Xây dựng chiến lược phát triển cho tổng công ty bia rượu nước giải khát sài gòn giai đoạn 2007 2010

i LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, nhận nhiều quan tâm giúp đỡ từ phía gia đình, nhà trường, quan bạn bè thân thuộc Xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành sâu sắc đến Tiến sĩ Lê Thành Long, người dành thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tơi suốt q trình thực luận văn Xin chân thành cảm ơn đến quý thầy khoa Quản Lý Cơng Nghiệp, phịng Đào tạo Sau đại học trường Đại học Bách Khoa TPHCM hết lòng giảng dạy, hướng dẫn hỗ trợ tận tình suốt khố học Xin chân thành cảm ơn quan tâm, động viên khích lệ giúp đỡ nhiệt tình bạn bè anh chị đồng nghiệp Tổng công ty Trên hết, xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình tơi, người động viên giúp đỡ mặt để hồn thành luận văn Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30/11/2006 Người thực luận văn NGUYỄN Tuấn Anh ii TÓM TẮT Luận văn thực với mục tiêu: “Xây dựng chiến lược phát triển Tổng cơng ty Bia Rượu NGK Sài Gịn, giai đoạn 2007-2010” Chiến lược xây dựng dựa nhu cầu thực tế Tổng công ty hoạt động thị trường ngành sản xuất kinh doanh bia rượu nước giải khát có mức tăng trưởng cao cạnh tranh gay gắt” Tác giả vận dụng lý thuyết quản trị để tiến hành tìm hiểu, phân tích yếu tố mơi trường vĩ mơ, mơi trường ngành bia rượu nước giải khát môi trường nội Tổng cơng ty Từ đánh giá mức độ ảnh hưởng yếu tố đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng cơng ty Trên sở đó, tác giả sử dụng công cụ kỹ thuật hỗ trợ ma trận chiến lược GS, ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng phương án chiến lược phát triển cụ thể cho Tổng cơng ty Bia Rượu NGK Sài Gịn giai đoạn 20072010 Theo đó, Tổng cơng ty phát huy điểm mạnh vốn có, khắc phục điểm yếu tổ chức để tận dụng hội giảm thiểu nguy từ môi trường bên Cuối đề xuất tác giả giải pháp để thực thi chiến lược Kết luận án trình bày chương nguồn tài liệu tham khảo có ý nghĩa thực tiễn giúp Tổng công ty Bia Rượu NGK Sài Gịn có nhìn tổng qt hơn, góp phần định hướng phát triển để đưa Tổng công ty lên tầm cao chủ trương quy hoạch ngành Thủ tướng phủ iii ABSTRACT This thesis is performed with the object “Planning the strategy of development for SABECO during the period 2007-2010” This strategy is planned base on the actual demands of SABECO, which is operating in a high raised and compatity market The author applied the theories of management to understand and analyse the factors of macroscopic environment, alcohol brewery and berverage market environment, and internal environment of SABECO Then, estimating the effect of the above factors to bussiness operation status of company On those, the author used the technical tools such as Grand strategic matrix GS, SWOT and QSPM matrix to set up bussiness trategic solutions for SABECO during the period 2007-2010 Accoring to these solutions, SABECO should reinforce the inner strenghs, overcome weekness of organization, take advantage of the opportunities and limit all the threats from external environment At last, the author recommended the suggestions to apply the mentioned strategies The result of this thesis presented in chapter is a useful document for SABECO to reference So that SABECO can orient their development strategy and become a strong corporation according to the project of the Prime minister of Viet Nam iv MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i TÓM TẮT ii ABSTRACT iii MỤC LỤC iv CHƯƠNG MỞ ĐẦU .1 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI .1 1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI .2 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU .2 1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.5.1 Khung nghiên cứu 1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu .3 1.5.2.1 Thông tin số liệu thứ cấp 1.5.2.2 Thông tin số liệu sơ cấp .4 1.5.2.3 Phương pháp xử lý thông tin số liệu 1.6 CẤU TRÚC LUẬN VĂN .4 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC 2.1.1 Chiến lược 2.1.2 Quản trị chiến lược 2.1.2.1 Theo Garry D Smith 2.1.2.2 Theo Fred R David .7 2.2 CÁC LỢI ÍCH CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.3 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶC THÙ CỦA CÔNG TY 2.3.1 Các chiến lược kết hợp .9 2.3.1.1 Kết hợp phía trước 2.3.1.2 Kết hợp phía sau 10 2.3.1.3 Kết hợp theo chiều ngang 10 2.3.2 Các chiến lược sản phẩm - thị trường 10 2.3.3 Chiến lược liên doanh 10 2.3.4 Chiến lược suy giảm 11 2.4 PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 11 2.5 CÁC NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .12 2.6 CÁC CÔNG CỤ KỸ THUẬT HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 12 2.6.1 Phân tích năm áp lực cạnh tranh ngành .13 2.6.1.1 Áp lực từ phía khách hàng .13 2.6.1.2 Áp lực người cung ứng .14 2.6.1.3 Các đối thủ cạnh tranh ngành 15 2.6.1.4 Nguy xâm nhập đối thủ cạnh tranh tiềm 15 2.6.1.5 Áp lực từ sản phẩm thay 15 2.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16 2.6.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) bên (EFE) .16 2.6.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 16 2.6.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) 17 2.6.4 Ma trận chiến lược (GS: Grand Strategy matrix) 17 2.6.5 Ma trận SWOT 19 2.6.6 Ma trận hoạch định chiến lược có khả định lượng QSPM 20 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 22 3.1 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VĨ MÔ 22 3.1.1 Yếu tố kinh tế 22 3.1.1.1 Tình hình kinh tế giới 22 3.1.1.2 Xu hướng GDP 22 3.1.1.3 Mức độ hấp dẫn thị trường 24 ii 3.1.1.4 Tóm tắt hội nguy 25 3.1.2 Chính trị pháp luật .25 3.1.2.1 Mức độ ổn định trị 25 3.1.2.2 Quản lý nhà nước thị trường bia rượu nước giải khát 26 3.1.2.3 Chính sách kinh tế đối ngoại .27 3.1.2.4 Quy hoạch ngành bia rựơu NGK đến 2010 27 3.1.2.5 Tóm tắt hội nguy yếu tố trị - luật pháp .29 3.