Huấn luyện và truyền kinh nghiệm trần thị bích nga, phạm ngọc sáu biên dịch

J filil THƯ VIỆN ĐẠI HỌC NHA TRANG M 658 H 502 CẤM NANG KINH DOANH HARVARD B U S I N E S S ESSENTIALS your Mentor & Guide to Doing Business Effectively j W K b Sb k GIÁI PHJ KINH D O A NH HIỆU Q U Á VÀ TH Ự C TIỈ' N ^^NHẤT Huấn luyện ti Himimii kinh nghiệm 3000018395 COACHING AND MENTORING on VIETBOOKS NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP TP Hồ CHÍ MINH HU AN LUYEN VA TRUYÊN KINH NGHIỆM Coaching and Mentoring Biên dịch : Trần Thị Bích Nga - Phạm Ngọc Sáu Hiệu đính : Nguyễn Quốc Việt (M.B.A.) NHẢ XUẤT BẢN TỔNG HỢP TP H ổ CHÍ MINH Muc luc Lời giới thiệu TỔNG QUAN VỀ HUẤN LUYỆN Lợi ích cơng tác huấn luyện Xác định hội huấn luyện CHUẨN BỊ HUẤN LUYỆN Quan sát - Bước việc chuẩn bị huấn luyện Tạo lập kiểm tra giả thuyết Lắng nghe chủ động Yêu cầu nhân viên chuẩn bị THẢO LUẬN Thảo luận quan sát bạn Hãy người lắng nghe chủ động Lắng nghe cảm xúc ẩn sau lời nói Chuyển thảo luận sang phần tìm kiếm nguyên nhân HUẤN LUYỆN VÀ THEO DÕI Đạt trí mục tiêu Lập kế hoạch hành động Bắt đầu huấn luyện Cho nhận thông tin phản hồi Áp dụng phương pháp phù hợp Theo dõi liên tục 10 13 20 21 24 25 28 32 33 38 40 41 45 4Ó 48 52 55 59 ó1 ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI HUẤN LUYỆN HIỆU QUẢ Tiết kiệm thời gian công sức Xây dựng bầu khơng khí thích hợp Tránh sai lầm thường gặp Thách thức việc huấn luyện nhóm Thực hành để hồn thiện cơng tác huấn luyện HUẤN LUYỆN CHO CẤP ĐIỀU HÀNH Tại phải huấn luyện cho cấp điều hành? Hai phưong pháp huấn luyện cho cấp điều hành Những yếu tố cần có chuyên gia huấn luyện cho cấp điều hành CÓ VẨN VÀ QUẢN LÝ Sự khác biệt cố vấn huấn luyện Lợi ích chi phí việc cố vấn Đối tượng cần có cố vấn? Sự KẾT HỢP HOÀN HẢO Những yếu tố kết hợp hiệu Khi người cố vấn cấp Sự kết họp hiệu Dấu hiệu nhận biết kết họp cố vấn hiệu Thử nghiệm kết họp cô' vấn công ty 64 65 Ó9 73 76 78 81 83 85 89 94 95 101 105 108 109 110 115 118 118 TRỞ THÀNH NGƯỜI c ố VẮN HIỆU QUẢ 122 Những đặc điểm người cố vấn hiệu Để trở thành người cố vấn hiệu Tận dụng việc cố vấn? 123 126 133 10 PHỤ NỮ VÀ NHỮNG THÀNH PHẦN THIỂU s ó Những thách thức cho nhân viên nữ Con đường tắt cho thành phần thiểu số 11 CỐ VẤN KHÔNG THEO CÁCH TRUYỀN THỐNG Cố vấn đồng nghiệp Cố vấn mạng lưới PHỤ LỤC A: Tám bước để đánh giá lực thực hiệu PHỤ LỤC B: Những công cụ thực hữu ích 137 139 141 145 147 152 15Ĩ 1Ĩ4 Lời giới thiệu R ± J ất kỳ cơng ty trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực xem nhiệm vụ quan trọng hệ thống quản lý hiệu suất hoạt động bao gồm: đánh giá lực thực hiện, đào tạo thức khen thưởng Đây chưong trình quản lý thức giúp cơng ty sử dụng, trì phát triển nguồn tài sản người Bên cạnh đó, tưong tác hàng ngày giửa nhà quản lý nhân viên, nhà điều hành nhà quản lý đóng vai trị quan trọng khơng Chính lần tương tác củng cố kỹ năng, mở rộng kiến thức cho người khắc sâu giá trị mong muốn nơi làm việc Cuốn sách chủ yếu tập trung vào hai hoạt động tương tác chính: huấn luyện cố vấn (truyền đạt kinh nghiêm) Huấn luyện hoạt