhất cung cấp các loại hình dịch vụ Viễn thông Sự ra đời của các công ty: Tổng Công

ty Viễn thông Quân đội, Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, Công ty Cổ

phần Viễn thông Hà Nội, và cùng với sự phát triển mạnh mẽ trong khoa học

kỹ thuật, công nghệ đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường Viễn thông Việt Nam Trước tình hình đó, để đứng vững và phát triển đòi hỏi Tập Bưu chính Viễn thông Việt Nam nói chung và Bưu điện Hà Nội nói riêng phải

có các chiến lược đúng đắn, phù hợp với những yêu cầu của nền kinh tế hiện nay cũng như sau này

Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông và đưa một số giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015 nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh của Bưu điện Hà Nội là một vấn đề cấp thiết

Mặc dù đã cố gắng rất nhiều, nhưng Luận văn khó tránh khỏi các

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

khiếm khuyết Rất mong nhận được sự đóng góp nhiều hơn nữa của các Thầy

cô, bạn bè, đồng nghiệp để Luận văn ngày càng hoàn thiện hơn

Dựa trên cơ sở các lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, tập hợp

và phân tích các số liệu để:

- Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh dịch

vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

- Xây dựng một số chiến lược cơ bản, để từ đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Một số loại hình, sản phẩm dịch vụ Viễn thông

của các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường viễn thông Việt Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng lý thuyết chung về xây dựng chiến lược

kinh doanh để phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ Viễn thông của Bưu điện Hà Nội

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học: Phương pháp duy vật biện chứng, Phương pháp duy vật lịch sử, Phương pháp phân tích tổng hợp, Phương pháp phân tích so sánh, phương pháp điều tra

để giải quyết các vấn đề cụ thể của đề tài

+ Hệ thống hoá được một số vấn đề có liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

+ Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, luận cứ khoa học về thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

+ Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận khuyến nghị Nội dung chính của luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các tác động của môi trường kinh doanh tới việc

xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Bưu điện

Hà Nội

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn

thông và các giải pháp thực hiện cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015

Danh mục tài liệu tham khảo

Trang tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh

Trang tóm tắt luận văn bằng tiếng Việt

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược đã được xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự

từ ngày xưa, là phương pháp, cách thức chỉ huy, điều khiển các trận đánh Theo thời gian, khi xã hội ngày càng phát triển, nhờ tính ưu việt, chiến lược

đã được phát triển sang nhiều lĩnh vực khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, đời sống xã hội, công nghệ,

Đến những năm 1950, chiến lược đã được sử dụng trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và quản trị doanh nghiệp đó là một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp, chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên Vào giai đoạn này, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều biến đổi lớn như :

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn từ phía nhà sản xuất, khó tính hơn và càng có được thông tin một cách đầy đủ cho nên dẫn đến tính cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn

- Xu thế hay sự phát triển các giao dịch kinh tế quốc tế phát triển nhanh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp từ nước ngoài, các Công ty liên doanh, liên kết phát triển mạnh Xuất hiện ngày càng nhiều các Công ty đa quốc gia với qui mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực và nhiều công ty, tập đoàn kinh tế phạm vi hoạt động có tính chất toàn cầu

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển mạnh và những ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào thực tiễn diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, Sự ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm thay đổi hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế, xã hội Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn và mức

độ rủi ro trong sản xuất kinh doanh ngày càng cao

- Nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

có xu hướng bị khai thác cạn kiệt dẫn đến nhiều thách thức lớn được đặt ra với các doanh nghiệp

Từ những biến đổi mạnh mẽ nêu trên đã kéo theo sự biến đổi của môi trường kinh doanh: Mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, phương thức cạnh tranh trở nên đa dạng hơn, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn hơn Trong điều kiện như vậy, các doanh nghiệp đã nhận thấy rằng: Quản trị nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công nay chỉ là điều kiện cần và điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công bây giờ còn phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi trường

Ở các nước tiên tiến trên thế giới như Mỹ, Nhật, thì chiến lược kinh doanh đã được áp dụng từ những năm 1950 và đã mang lại hiệu quả kinh tế rất to lớn