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội nhân 30 3.1.3.1 Đặc điểm dân số 30 3.1.3.2 Thói quen tiêu dùng 31 3.1.3.3 Thái độ người tiêu dùng sản phẩm ngành bia rượu 31 3.1.3.4 Thái độ người tiêu dùng sản phẩm Tổng công ty Bia Rượu NGK Sài Gòn 32 3.1.3.5 Tóm tắt hội nguy 32 3.1.4 Các yếu tố công nghệ .32 3.1.4.1 Các công nghệ sản xuất bia rượu Việt Nam 32 3.1.4.2 Thực trạng công nghệ sản xuất TCT Bia rượu NGK Sài gịn 33 3.1.4.3 Tóm tắt hội nguy 34 3.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP .34 3.2.1 Khách hàng 35 3.2.1.1 Tóm tắt nguy thách thức 37 3.2.2 Đối thủ cạnh tranh 37 3.2.2.1 Thị trường tiêu thụ sản phẩm đối thủ cạnh tranh Tổng công ty Bia Rượu NGK Sài Gòn 37 3.2.2.2 Nhóm đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường 40 3.2.2.3 Nhóm đối thủ cạnh tranh thách thức thị trường .41 3.2.2.4 Nhóm đối thủ cạnh tranh theo sau thị trường 41 3.2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 41 3.2.2.6 Tóm tắt hội thách thức từ đối thủ cạnh tranh 42 3.2.3 Nhà cung cấp 43 3.2.3.1 Nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào 43 3.2.3.2 Nhóm cung cấp bán thành phẩm .43 3.2.3.3 Nhóm cung cấp thiết bị công nghệ 44 3.2.3.4 Nhóm cung cấp nguồn nhân lực 44 3.2.3.5 Nhóm cung cấp dịch vụ tư vấn 44 3.2.3.6 Tóm tắt hội thách thức .45 3.2.4 Sản phẩm thay 45 3.2.4.1 Tóm tắt hội thách thức .46 3.2.5 Các đối thủ tiềm 46 3.2.5.1 Nguy nhập từ công ty lớn nước 46 3.2.5.2 Nguy nhập từ cơng ty nước ngồi 46 3.2.5.3 Rào cản nhập 47 3.2.5.4 Tóm tắt hội thách thức .47 3.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE) 47 3.4 TỔNG HỢP NHỮNG CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA TỔNG CƠNG TY BIA RƯỢU NGK SÀI GỊN .50 3.4.1 Cơ hội .50 3.4.2 Nguy 50 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TỔNG CÔNG TY 51 4.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CƠNG TY BIA RƯỢU NGK SÀI GỊN 51 4.1.1 Lịch sử hình thành phát triển .51 4.1.2 Nhiệm vụ chức công ty 52 4.1.2.1 Chức 52 4.1.2.2 Nhiệm vụ Tổng công ty 53 4.1.3 Chiến lược .53 4.2 PHÂN TÍCH YẾU TỐ BÊN TRONG 53 iii 4.2.1 Hoạt động sản xuất 53 4.2.1.1 Quy trình sản xuất vận hành 53 4.2.1.2 Công suất 54 4.2.1.3 Giá thành sản phẩm 55 4.2.1.4 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu hoạt động sản xuất .55 4.2.2 Hoạt động tiếp thị .56 4.2.2.1 Thị phần doanh số Tổng công ty Bia Rượu NGK Sài Gịn 56 4.2.2.2 Vị trí Tổng công ty thị trường bia rượu Việt Nam .56 4.2.2.3 Khả nghiên cứu thị trường 56 4.2.2.4 Chiến lược sản phẩm 57 4.2.2.5 Chiến lược giá 57 4.2.2.6 Hệ thống phân phối 57 4.2.2.7 Chiến lược chiêu thị 58 4.2.2.8 Mức độ trung thành khách hàng 59 4.2.2.9 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu hoạt động tiếp thị .59 4.2.3 Hoạt động nghiên cứu phát triển 59 4.2.4 Hoạt động quản lý đầu tư 59 4.2.5 Hoạt động hợp tác sản xuất kinh doanh .60 4.2.6 Hệ thống thông tin .60 4.2.6.1 Hệ thống thông tin quản lý 60 4.2.6.2 Hệ thống thông tin chiến lược 61 4.2.6.3 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu hệ thống thông tin 61 4.2.7 Hoạt động tài 61 4.2.7.1 Khả huy động vốn 62 4.2.7.2 Mức tăng trường mức sinh lợi 63 4.2.7.3 Khả toán 63 4.2.7.4 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu tình hình tài 63 4.2.8 Hoạt động nhân .63 4.2.8.1 Nhân 63 4.2.8.2 Tổ chức 64 4.2.8.3 Đào tạo phát triển nhân 66 4.2.8.4 Thu nhập tiền lương 66 4.2.8.5 Chế độ khen thưởng 67 4.2.8.6 Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu cơng tác tổ chức – nhân 67 4.2.9 Văn hóa công ty 68 4.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG IFE 69 4.4 TỔNG HỢP ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU TỔNG CÔNG TY .71 4.4.1 Điểm mạnh .71 4.4.2 Điểm yếu 71 CHƯƠNG XÂY DỰNG, ĐÁNH GIÁ, LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 72 5.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU DÀI HẠN CỦA TỔNG CÔNG TY 72 5.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CƠNG TY BIA RƯỢU NGK SÀI GỊN 72 5.2.1 Ma trận chiến lược 72 5.2.2 Ma trận SWOT 74 5.2.2.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung 76 5.2.2.2 Nhóm chiến lược kết hợp 80 5.2.2.3 Kết luận .84 5.2.3 Ma trận QSPM 84 5.2.4 Các giải pháp để thực chiến lược chọn 86 5.2.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường .86 5.2.4.2 Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược kết hợp ngang 87 5.2.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 88 5.2.5 Các giải pháp hỗ trợ 88 CHƯƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Trong thập niên vừa qua, kinh tế nước ta có bước chuyển biến tích cực, mức sống người dân nâng lên cách rõ rệt Các tiêu tăng trưởng GDP nước năm vừa qua cho thấy phát triển vững kinh tế Việt Nam Thu nhập bình quân đầu người ngày cải thiện dự kiến tiếp tục cải thiện tương lai Song song với thay đổi mức sống, nhu cầu ăn uống giải trí người dân Việt Nam tăng vọt năm vừa qua Ngành Bia - Rượu - Nước giải khát nước đứng trước hội lớn để chuyển Theo số liệu thống kê, năm 2003, công suất bia nước đạt 1.29 tỷ lít, đến năm 2004 vượt lên 1,37 tỷ lít Dự kiến năm 2005 sản lượng bia nước vượt xa mức 1,5 tỷ lít Do nhu cầu thị trường sức phát triển cao nên hàng loạt dự án đầu tư mới, đầu tư mở rộng nhà máy bia triển khai, dự báo thị trường bia đạt 2,5 tỷ lít vào năm 2010 Có thể nhận thấy thị trường cịn tiềm để tiếp tục phát triển Tổng công ty Bia - Rượu - Nước Giải Khát Sài Gòn (SABECO) thành lập ngày 06/05/2003 sở tổ chức