MỘT SỐ KIẾN NGHỊ LIÊN QUAN ĐẾN TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG VÀ CHẾ ĐỘ TIỀN LƯƠNG HIỆN NAY CỦA SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ LIÊN QUAN ĐẾN TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG VÀ CHẾ ĐỘ TIỀN LƯƠNG HIỆN NAY CỦA SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI A. Một số giải pháp về tình hình lao động. I. Phương hướng của Sofitel Metropole Hà Nội trong thời gian tới. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Sofitel Metropole Hà Nội trong thời gian tới được xây dựng trên cơ sở các phương hướng sau: 1. “ Khách hàng là nhân tố quyết định đến sự thành công của khách sạn”. Đó là câu nói của Tổng giám đốc trong bức thư truyền thống gửi nhân viên. Bất cứ ở thời điểm nào, khách sạn luôn đặt sự quan tâm hàng đầu vào nhân tố khách hàng. 2. Không ngừng nâng cao chất lượng và đa dạng hoá loại hình sản phẩm-dịch vụ, đó là định hướng cơ bản của Sofitel Metropole Hà Nội. Trong thời gian tới, khách sạn vẫn theo đuổi mục tiêu tăng cường chất lượng nhằm thu hút khách chứ không phải cắt giảm chi phí. Để làm được điều này, khách sạn cần tập chung phát huy vị thế và thế mạnh về uy tín của mình trên thị trường. 3. Chú trọng tới nhân tố con người là việc làm trước mắt cũng như lâu dài của khách sạn. Trong thời gian tới, khách sạn phấn đấu nâng cao trình độ nghiệp vụ và ngoại ngữ cho tất cả đội ngũ nhân viên bằng cách tiếp tục tiến hành đào tạo ngắn hạn, dài hạn đồng thời duy trì việc đào tạo tại chỗ, mở các trung tâm trong khách sạn. II. Những kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Sofitel Metropole Hà Nội. Trong khoảng thời gian 10 năm hoạt động trở lại đây, có thể khẳng định rằng Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những khách sạn hoạt động thành công nhất tại Việt Nam. Sofitel Metropole Hà Nội đã được thừa nhận bởi các tiêu chuẩn sau: - Khách sạn năng động và sang trọng nhất. - Sofitel Metropole Hà Nội đạt chuẩm mực công nghiệp về dịch vụ tuyệt vời đến từng khách hàng. - Khách sạn có các sản phẩm và dịch vụ ăn uống đặc biệt. - Khách sạn nổi tiếng với việc không ngừng đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên. Có được vị thế và danh tiếng như hiện nay, một phần không nhỏ là nhờ sự đóng góp của phương pháp quản trị nhân lực của Sofitel Metropole Hà Nội. Công tác quản trị của Sofitel Metropole Hà Nội là một trong những bài học quý báu, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên thành công của doanh nghiệp. Những kinh nghiệm đó được khái quát thông qua một số chính sách trong quản trị nhân lực. Đó là chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chính sách tuyển dụng lao động II. Những kinh nghiệm quản trị nhân lực tại Sofitel Metropole Hà Nội. Đây là một trong những chính sách quan trọng, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực. Sofitel Metropole Hà Nội đã xây dựng một loạt những quy định rất chạt chẽ về vấn đề này. Trong những quy định của khách sạn về tuyển dụng nhân lực có một quy định mang những nét khác biệt hoàn toàn so với nhiều khách sạn song đó cũng là một ưu điểm lớn. Quy định đó là “ Không tuyển dụng những người thân trong gia đình: cha, mẹ, vợ, chồng, con cái của bất cứ nhân viên nào đã được tuyển dụng”. Những trường hợp ngoại lệ sẽ được ban giám đốc xem xét. Trong