Ở Việt Nam, trong thời kỳ bao cấp, chiến lược kinh doanh là phạm trù tương đối mới mẻ, ít được nhắc đến Các doanh nghiệp hoạt động theo kế hoạch của Nhà nước, mang tính tập trung cao độ Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc xây dựng chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: kinh tế, văn hoá, xã hội, Do đó, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp chưa được áp dụng rộng rãi

Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế thị trường, đa số các doanh nghiệp nước ta phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp lúc này là đảm bảo sự tồn tại và phát triển Chính vì lý do đó, các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản trị chiến lược và trở thành nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị doanh nghiệp

1.1.2 Khá i niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay còn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh Theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà kinh tế học trên thế giới đưa ra một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:

Theo cách tiếp cận coi chiến lược là một công cụ cạnh tranh thì chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh và mục đích của nó là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thoả hiệp, đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý thì chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá thì chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau hoặc là một

kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Theo cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Mặc dù có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, nhưng bằng cách tiếp cận nào thì chiến lược kinh doanh cũng phải đáp ứng các yếu tố cơ bản sau đây:

+ Thứ nhất: Phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

+ Thứ hai: Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

+ Thứ ba: Phải được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

+ Thứ tư: Chiến lược kinh doanh phải được lập cho một khoảng thời gian dài, thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

1.1.3 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên các mặt sau đây:

1.3.1.1 Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh khách quan của mình Mục đích của việc phân tích

là để tìm ra những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh nghiệp Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời cũng phải có các giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp Do đó, chúng ta phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỉ có như vậy mới có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp

1.3.1 2 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để giải quyết mọi vấn đề của doanh nghiệp Do đó, xét trên khía cạnh này ta thấy chiến lược kinh doanh là

mô thức của doanh nghiệp

1.3.1.3 Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh ngh iệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Cùng một doanh nghiệp, nhưng với mỗi người lãnh đạo khác nhau sẽ có quan niệm khác nhau về giá trị của doanh nghiệp và do đó sẽ có những quyết định về chiến lược khác nhau Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

1.3.1 4 Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp

Sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp và hình thành một hệ thống quản trị mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác mà không có sự sáng tạo thì không thể có được sự phát triển bền vững Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và sự sáng tạo quản trị phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về chế độ đãi ngộ, sáng tạo về

tổ chức, sáng tạo về khoa học kỹ thuật, mới có thể phát huy hết tác dụng của chiến lược kinh doanh

1.3.1 5 Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là quan trọng nhưng việc thực hiện chiến lược kinh doanh đưa ra còn quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô

nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể cán bộ công nhân viên phải nắm vững được chiến lược và phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của từng người và phải có tính khả thi

1.1 4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được thể hiện qua một số đặc trưng sau:

1.1 4.1 Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở ba mặt sau:

+ Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, trong một thời

kỳ nhất định

+ Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

bộ phận của doanh nghiệp, hoàn cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt

và chính xác

1.1.4.3 Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Tính cạnh tranh là đặc trưng căn bản nhất của chiến lược kinh doanh Trong giai đoạn hiện nay, không có doanh nghiệp nào

là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Do đó, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ khác để nhờ đó giành được thắng lợi trong cạnh tranh

1.1 4.4 Tính rủi ro

Chiến lược kinh doanh là qui hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai nhưng môi trường tồn tại của doanh nghiệp trong tương lai là điều không thể chắc chắn và hoàn toàn có thể thay đổi theo thời gian Do đó, thời gian thực hiện của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều và mức độ không chắc chắn càng lớn dẫn đến rủi ro của chiến lược cũng lớn theo Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị, quản trị doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, trông rộng, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất, mức độ và hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể đưa ra được chiến lược đúng đắn

Trong giai đoạn hiện nay, chúng ta đang chuyển biến từ thể chế kinh tế

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp đang thay đổi rất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay phải tính toán thời gian thực hiện phù hợp với từng lĩnh vực cụ thể để đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược

1.1 4.5 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của mình để chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của doanh nghiệp, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh Đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển tốt Tuy nhiên, tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn, do đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng cập nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp kịp thời Chuyên nghiệp và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.1 4.6 Tính ổn định tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một giai đoạn nhất định, nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan Chiến lược kinh doanh không thể cố định nhưng cũng không thể thay đổi quá nhanh mà phải tương đối ổn định