lại Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Việt Nam Từ đến nay, với đổi khơng ngừng sản xuất kinh doanh, SABECO mũi nhọn tăng trưởng kinh tế Thành phố quốc gia Đứng trước hội để chuyển khó khăn trở ngại cạnh tranh ngày khốc liệt thị trường, SABECO dần tạo cho bước phù hợp với xu phát triển thông qua việc ứng dụng thành công mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty từ tháng 05/2004 Tuy nhiên, để định hướng phát triển Tổng công ty theo “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Bia Rượu Nước giải khát Việt Nam đến năm 2010” mà Thủ tướng Chính phủ định theo Quyết định số 58/2002/QĐ-TTg ngày 17/04/2002, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn nhận thức rõ tầm quan trọng việc hoạch định chiến lược phát triển đồng để giúp công ty huy động phát huy tối đa sức mạnh vốn có, giảm thiểu rủi ro nguy tiềm ẩn, đưa công ty đến vị thị trường Việt Nam Từ năm 2004, công ty Rượu – Bia - Nước giải khát Sài Gịn thức chuyển sang hoạt động theo mơ hình công ty mẹ - công ty con, với thành viên cơng ty Rượu Bình Tây, nhà máy bia Nghệ An, Khánh Hòa, Daklak,… Với cách thức hoạt động u cầu cơng ty phải có chiến lược phát triển cho thời gian tới phù hợp để hoạt động hiệu Và lý tác giả lựa chọn giải toán “Xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty Bia - Rượu Nước Giải Khát Sài Gòn giai đoạn 2007 – 2010” 1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Từ phân tích mơi trường bên bên ngồi Tổng cơng ty, đưa nhận định kết luận tình hình cơng ty diễn biến mơi trường bên ngồi tổ chức Từ nhận định đó, xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty Bia Rượu - Nước giải khát Sài gòn giai đoạn 2007 – 2010 Đồng thời đưa đề xuất kiến nghị giải pháp khả thi nhằm thực thi chiến lược 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU Phạm vi giới hạn đề tài xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài gòn giai đoạn 2007 – 2010 thị trường nước Chiến lược phát triển cho Tổng công ty đề tài rộng, phức tạp mang tính đặc thù Vì khuôn khổ luận văn giới hạn lý luận phương pháp ứng dụng điều kiện tình hình Tổng cơng ty nhằm tối đa hóa giá trị tổ chức Do liệu thông tin tất lĩnh vực hoạt động mà Tổng công ty tham gia không đầy đủ nên phạm vi luận văn này, tác giả sâu phân tích vào thị trường bia rượu nước giải khát, tập trung xốy sâu phân tích vào tình hình sản xuất sản phẩm bia chủ lực Tổng công ty Về thị trường tiêu thụ, luận văn phân tích thị trường sản phẩm bia tiêu thụ nước mà chưa phát triển thị trường nước ngồi, từ đưa chiến lược phát triển tổng công ty giải pháp cho chiến lược Luận văn sử dụng mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Fred R David để phân tích, sử dụng ma trận SWOT, GS QSPM để đề chiến lược phát triển cho Tổng cơng ty giai đoạn 2007-2010 1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI Đối với cá nhân: Việc thực xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp cụ thể giúp cho người thực đúc kết, tổng hợp lý thuyết học quản trị vận dụng kiến thức vào thực tế cơng việc nâng cao trình độ nhận thức Việc phân tích mơi trường bên bên ngồi để nhận yếu tố tác động lên doanh nghiệp môi trường ngày biến đổi phức tạp kỹ cần thiết quan trọng để trở thành nhà quản trị Đối với tổ chức: Việc nhận điểm mạnh, điểm yếu tổ chức, hội thách thức từ yếu tố bên giúp cho Tổng cơng ty có chiến lược phát triển đắn năm để đạt mục tiêu đề ra, từ lựa chọn cách thức hành động phù hợp để phát huy tối đa lợi cạnh tranh, tăng khả thích ứng Tổng công ty môi trường kinh doanh biến động 1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.5.1 Khung nghiên cứu XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI, ĐE DOẠ XÁC ĐỊNH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU LẬP PHƯƠNG ÁN CÁC CHIẾN LƯC ĐÁNH GIÁ CÁC PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯC ĐƯC CHỌN KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ Hình 1.1 Khung nghiên cứu 1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu 1.5.2.1 Thông tin số liệu thứ cấp Thông tin số liệu thứ cấp thu thập từ nguồn sau: - Nguồn tài liệu nội cơng ty: hồ sơ, báo cáo phân tích thị trường; số liệu thống kê, báo cáo kết hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm; báo cáo tài khác - Nguồn tài liệu bên ngồi: số liệu thống kê Cục thống kê; Sở công nghiệp; Bộ công nghiệp; Sở kế hoạch - đầu tư; Viện kinh tế thành phố; Viện quản trị doanh nghiệp; báo cáo ngành; báo tạp chí chuyên đề; chủ trương định hướng thành phố phát triển kinh tế xã hội đến năm 2010; sách tác động đến ngành 1.5.2.2 Thơng tin số liệu sơ cấp Thông tin số liệu sơ cấp thu thập thông qua bảng câu hỏi (Questionnaire) từ nguồn sau: - Thu thập ý kiến chuyên gia ngành - Thu thập ý kiến ban lãnh đạo tổng công ty - Thu thập ý kiến phục vụ cho việc lập ma trận đánh giá yếu tố bên ma trận yếu tố bên công ty Dữ liệu thu thập vấn trực tiếp 1.5.2.3 Phương pháp xử lý thông tin số liệu Vận dụng công cụ kỹ thuật quản lý chiến lược để thực công việc sau: - Phân tích mơi trường nội doanh nghiệp, lập ma trận yếu tố bên (ma trận IFE: internal factor evaluation) để đánh giá điểm mạnh (S-strengths) điểm yếu (W-weaknesses) cơng ty - Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp, lập ma trận yếu tố bên (ma trận EFE: external factor evaluation) để đánh giá hội (Oopportunities) nguy (T-threats) cơng ty ma trận vị trí cạnh tranh để xác định vị công ty so với đối thủ ngành - Sử dụng ma trận chiến lược (Grand strategic) để lựa chọn phương án chiến lược áp dụng cho cơng ty - Sử dụng ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy để đề xuất phương án chiến lược phát triển cho công ty - Sử dụng ma trận QSPM để định lượng hấp dẫn chiến lược 1.6 