Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty xây dựng bạch đằng

DANH MỤC BẢNG - BIỂU - HÌNH - SƠ ĐỒ Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo Bảng 2.1: Tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng Bảng 2.2:

Tôi cũng xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TS Nghiêm Sỹ Thương – Thầy hướng dẫn luận văn tốt nghiệp đã hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè đã giúp tôi tìm tài liệu, giúp đỡ về công việc cho tôi có thời gian hoàn thiện bài viết

Tôi xin gửi lời tri ân, cảm ơn sâu sắc người mẹ đã sinh thành ra tôi, Trong suốt quá trình học tập sau Đại học, suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp đã thay tôi chăm sóc cho con gái của tôi để tôi hoàn thành khóa học cũng như luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, luận văn thạc sỹ khoa học: “Hoàn thiện công tác Quản trị Nguồn Nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng” là công trình nghiên

cứu khoa học của riêng tôi

Những số liệu trong luận văn là trung thực, được chỉ rõ nguồn trích dẫn Kết quả công bố trong nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ nghiên cứu khoa học nào trước đây

Nếu sai tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn trước hội đồng bảo vệ luận văn, trước Viện sau Đại học Viện Đại học Bách Khoa Hà Nội và chấp nhận mọi hình thức kỷ luật của trường

Hà Nội ngày 15 tháng 05 năm 2014

DANH MỤC BẢNG - BIỂU - HÌNH - SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo

Bảng 2.1: Tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại

Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo giới tính

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ toàn bộ CBCNV

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo trình độ quản lý

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.7: Hoạch định nguồn nhân lực tại Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng

Bảng 2.8: Bản mô tả công việc

và phù hợp với các tiêu chí thực hiện công việc

Bảng 2.9: Số lượng CBCNV tuyển dụng mới, thay đổi qua các năm

Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng năm 2013

Bảng 2.11: Kế hoạch và Kết quả đào tạo nguồn nhân lực năm 2013 theo nghiệp vụ

Bảng 2.12: Kế hoạch và Kết quả đào tạo nguồn nhân lực năm 2013 theo trình độ

Bảng 2.13: Bảng kết quả tổng hợp đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng

Bảng 2.14: Mức lương mềm Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng

Bảng 2.15: Bảng thanh toán tiền lương cuối kỳ tháng 01/2014

Bảng 2.16: Mức trả thưởng theo danh hiệu thi đua của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng Bảng 2.17: Mức thưởng cho tổ chức, cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao tại Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng

Bảng 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân viên mới tại Tổng Công ty XD Bạch Đằng

Bảng 3.2: Quy trình đào tạo mới của Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng

Bảng 3.3: Bảng kế hoạch đào tạo năm 2014 của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Bảng 3.4:Bảng đánh giá nhân sự định kỳ

Bảng 3.5: Định mức tăng Lương, Thưởng thi đua và Thưởng tháng 13

Bảng 3.6: Báo cáo định kỳ, nhận xét về năng lực bản thân của Trưởng bộ phận

Hình 1.1: Tiến trình Hoạch định Nguồn Nhân Lực (NNL)

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc

Hình 1.3: Tiến trình phân tích công việc

Hình 1.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực

Hình 1.5: Quy trình đào tạo và phát triển

Hình 1.6: Quy trình đánh giá thành tích công việc

Hình 1.7: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

Hình 1.8: Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ

Hình 2.1: Quy trình tuyển dụng Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Hình 2.2: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thể hiện việc bản mô tả công việc đảm bảo việc dễ hiểu

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của CBCNV về việc đánh giá nhân viên của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

Biểu đồ 2.3: Đánh giá mức độ thỏa mãn về công tác đãi ngộ nhân sự, cơ chế chính sách của Tổng Công ty xây dựng Bạch Đăng

Biểu đồ 2.4: Đánh giá mức độ hài lòng về công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lời mở đầu và lý do chọn đề tài

“Mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con người” Nhận định quan trọng này

đã được kiểm chứng bằng cả lý luận lẫn thực tiễn, qua đó khẳng định tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực con người Mặc dù là 1 nghệ thuật đã có từ rất lâu đời, ngay khi xuất hiện xã hội loài người, tuy nhiên quản trị nhân lực mới bắt đầu được tiếp cận như một khoa học độc lập ở những năm đầu của thế kỷ 20 Ở

VN, quản trị Nhân lực được đưa vào giảng dậy ở các trường đại học khối kinh tế trong những năm cuối thế kỷ 20 như là một học phần chuyên sâu của quản trị doanh nghiệp

Nhu cầu thực tế của hoạt động quản trị và kinh doanh ở nước ta ngày càng đòi hỏi phải có sự tiếp cận sâu rộng về khoa học, quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng Con người luôn đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của tổ chức Quản trị con người là Quản trị toàn bộ khả năng phát triển kinh doanh của Doanh Nghiệp Đây là chìa khóa thành công cho các Doanh nghiệp hiện nay

Trong bối cảnh đó, Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong kinh doanh Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định, em mong muốn đóng góp những suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty nên em đã lựa chọn đề tài:

“Hoàn thiện công tác Quản trị Nguồn Nhân lực tại Tổng Công ty xây dựng Bạch Đằng”

2 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh Tuy nhiên khoa học công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người Nguồn nhân lực vẫn đóng

một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô sản xuất Do

đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo

về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh Đây là cơ sở

để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

3 Mô tả vấn đề nghiên cứu

Quản lý nguồn nhân lực, là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh Theo mô hình EFQM, tiêu chí HRM (Quản trị nguồn nhân lực) đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp

Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đóng góp đến 80% vào sự thành công của tổ chức Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức, giúp tổ chức đạt hiệu quả tối đa

Vấn đề đặt ra ở đây là quản lý nguồn nhân lực tại một tổng công ty Nhà Nước có

bề dầy kinh nghiệm trong thị trường ngành xây dựng như thế nào để cho mọi hoạt động kinh doanh được phát triển một cách tốt nhất

Đầu tiên, vấn đề cần tìm hiểu là cơ sở lý luận của thực tiễn bao gồm các nội dung sau:

- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

- Đối tượng, mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực

- Các vấn đề phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực

- Các vấn đề về tuyển mộ, tuyển dụng nguồn lực trong Doanh nghiệp

- Các vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Các vấn đề lương bổng, phúc lợi, môi trường làm việc

- Các vấn đề về đãi ngộ nhân sự

Sau đó là tìm hiểu thực tế việc quản trị nguồn nhân lực tại Doanh Nghiệp Đưa ra các phân tích, đánh giá, tìm hiểu nguyên nhân của những tồn tại mà ta nhận ra sau quá trình tìm hiểu thông tin bằng các phiếu thông tin Liên hệ với các doanh nghiệp cùng ngành xem vấn đề đó có phù hợp hay không?

Cuối cùng là đánh giá kết luận thực trạng, đưa ra các phương pháp nhằm phát triển quản trị nhân lực tại Công ty Đề xuất các giải pháp phù hợp cho Công ty nói riêng, ngành xây dựng nói chung

4 Động lực nghiên cứu đề tài

Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự Khi người ta nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người

Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực

và vật lực Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh

và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt Nhân sự phải gắn liền với

tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh

giá nhân viên v.v cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch

và các điều kiện của môi trường

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị

Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết vì:

- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm

- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức

Đứng trước bối cảnh đó, Nhận thấy các vấn đề về quản trị nhân sự tại Tổng công ty xây dựng Bạch Đằng còn nhiều vấn đề bất cập Tôi lựa chọn đề tài về Quản trị

nguồn nhân lực tại Tổng Công ty, phân tích, đánh giá, đề xuất các biện pháp tôi cho

là phù hợp nhằm đóng góp ý kiến giải quyết các vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tốt hơn

5 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn

Mục tiêu của đề tài nhằm Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả, sử dụng nguồn lực tại Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng Nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực, loại bỏ các khó khăn về kinh tế trong bối cảnh kinh tế suy thoái hiện nay

Ngoài ra còn giúp Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh cho Công ty

6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng

7 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, từ

đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

của Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng

8 Kết cấu luận văn

Ngoài mục lục, phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo thì nội dung cơ bản của luận văn bao gồm ba chương:

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG

TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Giới thiệu

Chương 1 giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương này bao gồm các phần chính như sau:

- Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

- Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguuồn nhân lực

- Các đặc điểm cơ bản của nguồn lực ngành xây dựng

- Một số vấn đề quản trị nhân sự ở Việt Nam và ở các nước khác

1.2 Khái niệm

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của Doanh Nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản đó không được quản trị hiệu quả Hoạt động của Doanh Nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc phần lớn vào chất lượng của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực cũng chính là một trụ cột trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và tổ chức, có được nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ

sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động có đủ số lượng và trình

độ để tận dụng tốt những yếu tố trên thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài

và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh

Tuy nhiên để quản trị nguồn nhân lực quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta thường nghĩ Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý,

xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học Nó là một khoa học nhưng đồng thời lại là một nghệ thuật – đó là nghệ thuật quản trị con người Là một khoa học, ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được Nhưng nó lại

là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được Một số khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực được đưa ra như sau:

- Theo Flippo thì Quản trị Nguồn nhân lực là Hoạch định, tổ chức, chỉ huy và

kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức

- Viện Đại học Personnel Management cho rằng : Quản trị nguồn nhân lực là

trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng Mô Tả Công Việc của những người được thuê làm chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ Doanh Nghiệp

- Theo Human Resource Management, French và Dessler viết: Quản trị nguồn

nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi tổ chức

- Theo Quản Trị Nhân lực - Đại học Thương Mại HN – Th.S Vũ Thùy Dương

và TS Hoàng Văn Hải NXB Thống kê: “Quản Trị nhân lực là tổng hợp những

hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”

- Theo Quản Trị Nhân lực - ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - Đại Học kinh tế Quốc Dân thì: “Quản trị nhân lực là công tác quản lý con

người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, Quản Trị Nhân Lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh”

- Theo Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội thì Quản Trị Nguồn Nhân lực lại là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt

động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức Tài Nguyên nhân lực bao gồm các cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của

họ là gì, cơ quan tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp, hay một tổ chức chính trị nào đó

Song dù ở bất kỳ góc độ nào thì Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và

giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng

1.2.2 Đối tượng, mục tiêu, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là cá nhân cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Mục tiêu cơ bản của Quản Trị Nguồn Nhân Lực là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó nhằm củng cố và duy trì đầy

đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề

ra Quản Trị Nguồn Nhân Lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Không một hoạt động của tổ chức bài mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNNL QTNNL là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản Trị kinh doanh QTNNL thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động SXKD của DN

QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành của tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên việc QTNNL chính là một lĩnh vực quan trong của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con người

Hiện nay, QTNNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ

tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định, bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức

hiện nay

Bên cạnh đó, Sự tiến bộ của Khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng phù hợp nhằm tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu

Vậy nên có thể coi Quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng mà từ cơ sở đó triển khai các hoạt động quản trị khác

1.2.3 Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người

cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Hoạch định quản trị nguồn nhân lực

Hoạch định Nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết

để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

- Khi nào Doanh nghiệp cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào

- Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả

những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Nhưng trên thực tế các

kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Hoặc nói cách khác, Hoạch định Nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về Nguồn nhân lực để đảm bảo rằng cơ quan

sẽ có đúng số người đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

Cả hai định nghĩa trên đều đề cập đến tiến trình, và đều đề cập đến nhu cầu nhân

sự tương lai cho thấy việc Hoạch định nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực hiện một cách tách biệt

mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty

Trước khi hoạch định Nguồn Nhân lực nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược trong tổ chức của mình Dựa trên kế hoạch chiến lược của toàn Công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận của mình

và Giám đốc/Trưởng phòng Nhân sự từ đó hoạch định nhân sự cho toàn bộ DN Tiến trình hoạch định Nguồn Nhân lực được diễn ra theo một chu trình theo hình 1.1, cho ta một cái nhìn tổng thể năm bước trong tiến trình hoạch định Nguồn Nhân lực:

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai Doanh nghiệp cần đạt được mục tiêu gì, cần thực hiện những hoạt động gì, sản xuất những sản phẩm, dịch vụ nào, với quy mô như thế nào Dựa trên những thông tin này bạn có thể xác

định nhu cầu nhân lực Doanh nghiệp: Số lượng cho từng vị trí công việc; Chất lương nhân sự (phẩm chất, kỹ năng…), thời gian cần?

- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp Các yếu

tố được phân tích về mặt hệ thống như: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân;

Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ trong cơ cấu; Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật… Các yếu tố về mặt quá trình bao gồm: Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên, Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, Môi trường văn hóa của doanh nghiệp, Phong cách quản lý, Tính

rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra, Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp, Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực: So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

- Lập kế hoạch thực hiện: Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây: Tuyển dụng nhân sự, bố trí lại cơ cấu tổ chức, đề bạt

và thuyên chuyển nhân viên, kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư

- Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Khi đánh giá, cần phải xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch

và các biện pháp hoàn thiện Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần

Trong 5 bước trên thì việc dự báo nhu cầu là quan trọng nhất bởi việc đề ra nhu cầu và dự báo nó giúp cho nhà quản trị có thể đặt ra tiến trình tuyển mộ, tuyển chọn dễ dàng hơn, đảm bảo đúng số lượng cũng như chất lượng cho từng bộ phận phù hợp nhất

Hình 1.1: Tiến trình Hoạch định Nguồn Nhân Lực (NNL)

(Nguồn: R Wayne MOndy and Robert M Noe)

1.3.2 Phân tích công việc

1.3.2.1 Khái niệm phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ

và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Dư thừa nhân viên Khiếm du ̣ng nhân viên Cung = cầu

Đề ra chính sách và kế hoa ̣ch

-Hạn chế tuyển dụng -Giảm giờ lao động -Về hưu sơ ́ m -Nghỉ tạm thời

-Thuyên chuyển -Thăng chư ́ c -Giáng chức -Đa ̀o ta ̣o phát triển

Tuyển mô ̣

Tuyển cho ̣n

Không hành

đô ̣ng

Kiểm soát và

đánh giá

Phân tích công việc giúp nhà quản trị trả lời được các câu hỏi sau đây:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất

- Công việc được thực hiện ở đâu

- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào

- Tại sao phải thực hiện công việc đó

- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ đủ những tiêu chuẩn trình độ như thế nào

- Phân tách công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; Mối tương quan của công việc

đó với các công việc khác; kiến thức kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

- Nhìn vào Hình 1.2 cho ta thấy việc phân tách công việc là một công cụ QTNNL cơ bản nhất Đây là công cụ cơ bản để từ đó nhà quản trị làm ra bản Mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Từ đó chúng ta nhìn thấy được những lợi ích trong việc phân tích công việc cho một DN là:

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ

và trách nhiệm công việc

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc

(Nguồn: R Wayne Mondy and Rober M Noe, Op Cit P94)

Thành phần tham gia vào phân tích công việc tối thiểu có nhà phân tích, công nhân,

và cấp quản trị trực tiếp như quản đốc hay trưởng phòng Trong các tổ chức lớn, thường có một hay nhiều nhà phân tích, nhưng đối với các cơ quan nhỏ thì cấp Trưởng phòng chịu trách nhiệm việc phân tích này Các công ty thiếu chuyên viên

có thể nhờ các chuyên viên tư vấn ở bên ngoài giúp Trước khi thực hiện phân tích công việc, nhà phân tích phải nghiên cứu kỹ công việc càng nhiều càng tốt bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với các cá nhân quen thuộc với công việc

đó Trước khi bắt đầu, các trưởng phòng nên giới thiệu chuyên viên phân tích với công nhân và giải thích lý do của phân tích công việc Mặc dù thái độ của công nhân không ảnh hường gì nhà phân tích, nhưng nhà phân tích phải cố gắng tạo một mối tin tưởng hỗ tương với công nhân Thất bại trong việc này dễ làm trì trệ công việc Tiến trình phân tích công việc thường được các nhà phân tích tiến hành theo

Hoạch định TNNS

Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển

Đánh giá nhân viên

Khả năng

Công tác

cụ thể

Trách nhiệm

Nhiệm

vụ

Mô tả công việc

Phân tích

công việc

Mô tả tiêu chuẩn công việc

các bước theo hình 1.3

Hình 1.3: Tiến trình phân tích công việc

(Nguồn Nguyễn Hữu Thân ựa h o Ga y D ssl )