trường hợp hai nhân viên cùng làm việc trong một bộ phận kết hôn thì một trong hai người đó phải chuyển sang bộ phận khác. Những gì do quy định trên đem lại đó là sự khách quan, bình đẳng trong nội bộ khách sạn. Trên thực tế, chúng ta đã thấy nhiều doanh nghiệp đổ vỡ do sự hình thành những bè phái, ê kíp mà phần lớn của những nhóm này là do những người thân, họ hàng liên kết với nhau. Nhận thức rõ điều đó, Sofitel Metropole Hà Nội kiên quyết thực hiện chế độ tuyển dụng loại trừ những người thân của nhân viên. Và như vậy khách sạn đã duy trì được cơ chế quản lý công bằng, bình đẳng, khách quan. Khi tiến hành tuyển dụng nhân viên, Sofitel Metropole Hà Nội áp dụng hình thức tuyển chọn trực tiếp thông qua phỏng vấn. Đây là một phương pháp ưu việt vì nó mang tính khách quan. Mặt khác, trong kinh doanh khách sạn, khả năng ngoại ngữ của đội ngũ nhân viên là rất quan trọng nên để hạn chế một phần kinh phí đào tạo, Sofitel Metropole Hà Nội đã sử dụng ngôn ngữ phỏng vấn là ngoại ngữ. Như vậy, một người lao động được tuyển dụng vào làm việc trong khách sạn không chỉ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ. Sofitel Metropole Hà Nội duy trì một cơ chế tuyển dụng ngặt nghèo, người được phỏng vấn phải trải qua nhiều lần phỏng vấn, bắt đầu là giám đốc đào tạo rồi đến giám đốc bộ phận, phó tổng giám đốc và cuối cùng là đích thân tổng giám đốc phỏng vấn. Như vậy, sau mỗi lần tuyển dụng, khách sạn lại có thể bổ xung vào nguồn nhân lực những lao động có trình độ cao, đáp ứng tốt yêu cầu của công việc. Một thực tế phổ biến trong các khách sạn là việc tuyển dụng nhân lực lao động đều do phòng nhân sự quản lý; phòng này có trách nhiệm tuyển và gửi danh sách người được tuyển dụng cho ban giám đốc ký; phòng nhân sự có toàn quyền quyết định trong việc tuyển dụng nhân sự. Chính điều này đã dẫn đến một thực trạng là sự không khách quan trong tuyển lựa hoặc người được tuyển lựa không phù hợp với công việc do không có sự tham gia phỏng vấn của giám đốc bộ phận. Kết quả là chất lượng lao động đã không được nâng lên mà nhiều khi còn gây ảnh hưởng xấu đến công việc kinh doanh của khách sạn. 2. Chế độ thưởng, phí phục vụ trong Sofitel Metropole Hà Nội. Khách sạn đã áp dụng hệ thống thang điểm để tính thưởng cho cán bộ nhân viên. Việc đưa ra các thang điểm là một trong các phương pháp đánh giá rất ưu việt. Nó phản ánh sự công bằng và khách quan, tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên trong lao động. Khách sạn đưa ra 10 tiêu chuẩn để đánh giá năng lực lao động của mỗi nhân viên. Mỗi tiêu chuẩn lại có 6 điểm đánh giá khác nhau: rất tốt, tốt, trung bình, kém, rất kém. Như vậy, sự quy định trong tính điểm là rất chặt chẽ, không phụ thuộc vào sự nhận xét chủ quan của người quản lý mà nó căn cứ vào thực tế làm việc của nhân viên ( tác phong, trang phục, nề nếp, thái độ làm việc .) Cơ chế thưởng theo thang điểm đã tác động trực tiếp đến lợi ích vật chất của nhân viên. Với sự công bằng trong nhận xét đánh giá đã khiến những người lao động có ý thức phấn đấu hơn trong công việc. Do đó, khách sạn đã đạt hiệu quả cao trong công việc kinh doanh. Đó chính là một chính sách đúng đắn, hợp lý mà khách sạn đã duy trì trong nhiều năm gần đây. Chế độ thang điểm trong thưởng phạt kết hợp với thái độ khách quan của những người làm công tác