CẤU TRÚC LUẬN VĂN Luận văn bao gồm phần mở đầu chương Nội dung chương sau: Chương 1: Chương mở đầu Giới thiệu lý hình thành đề tài; mục tiêu, phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu ý nghĩa luận văn Chương 2: Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược Giới thiệu khái quát khái niệm chiến lược, đồng thời giới thiệu mơ hình quản trị chiến lược Gary D Smith Fred R David Giới thiệu chiến lược đặc thù công ty phương pháp lựa chọn xây dựng chiến lược Một số cơng cụ kỹ thuật dùng để hoạch định chiến lược mơ hình năm tác lực Michael Porter, ma trận IFE, EFE, SWOT, GS,… đề cập chương 78 * Chiến lược thâm nhập thị trường Phương án kết hợp Yếu tố sở Mục tiêu chiến lược Sử dụng điểm mạnh S2 Thị phần lớn doanh nghiệp Tăng thị phần để khai thác hội thuộc nhóm dẫn đầu ngành thị trường cũ từ Huế Phương án S3 Giá thành sản phẩm thấp trở vào Nam đối thủ ngành S5 Sản phẩm có uy tín khách hàng O2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thu nhập bình quân đầu người cao làm tăng nhu cầu tiêu dùng O3 Cung không đủ cầu O6 Thái độ người tiêu dùng bia Sài Gòn tốt Theo số liệu thống kê thị phần trình bày trên, từ khu vực miền Trung trung (Huế) đến khu vực miền Tây Nam Bộ, bia Sài Gòn chiếm khoảng 4555% thị phần Đây thị trường rộng lớn với tổng dân số 40 triệu dân tập quán tiêu dùng người dân địa phương dễ chịu sản phẩm bia rượu Tổng công ty Nhu cầu tiêu thụ bia rượu ngày tăng Việt nam nói chung thị trường trọng tâm Tổng công ty làm cho sản phẩm làm không đủ để bán Đây hội lớn để Tổng công ty nắm bắt So với cơng ty khác ngành, Tổng cơng ty Bia Rượu NGK Sài Gịn có lợi cạnh tranh trội chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm thấp hơn, tổng giá trị sản lượng sản xuất tiêu thụ hàng năm đứng đầu thị trường sản phẩm Tổng công ty nhãn hiệu có uy tín thị trường tiêu dùng nước Với mạnh hội to lớn đó, Tổng cơng ty Bia Rượu NGK Sài Gịn hồn tồn theo đổi chiến lược thâm nhập thị trường mình, đẩy mạnh việc đầu tư dự án, nâng cao công suất s để đáp ứng nhu cầu ngày nhiều thị trường, qua gia tăng thị phần Tổng cơng ty Theo đánh giá tác giả, chiến lược khả thi có tính rủi ro Do việc xây dựng thực thi chiến lược dựa vào lợi sẵn có doanh nghiệp phí triển khai chiến lược khơng cao, lợi nhuận thu lớn Vì vậy, tác giả chọn chiến lược chiến lược chủ đạo, xuyên suốt giai đoạn 2007-2010 79 * Chiến lược phát triển sản phẩm Phương án kết hợp Yếu tố sở Sử dụng điểm mạnh hội để khắc phục điểm yếu hạn chế nguy S5 Sản phẩm có uy tín khách Phát triển đa dạng hóa sản phẩm đáp hàng ứng tốt yêu cầu S6 Tiềm lực tài lớn S8 Đội ngũ kỹ thuật giỏi gắn bó với khách hàng, tạo khác biệt sản công ty phẩm mang lại lợi O2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thu cạnh tranh cho nhập bình quân đầu người cao làm tăng Tổng công ty nhu cầu tiêu dùng Phương án Phương án Mục tiêu chiến lược T1 Yêu cầu khách hàng ngày cao T4 Các chiến lược phát triển đối thủ cạnh tranh W3 Chưa có định hướng cụ thể cho chiến lược sản phẩm W4 Khả nghiên cứu thị trường W5 Hệ thống thông tin chiến lược chưa đáp ứng yêu cầu W7 Chưa có định hướng cho chương trình chiêu thị Sản phẩm Tổng cơng ty loại bia chai, bia lon trình bày phần trước Các loại sản phẩm chủ yếu phục vụ cho phân khúc thị trường bình dân, tức người có thu nhập thu nhập trung bình Đối với Tổng cơng ty, theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đầu tư nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm mẫu mã Sản phẩm loại bia có độ cồn khác nhau, đáp ứng nhu cầu riêng biệt thành phần khách hàng Cũng việc đầu tư sản xuất loại sản phẩm mới, chất lượng cao đáp ứng phân khúc thị trường cao cấp Hoặc loại bia có hàm lượng dinh dưỡng cao hương vị trái để phục vụ cho khách hàng nữ giới,… Tuy nhiên, theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm thuận lợi khó khăn mà Tổng cơng ty gặp phải là: Thuận lợi - Sản phẩm Tổng công ty khách hàng đánh giá cao có uy tín thương hiệu Do đó, Tổng cơng ty hồn tồn có khả thu hút khách hàng ý đến sản phẩm 80 - Bên cạnh đó, thị trường phát triển nóng nhu cầu dùng thử sản phẩm người tiêu dùng cao, sản phẩm mang tính khác biệt Vì vậy, chắn sản phẩm Tổng công ty khách hàng ý - Tiềm tài mạnh mẽ Tổng cơng ty giúp chiến lược thành cơng vượt qua chi phí nghiên cứu sản phẩm Đội ngũ kỹ thuật lành nghề lợi Tổng công ty thực chiến lược Khó khăn - Hiện đối thủ cạnh tranh tập trung lớn vào công tác nghiên cứu, thiết kế để tạo sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng Việt Nam Bên cạnh nhà sản xuất nước ngồi gia tăng chủng loại sản phẩm nhập ngoại vào thị trường Việt Nam Các loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu tính khác biệt Đây khó khăn lớn cho Tổng công ty theo đuổi chiến lược - Để thực thành công chiến lược phát triển sản phẩm, công tác nghiên cứu thị trường, công tác nghiên cứu phát triển, công tác hỗ trợ định phải thực mạnh Hiện nay, công tác R&D Tổng công ty đình trệ, muốn có người am hiểu cơng nghệ Tổng cơng ty để nghiên cứu phát triển sản phẩm khó Bên cạnh đó, khâu nghiên cứu thị trường phải xác, xác định nhu cầu khách hàng sản phẩm vấn đề sống chiến lược Trong phận nghiên cứu thị trường Tổng công ty không hoạt động hiệu Nhận xét - Để theo đuổi chiến lược này, Tổng cơng ty cần phải có khoảng thời gian chuẩn bị cần thiết để nâng cao lực phận R&D, nâng cao khả nghiên cứu thị trường cải thiện hệ thống thông tin chiến lược Theo tác giả, thời gian năm khơng đủ để Tổng cơng ty hoàn thiện lại tất điểm yếu Tất nhiên cần nhận thức rõ chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược mang tính sống cịn doanh nghiệp, đó, Tổng cơng ty phải tiến hành cải thiện lực làm việc phận kể trên, chuẩn bị cho giai đoạn