1.1.5 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các mặt sau:

+ Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản trị trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

+ Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biển đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

+ Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

+ Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

+ Xây dựng chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm

rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

+ Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng xuất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan

hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1 6 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh

1.1 6.1 Phân loại căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh thành các loại hình chiến lược sau:

+ Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược công ty): Chiến

lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có

ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ

yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

+ Chiến lược bộ phận: Là chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược Marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược bộ phận của một doanh

nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng ( trong đó có sáu chiến lược

chức năng chủ yếu) mà chiến lược thương mại và sản xuất đóng vai trò trung

tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự

phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại

sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của

doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hoá

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm

nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm

đảm bảo cho doanh nghiệp mua tốt, và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến khâu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm mục tiêu bán tốt thì chiến lược mua sắm nhằm mục tiêu mua tốt và mua tốt cũng cần như bán tốt

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

Các chiến lược nêu trên tác động qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.1.6.2 Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược kinh doanh, chúng

ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau đây:

+ Chiến lược dựa vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua

sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là chất lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất; mạng lưới tiêu thụ

+ Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh

này được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

+ Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược

kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực

dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải

căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ chính sách của nhà nước, kết quả điều tra dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả phân tích, tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh phải luôn luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của thị trường

1.1 7 Một số mô hình chiến lược kinh doanh chung

1.1 7.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

* Chiến lược xâm nhập thị trường:

Chiến lược này nhằm mục đích tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất, có thể thực hiện theo các hướng sau đây:

+ Tăng sức mua sản phẩm Mức mua của khách hàng là hàm số biểu thị mối liên hệ giữa tần xuất mua và khối lượng hàng mỗi lượt mua Vì vậy để tăng mức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

+ Lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược Marketing với các chính sách về giá, sản phẩm, nơi tiêu thụ và khuyến mãi

để lôi kéo khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh về tiêu thụ sản phẩm của mình

+ Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh Nếu cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét mua lại hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

+ Tăng qui mô tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh bắt đầu tìm đến tiêu dùng những sản phẩm này bằng cách Marketting,

sử dụng các biện pháp kích cầu

* Chiến lược phát triển thị trường:

Chiến lược này nhằm tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm

mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh, tức là tìm kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập Có một số cách thực hiện chiến lược phát triển thị trường như sau:

+ Tìm thị trường trên những địa bàn mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, phát triển lực lượng bán hàng, hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới, hoặc phối hợp (liên kết) với một doanh nghiệp đang cần các thị trường với sản phẩm khác

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

+ Tìm các thị trường mục tiêu mới, bao gồm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại Ngoài ra có thể thực hiện các biện pháp khác như phát triển các kênh tiêu thụ mới, hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

+ Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác được Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường mới hoàn toàn, trong trường hợp này, chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm

* Chiến lược phát triển sản phẩm:

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

+ Phát triển sản phẩm riêng biệt:

- Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách điều chỉnh bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

- Cải tiến về chất lượng, làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

- Cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm băng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

+ Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách như sau:

- Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dài xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì doanh nghiệp cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới , đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc thị trường phía dưới

- Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lượng hơn

- Kéo giãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

của thị trường Kéo giãn theo hai hướng được thực hiện bằng cách đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

- Lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong

cơ cấu mặt hàng hiện tại

- Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiếu dáng, mẫu mã hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.1 7.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang theo đuổi Chiến lược này cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động trong sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng trong trường hợp này có thể thực hiện như sau:

* Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội

nhập dọc ngược chiều:

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng

cách nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực, ) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng

và thời gian cho sản xuất kinh doanh Khi thực hiện phương án hội nhập dọc ngược chiều, các doanh nghiệp cần lưu ý về các khó khăn có thể nảy sinh như vốn phải lớn, việc quản lý sẽ phức tạp, hoạt động sản xuất kinh doanh có khi trở nên thiếu năng động

* Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều:

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng cường kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập, họ có thể tạo ra các sức ép cho doanh nghiệp về chất lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ Vì lẽ đó doanh nghiệp thường rơi vào

