Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin

Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin,được sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty và sự chỉbảo tận tình của cô Phạm Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành thành đợt thực tập tốtnghiệp từ ngày: 12-03-2010 đến ngày 25-06-2010.

Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến:

- Ban lãnh đạo công ty, các cô chú, anh chị phòng kế toán, phòng kinh doanh,phòng tổng vụ đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo điềukiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian qua.

- Cô Phạm Thị Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập.- Toàn thể thầy cô Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh tế, chuyên ngànhQuản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâmnhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập này.

Với kiến thức còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm,nên đồ án tốt nghiệp của chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót Em rất mong nhậnđược sự góp ý và sửa chữa của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị phòngkinh doanh, kế toán để em hoàn thiện hơn luận văn của mình.

Em xin chân thành cảm ơn!

Nha trang, ngày 10 tháng 6 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Bùi Thị Thanh Duyên

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒDANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC viii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC ix

1.1 Các chiến lược tổng quát theo M Porter 9

1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost) 9

1.1.2 Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation) 9

1.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể 10

1.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow 10

1.2.1Chiến lược tấn công 10

1.2.2Cạnh tranh phòng thủ 10

1.2.3Cạnh tranh phân tích 11

1.2.4Cạnh tranh bình ổn 11

1.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành 11

1.3.1Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán 11

1.3.2Chiến lược cạnh tranh trng ngành mới xuất hiện 11

1.3.3Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa 12

1.3.4Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái 12

III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP VÀ KHẢ NĂNG CẠNHTRANH CỦA DOANH NGHIỆP 12

1 Các nhân tố bên ngoài 12

1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 12

1.1.1Sự biến đổi của kinh tế 12

1.1.2Chính trị và pháp luật 13

1.1.3Văn hóa xã hội 13

1.1.4Các điều kiện tự nhiên 13

1.1.5Các yếu tố công nghệ 14

1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô 14

1.2.1Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn) 15

1.2.2Áp lực từ sản phẩm thay thế 17

1.2.3Sức mạnh mặc cả của người mua 17

1.2.4Sức mặc cả của nhà cung ứng 18

1.2.5Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 18

2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 19

2.1Chuỗi giá trị (Chain of value) 20

2.1.1Các hoạt động chủ yếu 20

2.1.2Các hoạt động bổ trợ 20

2.2Tình hình tài chính 21

2.3Văn hóa của doanh nghiệp 21

III CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP 22

1 Tiềm lực tài chính 22

I.KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 27

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin 27

2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 28

3 Cơ cấu tổ chức của công ty 30

4 Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới 33

II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY 34

1 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty 34

1.1 Hoạt động thuê ngoài 34

1.2 Hoạt động giao nhận hàng hóa của dịch vụ vận tải đa phương thức, hàng dự án, siêu tường siêu trọng 36

1.2.1Hoạt động giao nhận hàng hóa hàng vận tải đa phương thức 36

1.2.2Tình hình vận chuyển hàng dự án, siêu trường siêu trọng 37

1.3Dịch vụ hàng hải và đại lý hãng tàu 38

1.4 Dịch vụ thương mại 39

1.5 Dịch vụ khai thuế hải quan 40

3 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin 42

3.1Phân tích bảng kết quả kinh doanh 42

4.2 Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh 44

3.2 Tình hình tài chính của công ty: 46

3.2.1Phân tích sự biến động của tài sản: 46

3.2.2Phân tích sự biến động của nguồn vốn 47

3.2.3Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản: 53

B- ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 54

I Đặc điểm của dịch vụ Logistics ở Việt Nam 54

II Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ Logistics của công ty 56

II.1 Điều kiện địa lý 56

II.2 Cơ sở hạ tầng 57

II.2.1Hệ thống cảng biển 57

II.2.2 Hệ thống đường hàng không 57

II.2.3Hệ thống đường bộ 58

II.2.4Hệ thống đường sông 59

II.3 Môi trường pháp lý 59

II.4 Sự phát triển của công nghệ thông tin 60

II.5 Môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu 61

II.6 Nhiều đối thủ cạnh tranh 61

II.7 Sức ép từ khách hàng và nhà cung cấp 63

III Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty thông qua một số chỉ tiêu: 641 Tiềm lực tài chính 64

2 Quản lý và lãnh đạo 67

3 Khả năng nắm bắt thông tin 68

4 Chất lượng dịch vụ 69

5 Truyền tin và xúc tiến 70

6 Yếu tố nhân lực và đào tạo nhân lực 72

IV Phân tích một số chiến lược và một số chính sách kinh doanh của công ty 74

V Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty bằng phương pháp xin ý kiến chuyên gia 75VI Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty Vinashin New World Logistics 79

1 Những thành tựu đạt được: 79

2 Những tồn tại và nguyên nhân 80

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 82

3.1 Biện pháp 1: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và kiểm soát rủi ro toàn diện 82

3.2 Biện pháp 2: Xâu dựng hệ thống cung cấp dịch vụ thuê ngoài tốt 83

3.3 Biện pháp 3: Xây dựng kế hoạch đầu tư vào thiết bị vận tải hàng quá khổ 85

3.4 Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ đội ngũ nguồn nhân lực 86

3.5 Tăng cường và nâng cao hiệu quả các hoạt động xúc tiến 88

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1: RÀO CẢN MỨC XÂM NHậP NGÀNH 16

BẢNG 2: CƠ CẤU DOANH THU CỦA CÔNG TY NĂM 2008, 2009 41

BẢNG 3:BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 43

BẢNG 4: HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY 45

BẢNG 5: KẾT CẤU TÀI SẢN CỦA CÔNG TY 49

BẢNG 6: KẾT CẤU NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY 51

Bảng 7: HIỆU SUẤT SỬ DỤNG TÀI SẢN 53

BẢNG 8: CÁC NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY 64

BẢNG 9: KHẢ NĂNG THANH TOÁN 65

BẢNG 10: SỐ VÒNG QUAY CÁC KHOẢN PHẢI THU 67

BẢNG 12: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ 72

BẢNG 13: KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA 79

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp 15Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý 30Sơ đồ 3: Quy trình thuê ngoài 35

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC

KHCN: Khoa học công nghệ.LNTT: Lợi nhuận trước thuế.LNST: Lợi nhuận sau thuế.NPT: Nợ phải trả.