- Bước 1 : Xác Định Mục Đích Sử Dụng Thông Tin Phân Tách Công Việc Cần phải xác định mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định các phương pháp thu thập thông tin

- Bước 2: Thu Thập Thông Tin Cơ Bản Bước kế tiếp nhà phân tách xem xét lại thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bảng mô

tả công việc hiện có, nếu có Sơ đồ tổ chức cho chúng ta biết công việc này

có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn

- Bước 3: Lựa Chọn Các Công Việc Tiêu Biểu Đây là việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau Điều này giúp tiết kiệm thời gian phân tách

Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Triển khai bảng mô tả công CV và bản mô

tả tiêu chuẩn CV

các công việc trong dây chuyền sản xuất chẳng hạn

- Bước 4: Thu Thập Thông Tin Phân Tách Công Việc Dùng các phương pháp

đã nêu ở phần bước 2 để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái

độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng

- Bước 5 : Kiểm Tra Lại Thông Tin Với Các Thành Viên Cần kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với các công nhân đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự Điều này giúp đạt được sự đồng tình của đương sự về bản phân tách công việc bởi vì họ có cơ hội duyệt xét lại chính công việc mà họ thực hiện

- Bước 6 : Triển Khai Bảng Mô Tả Công Việc Và Bảng Mô Tả Tiêu Chuẩn Công Việc Sau khi hoàn thành bản phân tách công việc, nhà quản trị phải soạn thảo hai tài liệu cơ bản – đó là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

1.3.2.2 Các phương pháp phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập, và tùy theo từng công ty xí nghiệp Sau đây là một số phương pháp phổ biến

- ảng âu H i: Theo phương pháp làm bảng câu hỏi – còn gọi là bảng vấn

lưu - cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm

vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi

- Quan S : Ngoài ra, các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát

Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ

- Ph ng Vấn: Chúng ta có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy

thông tin về công việc Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn quản đốc Thông thường thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp công nhân

mô tả các nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành Sau đó nhàn phân tích sẽ phỏng vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra lại xem thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không và làm sáng tỏ một số điểm nào đó Chúng ta cũng có thể tiến hành phỏng vấn nhóm nghĩa là phỏng vấn một nhóm công nhân hoặc phối hợp phỏng vấn một nhóm quản đốc

- Ghi h Lại T ong Nh : Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu

thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hằng ngày trong một cuốn sổ Nhờ phương pháp này mà vấn đề công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được

- ảng Danh S ch i m T a: Đây là danh sách các mục liên quan tới công

việc Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoạc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời

- Phối H c Phương Ph : Thông thường thì các nhà phân tích không

dùng một phương pháp đơn thuần nữa Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

- c Phương Ph h c: Kể từ thập niên 1 0, tại các nước công nghiệp

phát triển, các nhà phân tích còn dựa vào một số phương pháp, hoặc dữ kiện mà Bộ Lao Động quy định

1.3.3 Tuyển dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực

1.3.3.1 Khái niệm tuyển dụng, tác dụng, ý nghĩa của tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận nhân sự

Công tác tuyển dụng có một ý nghĩa lớn trong Doanh nghiệp, đây là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi nó quyết định đến tình trạng nhân lực của Doanh nghiệp để thực hiện các chiến lược kinh doanh lâu dài Qua tuyển dụng nhân viên mới có trình độ, mặt khác lực lượng lao động được trẻ hóa, trình

độ trung bình được nâng lên Rõ ràng tuyển được những nhân viên tài giỏi là tài sản vô giá của Doanh nghiệp và người ta có thể nói rằng “tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư phi vật chất – đầu tư về con người” Mặt khác, một chính sách tuyển dụng đứng đắn, được chuẩn bị chu đáo theo đúng quy trình, tiến hành nghiêm túc theo đúng tiêu chuẩn sẽ đảm bảo chọn được những người tài giỏi, góp phần mang lại thành công cho doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân viên ngày nay là một kỹ thuật phức tạp đòi hỏi phải có nghệ thuật và phải do người có trình độ chuyên môn tiến hành

1.3.3.2 Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng nhân viên kiểu Âu - Mỹ hiện nay là một trong các quy trình hay, logic và khoa học Quy trình này được mô tả theo hình 1.4

Hình 1.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực

(Nguồn Quản l nhân lực trong Doanh nghiệp – Đại học ch hoa Hà Nội)

- X c định nhu cầu:

Ngày nay các doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên của mình khi họ có nhu cầu thực

sự Trong bối cảnh của một môi trường đầy biến động và cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau đây, để có cách chuẩn bị

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

cán bộ chủ chốt; có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước ;

+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được như: ốm đau và bệnh tật đột xuất; tai nạn hay chết bất ngờ; vắng mặt không rõ lý do; có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được

Với các nhu cầu có thể dự kiến doanh nghiệp hoàn toàn có thể chuẩn bị chu đáo và chắc chắn sẽ thành công

- Phân ích vị í cần tuy n

Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt công việc của

+ Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức;

+ Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt;

+ Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt;

+ Hậu quả khi làm việc có sai xót;

+ Dự kiến tiêu chuẩn của người sẽ đảm nhận vị trí

Khi phân tích vị trí, cần lưu ý hai trường hợp sau: vị trí đã tồn tại và vị trí chưa tồn tại