động mà thơng qua nhà quản lý hợp tác với cấp để khuyến khích phát triển kỹ năng, phổ biến kiến thức, củng cố giá trị cách hành xử nhằm giúp cấp đạt mục tiêu tổ chức chuẩn bị trước cho họ nhiệm vụ thách thức Huấn luyện thường kết việc đánh giá lực thực Tuy nhiên, hoạt động huấn luyện thường xảy trình thực công việc hàng ngày, nhà quản lý thấy cần phải giúp cấp làm việc hiệu Tầm HARVARD BUSINESS ESSENTIALS quan trọng việc huấn luyện tăng lên cấu tổ chức trở nên bình đẳng cần thiết việc học tập liên tục nhận Tương tự huấn luyện, cố vấn hình thức phát triển nguồn nhân lực cố vấn việc truyền đạt cho người khác cách thức, kinh nghiệm để họ đạt nhửng mục tiêu nghiệp cá nhân Người cố vấn đóng vai trị người hướng dẫn đáng tin cậy, đưa lời khuyên thích hợp tạo hội học hỏi cho ngưịì cố vấn Khác với huấn luyện, hoạt động cố vấn thường bắt nguồn từ người có nhu cầu học hỏi người cố vấn phải chịu trách nhiệm tiến phát triển thân Củng sách khác cẩm nang kinh doanh Harvard, sách Huấn luyện Truyền k in h nghiệm không giúp bạn trở thành chuyên gia xuất sắc lĩnh vực huấn luyện cố vấn, song đem lại cho bạn nhừng kiến thức đề quan trọng Việc kết hợp nội dung sách với phần thực hành thường xuyên giúp bạn có khởi đầu tốt giúp bạn trở nên hiệu vai trò người huấn luyện, người cố vấn hay người tiếp nhận hai hoạt động ■ ,w ■ 4$$ w iiM ỊỊ!i iMi^ÌSì' _ : i _ _ £ _ _ Vị trí huấn luyện công tác quản trị Nội dung chính: • Định nghĩa huấn luyện • Lợi ích việc huấn luyện cho nhà quản lý nhân viên • Quy trình bốn bước việc huấn luyện 10 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS Ĩ I uấn luyện quy trình có tính ch ất tương tác mà thơng qua nhà quản lý giám sát giải vấn đề lực thực phát triển khả cứa nhân viên Quy trình phụ thuộc vào hợp tác hình thành sở ba thành phần: hổ trợ chuyên môn, hổ trợ cá nhân, thách thức cá nhân Như trình bày hình 1-1, yếu tố hu ấn luyện xây dựng theo mối quan hệ tìn h cảm giửa nhà quản lý/người huấn luyện cấp dưới/người huấn luyện Do công tác huấn luyện trải nghiệm glứa người với người, nên muốn thành công, bắt buộc phải có loại quan hệ tình cảm phải loại tìn h cảm tích cực Chương trình bày lợi ích cơng tác huấn luyện đồng thời giúp bạn xác định người cần huấn luyện Ngồi ra, chương cịn giới thiệu quy trình bốn bước để thực hiệu cơng tác huấn luyện LỢI ÍCH CỦA CƠNG TÁC HUẤN LUYỆN Cơng tác huấn luyện thực cách nghiêm túc thực giúp ích cho cơng việc bạn vai trò nhà quản lý Bạn điều hành công việc suôn sẻ hơn, quản lý nhân viên cấp dưởi tốt hơn, suất công việc cao hết bạn nâng cao nghề nghiệp thân Sau lợi ĩch mà công tác huấn luyện hiệu đem lại: HUẤN LUYỆN VẢ TRUYỀN KINH NGHIỆM 11 HÌNH 1-1 Các yếu tố tác động đến thành công công tác huấn luyện Hó trợ chun mơn Thách thức cá nhân • Khắc phục vấn đề lực thực Có khả nhiều nhân viên cấp bạn giải nhiệm vụ giao phó: có người nộp báo cáo thất thường, có người khơng biết bố trí thời gian làm việc, lại có người chẳng đóng góp ý kiến họp, Mỗi thiếu sót làm cơng việc bạn trờ nên khó khăn hon Công tác huấn luyện giải vấn đề • Phát triển kỹ nhân