NSLĐ: Năng suất lao động.NV: Nguồn vốn.

Thuế TNDN: Thuế thu nhập doanh nghiệp.VKD: Vốn kinh doanh.

DTT: Doanh thu thuần.

MIL: MGC Institute of Logistics - Viện Tiếp Vận Logistics MGC.CEO: Chief executive Officer

CFO: Chief Financial Officer.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài:

Cách đây vài thế kỷ, thuật ngữ Logistics được sử dụng trong quân đội và đượchoàng đế Napoléon nhắc đến trong câu nói nổi tiếng "Kẻ nghiệp dư bàn về chiến thuật,người chuyên nghiệp bàn về logistics"

Ngày nay, thuật ngữ logistics được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế như một ngànhmang lại nhiều nguồn lợi to lớn Theo Luật Thương mại Việt Nam, logistics là mộthoạt động thương mại do các thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạnbao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ,tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hànghóa để hưởng phí thù lao Hoặc hiểu một cách đơn giản, logistics là việc thực hiện vàkiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nênhàng hóa cho đến điểm tiêu thụ cuối cùng.

Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trìnhnày có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp vàthương mại mỗi quốc gia Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logisticsđóng góp khoảng 10% GDP Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thểhơn 30% Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sảnxuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng Logisticsphát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩmdịch vụ.

Dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20 % GDP Ước tính GDPnước ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6-11,1 tỷ USD Đây là một khoản tiền rất lớn Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhấttrong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụkhổng lồ.

Việt Nam đang bước vào một “sân chơi” mới cũng nghĩa với việc sự cạnh tranhtrên thị trường ngày càng gay gắt hơn Để có thể đứng vững, tận dụng đươc cơ hội vàkhai thác hết tiềm năng thị trường trong lĩnh vực logistics, mỗi công ty logistics cầnphải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

Từ nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ logistics và qua tìm hiểu tình hìnhcạnh tranh của công ty, em đã chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năngcạnh tranh của Công ty cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin” Với mong muốngóp một phần nhỏ trong việc đưa ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh củacông ty, để công ty có thể đứng vững và đạt được nhiều thành tựu trong môi trườngcạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

2.Mục đích và ý nghĩa của đề tài.

Vận dụng những kiến thức lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm cũng cố, bổ sungvà hoàn thiện các lý thuyết đã học.

Hệ thống hóa các kiến thức về cạnh tranh trong một doanh nghiệp như: cácphương thức cạnh tranh, hình thức cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đối thủ cạnhtranh,…

Đi vào tìm hiểu tình hình cạnh tranh của công ty và sản phẩm của công ty Từ đóđánh giá và phân tích tình hình cạnh tranh của công ty một cách khách quan trên thịtrường.

Thông qua việc đánh giá và phân tích tìm ra các lợi thế cạnh tranh cũng như cácđiểm yếu, từ đó đề xuất một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công ty CP Logistics Tân Thế GiớiVinashin và tình hình cạnh tranh của công ty trên thị trường so sánh với đối thủ cạnhtranh.

Phạm vi của đề tài này là những yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh cũng như khả năng cạnh tranh của công ty Số liệu dùng để chứng minh trong đề tài là số liệu hoạt động sản xuất của công ty từ năm 2007- 2009.

4.Phương pháp nghiên cứu.

Để thực hiện nội dung của bài báo cáo em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, tương đối, số bình quân.

Đồ án gồm có ba phần:

cứu, phương pháp, nội dung của đề tài nghiên cứu, một số đề tài trước đó cùng tiếp cậnđề tài này:

của doanh nghiệp.

+ Chương 2: Tìm hiểu về công ty và tình hình cạnh tranh của công ty.

khả năng cạnh tranh của công ty.

 Phần kết luận: Nêu bậc sự cần thiết trong việc nâng cao khả năng cạnh tranhcủa công ty Khái quát lại những kết quả đạt được của đề tài từ đó đưa ra các kiến nghịđối với công ty cũng như ngành

Trong quá trình nghiên cứu có tiếp cận một số nghiên cứu trước với nhiều mức độkhác nhau:

* “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của XNKH và DVthủy sản Khánh Hòa”.

Lê Thị Bích Thủy – 43 TM – Đại Học Thủy Sản.Th.s Phạm Công Tài hướng dẫn.

* “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tại Chi nhánh Biti’s NhaTrang”.

Lê Trung Mỹ - 44QTKD

Giáo viên hướng dẫn: Lê Hồng Lam.

Đây là một đề tài khó vì viết về nâng cao khả năng cạnh tranh của một doanhnghiệp kinh doanh dịch vụ logistics- đây là một lĩnh vực mới, tiếp cận lần đầu trongkhi kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, và gặp khó khăn trong việc tiếp cận với mộtsố số liệu nghiên cứu nên không tránh khỏi thiếu sót Em rất mong nhận được sự giúpđỡ của Quý thầy, cô, và các anh chị nhân viên trong công ty cũng như những đóng gópcủa bạn bè để giúp em hoàn thiện đề tài này.