+ Vị trí đã tồn tại, việc tiến hành phân tích sẽ giản đơn hơn, vì có thể tham khảo và trao đổi với người nhân viên đang đảm đương vị trị hoặc

với người quản lý trực tiếp (giám thị) vị trí Ở các doanh nghiệp đã có bảng phân tích công việc của vị trí (gồm bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu kỹ thuật đối với người đảm nhận công việc) là một thuận lợi đáng kể, tuy nhiên cũng cần nghiên cứu một cách sâu hơn + Trường hợp với vị trí chưa tồn tại, thì người này phải tự hình dung mình là người đang đảm nhận vị trí để mô tả hoặc có thể tham khảo một

vị trí tương tự của các doanh nghiệp khác

Tóm lại, càng dành nhiều thời gian để suy xét về công việc, tức là càng chú trọng cho việc phân tích vị trí một cách tỉ mỷ bao nhiêu thì càng giúp cho các nhà quản lý

có được các quyết định sáng suốt và có thể tìm được “người thực” bấy nhiêu trong quá trình tuyển dụng nhân viên sau đó

- Xây ựng c c iêu chuẩn và c c yêu cầu

Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng với các công việc cụ thể của vị trí là việc

đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu xác đáng của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân như: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính nết cẩn thận

Như vậy, các kỹ năng và kinh nghiệm để hoàn thành công việc là quan trọng nhất Sau đó là các phẩm chất cá nhân ( lạc quan, năng động, sáng tạo, cởi mở, thái độ hợp tác ) là rất đáng quan tâm để người nhân viên mới dễ hòa đồng với các đồng nghiệp và môi trường làm việc mới

- Thăm ò nguồn tuy n

Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính sau đây:

- Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?

- Doanh nghiệp tự tuyển hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài?

- Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và

phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao Ngược lại, nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi

Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết khi một doanh nghiệp cần trẻ hóa cán

bộ, và đặc biệt muốn bổ sung kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại Ngoài các yêu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép chọn được các “ nhân sự cao cấp” mà doanh nghiệp không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, ví

dụ như: các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng

Như vậy, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tình huống trên để có thể ra quyết định thăm dò nguồn tuyển một cách tối ưu trong điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

- Thông b o quảng c o

Thông báo thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ Khi đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp Nội dung của thông báo phải thực sự cụ thể để có thể dễ dàng tìm được người mong

muốn

Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài, vì nó

là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuếch trương và giới thiệu

doanh nghiệp

Trong thời đại công nghệ thông tin rất phát triển như hiện nay, ngoài các phương tiện quảng cáo thường gặp như trên báo, tạp chí, vô tuyến , thì hình thức quảng cáo trên mạng internet thông qua các website của doanh nghiệp cũng rất tiện lợi và hiệu quả Chính vì vậy các trang web của doanh nghiệp nên mở thêm một mục “ tuyển

dụng trực tuyến” để các ứng viên có thể truy cập vào và xúc tiến gửi hồ sơ xin việc

Chi phí cho quảng cáo thường khá đắt, cho nên khi soạn thảo các bức thông điệp

quảng cáo cần phải lưu ý tới các yêu cầu sau đây:

+ Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất ( nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp và

khuynh hướng phát triển của nó; giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn; nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này; và phần quy định các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp);

+ Lời lẽ, ngôn từ sử dụng phải hấp dẫn để thu hut tối đa sự chú ý của những người dự tuyển cũng như biết làm yên tâm họ Tuy nhiên, cũng cần bảo đảm tính trung thực và tính pháp lý của quảng cáo;

+ Số lần và thời hạn quảng cáo cần hợp lý

- Thu hồ sơ và sơ uy n

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ Hiện nay, thủ tục thường gồm các loại giấy tờ: đơn xin việc; sơ yếu lý lịch; các chứng chỉ và văn bằng cần thiết; giấy khám sức khỏe; ảnh mới nhất; tem thư và phong bì có ghi sẵn địa chỉ cá nhân

Đơn xin việc thường được các doanh nghiệp thiết kế theo mẫu sẵn, người xin việc chỉ cần điền thông tin vào Đây là một trong các chứng cứ để tuyển chọn Tuy nhiên các mẫu đơn xin việc cũng có những cứng nhắc không tránh khỏi, có thể cho phép người dự tuyển tự viết đơn xin việc Khi đó, nội dung trong đơn xin việc nên tập trung vào các hoạt động trong quá khứ, các kỹ năng, kinh nghiệm hiện tại, động cơ xin việc và nguyện vọng trong tương lai

Sơ tuyển hay nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của sự lựa chọn nhân viên Cần có thái độ thật nghiêm túc khi đọc và phân tích hồ sơ như: cần chú ý tất cả các đặc điểm gia đình, hoàn cảnh cá nhân, quá trình đào tạo, thực tập và kinh nghiệm đã trải qua, các khía cạnh về năng khiếu, năng lực, sở trường và đặc biệt chú ý về tính liên tục của thời gian công tác Khi đọc cần có ghi chép, nhận xét và có các câu hỏi cần thiết

Việc nghiên cứu hồ sơ gồm các việc chính sau:

+ Đọc kỹ từng hồ sơ, có cân nhắc và đối chiếu từng tiêu chuẩn, từng yêu cầu của vị trí cần tuyển;

+ Thực hiện phân tích chữ viết;

+ Kiểm tra và xác minh lại các thông tin về người dự tuyển

+ Sau đó, họ phân loại người dự tuyển thành 3 loại sau:

+ Những người từ chối dứt khoát;

+ Những người lưu giữ lại để có thể dùng sau này;

+ Những người được mời đến để tham gia dự tuyển ( phỏng vấn, trắc nghiệm )