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

tình trạng bị động, tiêu thụ sản phẩm chậm, khả năng rủi ro cao Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải liên kết, hội nhập để đảm bảo chắc chắn các sản phẩm dịch vụ sản xuất ra đều được tiêu thụ Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội

bộ bằng cách thành lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có

sự tăng trưởng nhanh

* Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập chiều ngang:

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ Thông thường mỗi sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều đơn vị cùng sản xuất, cung cấp trên cùng một thị trường, điều đó dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp cần phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết và thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường và khống chế các đối thủ còn lại

1.1.7.3 Chiến lược tăng trưởng sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hóa hoạt động

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất, tăng vị thế của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo phương án sau:

* Đa dạng hóa đồng tâm:

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau và phù hợp với công nghệ và Marketing Thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hóa sản

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

phẩm dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiệm vật tư, thiết

bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Mấu chốt để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

* Đa dạng hóa chiều ngang:

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có Việc sản xuất các sản phẩm mới này có công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất, cung cấp

Việc hình thành chiến lược này chủ yếu do các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bất kỳ một sản phẩm dịch vụ nào đều rơi vào tình trạng bão hòa, suy thoái, cầu giảm mạnh làm doanh thu, lợi nhuận giảm, do đó buộc doanh

nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng qui mô thị trường hiện có

* Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp:

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Chiến lược này nhằm vào thị trường mới với các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không có liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất, cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi mức đầu tư rất lớn và vì vậy sẽ làm giảm lợi nhuận trước mắt, do đó doanh nghiệp cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động về vốn trong sản xuất kinh doanh

1.1.7.4 Chiến lược liên doanh, liên kết

Đây là chiến lược các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa Một doanh nghiệp khó có thể sản xuất một sản

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng cao Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển làm cho các qui luật kinh tế hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, do đó các doanh nghiệp cần phải liên kết với nhau để giải quyết các vấn đề dặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện cho phân công lao động giữa các quốc gia, giải quyết các vấn đề đặt

ra trên thế giới

1.1 7.5 Chiến lược suy giảm

Khi trong ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh

tế không ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các chiến lược cắt giảm sau:

* Ch iến lược cắt giảm chi phí:

Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại, là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh hoặc giải quyết các vấn đề khó khăn liên quan đến điều kiện môi trường Thông thường, vấn đề hay được chú ý là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế, thường là giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

* Thu lại vốn đầu tư:

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở có triển vọng không phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bổ lại nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

Chiến lược thu hồi vốn đầu tư là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thị trường Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu vãn được cho doanh nghiệp

1.1 7.6 Chiến lược hỗn hợp

Đây là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược xen

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

kẽ nhau để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân của việc hình thành chiến lược này thường do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp sử dụng chiến lược một cách ổn định lâu dài, chiến lược nào cũng có

ưu nhược điểm, buộc doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực

tế cho cho thấy ở Việt Nam doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp

sẽ năng động hơn, có nhiều cơ hội tốt trong kinh doanh hơn và ít gặp rủi ro hơn

1.1 8 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

1.1 8.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh

* Chiến lược sản phẩm dịch vụ:

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là phương pháp, phương thức kinh doanh đảm bảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của thị trường và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược sản phẩm dịch vụ là trụ cột của chiến lược sản xuất kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh trên thị trường càng khốc liệt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên vô cùng quan trọng Nếu không có chiến lược sản phẩm thì các chiến lược về giá, chiến lược về phân phối cũng không có lý do để tồn tại Nếu sai lầm trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, tức là sản xuất ra các sản phẩm mà thị trường không có nhu cầu hoặc nhu cầu ít thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến mấy thì sản phẩm cũng không thể tiêu thụ được Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu chính

Có một số chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại: Là chiến lược nhằm mục đích tiếp

tục bảo đảm giữ cho được vị trí của sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về chất lượng và kỹ thuật, đã được khách hàng tín nhiệm

+ Chiến lược hạn chế chủng loại: Là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng

+ Chiến lược thay đổi chủng loại: Là chiến lược tiếp tục thay đổi hình

thức, mẫu mã thỏa mãn nhu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc Giá cả của sản phẩm có thể thay đổi một ít để hấp dẫn khách hàng