viên Huấn luyện phưong pháp phát triển kỹ nhân viên Bạn giao phó số nhiệm vụ hàng ngày vốn tiêu tốn nhiều thời gian bạn cho nhửng nhân viên có nhiều khả Điều giúp bạn có nhiều thời gian để tư duy, hoạch định kế hoạch thúc đẩy người khác • Tăng suất Thông qua công tác huấn luyện, nhà quản lý truyền đạt bí kinh nghiêm làm việc 154 • HARVARD BUSINESS ESSENTIALS Lập danh sách nhu cầu cần học hỏi phạm vi chức bạn chức khác Sau tiếp cận người giúp đỡ • Tìm hiểu người thành công chức khác công ty bạn Một cách để làm điều tự nguyện tham gia nhóm dự án xuyên chức Sự tham gia bạn vào nhóm giúp bạn tiếp xúc với người có lực mà bạn cỏ thể học hỏi • Chứng tỏ sản sàng khả chia sẻ kinh nghiệm cúa bạn Cố vấn hoạt động có tính chất hai chiều TĨM TẮT • Đối với nhiều nhà quản lý mới, mạng lưái đồng nghiệp chìa khóa để đến với kinh nghiệm vấn thành cơng • Một lợi ích củá việc cố vấn đồng nghiệp có nhiều đồng nghiệp để lựa chọn nhà cô vấn cấp • Các đồng nghiệp ngang hàng đem lại nhiều chức liên quan đến việc cố vấn truyền thống, tất Các đồng nghiệp cô vấn cung cấp bảo trợ, bảo vệ, thử thách (thông qua nhiệm vụ mói) gương mà nhiều người cần đến • Việc cố vấn đồng nghiệp hiệu có ba điều kiện sau đây: (1) đồng nghiệp trí người HUẤN LUYỆN VÀ TRUYỀN KINH NGHIỆM 15 Sẻ học hỏi từ điều đổ, (2) thơng tin bảo mật giữ kín, (3) ngườỉ sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm Khi bạn tìm đồng nghiệp làm cố vấn, tìm cá nhân có đặc điểm tính cách quan trọng nữi làm việc mà bạn cịn thiếu, người khơng cạnh tranh gay gắt vứi vị trí mà bạn nhắm đến, người mà bạn có thể'tin cậy Một danh mục người cố vấn đa dạng cung cấp nhiều chức nghề nghiệp tâm lý Vì sẵn sàng phát ừiển mạng lưới người cố vấn 156 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS Tám bước để đánh giá lực thực hiệu Không có “cách nhất” để tiến hành việc đánh giá lực thực Mọi công ty có tập hợp quy trình đề xuất, cấp đưái trình bày khó khăn khác cho người quản lý phụ trách việc đánh giá Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu nhìn chung thường bao gồm tám bước sau đây, giải theo thứ tự BƯỚC 1: CHƯAN b ị Như hoạt động khác, việc đánh giá lực thực cần phải cổ chuẩn bị tất người, từ nhà quản lý cấp cao đến nhân viên cấp bậc Công việc chẳng thể hoàn thành người bước vào họp đánh khơng phản ánh nhứng xảy suốt thời gian vừa qua Điều quan trọng cho phép nhân viên tham gia vào giai đoạn quy trình đánh giá để hiểu chuyện xảy Một nhứng cách tốt để làm điều đề nghị nhân viên hoàn tất tự đánh giá Trong nhiều trường hợp, phòng quản lý nguồn nhân lực sẻ cung cấp biểu mẫu đánh giá phục vụ cho mục đích Biểu mẫu nêu rõ mục tiêu nhân viên cách hành xử chức công việc liên quan (Chú ý: Những mục tiêu lập nhân viên từ bắt đầu giai đoạn đánh giá.) Trong tự đánh giá, nhân viên đánh giá lực thực mục tiêu Nếu phòng quản lý nguồn HUẤN LUYỆN VÀ TRUYỀN KINH NGHIỆM 157 nhân lực không cung cấp mẫu này, bạn đặt câu hỏi sau để nhân viên trả lời tự đánh giá mình: • Bạn đạt mục tiêu đến mức độ nào? • Những tiêu vượt, có • Bạn có mục tiêu gặp khó khăn cần vượt