- Ph ng vấn và ắc nghiệm: Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình

tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm các người dự tuyển Ngày nay, những

việc làm này phải do các nhà chuyên môn tiến hành

- Quyế định tuy n dụng: Việc khám sức khỏe là cần thiết Ở Mỹ thường

quyết định tuyển dụng xong, người dự tuyển mới đi khám sức khỏe, còn ở Pháp phải khám sức khỏe xong mới quyết định tuyển dụng Phòng quản lý nhân lực cần phối hợp với các chuyên gia y tế kiểm tra cẩn thận sức khỏe của người dự tuyển Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định Phòng quản lý nhân lực của doanh nghiệp thực hiện ký kết bản hợp đồng lao động với người mới được tuyển dụng Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyền lợi và nghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của cả hai bên Một điểm nữa không thể thiếu được trong nội

dung của hợp đồng lao động là thời gian thử thách

- Hòa nh người mới vào vị í: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng

lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Bởi vì, hầu hết những người mới vào vị trí thường có các trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, do làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm cho nên kết quả thực hiện của công việc thường chưa cao, chưa đạt yêu cầu, hoặc rất thấp đặc biệt đối với sinh viên mới ra trường Do đó, theo kinh nghiệm của các nước tiên tiến cần phân công một người “đỡ đầu” và sẽ xây dựng một chương trình hòa nhập người mới được tuyển dụng này vào vị trí một cách

hiệu quả Cụ thể là lập kế hoạch tiếp đón, giới thiệu doanh nghiệp và quy trình sản xuất; giới thiệu mọi người có quan hệ công tác với vị trí; hơn thế nữa, còn có người “đỡ đầu” sẽ trực tiếp theo dõi, kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ các mặt cụ thể nếu thấy cần thiết

- c chi hí cho cuộc tuy n dụng: Quá trình tuyển dụng là một quá trình kéo

dài và tốn kém Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó và chi phí này được chia làm 2 loại:

+ Chi phí theo thời gian là tất cả các loại thời gian sử dụng cho quá trình tuyển dụng

+ Chi phí bằng tiền là thực hiện thống kê tất cả các chi phí bằng vật chất đã

bỏ ra trong quá trình tuyển dụng

Tổng 2 chi phí này là chi phí tuyển dụng Dựa trên kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng doanh nghiệp đánh giá được hiệu quả của một quá trình tuyển dụng và rút kinh nghiệm cho quá trình tuyển dụng sau

1.3.3.3 Các phương pháp tuyển dụng

Ngày nay, với sự hỗ trợ của nhiều phương thức đa dạng, nhà tuyển dụng có nhiều lựa chọn cách thức tuyển dụng để lấp chỗ trống trong công ty Có hai cách chính: tuyển dụng nội bộ hoặc tuyển dụng bên ngoài Chẳng có gì hoàn hảo cả Cả hai đều

sở hữu những mặt ưu điểm và khuyết điểm khác nhau Tùy vào vị trí tuyển dụng và tình hình công ty mà nhà tuyển dụng có những cách thức lựa chọn phù hợp

- Tuyển dụng nội bộ:

Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viên chính là nhân viên có sẵn trong công ty hoặc dùng những người trong công ty để làm môi giới tuyển dụng

Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

+ Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển người Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong công ty

để cung cấp cho họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của

nó

+ Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan hệ của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng,

nhà tuyển dụng có thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc Nhiều công ty lớn vẫn đang áp dụng phương thức này Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho những nhân viên đã có công giới thiệu nhân tài cho công ty, điều này không những khuyến khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại cho công ty

+ Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục Hồ sơ nhân viên: Mỗi công

ty luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lí của bộ phận nhân sự Trong đó, có những thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng, trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí cần tuyển dụng

Ưu điểm:

Phương pháp tuyển dụng này, bằng việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, nhà tuyển dụng không phải mất thời gian cũng như chi phí cho các công ty môi giới săn đầu người khác Hơn nữa, đây cũng là một cách khen thưởng cho những nhân viên đã cống hiến cho công ty Chẳng hạn công ty đang cần tuyển vị trí “Quản lí”, sau khi xem xét năng lực hiện tại, công ty thăng chức cho nhân viên lên chức cao hơn Điều này cũng khiến họ phấn chấn hơn và cũng sẽ gắn bó với công ty hơn Ngoài ra, họ cũng quen với đồng nghiệp cũng như lề lối công ty, mọi việc cũng tiến triển dễ dàng hơn

Nhược điểm:

Với phương pháp tuyển dụng này, công ty có thể đứng trước tình trạng, nội bộ lục đục Được thăng chức ai mà chẳng muốn, nhưng với một vị trí thì không thể có nhiều người làm Do vậy, có thể dẫn đến một cuộc đấu tranh ngầm với nhau Như vậy, nhân viên sẽ xung đột với nhau, gây ảnh hưởng đến tình đồng nghiệp và có khi, hiệu quả công việc lại không cao Ngoài ra, với việc nhờ nhân viên công ty giới thiệu ứng cử viên, việc kéo bè phái trong công ty là không tránh khỏi Do vậy, công

ty cần có những suy nghĩ thận trọng

- Tuyển dụng bên ngoài:

Phương pháp tuyển dụng này chọn ra những ứng cử viên bên ngoài công ty Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