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANHVÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH.I TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH

Các khái niệm.

 Cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của các chủthể về khách hàng, thị trường hay nguồn lực Cạnh tranh là hoạt động khách quan nódiễn ra mọi lúc mọi nơi trong nền kinh tế thị trường, mức độ và phạm vi khác nhau:giữa các cá nhân, tổ chức, thậm chí giữa các quốc gia.

lực cạnh tranh của doanh nghiệp, biến chúng thành những lợi thế cạnh tranh và sử dụngchúng như những công cụ cạnh tranh nhằm đạt được vị thế cạnh tranh nhẩt định.

Phân loại cạnh tranh.Theo tính chất cạnh tranh.

trường và các quy định của Nhà nước.

Theo chủ thể kinh tế tham gia.

- Cạnh tranh giữa những người bán.- Cạnh tranh giữa những người mua.

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán.

- Cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng.

Theo góc độ thị trường.

- Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy (Pure competition): Là tình trạng cạnhtranh mà trong đó giá cả của một loại hàng hóa không thay đổi trong toàn thị trường vìngười mua và người bán đều biết tường tận thị trường Trong điều kiện đó không có

công ty (nhà kinh doanh) nào có khả năng ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm của mìnhtrên toàn thị trường.

- Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect competition): Đây là hình thức cạnhtranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó các cá nhân bán hàng hoặc cácnhà sản xuất có đủ sức mạnh và năng lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm mìnhtrên thị trường.

Trong các công đoạn SXKD.

- Cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu các yếu tố đầu vào.- Cạnh tranh trong khâu sản xuất.

- Cạnh tranh trong khâu phân phối.

Theo phạm vi của các chủ thể tham gia thị trường.

- Cạnh tranh trong ngành.- Cạnh tranh giữa các ngành.

Theo chiến lược mở rộng.

- Cạnh tranh dọc: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bìnhquân thấp khác nhau Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng báncủa doanh nghiệp sẽ có điểm dừng Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành giá thịtrường thống nhất Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quâncao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận lớn.

- Cạnh tranh ngang: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bìnhquân thấp như nhau Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp nào bịloại ra khỏi thị trường Song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm và có thể khôngcó lợi nhuận Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng:

+ Hoặc liên minh thống nhất bán giá cao, giảm sản lượng trên thị trường làmxuất hiện độc quyền.

+ Hoặc các doanh nghiệp giảm chi phí tức chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnhtranh dọc nhằm trụ lại trên thị trường và có lợi cao.

Căn cứ vào mức độ thay thế.

phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một loại khách hàng với giá tương tự.

- Cạnh tranh ngành: Tất cả các chủ thể cùng sản xuất một loại hay một lớp sảnphẩm.

hiện hay thỏa mãn cùng một nhu cầu cạnh tranh nhau.

- Cạnh tranh chung: Tất cả các chủ thể cùng kiếm tiền ở cùng người tiêu dùng.

Vị trí vai trò của cạnh tranh.Đối với người sản xuất.

Luôn linh hoạt, năng động thích ứng nhanh với những thay đổi môi trường Đểtồn tại và phát triển doanh nghiệp cần giành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậydoanh nghiệp cần huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm tiết kiệm chiphí, hạ giá thành, giảm giá bán Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần đầu tư nhiềumáy móc thiết bị, tăng cường cho công tác R & D để tạo ra các sản phẩm mới có tínhchất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng.

Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúcđẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàngnhững giá trị vượt trội Tóm lại, là cạnh tranh vô hình giúp doanh nghiệp đứng vững vàphát triển.

Đối với người tiêu dùng.

Cạnh tranh tạo ra nhiều hàng hóa có chất lượng tốt, giá cả ngày càng rẻ, tạo chokhách hàng nhiều cơ hội tiêu dùng thông qua việc lựa chọn.

Khách hàng được đặt như là trung tâm của sự nổ lực của mọi doanh nghiệp trongviệc chăm sóc khách hàng Khách hàng trả một chi phí thấp hơn cho những sản phẩmtốt hơn.

Cải thiện chất lượng cuộc sống với những sản phẩm ngày càng hiện đại, thỏa mãnhầu như mọi nhu cầu của con người

Đối với xã hội.

Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giảiquyết công ăn việc làm Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điềukiện cho con người phát triển toàn diện.

Tính cạnh tranh giúp con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con ngườilàm cho xã hội ngày càng văn minh hơn.

Bên cạnh những lợi ích nói trên thì cạnh tranh cũng có nhiều mặt hạn chế, nhất làcạnh tranh không lành mạnh cụ thể như: làm hàng giả, hàng nhái, gây ô nhiễm môitrường, phân cực giàu nghèo, tệ nạn xã hội…

Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh.

Trong thời đại ngày nay khi mà hàng giờ có hàng nghìn doanh nghiệp được thànhlập, cũng chừng đó doanh nghiệp đến bờ phá sản Khi mà cạnh tranh diễn ra rất gaygắt, khốc liệt đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải ý thức được điều này và trang bị cho mìnhnhững năng lực cạnh tranh bến vững nếu không muốn tụt hậu hoặc phá sản.

Nếu không có cạnh tranh mọi doanh nghiệp sẽ bảo thủ, không năng động, khôngphát triển gây lãng phí các nguồn lực.