thực thi tới 5.2.2.2 Nhóm chiến lược kết hợp * Chiến lược kết hợp phía sau (backward integration) Phương án kết hợp Yếu tố sở Mục tiêu chiến lược Khắc phục điểm W6 Việc sản xuất phụ thuộc nhiều vào Góp phần ổn định yếu để tránh nguy nguyên liệu nhập ngoại nguồn nguyên vật 81 Phương án T2 Các nhà đầu tư nước liệu đưa vào sản xuất muốn tham gia vào thị trường bia rượu để tạo ổn định nước giải khát chất lượng sản T3 Nguồn nguyên liệu nhập từ nước phẩm ngồi có chất lượng khơng ổn định T6 Bất ổn trị vài nơi giới làm tăng giá nguyên nhiên liệu Chiến lược nhằm mục tiêu tạo chuỗi hoạt động sản xuất khép kín hơn, theo Tổng cơng ty liên kết với nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào malt (đại mạch), gạo houblon (hoa bia) Đây ba thành phần để sản xuất mẻ bia Hiện nay, việc nhập từ nhà sản xuất nước không đảm bảo chất lượng đầu vào, độ ẩm, độ không theo yêu cầu sản xuất, dẫn đến nhà máy phải xử lý nhiều trước đưa nguyên liệu vào sản xuất Việc xử lý làm cho thời gian sản xuất kéo dài chi phí sản xuất cao Nếu liên doanh, liên kết với nhà cung cấp ba loại nguyên liệu Tổng cơng ty dễ dàng việc khống chế chất lượng giá thành đầu vào, đảm bảo nhận hàng theo tiến độ yêu cầu từ giảm giá thành, tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, thực tế, khoảng 10 quốc gia châu Âu sản xuất malt houblon Trong nhà cung cấp Đức có sản lượng gần 33208 houblon/năm (năm 2004, trích nguồn tạp chí đồ uống tháng 6/2006), nước Anh đứng hàng thứ hai với sản lượng 2048 Sản lượng cho thấy thị trường nhà cung cấp không nhiều nên sức mặc người bán mạnh, khơng dễ dàng để Tổng cơng ty liên kết Trong tình vậy, việc liên kết với nhà cung cấp nước ngồi khó khăn chưa giảm giá thành sản phẩm Theo tác giả, chiến lược không khả thi, giai đoạn 2006-2010 Vì vậy, theo đề xuất, Tổng công ty nên khôi phục lại hệ thống ươm malt người Pháp để lại, trồng đại mạch Việt Nam Trong thời gian đầu, sản lượng chất lượng chưa đáp ứng yêu cầu sản xuất lâu dài, chủ trương cơ, giúp cho doanh nghiệp chủ động nguồn vật liệu đầu vào mình, từ chủ động chất lượng, giá thành tiến độ sản xuất * Chiến lược kết hợp phía trước (forward integration) Phương án kết hợp Yếu tố sở Mục tiêu chiến lược Tận dùng điểm S2 Thị phần lớn doanh nghiệp Giành quyền sở hữu mạnh để giảm bớt thuộc nhóm dẫn đầu ngành kiểm soát đối nguy với nhà phân S6 Tiềm lực tài mạnh mẽ 82 Phương án S7 Hệ thống phân phối tốt phối sản phẩm Tổng công ty Đây chiến lược tận dụng điểm mạnh tổ chức để giảm bớt mối nguy đến từ đối thủ cạnh tranh, cách giành quyền sở hữu kiểm soát nhà phân phối sản phẩm Tổng công ty Hiện nay, để củng cố lại hệ thống phân phối mình, Tổng cơng ty Bia rượu nước giải khát Sài gịn cho cổ phần hóa đại lý cấp tỉnh thành công ty cổ phần thương mại trực thuộc Tổng công ty Với cách làm này, Tổng công ty chia sẻ trách nhiệm quyền lợi với nhà phân phối, làm cho họ trung thành với lợi ích Tổng cơng ty giảm bớt mối đe dọa lôi kéo nhà phân phối từ đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, thời gian tới, cần phải liên kết, đầu tư với nhà hàng, khách sạn điểm vui chơi cho nhà phân phối trở thành đại diện độc quyền cho thương hiệu bia Sài gịn Thực chiến lược này, có khó khăn thuận lợi sau: Thuận lợi - Tận dụng sở vật chất mối quan hệ sẵn có nhà phân phối - Tăng cường liên kết hệ thống phân phối, giảm thiểu nguy lôi kéo từ đối thủ cạnh tranh Khó khăn - Hệ thống phân phối rộng khắp lúc máy quản lý Tổng công ty phải làm việc hết công suất để thực mục tiêu có hiệu - Việc giành quyền kiểm sốt nhà phân phối khiến cho Tổng công ty bị lôi kéo vào chạy đua tài với đối thủ Kết luận - Với tiềm lực tài mạnh mẽ uy tín thương hiệu, Tổng cơng ty theo đuổi chiến lược này, nhiên nên kết hợp chiến lược với chiến lược thâm nhập phát triển thị trường để đạt hiệu cao * Chiến lược kết hợp ngang Phương án kết hợp Yếu tố sở Khắc phục điểm W2 Thiếu lực lượng kế thừa yếu để tránh nguy W4 Khả nghiên cứu thị trường Phương án T2 Các nhà đầu tư nước Mục tiêu chiến lược Tận dụng nguồn nhân lực sẵn có công ty bia địa phương am muốn tham gia vào thị trường bia rượu hiểu họ thị 83 nước giải khát trường nội tỉnh để cải T4 Các chiến lược phát triển đối thiện tình hình thị trường địa bàn thủ cạnh tranh đó, giảm đối thủ cạnh tranh Đây chiến lược khắc phục điểm yếu tổ chức cách liên kết, sử dụng mạnh đơn vị bạn, vốn đối thủ cạnh tranh thị trường Hiện nay, sức tiêu thụ thị trường bia rượu nước giải khát mức cao vượt ngồi cơng suất Tổng cơng ty nên Tổng công ty phải hợp đồng gia công với nhà máy bia địa phương bia Nghệ An, bia Hà Tĩnh, Đây giải pháp mang tính tạm thời, lâu dài, gia công bên ngồi khó để quản lý chất lượng sản phẩm yếu tố bảo mật công nghệ Thực chiến lược kết hợp ngang với công ty bia địa phương, Tổng cơng ty có thuận lợi khó khăn sau đây: Thuận lợi - Tận dụng am hiểu thị trường, nhu cầu thị hiếu tiêu dùng địa phương đơn vị liên doanh liên kết - Sử dụng nguồn lao động sẵn có cơng ty này, Tổng cơng ty giữ vị trí định liên doanh thơng qua tỉ lệ vốn góp - Giảm thiểu số lượng đối thủ cạnh tranh nhỏ, giảm khả liên kết đơn vị với cơng ty mạnh khác, từ giảm sức mạnh đối thủ lớn Khó khăn - Bộ máy trở nên cồng kềnh gánh số lượng lớn cơng ty thành viên Địi hỏi phải có ban lãnh đạo xứng tầm để điều khiển tồn hoạt động Tổng công ty - Do cách trở mặt địa lý công ty mẹ cơng ty phí vận chuyển chi phí quản lý lớn, ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp Kết luận - Chiến lược thực riêng lẻ mà nên kết hợp với chiến lược phát triển thị trường Nâng cao lực sản xuất địa phương bàn đạp cho chiến lược phát triển thị trường Tổng công ty vào thị trường 84 5.2.2.3 Kết luận Qua phân tích trên, tác giả đề nghị chiến lược