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: Là chiến lược định kỳ cải tiến các

thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và nhờ đó sẽ được khách hàng chấp nhận

+ Ch iến lược đổi mới chủng loại: Là chiến lược phát triển sản phẩm

dịch vụ mới Chiến lược này giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

* Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và trong tương lai Chiến lược thị trường có vai trò hết sức quan trọng bởi các lý do chính sau:

Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp phải lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại và phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa vì sản phẩm dịch vụ không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ học, lý học, hóa học, công dụng, nhãn hiệu

và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

* Chiến lược giá cả:

Chiến lược giá là đưa ra các loại giá cho sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ được nhiều sản phẩm dịch vụ

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ vì nó là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm dịch vụ nào

đó Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường đặc biệt là ở những khu vực thị trường có nền kinh tế chưa phát triển Chiến lược giá ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Hoạch định được một chiến lược giá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng được thị trường, cạnh tranh thắng lợi và đảm bảo được hiệu quả sản xuất kinh doanh

Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

+ Chiến lược ổn định giá: Là chiến lược duy trì mức giá hiện tại Chiến

lược này được áp dụng trong trường hợp giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hóa hóa về lợi nhuận, tối đa hóa về doanh thu, phòng ngừa sự bất ổn làm ảnh hưởng đến lợi thế hiện có

+ Chiến lược tăng giá: Là chiến lược tăng giá lên cao hơn giá hiện tại

Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang được khách hàng ưa chuộng, dẫn đến tình trạng tổng cầu tăng đột biến Khi áp dụng chiến lược này cần chú ý tới thái độ của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, nếu không chiến lược tăng giá sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại

Chiến lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc xuất hiện các nguy cơ cạnh tranh từ phía các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cũng có thể được áp dụng trong thời kỳ suy giảm trong thời kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình Marketing + Chiến lược giá phân biệt: Là việc sử dụng các mức giá khác nhau cho

các đối tượng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của cầu so với giá sao cho tăng được khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.Các dạng chiến lược giá phân biệt thường được áp dụng là:

- Thay đổi theo số lượng hàng hóa dịch vụ sử dụng

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

- Thay đổi giá theo thời gian sử dụng

- Giảm giá cho đối tượng ưu tiên

- Giảm giá tạm thời theo thời vụ, khi triển khai sản phẩm mới

1.1.8.2 Chiến lược tài chính

Chiến lược tài chính bao gồm các định hướng về qui mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện được mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn; lựa chọn phương thức huy động vốn; mục tiêu doanh thu; mục tiêu lợi nhuận

1.1.8.3 Chiến lược Marketing

Chiến lược Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường lợi thế cạnh tranh mang tính bền vững của doanh nghiệp Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của một nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Mục tiêu quan trọng nhất trong Marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, giành thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao về lâu dài cho doanh nghiệp, do đó chiến lược Marketing của mỗi doanh nghiệp đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả các vấn đề này Các chiến lược Marketing chính bao gồm phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, Marketing hỗn hợp,

1.1 8.4 Chiến lược con người

Để thực hiện tốt các chiến lược trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có chiến lược toàn diện, đúng đắn về con người, đây là yếu tố tiềm năng quan trọng nhất của doanh nghiệp, đặc biệt trong thời điểm hiện nay, khi mà nền kinh tế tri thức đang hình thành và phát triển mạnh mẽ

Nội dung của chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần có, khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, bảo đảm các điều kiện cần thiết để sử dụng hiệu quả lao động sao cho hoàn thành các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

1 2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược, nhưng

về cơ bản quản trị chiến lược có một số nội dung quan trọng sau:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Như vậy Quản trị chiến lược là môn khoa học quản lý có khả năng tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, đem lại những khoản lợi nhuận cho doanh nghiệp, thậm chí có thể làm thay đổi cơ cấu cả một ngành nào đó