quản lý là một trong những động lực thúc đẩy khả năng của tập thể cán bộ, nhân viên trong lao động. 3. Kỷ luật trong khách sạn Để có được chất lượng phục vụ cao như hiện nay, Sofitel Metropole Hà Nội đã xây dựng một hệ thống kỷ luật rất công bằng, chính xác và tỉ mỉ. Hệ thống kỷ luật này được thể hiện cụ thể qua những quy định về trách nhiệm của nhân viên và các hình thức xử lý vi phạm. Những quy định này được ghi rõ ràng trong sổ tay nhân viên và được phổ biến cụ thể qua mỗi buổi đào tạo. Chính vì vậy, nhân viên không thể thắc mắc được khi họ vi phạm kỷ luật lao động. Việc xử lý kỷ luật của khách sạn thể hiện sự công bằng, không nương nhẹ; mọi vi phạm kỷ luật đều được đưa ra trong các buổi họp của khách sạn và được xử lý một cách công khai, thông báo tới từng cán bộ nhân viên trong khách sạn. Do có một hệ thống như vậy, toàn bộ người lao động trong khách sạn đèu có tác phong kỷ luật rất cao. Thực tế cho thấy kỷ luật là rất quan trọng trong bộ máy tổ chức, một doanh nghiệp hoàn toàn có thể bị khủng hoảng bởi nguyên nhân mà không ai lường trước được đó là việc tồn tại một hệ thống kỷ luật lỏng lẻo, thiếu chặt chẽ, thiếu công bằng. Nó tác động trực tiếp đến thái độ đối với công việc của nhân viên. 4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nhân viên để họ có thể nâng cao hiệu quả công việc là mục tiêu cũng như định hướng lâu dài của khách sạn. Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên, liên tục.Sofitel Metropole Hà Nội duy trì ba hình thức đào tạo cho nhân viên: đào tạo tại chỗ, đào tạo lớp chung trong khách sạn, dào tạo ngoài khách sạn. Việc đào tạo trong khách sạn diễn ra thường xuyên đặc biệt là đào tạo cho từng bộ phận, lên danh sách những nhân viên phải đào tạo. Tất cả các nhân viên sau khoá đào tạo phải thực hiện cuộc kiểm tra để đánh giá khả năng nhận thức về vấn đề được đào tạo. Đây là một tiêu chuẩn quan trọng để nâng bậc lương cho nhân viên, là sự ràng buộc chặt chẽ lợi ích của người lao động với vấn đề đào tạo. Nội dung đào tạo được giám đốc đào tạo hoạch định, được tổng giám đốc thông qua; giám đốc đào tạo trực tiếp theo dõi từng nhân viên tham dự khoá đào tạo. Đào tạo hàng tuần và đào tạo hàng tháng tại các lớp trong khách sạn mang tính chất bắt buộc. Chính nhờ sự đào tạo về nghiệp vụ một cách thường xuyên, liên tục như vậy đã hình thành cho nhân viên một kỹ năng vững vàng về nghiệp vụ qua đó nâng cao chất lượng phục vụ của toàn khách sạn. đào tạo là một trong những ưu tiên hàng đầu của khách sạn, bất cứ vấn đề nào mới phát sinh trong thực tế làm việc đều sẽ được làm rõ qua các buổi đào tạo hàng tuần. Bên cạnh các lớp đoà tạo về nghiệp vụ, Sofitel Metropole Hà Nội còn tổ chức các lớp ngoại ngữ miễn phí trong khách sạn với sự tham gia giảng dạy của các giáo viên giỏi. Nhờ đó, tất cả các nhân viên trong khách sạn đèu có trình độ ngoại ngữ tốt để có thể giao tiếp với người nước ngoài. Có thể nói việc tiến hành đào tạo một cách thường xuyên, liên tục cho đội ngũ nhân viên của Sofitel Metropole Hà Nội là một hướng đi đúng đắn. Cách thức cũng như nội dung đào tạo của khách sạn đã được khẳng định qua chất lượng của đội ngũ nhân viên. Sofitel Metropole Hà Nội xứng đáng là nơi tạo cho nhân viên những cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Nói tóm lại, trên đây là một số bài học về quản trị nhân lực tại Sofitel Metropole Hà Nội. Với lịch sử gần 100 năm hình thành và phát triển, Sofitel Metropole Hà Nội đã duy trì và phát huy được uy tín và vị thế của mình trên thị trường là nhờ một phần lớn vào những nhận thức tiến bộ trong quản trị nhân lực của các nhà quản lý khách sạn. Có thể nói những kinh nghiệm này không phải chỉ áp dụng cho riêng Sofitel Metropole Hà Nội mà còn có thể áp dụng cho các khách sạn khác. III. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội. Trong thập kỷ này, cùng với xu hướng của toàn cầu, du lịch Việt Nam đã có khởi sắc. Tốc độ tăng nhanh chóng của hệ thống khách sạn đã tạo ra một hệ thống kinh doanh sôi động. Song cũng chính tốc độ gia tăng kỷ lục này đã đẩy doanh nghiệp vào tình trạng cạnh tranh gay gắt. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là một khách sạn kinh doanh hiệu quả nhưng cũng không thể tránh khỏi các khó khăn nhất định. Nếu khăc phục được những khó khăn này chắc chắn sẽ tạo ra hiệu quả cao hơn trong kinh doanh và giúp khách sạn Sofitel Metropole nâng cao hơn nữa vị trí và uy tín của mình trên thị trường. Sau đây là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao chất lượng lao động trong khách sạn: 1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực. Công tác tuyển chọn nhân lực có ý nghĩa rất lớn khi nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng lao động. Hoàn thiện công tác chuẩn bị nhân lực đồng nghĩa với việc giảm bớt thời gian, tiết kiệm chi phí đào tạo. Đây là bước đầu tiên để nâng cao chất lượng chuyên môn, khả năng giao tiếp, trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động. Như đã trình bày ở trên, công tác tuyển dụng lao động ở Sofitel Metropole Hà Nội có nhiều điểm tiến bộ, nó thể hiện chất lượng cao từ khâu tổ chức tuyển dung đến hình thức, nội dung tuyển dụng. Song có một vấn đề đáng được quan tâm trong phương pháp tuyển chọn nhân lực : Hiện nay khách sạn chỉ áp dụng phương pháp phỏng vấn đối với người được tuyển chọn. Tuy ai cũng biết được ưu việt của loại phỏng vấn này. Đó chính là sự đánh giá tổng thể khả năng của người phỏng vấn mà tốn ít thời gian, chi phí. Song ta chưa thể đánh giá chính xác bởi nó còn bị chi phối bởi tính chủ quan của người phỏng vấn. Nên chăng, khách sạn nên có tiến hành trắc nghiệm (test) sau khi qua cuộc phỏng vấn sơ bộ? Mục tiêu chủ yếu của trắc nghiệm là xác định các năng lực (hay hiệu quả có thể có) của cá nhân trong công việc và mức độ thoả mãn người ta chờ đợi anh như thế nào. Trắc nghiệm làm bộc lộ sự thích hợp của người lao động với công việc. Như vậy, càng nhiều trắc nghiệm được thực hiện thì phòng quản trị nhân lực lại càng có thể dánh giá được nhiều hơn, chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của cá nhân. Việc tiến hành thêm phương pháp trắc nghiệm sẽ giúp cho khách sạn có nguồn nhân lực tốt. Tuy mất thời gian và tốn kém hơn, nhưng nếu khách sạn tiến hành thì có nghĩa là họ đã giảm được chi phí đào tạo sau này và chất lượng phục vụ cũng sẽ được nâng cao. Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp, công ty trên thế giới đã đầu tư trước để tạo nguồn nhân lực trong tương lai bằng cách hỗ trợ liên kết với các trung tâm đào tạo, tiến hành bảo trợ những học viên xuất sắc ngay từ khi còn đang học tại trường (hoạt động này ở Việt Nam , các doanh nghiệp cũng bắt đầu quan tâm). Như vậy, sau mỗi khoá học, doanh nghiệp lại bổ xung vào nguồn nhân lực của mình nhữngthành viên ưu tú mà không mất chí phí trong việc tuyển chọn. Thiết nghĩ đây cũng là một cách thức hay trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà khách sạn nên xem xét cân nhắc. 2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đây là bước tiếp theo của công tác tuyển chọn nhân lực nhằm nâng cao chât lượng đội ngũ lao động. Có thể khẳng định rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội là khá tốt, chuẩn mực cho rất nhiều khách sạn. Song với tư cách là khách sạn 5 sao có vị thế và uy tín lớn trên thị trường, khách sạn cần có sự hoàn thiện hơn nữa trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, điều này có nghĩa là khách sạn nên tận dụng hết khả năng của mình trong công tác này. Hiện nay, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội duy trì việc đào tạo tại khách sạn thường xuyên và liên tục. Song sự đào tạo ở đây mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo trực tiếp, thẳng. Có nghĩa là đào tạo chuyên sâu ở một nghiệp vụ chuyên môn tại bộ phận. Phương pháp này góp phần nâng cao trình độ nghiệp vụ của người lao động song lại không giúp cho người lao động có kiến thức tổng quát về các nghiệp vụ khách sạn. Vấn đề này có thể là chưa câfn thiết đối với nhiều khách sạn nhưng đối với khách sạn 5 sao là khách sạn phải đạt tiêu chuẩn chất lượng cao thì điều này là hoàn toàn cần thiết trong tương lai. Để cho người lao động nắm bắt không chỉ một nghiệp vụ chuyên môn của mình thì , thì phương pháp đào tạo không gì thay thế, đó là việc đào tạo chéo. Có nghĩa là người lao động ở bộ phận này sang bộ phận khác để đào tạo học hỏi sau đó chuyển trở lại bộ phận. Trong kinh doanh khách sạn, việc đào tạo này đem lại lợi ích không nhỏ cho việc điều hành tổ chức phục vụ trong khách sạn. Như ta đã biết đặc điểm kinh doanh của khách sạn mang tính thời vụ. Do vậy, sẽ có những lúc đông khách và cũng có những lúc vắng khách. Tính thời vụ còn biểu hiện trong từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức của khách sạn. Nếu như người lao động có khả năng ở một số nghiệp vụ của các bộ phận thì sẽ vô cùng thuận lợi cho người quản lý. Bởi họ sẽ dễ dàng thuyên chuyển một lao động nhàn rỗi từ bộ phận này sang bộ phận khác trong nội bộ doanh nghiệp mà không phải tuyển nhân viên mới. Như vậy sẽ tránh được sự lãng phí nguồn nhân lực, đồng thời đỡ tốn kém và tạo ra sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức. Phương pháp đào tạo chéo này tốn khá nhiều thời gian và chi phí, ở một chừng mực nào đó sẽ gây cản trở năng xuất chung của bộ phận trong quá trình tiến hành đào tạo. Song với khả năng của khách sạn như khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội thì mọi khó khăn đều có thể khắc phục được nếu khách sạn có sự cân nhắc và thận trọng trong vấn đề này. Vì chất lượng phục vụ, vì uy tín của và vị thế của mình, khách sạn nên từng bước tiến hành phương pháp đào tạo chéo. 3. Một số đề xuất riêng đối với một số bộ phận - Ở bộ phận quản lý : Như đã nói ở các bộ phận quản lý đã được khách sạn trang bị các trang thiết bị văn phòng : bàn ghế, máy vi tính, máy photocopy, máy fax, điện thoại… Nhưng điều đáng nói ở đây là cơ sở vật chất ở đây đã quá cũ, cần