+ Đăng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: nhà tuyển dụng có thể đăng việc qua kênh truyền hình, báo chí, tạp chí và đài phát thanh Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, phương pháp tiện dụng nhất chính

là qua Internet Ở Việt Nam, có nhiều website hỗ trợ tuyển dụng lớn Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả và yêu cầu công việc rồi những ứng cử viên sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến Hoặc nhà tuyển dụng

có thể đăng thông tin trên website chính

+ Trung tâm giới thiệu việc làm: đối với những công ty không có bộ phận nhân sự thì phương pháp này phổ biến nhất các trung tâm này thường là trường đại học, cao đẳng và chính quyền lao động địa phương

+ Hội chợ việc làm: đây cũng là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với các ứng cử viên tiềm năng

Ưu điểm

Phương pháp này mang lại cho công ty nhiều tài năng cũng như ý tưởng mới Nếu gặp được ứng viên đã có nhiều kinh nghiệm làm việc, thì chi phí đào tạo cũng đỡ tốn kém hơn Phương pháp này cũng tạo ra sự phát triển nghề nghiệp hợp lí và công bằng cho mọi người trong công ty

Nhược điểm

Chi phí tuyển dụng cũng khá cao, đặc biệt là qua trung tâm môi giới việc làm Công

ty phải trả cho họ một khoản tiền cho dịch vụ tuyển dụng Ngoài ra, việc này cũng

có thể gây rắc rối với những nhân viên nội bộ, những người mong muốn được thăng chức hay trọng dụng Vì do có người mới vào, công ty cũng cần một thời gian nhất định để chấn chỉnh lại sơ đồ tổ chức

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.4.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị nguồn kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng

tương lai của tổ chức, doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng

1.3.4.2 Quy trình đào tạo

Quy trình đào tạo và phát triển Doanh nghiệp được trình bày theo hình 1.5:

Hình 1.5: Quy trình đào tạo và phát triển

Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M Noe, Op Cit, p272

- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân viên Tùy thuộc vào các chiến lược, chính sách phát triển của Doanh nghiệp trong từng điều kiện cụ thể, người phụ trách bộ phận đào tạo dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Doanh Nghiệp, thực hiện xác định nhu cầu

về đào tạo đối với các lao động trong Doanh nghiệp như sau:

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn phương pháp thích hợp

Lựa chọn phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo phát triển

+ Đối với Cán bộ lãnh đạo, cần phải đáp ứng với các chiến lược phát triển nào của Doanh nghiệp về kỹ thuật, công nghệ, tổ chức…

+ Đối với cán bộ nghiệp vụ chuyên môn: Cần phải căn cứ vào kế hoạch dự kiến về lao động như sự thay thế, thăng tiến và sự thuyên chuyển ở tất cả các

bộ phận sản xuất, phòng/ban chức năng…

+ Đối với Công nhân viên: dựa vào kế hoạch đào tạo và nâng cao trình độ nghiệp vụ, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lương

- Ấn định mục tiêu đào tạo: Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho Doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của nó Do đó mục tiêu đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của Doanh nghiệp trong từng điều kiện, giai đoạn phát triển Tùy thuộc vào nhu cầu đã được định sẵn, người phụ trách đào đạo và cán bộ lãnh đạo Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của Doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo Dựa vào mục tiêu đào tạo chúng ta có cơ sở để đánh giá công tác đào tạo

- Lựa chọn phương pháp thích hợp: Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhìn chung mỗi tên gọi các phương pháp khác nhau nhưng cách đào tạo và nội dung đào tạo tương đối giống nhau Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực phổ biến hiện nay được thể hiện ở Bảng 1.1, được chỉ ra rõ các phương pháp nào thích hợp với hình thức đào tạo nào trong quá trình đào tạo

Trong đó:

X: Áp dụng

0: Không áp dụng

-: Áp dụng cho cả 2 cấp

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo

(Nguồn R Wayne Mondy and Robert M Noe, Op Cit, P280)

Phương pháp

Áp dụng cho

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

Nhà quản trị và chuyên viên

Nhân viên

và công nhân

Cả 2 cấp

3 Nghiên cứu trường hợp điển

10 Giảng dậy theo thứ tự từng

chương trình

11 Giảng dậy nhờ vi tính hỗ trợ - - X 0 X

+ Phương pháp dậy kèm: là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển nhà quản trị trên cơ sở một kèm một Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới cũng được chỉ định một số các công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng làm việc Để đạt được kết quả tốt, cấp quản trị dậy kèm này cần có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của Doanh nghiệp Họ phải là người mong muốn chia sẻ thông tin, kinh nghiệm với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian

để thực hiện công việc dậy kèm Mối quan hệ này phải dựa trên mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau

+ Các trò chơi kinh doanh: là sự mô phỏng tình huống hiện hành Các cuộc

mô phỏng lập lại các yếu tố được lựa từ một tình huống nào đó, và những người tham dự sẽ chơi trò chơi đó

+ Nghiên cứu trường hợp điển hình: Mô phỏng các vấn đề nan giải trong kinh doanh để cho học viên giải quyết

+ Hội nghị/ Thảo luận: Các thành viên tham dự có chung một vấn đề cần cố gắng giải quyết Người đứng đầu buổi hội nghị thường là cấp quản trị, họ sẽ lắng nghe, phân tích vấn đề

+ Mô hình ứng xử: Sử dụng các băng video được soạn thảo xem các nhà quản trị xử lý tình huống như thế nào để học viên quan sát Nhà quản trị trong video phải đạt thành tích cao trong công việc

+ Huấn luyện tại bàn: Nhà quản trị sẽ đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, mô phỏng các tình huống giải quyết trong công việc cho CBCNV