Tổng công ty Bia rượu nước giải khát Sài Gòn sau: - Giai đoạn 2007-2010: sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp với chiến lược kết hợp vế phía trước thị trường Miền Trung, TPHCM, tỉnh miền Tây Nam Bộ - Trong giai đoạn 2007-2008, gấp rút đầu tư sở sản xuất kiện toàn máy tổ chức cấu hoạt động để nâng cao cơng suất, chuẩn bị triển khai chiến lược phát triển thị trường Kết hợp đồng thời với chiến lược liên kết ngang nhằm tăng khả sản xuất tận dụng mạnh sẵn có đơn vị bạn thị trường địa phương - Năm 2008-2010 thực đồng thời chiến lược chiến lược - Ngoài giai đoạn này, Tổng công ty phải thành lập phận tiếp thị nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp Tiến hành khảo sát thị trường từ xác định nhu cầu khách hàng nhu cầu dự kiến tương lai Từ hình thành chiến lược phát triển sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu xã hội 5.2.3 Ma trận QSPM Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn nhóm chiến lược đề xuất trên, cách cho điểm yếu tố thuộc mơi trường bên trong, bên ngồi nội trường tác nghiệp Tổng công ty; xác định mức độ hấp dẫn nhóm chiến lược yếu tố Từ xác định số điểm tổng kết cho nhóm chiến lược Hai nhóm chiến lược xem xét là: - Nhóm chiến lược tăng trường tập trung - Nhóm chiến lược kết hợp Dựa vào kết khảo sát, bảng ma trận QSPM chi tiết sau: Các yếu tố Các yếu tố môi trường bên Điểm mạnh Ban lãnh đạo Thị phần, vị công ty Giá thành sản phẩm Năng lực sản xuất Quy trình sản xuất Tiềm lực tài Phân loại 3.58 3.58 3.58 3.58 3.50 3.17 Các chiến lược Tăng trưởng tập trung Kết hợp AS TAS AS TAS 3.2 3.8 3.8 3.6 3.6 3.8 11.456 13.604 13.604 12.888 12.600 12.046 3.6 3.8 3.2 3.2 3.0 3.2 12.888 13.604 11.456 11.456 10.500 10.144 85 Hệ thống phân phối Chuyên gia quản lý đầu tư Điểm yếu Bộ máy tổ chức Đội ngũ lãnh đạo kế thừa Định hướng chiến lược sản phẩm Khả nghiên cứu thị trường Hệ thống thông tin chiến lược Hệ thống kế toán quản trị Định hướng chương trình chiêu thị Hoạt động nghiên cứu phát triển Các yếu tố môi trường bên ngồi Cơ hội Tình hình nước Tốc độ tăng trưởng kinh tế thu nhập bình quân đầu người Cung không đủ cầu Quy hoạch ngành Trình độ quản lý cơng nghệ nước chuyển giao vào Việt Nam Thái độ người tiêu dùng sản phẩm Nhà cung cấp thiết bị Chính sách khuyến khích đầu tư Nguy Yêu cầu ngày cao người tiêu dùng Đầu tư nước ạt vào VN Nguồn nguyên liệu Chiến lược đối thủ Di dời kho hàng Tổng công ty khỏi nội thành Tăng giá nguyên nhiên liệu Quy trình cấp phép đầu tư Tổng số điểm hấp dẫn 3.58 3.33 3.8 2.8 13.604 9.324 3.8 3.6 13.604 11.988 3.25 2.67 2.67 3.00 3.08 2.75 2.33 2.67 3.2 2.6 3.6 3.2 3.0 2.4 3.6 3.4 10.400 6.942 9.612 9.600 9.240 6.600 8.388 9.078 2.4 3.0 3.2 3.0 3.2 2.6 3.6 3.4 7.800 8.010 8.544 9.000 9.856 7.150 8.854 9.078 3.42 3.17 3.0 3.2 10.260 10.144 3.0 3.4 10.260 10.778 3.58 3.25 3.08 3.6 3.8 3.0 12.888 12.350 9.240 3.6 3.4 3.2 12.888 11.050 9.856 3.50 3.8 13.300 3.8 13.300 3.42 3.00 3.6 3.8 12.312 11.400 3.6 3.2 12.312 9.600 2.75 3.4 9.35 3.0 8.250 3.00 3.17 3.00 3.00 3.2 3.0 3.2 9.000 10.144 9.000 9.600 3.2 3.8 3.8 3.0 9.600 12.046 11.400 9.000 2.42 2.75 3.0 3.6 7.260 9.900 325.13 3.0 3.6 7.260 9.900 320.97 Như vậy, chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược đánh giá hấp dẫn Kế đến chiến lược kết hợp có số điểm hấp dẫn tương đương Đây hai nhóm chiến lược ưu tiên thực thực song song Cả hai nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung kết hợp có khả đáp ứng mục tiêu chiến lược mà Tổng công ty đặt 86 5.2.4 Các giải pháp để thực chiến lược chọn 5.2.4.1 Chiến lược thâm nhập thị trường, kết hợp phía trước Đây chiến lược lựa chọn làm chiến lược giai đoạn 20072010 Mục tiêu: tạo thành tập đoàn kinh tế mạnh có uy tín thị trường, gia tăng thị phần tiêu thụ để tăng doanh số lợi nhuận Để thực tốt chiến lược này, Tổng công ty cần phải thực số biện pháp sau: Tăng cường lực sản xuất địa bàn trọng điểm Để đáp ứng tốt nhu cầu tiêu thụ sản phẩm thị trường trọng điểm này, Tổng công ty cần phải đẩy nhanh tiến độ thực đầu tư dự án nhằm mở rộng sản xuất, tạo bước đột phá chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ Các dự án mà công ty cần phải triển khai nhanh chóng là: Nhà máy sản xuất vùng chiến lược: - Nhà máy bia Sài gòn Sài gòn - Nghệ tĩnh Nghệ An - Nhà máy bia Sài gòn – Dung Quất Quảng ngãi - Nhà máy sản xuất bia Sài Gòn - Củ Chi TPHCM - Nhà máy bia Sài gòn - Miền tây Vĩnh Long Đây nhà máy bia công suất lớn đủ đáp ứng cho thị trường trọng điểm Bên cạnh đó, cần kiểm sốt nhà phân phối sản phẩm cơng ty nhà hàng ăn uống, đại lý cấp Tăng cường hoạt động tiếp thị Hiện phận tiếp thị thị trường Tổng cơng ty chưa chun nghiệp, chưa có định hướng chiến lược tiếp thị dài hạn.Do đó, Tổng cơng ty cần tăng cường hoạt động để tăng mức độ nhận biết cho khách hàng thương hiệu bia Sài Gịn, bước định vị tâm trí khách hàng “Bia Sài Gòn = bia người Việt Nam” Cụ thể, công ty cần tập trung vào hai công tác quan trọng định vị sản phẩm cổ động tiêu dùng Các công tác hỗ trợ tiếp thị tác giả đề xuất là: - Tăng cường quảng bá hình ảnh cơng ty thơng qua phương tiện thông tin đại chúng báo, đài, tivi tạp chí khác - Tăng cường hình ảnh cơng ty nhà hàng, cửa hàng ăn uống - Tăng cường đội ngũ bán hàng trực tiếp để tăng nhận biết cho khách hàng - Tổ chức nhiều hình thức khuyến cho người tiêu dùng để kích thích tiêu dùng khách hàng sản phẩm Tổng công ty Tăng cường kênh phân phối 87 Hiện tại, Tổng công ty bán hàng thông qua đại lý thức cơng ty cổ phần thương mại Cách làm có điểm mạnh Tổng cơng ty dễ dàng kiểm sốt hoạt động giá, tiêu bán hàng đại lý Nhưng thực tế, sản phẩm bia sản phẩm mang tính tiêu dùng cao người sử dụng cuối tổ chức mà cá nhân Chính sách phân phối hàng mà