Đất nước Việt Nam đã gia nhập vào WTO, điều đó có nghĩa là cạnh tranh ngàycàng khốc liệt Nếu chúng ta không nâng cao sức cạnh tranh thì chúng ta sẽ bị đánh bậtngay trên đất nước mình chứ chưa nói đến việc vươn ra thị trường thế giới Việc nângcao khả năng cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp góp phần nâng cao cạnh tranh cho quốcgia về mọi mặt: kinh tế, chính trị,…từ đó nâng cao vị thế của chúng ta trên trường quốctế.

II CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THIẾT LẬP VÀ GIA TĂNG KHẢ NĂNGCẠNH TRANH.

Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòihỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài.

Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những ưuthế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnhtranh Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệpthường áp dụng.

1.1 Các chiến lược tổng quát theo M Porter.

1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost)

Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinhdoanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng Thực hiệnchiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thuakém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượngtốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra haytheo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khiđối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản Cơ sở thực hiện chiến lược này là cócông nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng dường cong kinh nghiệm và tínhkinh tế nhờ quy mô Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãnvề giá cao Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranhcó thể bắt chước theo.

1.1.2 Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation).

Là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sảnphẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng côngnhận và sản sàng trả cho sự khác biệt đó.

Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịchvụ Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối da mặt mạnh của

mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển Tập trung và nhóm khách hàngcó khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu Làm điều này doanhnghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao.

Thực hiện chiến lược này rất dẽ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt,quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá.

1.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể.

Theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc làkhác biệt hóa nhưng chỉ trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế Căn cứ đểxác định mạng thị trường này là:

1.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow.

1.2.1 Chiến lược tấn công.

Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thácnhững sản phẩm và cơ hội mới Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môitrường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gìsẽ xảy ra tiếp theo và cái gì mà chúng ta (những người tấn công) mong đợi.

1.2.2 Cạnh tranh phòng thủ.

Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chỉsản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung.Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính và mặt hàng của chúng ta vẫn còn

sức cạnh tranh Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăncản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn.

1.2.3 Cạnh tranh phân tích.

Là chiến lược phân tích và mô phỏng các sản phẩm trên thị trường của đối thủcạnh tranh trên cơ sở tạo ra những đặc tính khác của mình Sử dụng chiến lược này cáctổ chức phân tích toàn diện các ý tưởng kể cả việc sao chép những mô hình thành côngcủa đối thủ cạnh tranh trước rồi nhảy vào.

1.2.4 Cạnh tranh bình ổn.

Bản chất của chiến lược này là phản ứng chậm rãi với những thay đổi của môitrường Thường thì đây được xem như chiến lược “vắng mặt” hay là không chiến lược.Vì thực sự điều này được hình thành trên cơ sở thiếu thốn nguồn lực, năng lực để thựchiện các chiến lược khác Về lâu dài có thể tụt hậu và mất khả năng cạnh tranh với đốithủ cạnh tranh trong việc chiếm lấy khách hàng.

1.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành.

1.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán.

Nghành phân tán là ngành tham gia của rất nhiếu doanh nghiệp, chủ yếu là cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường.Trong khu vực này các doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô, chuyênmôn hóa vào nhóm khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trongtâm trí của khách hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chấtlượng, mẫu mã bao bì, cung cấp dịch vụ,

1.3.2 Chiến lược cạnh tranh trng ngành mới xuất hiện.

Các ngành mới xuất hiện cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hayphát sinh các nhu cầu mới hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội Đặc trưng là có ít doanhnghiệp rủi ro lớn, chưa có luật chơi chung, các tiêu chuẩn về sản phẩm chưa có Cácchiến lược đưa ra là: Định hình các chính sách sản phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh

với khách hàng để đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ Bên cạnh đó thiết lập mốiquan hệ tốt với các nhà cung cấp và các kênh phân phối.

1.3.3 Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa.

Đặc trưng của ngành này là tình trạnh dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt,có nhiều thương hiệu nên khách hàng chuyển sang lựa chọn, giảm trung thành, cạnhtranh thị phần diễn ra gay gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợinhuận giảm Trong tình hình này doanh nghiệp cần xem đâu là năng lực cốt lõi củamình từ đó chọn chiến lược của M Porter.

1.3.4 Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái.

Suy thoái ở đây được xem là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc không duy trì vềdoanh số bán hàng trên cơ sở từng đơn vị đến mức không kéo vãn được Nguyên nhâncó thể là thay đổi công nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảmhoặc đã có sự thay đổi xu hướng tiêu dùng Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnhtranh là:

 Tìm cách đạt được vị thế dẫn đầu về thị phần. Tập trung vào một thị trường chuyên dụng. Tận dụng thế mạnh dễ rút vốn có kiểm soát. Thanh lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt.

III CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP VÀ KHẢNĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.

1. Các nhân tố bên ngoài.

1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.1.1.1Sự biến đổi của kinh tế.

Các yếu tố của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất, tỷ giá hốiđoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lênmột doanh nghiệp Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến độngcủa chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng Nó có thể tạo ra cơ hội

hay nguy cơ cho doanh nghiệp Do vậy, việc nắm bắt và đánh giá đúng có tác độnggiúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh.

1.1.2 Chính trị và pháp luật.

Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy địnhcác hành vi ứng xử của doanh nghiệp Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển củadoanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh Vì thế, các doanhnghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao,thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếpthị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranhcho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầutư của doanh nghiệp.

1.1.3 Văn hóa xã hội.

Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp Bêncạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mựcriêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau Doanh nghiệp có thể dựavào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động khôngmong muốn từ thị trường Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là:

- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống.- Những phong tục tập quán truyền thống.