+ Thực tập sinh: Đây là phương tiện rất tốt hiện nay cho các nhà quản trị Nhà quản trị sẽ theo dõi sinh viên thực tập và có quyết định nên nhận nhân viên đó vào làm cho Doanh nghiệp hay không

+ Đóng kịch: Đưa ra một vấn đề nan giải nào đó có thật hoặc do tưởng tượng rồi phân vai một cách tự nhiên Các học viên sẽ đóng một vai nào đó và giải quyết các vấn đề Sau đó các vai được đổi lại để học viên hiểu được nhiều khía cạnh của vấn đề quản trị

+ Luân phiên công việc: đây là việc chuyển CBCNV từ vị trí này sang vị trí

khác nhằm cung cấp kinh nghiệm cho họ rộng hơn

+ Giảng dậy theo thứ tự chương trình: Học viên không cần sự can thiệp của giảng viên, họ chỉ cần đọc sách, hoặc nghe một đoạn video và trả lời các câu hỏi sau đó Sau khi trả lời học viên sẽ nhận được thông tin phản hồi ngay, nếu đúng sẽ được học tiếp, sai thì tiếp tục làm lại

+ Giảng dậy nhờ vi tính hỗ trợ: Phương pháp này học trên máy tính, có phần mềm hỗ trợ rất tốn kém, ở Việt Nam không hay sử dụng

+ Bài thuyết trình: Phương pháp này chỉ thích hợp khi cung cấp nhiều thông tin mới, lớp học ít người để có thể thảo luận

+ Đào tạo tại chỗ: Phương pháp này là việc quan sát, nghe và làm theo chỉ dẫn của người đào tạo

+ Đào tạo học nghề: Phối hợp giữa học lý thuyết và đào tạo tại chỗ

+ Dụng cụ mô phỏng: là các dụng cụ trong mô phỏng giống hệt thực tế để hướng dẫn nhân viên làm việc

+ Đào tạo xa nơi làm việc: tương tự đào tạo theo phương pháp dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ có dụng cụ máy móc như thực tế

- Lựa chọn phương tiện đào tạo: lựa chọn phương tiện áp dụng trong đào tạo thích hợp

- Thực hiện chương trình đào tạo phát triển: Quá trình đào tạo được diện ra theo chương trình dự kiến Trong giai đoạn này cán bộ phụ trách đào tạo thực hiện nhiệm vụ của mình: tổ chức lớp, mời giáo viên, theo dõi nội dung, tiến trình đào tạo, định kỳ gặp gỡ giáo viên và học viên để nắm bắt các phát sinh và kế hoạch từng bước trong quá trình đào tạo, cũng như có

sự phối hợp và điều chỉnh kịp thời cần thiết…

- Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không Hiệu quả của chương trình đào tạo thường đươc đánh giá qua hai giai đoạn:

+ Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo

+ Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đành giá định lượng

Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:

+ Thăm dò người được tham gia đào tạo

+ Thăm dò đồng nghiệp của họ

+ Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ

Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được hàng năm Như vậy, hiệu quả đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả

sử dụng lao động của doanh nghiệp

1.3.5 Đánh giá thực hiện công việc

1.3.5.1 Khái niệm và mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc hay còn gọi và đánh giá sự hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân sự nhằm:

- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

- Hoạch định được nguồn nhân lực: Khi đánh giá việc thực hiện công việc của nguồn nhân lực công ty sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị Nhờ việc đánh giá này, Doanh nghiệp có thể hoạch định được các

kế hoạch kế bị trong hàng ngũ cấp quản trị

- Tuyển dụng: Mức thang đánh giá thành tích công việc của CBCNV giúp cho Doanh nghiệp dự báo được khả năng CBCNV có thể hoàn thành công việc sau này

- Phát triển nhân sự: Đánh giá việc thực hiện công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đài tạo, giáo dục đối với nhân viên Nhờ hệ thống đánh giá này

mà nhà quản trị xác định được những khiếm khuyết cũng như ưu điểm của

nhân viên mà triển khai đào tạo, phát triển điểm mạnh của nhân viên

- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

- Có chế độ lương bổng và đãi ngộ phù hợp

- Quan hệ nhân sự nội bộ: Các dữ kiện đánh giá thành tích công việc thường được sử dụng trong các quyết định thuộc lãnh vực quan hệ nhân sự nội bộ bao gồm: thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển

- Đánh giá được tiềm năng nhân viên

1.3.5.2 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Hình 1.6: Quy trình đánh giá thành tích công việc

(Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M Noe, Sdd, Tr389)

Hình 1.6 cho thấy tiến trình thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Tiến trình thực hiện

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc

Ấn định kỳ vọng công việc (Phân tích công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận đánh giá với nhân viên

đánh giá thực hiện công việc bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu đánh giá, sau đó cấp quản trị phải ấn định kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên nghĩa là phải phân tích công việc hay xét duyệt bản phân tích công việc, sau đó thì xem nhân viên làm đến đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua đối chiếu so sánh công việc đã thực hiện và bản phân tích công việc Bước sau cùng sau đánh giá là thảo luận với nhân viên về việc đánh giá này xem họ có thỏa mãn với việc đánh giá trên không?

1.3.5.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay các Doanh nghiệp đang áp dụng phổ biến các phương pháp đánh giá thực hiện công việc như:

- Phương pháp cho điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ

tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm ( ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100 ) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp xếp hạng: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người có kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng , quý, 6 tháng, năm Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

- Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành

vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát

và tần số nhắc lại của các hành vi Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích dù lớn, dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và nhân viên chưa tốt

- Phương pháp phê bình lưu trữ: Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những khuyết