cơng ty thực sách đẩy, chưa có sách kéo tạo nhu cầu tiêu thụ từ người tiêu dùng Vì vậy, theo đề xuất cá nhân, tác giả đưa ý kiến sau: - Tổng công ty nên theo tạo nhiều kênh phân phối hơn, mở rộng đến tận tay người tiêu dùng, thông qua hệ thống công ty thương mại, đại lý nhỏ lẻ đội ngũ bán hàng trực tiếp - Có sách chiết khấu mua hàng đại lý 5.2.4.2 Chiến lược phát triển thị trường, chiến lược kết hợp ngang Đây hai chiến lược kết hợp với thực bước hai giai đoạn từ 2007-2010 Mục tiêu: Tạo thành tập đồn kinh tế mạnh giữ vai trị chủ đạo ngành kinh doanh bia rượu NGK, đáp ứng nhu cầu vầ tăng trưởng lợi nhuận phát triển thị trường tỉnh miền Trung, Tây Nguyên Phía Bắc Để thực tốt chiến lược này, cần phải thực biện pháp sau: Đầu tư, nâng cấp sở sản xuất địa phương Cơ sở sản xuất công ty địa phương thường bị lỗi thời lạc hậu nên hiệu sản xuất khơng cao Để đáp ứng yêu cầu sản lượng phục vụ cho thị trường mới, cần thực trước tiên dự án đầu tư nâng cấp cho sở sản xuất Các dự án liệt kê là: - Nâng cấp dây chuyền thiết bị đồng bộ, nhà máy bia Nghệ An - Nâng cấp sở sản xuất nhà máy bia Sóc Trăng, Bạc liêu,… - Đầu tư xây dựng nhà máy bia Daklak - Và dự án khác Tăng cường công tác khảo sát nghiên cứu thị trường Do thị trường cịn Tổng cơng ty nên am hiểu đặc tính khách hàng mùi vị, màu sắc, độ cồn, thị hiếu tiêu dùng cịn Chính Tổng cơng ty phải đẩy mạnh công tác khảo sát, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu kỹ nhu cầu sử dụng người tiêu dùng để tung sản phẩm thị hiếu, tạo chiến thắng thị trường Nếu không nghiên cứu kỹ, sản phẩm tung thị trường không ý káhch hàng ấn tượng xấu lớn, sản phẩm cải tiến sau khó tránh 88 khỏi ấn tượng Vì vậy, công việc mà Tổng công ty cần thực sớm kỹ lưỡng Bồi dưỡng đội ngũ quản lý xây dựng cấu tổ chức Do có yếu tố liên doanh liên kết nên vấn đề cấu tổ chức nhân cần phải quan tâm mức Chọn người có lực lãnh đạo, quan hệ rộng yếu tố quan trọng để liên doanh thành công Cơ cấu tổ chức phải bàn bạc thống để tránh chồng chéo tranh chấp nguồn nhân lực 5.2.4.3 Chiến lược phát triển sản phẩm Mục tiêu: Đáp ứng mục tiêu tăng trưởng, lợi nhuận phát triển sản phẩm dành cho nhóm khách hàng trung lưu cao cấp Đây chiến lược mang tính dài hạn khơng thể thay đổi sớm chiều Yếu tố sản phẩm định đến thành bại doanh nghiệp Tổng công ty bắt buộc phải theo đuổi chiến lươc Tuy nhiên, giai đoạn đầu, Tổng công ty nên có động thái sau: Đẩy mạnh cơng tác nghiên cứu thị trường công tác nghiên cứu phát triển Cần phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để xác định rõ nhu cầu khách hàng từ đề xuất cho ban lãnh đạo sản phẩm hợp với nhu cầu sử dụng tương lai Từ chuyển giao cho phần R&D để phát triển sản phẩm Do vấn đề có ảnh hưởng đến yếu tố người nên Tổng cơng ty cần có sách thu hút nhân tài, bồi dưỡng đào tạo họ thành chuyên gia có khả nghiên cứu sản phẩm mới, định đến sống Tổng công ty giai đoạn sau 5.2.5 Các giải pháp hỗ trợ Để hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược trên, tác giả đề nghị số giải pháp giúp cải thiện môi trường nội Tổng cơng ty sau: Cải tổ mơ hình tổ chức Tổng công ty Với tốc độ tăng quy mô máy tổ chức nay, với gia tăng số lượng dự án mà Tổng công ty thực tương lai, tác giả đề nghị chuyển đổi cấu máy tổ chức từ dạng dự án sang dạng ma trận Theo đó, Tổng cơng ty thành lập Ban quản lý dự án riêng để quản lý thực dự án riêng biệt Do đặc điểm dự án kéo dài nên cấu dạng ma trận tốt cấu dự án, giúp người lao động n tâm để cơng tác Khi sử dụng sơ đồ này, Ban lãnh đạo Tổng công ty đóng vai trị người quản lý đầu tư thông qua Ban quản lý đầu tư phát triển, thay đóng vai trị người quản lý điều hành Từ giúp Ban lãnh đạo tập trung vào việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động sinh lợi Tổng cơng ty 89 Cải thiện mơi trường văn hóa Tổng cơng ty Cải thiện mơi trường văn hóa tổ chức, tạo khơng khí hợp tác vui vẻ phòng ban chức khối sản xuất Khi chuyển sang cấu dạng ma trận, tất yếu có tranh chấp nguồn lực người Do đó, việc tạo mối quan hệ thân thiện phòng ban vấn đề mấu chốt để hóa giải mâu thuẫn Phải làm cho người tồn Tổng cơng ty hiểu rõ phạm vị, trách nhiệm quyền lợi mình, tất mục tiêu chung phát triển tổ chức Mạnh dạn áp dụng quy trình quản lý vào hoạt động Tổng cơng ty Hiện có khối sản xuất cấp chứng ISO 9000, phấn đấu năm 2007 khối phòng ban phải áp dụng quy trình vào cơng tác quản lý, tăng hiệu làm việc Những mục tiêu chiến lược Tổng công ty phải truyền đạt rộng rãi thông hiểu cấp , tạo nên sức mạnh đoàn kết, cam kết thực mục tiêu Kết hợp lợi ích cá nhân tổ chức thơng qua chínhsách khen thưởng xứng đáng với thành tích, đóng góp cá nhân tập thể cho tổ chức Tạo điều kiện cho cán trẻ phát huy lực Cải thiện hệ thống thông tin tổ chức Xây dựng hệ thống báo cáo kế toán quản trị giúp ban lãnh đạo Tổng công ty định Mạnh dạng ứng dụng phầm mềm để nâng cao hiệu quản lý Đồng thời tăng cường công tác huấn luyện kỹ sử dụng phầm mềm quản lý cho nâhn viên Cải thiện sách thu hút, đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt nay, yếu tố nguồn nhân lực thật vấn đề sống doanh nghiệp Tổng công ty cần phải trọng công tác tuyển dụng, phải thu hút người có lực chuyên môn phẩm chất cần thiết làm việc cho tổ chức, tạo động lực gắn bó cá nhân với tổ chức Bên cạnh đó, phải xây dựng chiến lược dài hạn công tác đào tạo phát triển nhân để đáp ứng nhu cầu phát triển Tổng công ty thời gian tới Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ kế thừa Thường xuyên tổ chức lớp học để nâng cao trình độ cho nhân viên Thực buổi hội thảo tạo môi trường cho cán kỹ thuật tiếp cận với công nghệ giới Cử người tham quan học tập nước tiên tiến giới, để nâng cao tầm nhìn, chun mơn kinh nghiệm quản