- Các quan tâm và ưu tiên xã hội.- Trình độ học vấn và nhận thức.

1.1.4 Các điều kiện tự nhiên.

Nó quyết định đến vị trí đầu tư, thời gian cho các chiến dịch tiếp thị, lựachon quy mô, các yếu tố mùa vụ,… Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, sôngngòi, tài nguyên thiên nhiên, mức độ ô nhiễm môi trường,… Các yếu tố này có thể tạora bất lợi hay cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.

1.1.5Các yếu tố công nghệ.

Đây là yếu tố rất lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanhnghiệp Nó có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những sản phẩm cóchất lượng, chi phí thấp với nhiều tính năng vượt trội tạo điều kiện cho doanh nghiệpthực hiện các chiến lược về chi phí hay khác biệt hóa như những lợi thế cạnh tranh Khidoanh nghiệp không theo kịp xu thế công nghệ trong khi đối thủ cạnh tranh có khoahọc công nghệ phát triển thì doanh nghiệp sẽ đi đến bờ phá sản Vì thế, doanh nghiệpkhông ngừng cải tiến khoa học công nghệ, nắm bắt các xu hướng công nghệ tiên tiếnvà xem đây như năng lực cạnh tranh cốt lõi trong việc nâng cao khả năng cạnh tranhcho doanh nghiệp.

Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chomình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua đó phân tích giúpcho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh tranh.

1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô.

Sử dụng mô hình 5 lực của M.Porter để phân tích, đây được xem như môitrường cạnh tranh của doanh nghiệp Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệpphải cạnh tranh trực tiếp Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá đúng.

Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp.

1.2.1Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn).

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng mộtngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tàichính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt vàlàm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc vào:- Tính kinh tế nhờ quy mô: coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sảnphẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm Ở trườnghợp này một công ty muốn xâm nhập vào ngành gặp nhiều khó khăn và trở ngại buộcphải đầu tư một quy mô lớn, phải đối phó với những phản ứng mạnh mẽ của doanhnghiệp trong ngành Rào cản kinh tế nhờ quy mô có ở nơi các hoạt động kinh tế diễn ratheo kiểu liên kết dọc nghĩa là hoạt động thành công ở các công đoạn sản xuất đến

Những công ty có khả năng gia nhập thị trường

Nhà cung ứng

Sản phẩm hay dịch vụ thay thế

Người muaCác công ty cùng

ngành nghề cạnh tranh nhau

Mối đe dọa

Mối đe dọa

phân phối Tại đây các đối thủ mới nhập cuộc phải vào cuộc dưới dạng liên kết hoặcbuộc sự bất lợi về chi phí cũng như khả năng khó khăn nguyên liệu đầu vào, hay thịtrường cho sản phẩm khi đa số các nhà cạnh tranh đã có liên kết.

- Tính dị biệt hóa sản phẩm: Có nghĩa là một công ty đã ổn định đã có một nhãnhiệu và một lượng khách hàng trung thành Những yếu tố này gây ra rào cản vì buộcnhững công ty nào nếu muốn xâm nhập ngành phải đầu tư rất lớn cho việc quảng cáo,chăm sóc khách hàng để có được lòng trung thành từ họ.

- Các yêu cầu về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư một lượng tài chính lớn, đặc biệtlà cho công tác quảng cáo và nghiên cứu… nếu muốn có được các năng lực cạnh tranhvới các đối thủ trong ngành.

- Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển đổitừ sản phẩm của doanh nghiệp này sang sản phẩm của doanh nghiệp khác Các chi phínày có thể bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, máy móc thiết bị mới, trợ giúp kỹthuật, đăng lý lại sản phẩm, thậm chí những chi phí do cắt đứt mối quan hệ.

- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: khi những kênh phân phối đối với sảnphẩm đã ổn định, thì công ty mới vào phải thuyết phục các kênh phân phối ấy chấpnhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, chi tiêu quảng cáo nhiều hơn và nhữngđộng thái tương tự Điều này làm lợi nhuận giảm, thậm chí thua lỗ.

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô như: công nghệ, sản phẩm độc quyền,có nguồn nguyên liệu thuận lợi, vị trí thuận lợi, những khoản hỗ trợ từ chính phủ Tóm lại việc gianhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lợi nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thểlà:

Rào cản xâmnhập

BẢNG 1: RÀO CẢN MỨC XÂM NHẬP NGÀNH.

Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng caochúng, chính tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối thủchuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành.

1.2.2Áp lực từ sản phẩm thay thế.

Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các công ty trong cùng một ngành đềucó cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác Chính các sản phẩm thaythế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa (mứctrần) đối với những mức giá mà những công ty trong ngành ấy có thể đưa ra trongphạm vi có thể thu được lợi nhuận Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo, tứclà khi giá sản phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế Mộtsố loại hình thay thế là:

- Thay thế hoàn toàn.- Thay thế bình thường.

- Các sản phẩm thay thế cần được quan tâm là:

+ Những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩmđang bị cạnh tranh.

+ Các sản phẩm đang sản xuất ở những ngành có lợi nhuận cao.

1.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua.

Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượngcao và dịch vụ tốt hơn Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau:

- Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so vớidoanh số người bán.

- Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng lớntrong tổng chi phí người mua bỏ ra.

- Lợi nhuận người mua này thấp.

- Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường.

- Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ củangười mua.

- Người mua có đủ thông tin.

Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cáchngười mua có hầu hết các quyền lực như vậy Do vậy để giảm áp lực từ người muacông ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổiquyền lực của họ.

1.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng.