qua khơng? • Điều ngăn cản tiến trình cúa bạn hưứng theo mục ■tiêu này: thiếu đào tạo, nguồn lực, chi đạo cấp quản lý, vấn đề khác? Việc tự đánh giá có hai lợi ích Thứ nhất, việc đánh giá thu hút tham gia nhân viên Sự tham gia thiết lập tinh thần cộng tác trình đánh giá khiến nhân viên cởi mở vứi phản hồi sau nhà quản lý Thứ hai, việc đánh giá đem lại cho nhà quản lý cách nhìn nhận khác cơng việc cấp dưứi vấn đề nan giải liên quan BƯỚC 2: TỔ CHỨC HỌP ĐÁNH GIÁ NĂNG L ự c THỰC HIỆN Nhiều người lo lắng họp đánh giá lực thực Vì xây dựng bầu khơng khí hơp tác, thân thiện từ đầu để người cảm thấy thoải mái, dễ chịu không căng thẳng Sau xem lại mục đích việc đánh giá lợi ích tích cực cho hai bên Điều chuẩn bị mặt tâm lý cho bạn nhân viên, đồng thời làm tăng khả đối thoại Tiếp theo, yêu cầu nhân viên nói việc tự đánh giá Điều giúp bạn hiểu quan điểm nhân viên ngăn bạn không can thiệp nhiều vào hội thoại Hãy lắng nghe cẩn thận nhân viên nói Đừng ngắt lời nhân viên trình bày xong Hãy chứng minh bạn lắng nghe cách lặp lại bạn nghe được: “Theo anh nói anh cảm thấy đáp 158 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS ling duuc moi mue tiêu vê bâo cao doanh so hàng tuàn, nhung anli cüng dang gap nhiêu khö khan viêc lien nhüng khâch hàng quan dà dude giao, co phâi khơng?” Mot nhân viên dà nưi rô hét ÿ kiê’n cüa minh, hày chuyën sang phân dânh giâ cüa ban BC 3: XAC DINH LƠ HƠNG TRONG NÄNG LUC THUC HIÊN Khi ban trinh bày phân dânh giâ cüa minh, hày uu tien cho van de thành quâ cüa nhân viên so vüi câc mue tiêu dà dUde nhât tri Vi du, néu Joan nöi râng thành q lưn nhât cüa to chüc chü tri mot cuôc hop giüa câc khach hàng chinh nhân viên R&D cüa ban, hày tu hoir “Bây cô phâi mot câc mue tiêu cüa cô ây không?” Néu phâi, két quâ ây dën gàn viêc dâp üng mue tiêu ô müc dô nào? Cô ây dà làm nhu thé nàd doi vüi câc mue tiêu khâc? Hày tim nhüng khoâng each giüa két quâ thuc té su thuc hiên duoc mong doi Khö khän chinh viêc dinh ludng mot thành quâ dô Vi du, néu mot giâm doc khâch san dât cho nhân viên le tân mue tiêu tao mot moi trng chào dưn ân càn doi vüi khâch, ơng ta së dânh giâ khâ nâng thuc hiên cüa nhân viên nhu thé nào? Néu dânh giâ cüa ban phât hiên mot “lô hong” giüa mue tiêu cüa nhân viên két quâ thuc hiên thuc té, hày tâp trung thâo luân cho ÿ kién phân hoi vê dieu Ngay tü dâu, hày xâc dinh mue tiêu cüa tô’ chüc dé giâi thich viêc mue tiêu cüa nhân viên hô trd cho to chüc nliu thé Nhân viên chi cô thé thay doi ho hiëu düôc câc hâu quâ cüa each eu xü công viêc cüa ho Châng han, ban co thé nöi: Mue tiêu cüa phong chüng ta giâi quyét tât câ câc vâri de bâo hành cüa khâch hàng vong mot tuàn Dô dông gôp cüa chüng ta cho mue tiêu cao hem cüa công ty tao su thôa mân long trung thành cüa khâch hàng Câ hai dieu së dâm bâo câc khôn thng nghè nghiêp tuang lai HUẤN LUYỆN VẢ TRUYỀN KINH NGHIỆM 159 Chúng ta đạt mục tiêu bât kỳ thành viên ừong nhóm khơng thể giải phần việc than phiền khách hàng Anh có thấy ăn khớp hành động chúng-ta không? Hãy đảm bảo nhân viên bạn hiểu trọn vẹn câu nói bạn Sau chuyển