lý, sẵn sàng đáp ứng công việc mà Tổng công ty giao cho tương lai Cải tiến sách lương thưởng cho cán chức danh đội ngũ kỹ thuật để động viên nhân viên phấn đấu làm việc gắn bó lâu dài với Tổng công ty 90 CHƯƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Qua phân tích tình hình sản xuất kinh doanh Tổng cơng ty Bia Rượu NGK Sài Gịn năm gần đây, ta nhận thấy Tổng công ty đạt kết khả quan Tổng công ty có mức tăng trưởng tốt doanh thu, lợi nhuận, có uy tín thị trường đơng đảo khách hàng tín nhiệm Tuy nhiên, vài năm trở lại đây, việc tăng trưởng nóng ngành q trình thành lập Tổng cơng ty theo mơ hình mẹ - làm cho Tổng công ty tăng nhanh quy mô hoạt động dẫn đến tình trạng hoạt động phận nhiều chồng chéo, bất cập phòng ban chưa thật phối hợp tốt với nên lúng túng triển khai chưa có quy trình cụ thể Từ trước đến nay, Tổng công ty chưa xây dựng chiến lược phát triển cụ thể chưa có phận quản trị chiến lược để kiểm sốt hoạt động chung, hoạt động chủ yếu dựa chủ trương quan chủ quản Bộ công nghiệp kinh nghiệm ban lãnh đạo cơng ty Vì vậy, việc hình thành tồn số lỗ hổng quản lý điều khó tránh khỏi Ban lãnh đạo Tổng công ty nhận thức rõ điều bước cải tổ máy tổ chức, đổi quy trình hoạt động với mục tiêu xây dựng Tổng cơng ty Bia Rượu NGK Sài Gịn thành tập đồn kinh tế mạnh, đóng vai trị chủ đạo ngành bia rượu nước giải khát Việt Nam Tuy nhiên cần nhận thức rõ việc thiết lập chiến lược hợp lý không đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công Việc lập thực chiến lược có điểm khác Việc thực chiến lược thành cơng địi hỏi phải có cam kết, ủng hộ, động tích cực nỗ lực ban lãnh đạo toàn thể nhân viên Việc lập chiến lược kèm với việc khuyến khích thực chiến lược Trong gia đoạn thực hiện, phải hòa hợp cấu tổ chức với chiến lược, gắn thành tích , mục tiêu tổ chức cá nhân với chiến lược đó, tạo môi trường tổ chức thuận lợi cho thay đổi Đồng thời thiết lập mơi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược, đồng hóa quy trình sản xuất kinh doanh quản trị nguồn nhân lực Do vậy, việc áp dụng phương thức quản trị chiến lược cần thiết giúp cho Tổng công ty nhận biết rõ điểm mạnh, điểm yếu cần khắc phục; nhận diện d0ược yếu tố tác động từ bên ngồi để có sách lược đối phó nắm bắt hội Nếu thực tốt điều trên, Tổng công ty Bia Rượu NGK Sài Gòn đạt mục tiêu phát triển bền vững trở thành doanh nghiệp đóng vai trị chủ đạo tương lai Trong luận văn này, tác giả giải số vấn đề sau: - Phân tích mơi trường bên bên ngồi Tổng cơng ty Bia Rượu NGK Sài Gòn - Sử dụng phương pháp chuyên gia điểm đánh giá tác động môi trường Tổng công ty ma trận đánh giá yếu tố bên bên ngồi 91 - Sử dụng cơng cụ thiết lập chiến lược ma trận chiến lược GS ma trận SWOT để xác định chiến lược khả thi Tổng công ty - Đề xuất giải pháp phối hợp chiến lược khả thi giai đoạn 20062010 - Đề xuất giải pháp để thực thi chiến lược chọn Với phân tích đó, chiến lược lựa chọn mang tính khả thi cao Với đóng góp đề xuất luận văn này, hy vọng lâụn văn có ý nghĩa thực tiễn cho trình phát triển Tổng cơng ty Bia Rượu NGK Sài Gịn giai đoạn 20062010 năm Hạn chế - Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả bỏ qua việc đánh giá thị trường xuất thị trường số loại sản phẩm phụ Tổng công ty rượu, nước giải khát, mà sâu vào cấu sản phẩn cơng ty mẹ bia - Với khả có hạn, chắn luận văn cịn nhiều sai sót Rất mong nhận ý kiến đóng góp Q thầy cơ, ban lãnh đạo Tổng công ty anh chị đồng nghiệp Đề xuất - Nên có đánh giá chi tiết thị trường xuất khẩu, tác động thi trường Tổng công ty ảnh hưởng cấu sản phẩm khác đến chiến lược chung toàn doanh nghiệp - Đánh giá yếu tố ảnh hưởng theo trung bình gia quyền , tức có trọng số đánh giá tương quan mức độ quan trọng yếu tố với - Sử dụng thêm cơng cụ mang tính định lượng hơ để hỗ trợ định hình thành chiến lược AHP,… - Nếu có điều kiện thời gian thông tin số liệu, nên đánh giá kỹ tác động chiến lược mà đối thủ cạnh tranh theo đuổi, xu phối hợp chiến lược đề xuất điều chỉnh chiến lược có thay đổi 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO Đào Duy Huân, 1996, Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp kinh tế thị trường, NXB Giáo dục Fred R David, 2003, Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, 2002, Chiến lược sách lược kinh doanh, NXB Thống kê Hà Nam Giao Khánh, 1996, Chiến lược công ty, NXB Thống kê Michael E Porter, 1996, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật Nguyễn Tấn Phước, 1995, Chiến lược phát triển kinh doanh, NXB Thống kê Phạm Thị Thu Phương, 2002, Quản trị chiến lược kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học kỹ thuật Phạm Ngọc Thúy, Lê Thành Long, Võ Văn Huy, Hoạch định chiến lược theo q trình, NXB Khoa học kỹ thuật Tơn Thất Nguyễn Thêm, 2003, Thị trường, chiến lược, cấu: cạnh tranh giá trị gia tăng, Định vị phát triển doanh nghiệp, NXB TP.HCM 10 John Kay, 1995, Foundation of Corporate success, Oxford University Press 11 Các báo cáo Tổng công ty, Bộ công nghiệp, Viện nghiên cứu rượu bia Việt Nam, Viện Kinh tế TP.HCM Cục thống kê TPHCM 12 Các tạp chí chuyên ngành thông tin mạng Internet ... vi giới hạn đề tài xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài gòn giai đoạn 2007 – 2010 thị trường nước Chiến lược phát triển cho Tổng công ty đề tài rộng, phức... tiêu: ? ?Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty Bia Rượu NGK Sài Gòn, giai đoạn 2007- 2010? ?? Chiến lược xây dựng dựa nhu cầu thực tế Tổng công ty hoạt động thị trường ngành sản xuất kinh doanh bia. .. định đó, xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty Bia Rượu - Nước giải khát Sài gòn giai đoạn 2007 – 2010 Đồng thời đưa đề xuất kiến nghị giải pháp khả thi nhằm thực thi chiến lược 1.3