Quản trị chiến lược là phương pháp tiếp cận hệ thống, nhằm nhận dạng

và thực hiện những thay đổi cần thiết và đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kết nối việc hoạch định chiến lược với việc

ra quyết định trong quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày

Quản trị chiến lược là một kỹ năng nghề nghiệp nhưng cũng là một nghệ thuật Là kỹ năng nghề nghiệp vì nó đòi hỏi sử dụng những kiến thức và

kỹ thuật được đào tạo và bồi dưỡng bằng thời gian kinh nghiệm thực tế Là nghệ thuật vì trong quản trị chiến lược, khi phải đối đầu với một tương lai không chắc chắn và phải quyết định bằng chính linh cảm và trí tuệ của nhà quản trị Sự thành công của quản trị chiến lược đòi hỏi cả hai yếu tố: suy nghĩ sáng suốt và phán đoán hợp lý

Quản trị chiến lược là một qui trình có cấu trúc, qua đó doanh nghiệp xây dựng một vị thế nhằm duy trì ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời là kết quả của qui trình quản trị chiến lược

1 2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Có thể nhận thấy rõ vai trò hết sức quan trọng của quản trị doanh nghiệp qua một số nội dung sau đây:

Thứ nhất: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh

nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó làm cho lãnh đạo doanh nghiệp phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

nào thì đạt tới một điểm cụ thể nào đó

Thứ hai: Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến

đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách dùng quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị nhằm vào cơ hội và nguy cơ trong tương lai Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai

mà nhà quản trị có thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba: Là nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn

liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động

và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề

ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và

chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

Thứ tư: Là lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là

phần lớn các các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa

là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tranh thủ

các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trước đây người ta cho rằng, quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

trị cấp cao Ngày nay quản trị chiến lược được được hiểu là một quá trình liên tục, thường xuyên và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm một số nội dung thể hiện qua mô hình dưới đây:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược

Phân tích môi trường

Phân tích và lựa chọn các phương án

chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Mối liên hệ ngược

1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh

là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các nguy cơ từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng

của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những nguy cơ để né tránh, những thời cơ để

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

tận dụng

Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu, của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do

đó việc hiểu biết môi trường bên trong có ý nghĩa rất to lớn

Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đảm bảo tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược Trên thực tế, doanh nghiệp nào đầu tư nhiều cho việc thông tin môi trường, trên diện rộng, thì khả năng sống còn của doanh nghiệp đó cao hơn Trên thế giới, tại các nước phát triển

đã hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập, cung cấp, xử lý thông tin theo yêu cầu của khách hàng

1.2.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Trước khi hành động, doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ làm gì, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể chia thành ba phần: Chức năng nhiệm vụ; mục đích

và mục tiêu

Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ, giai đoạn của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích của các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

1 2.3.3 Hình thành chiến lược kinh doanh

1 2.3.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Quá trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ Quá trình tăng trưởng của của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có hay không đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh ( cấp kinh doanh) Việc tiến hành

đa dạng hóa các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra thông qua hội nhập dọc (Phía trước hoặc phía sau) hay hội nhập ngang ( đa dạng hóa liên quan hoặc không liên quan )

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt cho định hướng hoạt động của các doanh nghiệp

1 2.3.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

Để cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân

tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra

sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược về marketing, tài chính, sản xuất,

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

nghiên cứu, phát triển nguồn nhân lực, phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn nhằm đạt được các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp

Để lập luận và đưa ra các phương án chiến lược, các doanh nghiệp trước đây thường sử dụng các mô hình cổ điển như BCG, MeKinsey Hiện nay, mô hình được áp dụng rộng rãi, phổ biến nhất là mô hình phân tích SWOT, ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư và kết hợp các mô hình đó

1 2.3.4 Thực hiện chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược kinh doanh là biến chiến lược kinh doanh thành hành động cụ thể Xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, nhưng biến nó thành hiện thực còn khó khăn hơn rất nhiều Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

Do đó việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định, sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm tới những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

1 2.3.5 Đánh giá và kiểm tra thực hiện chiến lược kinh doanh

Sau khi thực hiện chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân là do hoàn cảnh môi trường,

do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định, do không thu hút được nguồn lực nhất định Cần đề ra và thực hiện các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện Đây cũng là vấn đề không kém phần quan trọng giúp cho các nhà quản trị, quản trị doanh nghiệp đưa ra các quyết sách kịp thời để điều chỉnh các chiến lược kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

doanh của doanh nghiệp

1 3.1 Môi trường bên ngoài

1 3.1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp các doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối mặt với những vấn đề gì?

Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô, tuy nhiên năm yếu tố: Yếu tố kinh tế; Yếu tố chính trị pháp luật; Yếu tố văn hóa xã hội; Yếu

tố tự nhiên và yếu tố công nghệ là các yếu tố cơ bản cần được doanh nghiệp nghiên cứu kỹ lưỡng khi phân tích các tác động của môi trường vĩ mô Mỗi yếu tố trong môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mối liên kết với các yếu tố khác

* Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tình hình

kinh tế xã hội và chính sách kinh tế của đất nước mà doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Môi trường kinh tế thường được đề cấp đến thông qua các yếu tố sau:

- Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế; Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế;

- Tỷ lệ lạm phát; Lãi xuất ngân hàng; Cán cân thanh toán;

- Chính sách tiền tệ; Chính sách thuế; Mức độ thất nghiệp; Thu nhập quốc dân

Mỗi yếu tố nói trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là nguy cơ đe doạ đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra các kết luận về những xu thế chính của

sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

* Môi trường chính trị - luật pháp: Môi trường chính trị là các yếu tố

chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận hành của các yếu tố đó tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này bao gồm: Chế độ chính trị, chế độ chính đảng, phương châm chính sách của Đảng và Nhà nước

Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến hoạt động

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

của doanh nghiệp, bao gồm các qui phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của các cơ quan tư pháp, cơ quan hành pháp và của các doanh nghiệp

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc còn mang ý nghĩa quyết định Thông thường, nếu một đất nước ổn định về chính trị, chính sách

rõ ràng và nhất quán, pháp luật nghiêm minh thì các doanh nghiệp có thể phát triển lành mạnh, ổn định

* Môi trường văn hóa - xã hội: Các doanh nghiệp cần phân tích các

yếu tố văn hoá xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Các yếu tố văn hoá xã hội như dân số, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố về văn hóa xã hội là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các dịch vụ

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường

dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược, chính sai lầm này đã đưa một số doanh nghiệp đến thất bại nặng nề

* Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên

thiên nhiên, nguồn năng lượng Các yếu tố này được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp và doanh nghiệp Tuy nhiên sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở nước ta, do đó đây là vấn đề mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm

Luật pháp và dư luận xã hội đòi hỏi vấn đề kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo

sự phát triển bền vững, hài hòa giữa doanh nghiệp và nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên

* Môi trường công nghệ: Hiện nay, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và

những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

quan trọng ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngày càng ngắn dần Sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp Kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng nhiều vào trình độ công nghệ, do đó đã và đang làm cho thị trường công nghệ trong nước và quốc tế ngày càng sôi động

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và nắm bắt kịp thời các cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi kịp thời diễn biến phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung nhiều hơn nữa cho việc nghiên cứu và phát triển công nghệ

1 3.1.2 Môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược

là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vi mô của một ngành bao gồm các yếu tố chính là: Các đối thủ cạnh tranh; đối thủ tiềm năng; sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp và khách hàng

* Các đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang

hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp

Để phân tích, đánh giá được các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần nghiên cứu, trả lời các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh như sau:

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và chuyển hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Phản ứng, hành động của đối thủ cạnh tranh trước một chiến lược

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

kinh doanh của một doanh nghiệp khác

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh: Chiến lược hiện tại, các tiềm năng, các mục đích trong tương lai, có ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp xây dựng được các chiến lược cần thiết nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh

* Đối thủ tiềm năng: Bao gồm các doanh nghiệp hiện chưa có mặt

trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai Trước các nguy cơ này buộc doanh nghiệp phải phán đoán và tìm cách ứng phó

Khi phân tích mức độ đe dọa của những doanh nghiệp nhập ngành, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó

là tập hợp các yếu tố ngăn cản nhập ngành:

- Lòng tin và sự trung thành của khách hàng;

- Lợi thế về giá thành do công nghệ cao;

- Lợi thế về vốn;

- Lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn;

- Đa dạng hóa sản phẩm;

- Sự chống trả của các doanh nghiệp đã đứng vững trong ngành

Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ càng thấp, ngược lại nếu các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành không tạo ra được các rào cản đủ lớn thì nguy cơ nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ gia tăng