trao đổi sang việc xác định nguyên kết thực mức yêu cầu “Nếu anh khơng đạt mục tiêu mình, anh nghĩ lý sao?” Hãy lắng nghe cẩn thận câu trả lời, cho nhân viên hội để xác định nguyên nhân cội rễ Nếu bạn không nghe câu trả lời hợp lý, thăm dị câu hỏi khác: “Có phải vấn đề anh cần đào tạo thêm khơng?”, “Có nhiều yếu tố gây nhãng phòng làm việc phải khơng?” BƯỚC 4: TÌM CĂN NGUN CỦA CÁC L ổ H ổN G TRONG NĂNG L ự c THỰC HIỆN Trong hầu hết trường hợp, việc xác định nguyên lổ hổng lực thực tạo bầu khơng khí khách quan mà bạn lẩn cấp bạn đóng góp theo cách tích cực Bạn khơng cơng cấp dưól, cịn cấp khơng phịng thủ để tránh lời trích bạn Thay vào đó, hai làm việc để giải vấn đề, mà phần lớn trường họp nằm ngồi khả cấp (ví dụ: thiếu đào tạo phù hqp, q nguồn lực, mơi trường làm việc ) Nhửng đề xuất sau giúp bạn đưa ý kiến phản hồi hửu ích hơn: • Khuyến khích nhân viên bày tỏ điểm bất đồng • Tránh nói chung chung như: “Dường anh khơng để hết tám trí vào cơng việc cùa mình”, mà có lời nhận xét cụ thể liên quan đến công việc, như: “Tôi để ý anh 160 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS chang dura de xuât tai câc cuôc hop câi tien dich vu cüa chüng ta câ Tai vây?” • Hay chon loc Ban không cân phâi liât kê moi thiéu sot hay that bai Hay tap trung vào nhüng van de thuc su quan • Hày dua nhUng Icri khen ngoi xâc thuc hay nhUng loi phê binh co y nghïa • Phàn theo hng giài qut van de hành dơng BC 5: LÂP KÊ HOACH GIÄI QUT CAC LÔ HÔNG TRONG NÄNG LUC THUC HIÊN Mot ban dà xâc dinh dune câc lô hong näng lue thuc hiên dà tim cân nguyên van de, hày nhd dam bâo ràng nhân viên cûng nhân thUc duqc dieu dô nhin nhân tâm quan cüa chüng Khi dô, hày bat dàu trao doi vê câch thüc giài quyét Hày cho nhân viên ca hôi dàu tien dé trién khai ké hoach giài quyét bât kÿ lô hong Hày nôi dieu gi dô nhu: “Anh së de xuât giài phâp gï?” Viêc dàt bong sang phàn sân cüa nhân viên së khiê'n ho co trâch nhiêm tân tâm hoir vôi nhUng giài phâp dua Khi nhân viên mô ta kê hoach giài quyét cüa minh, hày thâch thüc câc giâ dinh dua y tuüng tang cuèng ké hoach Neu nhân viên không thé dua mot ké hoach dâng tin cây, ban phâi co phuoiig phâp chu dông hoii Trong bât kÿ truèiig hop thi cüng phâi tim kiém su nhât tri cam két tU nhân viên doi vdi kê hoach Mot kê hoach tôt së bao gơm: • Câc mue tiêu eu thé • Thơi han • Câc bude hành dông • Két quâ mong doi • Dào tao hay thuc hành néu càn thiét HUẤN LUYỆN VÀ TRUYỀN KINH NGHIỆM 161 Kế hoạch phát triển nên phần hồ sơ nhân viên Nếu bạn giải vấn đề khắc phục tồn đọng lực thực họp đánh giá bạn, bố trí thời gian địa điểm cho họp giải thích mục đích họp: “Tuần tới muốn anh nghĩ điều mà đá thảo luận hôm Tôi làm Sau họp lại triển khai kế hoạch để anh có giúp đỡ cần thiết nhằm giải nhũng vấn đề này” Trước kết thúc họp, xem lướt qua nội dung trình bày nội dung thống BƯỚC ó: KIỂM TRA LẠI CÁC MỤC TIÊU THỰC HIỆN Theo định kỳ hàng năm, bạn cần kiểm tra, xem lại việc thực mục tiêu đề Điều đặc biệt quan trọng tổ chức giai đoạn thay đổi, nghiệp cấp tiến trình phát triển Hãy để nhân viên tham gia vào quy