phải thanh lý. Sự sửa chữa hỏng hóc các thiết bị này diễn ra thường xuyên. Do ảnh hưởng của cơ sở vật chất như vậy đã tác động đến chất lượng làm việc của bộ phận quản lý, dẫn đến sự hao phí thời gian cũng như tiến độ làm việc của đội ngũ quản lý. Khách sạn cần phải thay thế các trang thiết bị không đủ tiêu chuẩn làm việc, hiện đại hoá toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật. Có như vậy, khách sạn mới đạt hiệu quả trong công tác quản lý. - Phòng tài chính kế toán Hiện nay phòng tài chính kế toán đang phải kiêm nhiệm trái chức năng. Bên cạnh sự quản lý tài chính của khách sạn và công việc về sổ sách, chứng từ kế toán cũng như lập kế hoạch tài chính hàng năm, phòng tài chính kế toán còn phải kiêm thêm chức năng quản lý kinh doanh một số dịch vụ bổ xung : dịch vụ cắt tóc, quầy hàng lưu niệm… Điều này tạo ra sự kém linh hoạt trong các hoạt động của phòng tài chính kế toán và hoạt động của bộ phận này kém hiệu quả hơn. Do vậy cần tách chức năng quản lý hai dịch vụ bổ sung này khỏi phòng tài chính để trở thành một bộ phận độc lập, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của bộ phận điều hành. Nếu thực hiện được như vậy sẽ tạo điều kiện phát triển các loại hình dịch vụ bổ sung, đa dạng hoá các sản phẩm trong khách sạn. - Bộ phận chăm sóc sức khoẻ Hiện nay, tổng số lao động của bộ phận này là 7 người. Lực lượng lao động này còn là quá ít do đó vào những lúc cao điểm khó có thể đáp ứng được nhu cầu của khách. Do đó, Sofitel Metropole Hà Nội cần bổ sung thêm nhân viên ở bộ phận này để hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn. - Bộ phận buồng Sofitel Metropole Hà Nội nên có sự bố trí linh hoạt hơn trong việc phân ca trực đêm thay vì cố định một nhân viên trong một ca trực như hiện tại nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc tốt hơn. B. Một số kiến nghị về vấn đề tiền lương hiện nay của Sofitel Metropole Hà Nội. I. Hoàn thiện việc xây dựng chế độ tiền lương theo cấp bậc công việc. Tiêu chuẩn cấp bậc công việc phản ánh yêu cầu về trình độ lành nghề của cán bộ nhân viên, có liên quan chặt chẽ tới mức độ phức tạp, trách nhiệm công việc. Nói cách khác, phân hạng tiền lương theo cấp bậc công việc có ý nghĩa to lớn [...]... Nam hiện nay, tiền lương - lao động luôn tồn tại song song và có mối quan hệ tương hỗ, qua lại: lao động quyết định đến tiền lương còn mức lương sẽ tác động đến mức sống của người lao động Hiểu rõ tầm quan trọng của chính sách quản trị nhân lực và tiền lương, Sofitel Metropole Hà Nội đã khai thác triệt để chính sách này và sử dụng nó như một công cụ đòn bẩy hữu hiệu để quản lý và phát triển hoạt động. .. xác định bậc lương tương ứng - Bước 1: chia quá trình lao động thành các chức năng và các yếu tố Tính chất phức tạp của công việc là do sự kết hợp của nhiều chức năng khác tuỳ theo đối tượng lao động được sử dụng, tư liệu lao động đòi hỏi những kiến thức và ký năng lao động khác nhau Các chức năng đó được so sánh với nhau để xác định mức độ phức tạp của công việc Thông thường chức năng lao động được... duy trì - Có một vị trí mới được tạo ra theo nhu cầu của khách sạn Vấn đề quan trọng đặt ra đối với Sofitel Metropole Hà Nội ở đây là phải xác định cấp bậc công việc cho từng khâu, từng bộ phận cụ thể một cách đúng đắn, hiệu quả; qua đó Sofitel Metropole