* Sản phẩm thay thế: Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay

của một ngành công nghiệp khác có công dụng tương tự, có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay cho các sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp

Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với các sản phẩm cũ, làm giảm đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự ra đời

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

của các sản phẩm thay thế chính là sự tiến bộ, phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp phải đầu tư thích hợp vào công việc nghiên cứu phát triển khoa học công nghệ

* N hà cung cấp: Nhà cung cấp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh

nghiệp như: máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn, dịch

vụ vận chuyển, gây sức ép về giá, thay đổi phương thức thanh toán, phương thức cung cấp đều có thể tạo ra các nguy cơ đe dọa lợi ích của các doanh nghiệp, tuy nhiên trong nhiều trường hợp, đây lại là các cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp

Để giảm bớt sức ép của các nhà cung cấp, một giải pháp hữu hiệu thường được áp dụng là tạo ra các liên minh chiến lược hay tạo ra thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp

* Khách hàng: Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có được là do doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu, thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền của mình

để đưa ra các yêu cầu bất lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, nhưng cũng luôn sẵn sàng tìm cách lấy bớt đi lợi nhuận của doanh nghiệp

1 3.1.3 Môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Môi trường quốc tế hiện nay có các đặc điểm là việc sử dụng công nghệ thông tin trên toàn thế giới, việc toàn cầu hóa nền kinh tế, phong trào liên doanh, liên kết, sát nhập các doanh nghiệp trên thế giới và sự ra đời của nền kinh tế tri thức trên thế giới

* Công nghệ thông tin được sử dụng trên toàn thế giới: Việc sử dụng

Học viên: Đỗ Quang Dậu Khoa Kinh tế & Quản lý

công nghệ thông tin trên toàn cầu đã tạo điều kiện rất nhiều cho việc hội nhập nền kinh tế thế giới Việc áp dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin đã đem lại nhiều lợi ích, chủ yếu ở các thể hiện qua các nội dung sau:

- Sự hình thành và phát triển mạng Internet toàn thế giới đã làm cho nền kinh tế các nước phụ thuộc vào nhau

- Sự kết hợp giữa điện thoại, điện tín và truyền hình sẽ tạo ra sự đột phá của lực lượng sản xuất

- Việc truyền đạt thông tin được thực hiện với tốc độ cao đã tiết kiệm được rất nhiều thời gian

- Khoảng cách không gian được thu hẹp, không gian hoạt động được

mở rộng Người ta có thể mua sắm mà không cần tới cửa hàng, rút tiền không cần tới ngân hàng,

- Quan hệ giữa các tổ chức được tăng cường Cơ quan quyết sách cấp cao có thể liên hệ trực tiếp với các đơn vị cơ sở, không cần thông qua các quan quản lý trung gian Khoảng cách giữa người tiêu dùng và các nhà sản xuất được thu hẹp Người tiêu dùng có thể tham gia đóng góp ý kiến vào thiết kế, sản xuất các sản phẩm, dịch vụ, hợp tác với người sản xuất để phục

vụ thị hiếu của mình

* Toàn cầu hoá nền kinh tế: Đặc điểm nổi bật nhất của việc toàn cầu

hoá nền kinh tế là sự phát triển của các công ty đa quốc gia Trong thập kỷ 60 thì toàn thế giới chỉ có khoảng 7.000 công ty xuyên quốc gia Đến đầu thập kỷ

90 đã có khoảng 37.000 công ty xuyên quốc gia Do nhu cầu cạnh tranh, nhiều công ty lớn trên thế giới đã liên hợp, sát nhập với nhau để cùng tồn tại

và phát triển

Chính vì các lý do nói trên đã khiến cho khoảng cách giữa các quốc gia, các doanh nghiệp, các nhà quản lý được thu hẹp, hình thức quan hệ mật thiết, phụ thuộc lẫn nhau, ảnh hưởng đến nhau rất phức tạp Có thể nói hiện nay muốn phát triển, các nước trên thế giới không thể phát triển một cách đơn độc một mình được

* Sự ra đời của nền kinh tế tri thức: Từ năm 1996, Tổ chức Hợp tác và

phát triển kinh tế OECD đã công bố báo cáo về một nền kinh tế lấy tri thức