Nhà cung cấp là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanhnghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm chấtlượng và đó như làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuậncủa doanh nghiệp.

Các nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi: Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng.

bán trong ngành nghề ấy.

lại mua với số lượng ít.

 Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm.

đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác.

1.2.5 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.

Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy nhữngvị thế cạnh tranh nhất định Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuậtcạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóckhách hàng Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh.

 Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng.

 Tốc độ tăng trưởng ngành chậm Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thịphần.

tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớntrong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra.

 Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo racuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng.

 Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thốngnhất và cùng chia sẻ phân đoạn.

 Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ Họ sẵn sàng cạnh tranhvới bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuậntrong ngắn hạn.

 Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn,khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn Việc khó thoát ra khỏi ngành là do:

+ Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao.+ Phí tổn cố định thoát ra lớn.

+ Các rào cản tinh thần.

+ Các chính sách của Nhà nước và xã hội

Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọngnhất mà doanh nghiệp phải đương đầu Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lựccạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh tranh để cónhững phản ứng kịp thời.

2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp chứa đựng các năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp, chính các năng lực này tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp Các nhân tốcơ bản là:

2.1Chuỗi giá trị (Chain of value).

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tănggiá trị cho khách hàng Việc thực hiện hiệu quả trong dây chuyền giá trị sẽ quyết địnhhiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhằm nâng caokhả năng cạnh tranh Các hoạt động này gồm hai nhóm sau:

2.1.1 Các hoạt động chủ yếu.

- Các hoạt động đầu vào: gắn với việc quản lý nguyên liệu, khai thác nguồnhàng gắn với nó là hoạt động vận chuyển Ổn định các yếu tố đầu vào là cơ sở chodoanh nghiệp thiết lập các lợi thế ở các công đoạn tiếp theo.

- Hoạt động tác nghiệp: Đó là quy trình và công nghệ sản xuất Một quy trìnhsản xuất hoàn chỉnh, hiệu quả gắn với một công nghệ hiện đại, phù hợp giúp cho doanhnghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tốt, chi phí giảm Điều nàytạo cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao.

- Hoạt động đầu ra: quản lý thành phẩm, đơn đặt hàng và phân phối Hoàn thiệncác hoạt động này đem lại hiệu suất cao và mức độ phục vụ khách hàng tốt nhất.

- Marketing: gắn liền với các hoạt động về: sản phẩm, giá cả, thị trường và xúctiến của một doanh nghiệp.

2.1.2 Các hoạt động bổ trợ.

Đây là hoạt động gián tiếp nhưng nhờ vào hoạt động này mà các hoạt động chínhcủa doanh nghiệp được thực hiện tốt và như vậy nó cũng ảnh hưởng lớn đến khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp.

- Cấu trúc hạ tầng của công ty: bao gồm các hoạt động quản trị tổng quát, cácchuẩn mực kế toán tài chính, hệ thống thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống quảnlý chất lượng được áp dụng: HACCP, ISO,… Các hoạt động này được tiến hành trôichảy, hiện đại, hiệu quả giúp cho các hoạt động khác diễn ra tốt và khách hàng cảmnhận được sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Nguồn nhân lực: nhân lực là nguồn lực quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nàotrong thời đại nền kinh tế trí thức như hiện nay, vì suy cho cùng chính con người tạo racác nguồn lực còn lại, tức là con người quyết định sự thành công trong cạnh tranh củadoanh nghiệp Nó bao gồm các hoạt động tuyển mộ, đào tạo phát triển, bố trí và đãingộ Nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn gắn bó vì mục tiêu chung của doanhnghiệp với một cơ cấu linh hoạt, gọn nhẹ tạo cho doanh nghiệp những năng lực cạnhtranh bền vững.

- Các công nghệ được áp dụng: Công nghệ là nền tảng của sản phẩm, một côngnghệ hiện đại luôn luôn tạo ra những sản phẩm tốt Chính vì vậy nó luôn đem lại giá trịcho doanh nghiệp Chính vì thế phải luôn chú ý đến công nghệ, cũng cố năng lực nàynhằm gia tăng khả năng cạnh tranh.

- Mua sắm: đề cập đến việc mua sắm các yếu tố đầu vào cho toàn doanh nghiệp.Việc mua sắm hiệu quả luôn tiết kiệm các chi phí cho doanh nghiệp, tạo cho giá thànhthấp và tăng được khả năng cạnh tranh về giá cho doanh nghiệp.

2.2 Tình hình tài chính.

Tài chính là một nguồn lực rất lớn đến khả năng cạnh tranh Nó là yếu tố tiênquyết trong việc đưa ra các chiến lược cạnh tranh cũng như phản ứng với đối thủ cạnhtranh Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính hùng mạnh, cơ cấu vốn hợp lý, hoạtđộng hiệu quả, lành mạnh sẽ có khả năng cạnh tranh cao.

2.3 Văn hóa của doanh nghiệp.

Các nhà quản trị hiện đại ngày nay nhận ra tầm quan trọng của văn hóa trong việccạnh tranh Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, các quan niệm, chuẩn mực, nguyêntắc và các truyền thống được lãnh đạo cao cấp nhất và các thành viên trong tổ chứccùng chia sẻ và cam kết thực hiện Từ đó tạo nên sự khác biệt với tổ chức khác Vănhóa tổ chức là một tài sản lớn của doanh nghiệp, nó vô hình và khó lượng hóa Nó tạora sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng, nó ảnh hưởng đến các mục tiêu và chiếnlược của tổ chức.

III.CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANHCỦA MỘT DOANH NGHIỆP.

1.Tiềm lực tài chính.

Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo điềukiện cho doanh nghiệp thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình.

Các chỉ tiêu cần đánh giá là:

Trong đó: NV0, NV1 là tổng nguồn vốn năm phân tích và năm trước.

mà doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanhnghiệp.

* 100%

Hệ số tài trợ =

* 100%

Khả năng thanh toán hiện hành =

Tổng tài sản

Nợ phải trả

Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn.

Trong đó: LNNN, LNNT là lợi nhuận năm phân tích và năm trước.LNST (TT) là lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế DT là doanh thu

2.Quản lý và lãnh đạo.

Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên nó có ảnh hưởng rất lớn đến thànhcông của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp Cácquyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực lớn chodoanh nghiệp Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của Doanhnghiệp Điều này thể hiện qua:

- Trình độ người quản lý và lãnh đạo.- Tầm nhìn và hình ảnh.

- Khả năng gắn kết gắn kết các giá trị riêng lẽ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanhnghiệp.

- Gần gũi và chia sẻ.

- Có phong cách lãnh đạo phù hợp.

Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của mình bằng tín hiệu quả,trên cơ sở có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhậngiá trị.

3 Khả năng nắm bắt thông tin.

Chúng ta phải công nhận một điều thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng củadoanh nghiệp Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trườngluôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào bắm bắt thông tin nhanh chóng, chínhxác và phù hợp thì mới tận dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh Điềunày được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, cáckênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồicủa các đối tượng có liên quan Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để cóđược những thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian mà thông tin bênngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trongdoanh nghiệp

4 Chất lượng dịch vụ.

Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình Khách hàng nhận được sản phẩm nàythông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận Đặc điểm nổi bật làkhách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã“mua” và “sử dụng” chúng

Một số yêu tố hay tiêu chí quan trọng cho chất lượng của dịch vụ mà doanhnghiệp cung cấp có thể được xác định và xây dựng để quản lý Đó là:

1 Trước tiên, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được sự phục vụ đúngthời gian và hạn định như công ty kết Doanh nghiệp nên chia nhỏ dịch vụ của mình ranhiều phần với thời hạn hoàn thành cụ thể.

2 Độ chính xác của thông tin : Khách hàng sẽ vô cùng hài lòng nếu như họ nhận

được những thông về dịch vụ, hay nội dung của dịch vụ là chính xác Những việc thổiphồng thông tin, tô vẽ hình ảnh sẽ chỉ làm cho khách hàng khó sử dụng dịch vụ củadoanh nghiệp trong tương lai.

3 Thái độ giao tiếp : Nhiều khi những khó khăn hay trắc trở khi đảm bảo chất

lượng của dịch vụ sẽ được khách hàng cảm thông và thấu hiểu khi nhận được thái độgiao tiếp của người cung cấp dịch vụ

5 Truyền tin và xúc tiến.

Phản ánh mức độ mà một doanh nghiệp đưa ra các thông tin về sản phẩm củadoanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sảnphẩm, dịch vụ Công tác này tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho doanhnghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn đầu tiên trong tâm trí của khách hàng.Nó có thể được đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh nghiệp ápdụng,tần suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động Có thể định lượng một vàichỉ tiêu như sau:

Trong đó: CPNN, CPNT là chi phí cho truyền tin và xúc tiến năm nay và năm trước.Tỷ lệ tăng trưởng chi phí cho cho công tác này và tăng trưởng doanh thu hay thịtrường:

Tăng trưởng CP cho công tác này = =

CPNN - CPNT

X 100%

=

Tỷ lệ thay đổi CPXT&TTN

Tỷ lệ thay đổi DTXT&TT

X 100%

Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả các chương trình xúc tiến và truyền tin của doanhnghiệp Hay cũng có thể đánh giá theo chỉ tiêu:

Trong đó: DTS, DTT là doanh thu sau và trước khi thưch hiện các chiến dịch xúctiến và truyền tin.

6.Trình độ nhân sự.

Con người là chủ thể của mọi hoạt động Ngày nay khi mà hàm lượng chất xámtrong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lên hàng đầu.Do vậy, các doanh nghiệp không cần đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng cạnhtranh trên thị trường Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao Để đánhgiá cần xem xét từ khâu tuyển mộ, đào tạo, bố trí cũng như hệ thống đãi ngộ Cụ thể:

- Số lượng lao động: số lượng lao động trung bình, mức tuyển dụng và đào thảihay nghỉ việc hàng năm.

- Cơ cấu lao động: theo trình độ, theo khu vực…- Quy trình tuyển mộ.

- Hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực: Số cán bộ, công nhân viên được đàotạo, chi phí đào tạo.

- Hệ thống đãi ngộ cũng như mức gắn bó của người lao động đối với doanhnghiệp.

Trên đây, là một vài chỉ tiêu cơ bản để đánh giá khả năng cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp Tùy thuộc quan điểm của từng ngành, từng góc độ khác nhau chúng tacó thể đánh giá trên các quan điểm khác nhau và hệ thống chỉ tiêu khác nhau.

Mức tăng trưởng doanh thu = =

DTS - DTT

DTT

I.KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY

1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Logistics Tân ThếGiới Vinashin.

Tên công ty : CÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN

- Tên giao dịch: VINASHIN NEW WORLD LOGISTICS JOINT STOCKCOMPANY.

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần.

- Địa chỉ trụ sở chính: 40 Lê Hồng Phong, phường Phước Hải, thành phố NhaTrang, tỉnh Khánh Hòa.