Hà Nội có thể trả lương cho cán bộ nhân viên trong khách sạn theo đúng chất lượng và điều kiện lao động khi họ hoàn thành công việc Hoàn thiện việc xây...trong công tác tiền lương; là cơ sở để bố trí lao động đúng công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho viêc trả lương theo đúng chất lượng lao động Cán bộ nhân viên trong Sofitel Metropole Hà Nội sẽ được đưa vào danh sách nâng bậc với các tiêu chuẩn, điều kiện tuyển chọn rõ ràng sau: - Điểm đánh giá của nhân viên đó là tốt về kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, trách nhiệm trong công... mỗi mức độ phức tạp thực hiện cho điểm từ tối thiểu tới tối đa - Bước 3: quy định tổng số điểm các mức độ phức tạp của các chức năng và cho điểm với yếu tố tinh thần trách nhiệm theo điểm mẫu - Bước 4: chuyển từ điểm sang bậc Mỗi công việc có mức độ phức tạp và quan trọng khác nhau Căn cứ vào tổng số điểm của từng công việc để chuyển điểm sang bậc lương cụ thể KẾT LUẬN Quản trị nhân lực là một bộ phận... ý nghĩa quan trọng trong công tác xây dựng kế hoạch lao động cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là kế hoạch tuyển chọn, bố trí và đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ nhân viên Sau đây em xin trình bày cách xác định cấp bậc công việc banừg phương pháp cho điểm để Sofitel Metropole Hà Nội có thể tham khảo Nội dung của phương pháp này là dựa vào bảng điểm mẫu, tổng hợp số điểm đạt được rồi tiến hành so sánh... phát triển hoạt động kinh doanh của mình cũng như nâng cao năng suất lao động của cán bộ nhân viên trong khách sạn Qua quá trình học tập tại trường Đại học Ngoại thương cùng với thời gian thực tập tại Sofitel Metropole Hà Nội, em đã hoàn thành luận văn của mình Tuy vậy, do kiến thức thực tế của bản thân chưa nhiều nên luận văn này không thể tránh khỏi những sai sót và thiếu hoàn chỉnh Do vậy, em rất... Chức năng chuẩn bị và tổ chức công việc  Chức năng thực hiện quá trình lao động - Bước 2: xác định mức độ phức tạp của từng chức năng; có nhiều phương pháp đánh giá mức độ phức tạp của từng chức năng Thông thường, khi đánh giá, người ta dùng phương pháp cho điểm Điểm là đơn vị tính quy ước, số điểm thể hiệm mức độ phức tạp của từng chức năng Mỗi chức năng được chia làm 3 hoặc 4 mức độ khác nhau: rất... doanh Ngày nay, khi các thiết bị đã được hiện đại hoá thì cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng Yếu tố quyết định chất lượng đó chính là nhân tố con người Chính vì thế, không doanh nghiệp nào có thể lơ là với công tác quản trị nhân lực Bên cạnh đó, trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia nói chung, đặc biệt là trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần của Việt... vậy, do kiến thức thực tế của bản thân chưa nhiều nên luận văn này không thể tránh khỏi những sai sót và thiếu hoàn chỉnh Do vậy, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn sinh viên khác để luận văn trở nen hoàn thiện hơn . MỘT SỐ KIẾN NGHỊ LIÊN QUAN ĐẾN TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG VÀ CHẾ ĐỘ TIỀN LƯƠNG HIỆN NAY CỦA SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI A. Một số giải pháp về tình hình lao động. . việc tốt hơn. B. Một số kiến nghị về vấn đề tiền lương hiện nay của Sofitel Metropole Hà Nội. I. Hoàn thiện việc xây dựng chế độ tiền lương theo cấp bậc