trình thay đổi mục tiêu để đảm bảo (1) nhân viên có khả đảm đương mục tiêu mới, (2) nhân viên hiểu chi tiết tầm quan trọng mục tiêu Trong trường hợp rõ ràng mục tiêu mứi cách đánh giá lực thực dựa nhửng mục tiêu Ngồi ra, tùy vào kỹ cứa nhân viên, lúc lập kế hoạch phát triển (huấn luyện, đào tạo ) để giúp nhân viên có khả đáp ứng mục tiêu BƯỚC 7: GHI CHÉP LẠI Việc lập biên ghi chép lại nội dung, quan điểm kết họp điều quan trọng Hãy thực việc ghi ừong suốt họp hồn chỉnh sau đó, trí nhớ bạn lưu giử nhiều Hãy ghi chép về: 162 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS • Thời điểm tiến hành họp • Những quan điểm trình bày nhân viên (không thiết phải nguyên văn), bao gồm phần tự đánh giá nhân viên • Những quan điểm trình bày bạn • Những quan điểm bất đồng, có • Tóm tắt kế hoạch phát triển • Thống bước • Thống mục tiêu thực cho năm Một số công ty yêu cầu cung cấp ghi chép cho nhân viên bổ sung vào hồ sơ nhân nhân viên hổ sơ bạn Trong hầu hết trường hợp, nhà quản lý lẫn nhân viên yêu cầu ký vào báo cáo đánh giá lực thực hiện, nhân viên có quyền viết thêm ý kiến đóng góp riêng họ vào báo cáo BƯỚC 8: THEO DÕI Bạn nên lập kế hoạch theo dõi sau họp đánh giá Những người thực hiệu cao rõ ràng không cần phải theo dõi nhiều Tuy nhiên, bạn giao cho họ mục tiêu mứi vứi nhiều yêu cầu khắt khe, bạn nên giám sát tiến độ để biết liệu họ có cần đào tạo, huấn luyện hay hỗ trợ thêm khơng Những nhân viên có vấn đề lực thực cần giám sát cẩn thận Sự giám sát thực hình thức họp theo dõi hàng tuần hay hàng tháng Ngoấi việc kiểm tra tiến độ dựa kế hoạch phát triển, họp tượng trưng cho hội huấn luyện khuyến khích từ phía bạn HUẤN LUYỆN VẢ TRUYỀN KINH NGHIỆM lillili?/ • 163 đánh giá hiệu qu Hãy giúp nhân viên hiểu họ phần cúa quy trình đánh giá • Hãy đưa nhận xét phản hồi trung thực nhân viên • Bao qt tồn phạm vi trách nhiệm công việc cùa nhân viên xét trẽn phương diện thực thực sai • Hãy giữ cho việc đánh giá cân bằng: không ưu không trích nhân viên • Hãy xác định cần thiết để hổ trợ phát triển nhân viên 164 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS Nhüng công eu thuc hiên hüu ich Phân trinh bày mot so công eu giüp ban trô nên hiêu quâ hon vai trô nguci huân luyên nguöi duoc cd van: Mau tu dânh giâ (hinh B-l) Ban co thé dùng mâu dé dânh giâ tinh hiêu quâ cüa ban vai trơ nguọ hn lun Mau lâp ké hoach mot buoi trao dô’i (hinh B-2) Ban cô thé dûng mâu dé chuan bi buoi trao doi vôi cap dudi HUẤN LUYỆN VÀ TRUYỀN KINH NGHIỆM 16 HÌNH B-1 Mẫu tự đánh giá người huấn luyện Những câu hỏi liên quan đến kỹ phẩm chất cần thiết để trở thành người huấn luyện hiệu Hãy dùng mẫu để đánh giá tính hiệu cùa bạn vai trị người huấn luyện Cáu hỏi Có "I.Bên cạnh việc cải thiện lực thực hiện tại, bạn có quan tâm đến việc phát triển nghé nghiệp lâu dái khơng? Bạn có đem lại cho người mà bạn huấn luyện hỗ trợ cán thiết lẫn quyên tự trị khơng? Mục tiêu bạn đặt có nẳm ngồi khả thực khơng? Bạn có gương điển hình cho người khơng? Bạn có truyén đạt chiến lược kinh doanh cách hành xử mong đợi sờ để thiết lập mục tiêu không? Bạn có hợp tác với người mà bạn huấn luyện để đưa phương pháp thay hay giải, pháp mà hai củng xem xét? Trước đưa ý kiến phản hổi, bạn có quan sát cẩn thận vả khơng thành kiến cá nhân mà bạn huấn luyện không? Bạn có tách rời việc quan sát với việc phán xét vá giả định khơng? Bạn có kiểm tra giả thuyết cùa bạn vé hành vi người trước có hành động vé hành vi khơng? 