- Điện thoại: (84) 58 3877637- Fax: (84) 58877638

- Website: www.vinashinnewwordl.com.- Ngày thành lập: 04-01-2007

- Giấy ĐKKD: 4200671531 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp.- Mã số thuế : 4200671531

- Công ty Vinashin New World là công ty con của tập đoàn tàu thủy Vinashin đivào hoạt động từ ngày 04-01-2007, ngày 27-02-2007 công ty thành lập một chi nhánhđầu tiên ở thành phố Hồ Chí Minh Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh có giấy ĐKKD số4113026325 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Hồ Chí Minh cấp.

- Chi nhánh Quãng Ngãi thành lập ngày 14-05-2007, giấy ĐKKD: 3413000098do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quãng Ngãi cấp.

- Chi nhánh Hà Nội thành lập ngày 19-01-2007, giấy ĐKKD: 0113020656 do SởKế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp.

- Chi nhánh Hải Phòng thành lập ngày 24-05-2007, giấy ĐKKD 0213003141 doSở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng cấp.

- Công ty đã được Bộ GTVT cấp giấy phép kinh doanh vận tải đa phương thứcquốc tế.

- Vào năm 2007 Vinashin New World Logistics đã được kết nạp vào Hiệp HộiLogistics Hàng Công trình Thế Giới (World Cargo Alliance Project Network -WCAPN), một tổ chức quốc tế với hơn 1.200 thành viên là các công ty logitics đầykinh nghiệm trên phạm vi toàn thế giới

- Ngày 22-09-2009 Công ty đã trở thành hội viên chính thức của Hiệp hội giaonhận Việt Nam (Viffas).

- Ngày 20-10-2010 công ty được công nhận là thành viên chính thức của hiệp hộiđại lý và môi giới hàng hải Việt Nam.

- Vinashin New World Logistics thiết lập được hệ thống đại lý , đối tác tin cậy vàchuyên nghiệp tại hơn 40 quốc gia Trải qua nhiều khó khăn và thách thức Công ty Cổphần Logistics Tân Thế Giới Vinashin ( Vinashin New World Logistics ) là một trongsố ít những công ty logistics chuyên nghiệp được tín nhiệm để cung ứng dịch vụ chocác dự án.

2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty.

2.1 Chức năng.

Cung cấp dịch vụ vận tải quốc tế bằng đường biển, đường hàng không Vậnchuyển container, hàng công trình, hàng dự án.

Vận chuyển đường bộ, vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng.

Dịch vụ khai thuê hải quan, dịch vụ hàng hải, dịch vụ kho ngoại quan Dịch vụgiao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại.

2.2 Nhiệm vụ:

Căn cứ vào quyết định thành lập công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây:

 Thực hiện chế độ hoạch toán kinh tế theo quy định.

 Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tự bù đắp chi phí, bảotoàn và phát triển vốn, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước.

 Thực hiên đầy đủ các chế độ, thể lệ quản lý kinh tế kỹ thuật của Nhà nước.

bộ công nhân viên.

 Giải quyết công ăn việc làm, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộcông nhân viên, nâng cao mức sống cho người lao động.

 Thực hiện các chế độ về bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh trật tự.

2.3 Quyền hạn của công ty:

công ty, quyền mua sắm trang thiết bị phù hợp với năng lực và tình hình sản xuất kinhdoanh của công ty.

đăng ký kinh doanh.

quyền khác theo quy định của pháp luật.

3Cơ cấu tổ chức của công ty.

Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý.

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty.

cho HĐQT Triệu tập và chuẩn bị cuộc họp, giám sát quá trình thực hiện các quyếtđịnh của HĐQT.

trong các mối quan hệ với cơ quan hữu quan và với khách hàng Tổ chức triển khaiđiều hành công việc kinh doanh của toàn công ty Phân quyền phân cấp nhiệm vụ quảnlý hoạt động kinh doanh của văn phòng công ty và các chi nhánh Tổng giám đốc là

Chi nhánh

Hội đồng quản trị

người trực tiếp đưa ra các quyết định, chỉ thị, công văn, ký kết hợp đồng kinh tếchuyển cấp dưới thực hiện Tổng giám đốc là người ký những giấy tờ, quyết định quantrọng, là người có trách nhiệm lớn nhất đối với mọi hoạt động của công ty.

- Phó tổng giám đốc thứ nhất phụ trách và giải quyết các vấn đề trong lĩnh vựchành chính- nhân sự, tài chính- kế toán trong công ty Điều hành nhân sự của vănphòng chính và các chi nhánh trực thuộc công ty.

- Phó tổng giám đốc II: phụ trách và giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạtđộng kinh doanh và quản lý hoạt động của các chi nhánh của công ty Duy trì mối quanhệ có sẵn với các hãng tàu, hãng giao nhận, vender về thiết bị ở trong nước Theo dõiquản lý về mặt nghiệp vụ giao thông vận tải Tổng hợp các báo cáo của các phòng ban,đề ra phương hướng hoạt động cho công ty và các chi nhánh.

luyện những kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân viên kinh doanh Phối hợp với giámđốc các chi nhánh lựa chọn thị trường mục tiêu trọng điểm Tổ chức thực hiện nghiệpvụ kinh doanh, phân tích các hoạt động kinh tế, các quy luật thị trường, tìm kiếm kháchhàng, đưa ra đường lối mở rộng dịch vụ kinh doanh Tham mưu cho Tổng giám đốccác công việc kinh doanh.

tình hình hoạt động kinh doanh, về thu chi tài chính, tình hình quản lý và sử dụng vốn,việc quản lý thanh toán, quyết toán đối với các đối tượng có liên quan.