10 Bạn có cẩn thận tránh dùng lực cùa bạn để làm thước đo đánh giá người khác khơng? 11 Bạn có tập trung ý vả tránh nháng trao đổi với bạn khơng? 12 Bạn có dién giải hay dùng phương pháp khác để làm rõ gi đé cập thảo luận khơng? 13 Bạn có dùng ngơn ngữ thể thoải mái lởi nói khuyến khích người nói suốt trao đổi khơng? 14 Bạn có dùng câu hịi mở đề khuyến khích chia sẻ ý tưởng thông tin không? 15 Bạn có cho ý kiến phản hối cụ thể khơng? 16 Bạn có phản hổi kịp thời khơng? 17 Bạn có đưa ý kiến phản hối tập trung vào hành vi hậu cùa (thay nhửng lời chi trích mơ hố)? 18 Bạn có đưa ý kiến phản hối tích cực lẫn tiêu cực khơng? Khơng 1Ĩ6 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS Cổ Câu hỏi Khơng 19 Bạn có cố đạt đến tri vé mục tiêu vả Rét quà mong muốn chl nêu chúng khơng? 20 Bạn có chuẩn bị trước cho thảo luận huấn luyện không? 21 Bạn có ln theo dõi thảo luận huấn luyện để đảm bảo tiến độ diễn định khơng? TỔNG CỘNG N ếu bạn trả lời “có” ch o háu hết cà u hỏi này, bạn người huấn luyện hiệu N ếu bạn trả lời “không” ch o m ột s ố nhiêu cấ u hỏi này, bạn cá n x e m xét thản đ ề xá c định lĩnh vực liên quan đ ế n việc huấn luyện cán u ọ c cà i thiện HUẤN LUYỆN VÀ TRUYỀN KINH NGHIỆM 167 HÌNH B-2 Lập kế hoạch buổi trao đổi Hãy dùng máu để tổ chúc trước đua ý kiến nhận xét phản hói Tên vấn đé hay cách hành xử cần điếu chinh củng cố Tám quan trọng cùa vấn đề xét vé mặt cá nhân tổ chức Mục đích cùa phản hói Chi tiết má bạn cần phải mơ tả hãnh vi náy cách xác (ai, điéu gì, nào) Tác động cách hành xủ Những kết bạn mong muốn Người phù hợp để đua ý kiến phản hói lý cho lụa chọn nảy Phong cách giao tiếp hiệu nhát lý cho lựa chọn Mơ tà rào cản có việc đua phán hối giải pháp để khắc phục chúng Cách hành xừ có tính xây dựng hơn? Tại sao? HN LUYẸN VA TRUYEN KINI I NGHIẸM Coaching and Mentoring F irst N ews Chịu ừách nhiệm xuất bản: TRẦN ĐÌNH VIỆT Biên tập Trình bàỵ Sửa in Thực : : : : Lê Thu Giang First News Thanh Hà First News - Trí Việt N H À XUẨT BẢN TỔNG HỢP TP H CHỈ M IN H 62 Nguyễn Thị Minh Khai - Quận ĐT: 8225340 - 829Ó7Ó4 - 8221719 - 8223Ó37 - 8296713 ... động thông qua huấn luyện Có khả nhân viên cấp báo cáo trực tiếp cho bạn hưởng lợi từ việc huấn luyện theo cách HUẤN LUYỆN VÀ TRUYỀN KINH NGHIỆM 15 khác VỊ trí bạn nắm giử kinh nghiệm làm việc... vấn đề lực thực HUẤN LUYỆN VÀ TRUYỀN KINH NGHIỆM Ỉ 33 ước thứ hai việc huấn luyện hiệu thảo luận Thơng thường, sau hoàn tất việc chuẩn bị cách quan sát, bạn nhảy vào bắt đầu huấn luyện Hãy cố gắng... huấn luyện đồng thời giúp bạn xác định người cần huấn luyện Ngoài ra, chương cịn giới thiệu quy trình bốn bước để thực hiệu công tác huấn luyện LỢI ÍCH CỦA CƠNG TÁC HUẤN LUYỆN Cơng tác huấn luyện