Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quân Đội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ PHƯƠNG THÚY TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Hà Nội – 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LÊ PHƯƠNG THÚY TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG MINH ĐỨC XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN XÁC NHẬN CỦA CTHĐ CHẤM HƯỚNG DẪN LUẬN VĂN TS Trương Minh Đức PGS.TS Nguyễn Manh Tuân Hà Nội – 2020 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Qn đội” cơng trình nghiên cứu độc lập cá nhân Các số liệu sử dụng luận văn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Học viên Lê Phương Thúy LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập chương trình Cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh Đại học Kinh tế - ĐHQGHN nghiên cứu thực tiễn Ngân hàng TMCP Quân đội – Hội sở, đến tác giả hoàn thành luận văn “Tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngân hàng TMCP Quân đội” Để hoàn thành luận văn thạc sĩ này, nhận giúp đỡ nhiều tập thể cá nhân Trước hết, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành đến thầy cô giáo Ban Giám Hiệu, Khoa sau đại học, Khoa Quản trị Kinh doanh Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, tận tình giảng dạy giúp đỡ suốt trình học tập nghiên cứu thời gian qua Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Trương Minh Đức, hướng dẫn giúp đỡ việc định hướng nội dung đề tài, phương pháp nghiên cứu khoa học suốt trình nghiên cứu để tơi hồn thành luận văn Tơi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, anh/chị/em đồng nghiệp Ngân hàng TMCP Quân đội – Hội sở tạo điều kiện thuận lợi nhiệt tình giúp đỡ tơi có thơng tin cần thiết để phục vụ cho đề tài nghiên cứu Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Người viết cam đoan Lê Phương Thúy MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG ii DANH MỤC HÌNH iv PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN 1.1 Tởng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1 Tình hình nghiên cứu giới 1.1.2 Tình hình nghiên cứu Việt Nam 10 1.2 Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc cho nhân viên 12 1.2.1 Các khái niệm 12 1.2.2 Các lý thuyết nhu cầu 17 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 22 1.2.4 Công cụ tạo động lực lao động 26 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34 2.1 Quy trình nghiên cứu 34 2.2 Phương pháp nghiên cứu 37 2.2.1 Phương pháp thu thập liệu thứ cấp 37 2.2.2 Phương pháp thu thập liệu sơ cấp 38 2.2.3 Phương pháp xử lý số liệu (phân tích, so sánh, tởng hợp kết nghiên cứu) 38 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NG ÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – HỘI SỞ 40 3.1 Tổng quan Ngân hàng TMCP Quân đội 40 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển 40 3.1.2 Cơ cấu tổ chức Ngân hàng MB 41 3.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh Ngân hàng MB 43 3.1.4 Nguồn nhân lực Ngân hàng MB – Hội sở 45 3.2 Kết tạo động lực cho cán nhân viên Ngân hàng TMCP Quân đội – Hội sở 47 3.2.1 Kết mẫu điều tra 47 3.2.2 Kết tạo động lực thông qua công cụ Ngân hàng MB – Hội sở 48 3.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho cán nhân viên Ngân hàng TMCP Quân đội – Hội sở 67 3.3.1 Kết đạt 68 3.3.2 Những điểm hạn chế 69 3.3.3 Nguyên nhân hạn chế 70 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NG ÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – HỘI SỞ 72 4.1 Mục tiêu phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Quân đội – Hội sở 72 4.1.1 Mục tiêu 72 4.1.2 Phương hướng 72 4.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Quân đội – Hội sở 73 4.2.1 Hồn thiện cơng cụ tiền lương 73 4.2.2 Đa dạng hóa sách thưởng 74 4.2.3 Bổ sung chế độ phúc lợi 75 4.2.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo 76 4.2.5 Định hướng rõ ràng lộ trình thăng tiến 77 4.2.6 Tiến hành phân tích cơng việc CBNV 78 4.2.7 Hoàn thiện đánh giá thành tích 81 4.2.8 Các giải pháp khác 84 KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa ĐVT Đơn vị tính MB Ngân hàng TMCP Quân đội NLĐ Người lao động NXB Nhà xuất PGS.TS Phó giáo sư Tiến sĩ TMCP Thương mại cở phần i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Trang Bảng 1.1 Hai nhân tố tạo động lực cho nhân viên Bảng 1.2 17 nhân tố thúc đẩy ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Bảng 1.3 nhân tố trì ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Bảng 1.4 Tóm tắt lý thuyết hai yếu tố Herzberg (1959) 19 Bảng 2.1 Mô tả chi tiết biến nghiên cứu 36 Bảng 3.1 Một số kết kinh doanh Ngân hàng 43 TMCP Quân đội Bảng 3.2 Đặc điểm nguồn nhân lực Ngân hàng MB – Hội sở 45 Bảng 3.3 Tỷ lệ cán bộ, công nhân viên nghỉ việc Ngân 46 hàng MB – Hội sở Bảng 3.4 Số lượng cán bộ, công nhân viên tuyển 46 Ngân hàng MB – Hội sở 10 Bảng 3.5 Tổng hợp đặc điểm mẫu điều tra 47 11 Bảng 3.6 Đánh giá cán bộ, công nhân viên Ngân hàng 50 MB – Hội sở tạo động lực qua tiền lương 12 Bảng 3.7 Đánh giá cán bộ, công nhân viên Ngân hàng 52 MB – Hội sở tạo động lực qua tiền thưởng 13 Bảng 3.8 Kết khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động 53 Ngân hàng MB – Hội sở giai đoạn 2017-2019 14 Bảng 3.9 Đánh giá cán bộ, công nhân viên Ngân hàng 55 MB – Hội sở công tác tạo động lực phúc lợi 15 Bảng 3.10 Đánh giá cán bộ, công nhân viên Ngân hàng 57 MB – Hội sở tạo động lực môi trường làm việc 16 Bảng 3.11 Đánh giá cán bộ, công nhân viên Ngân hàng ii 61 STT Bảng Nội dung Trang MB – Hội sở tạo động lực đào tạo, phát triển 17 Bảng 3.12 Đánh giá cán bộ, công nhân viên Ngân hàng 63 MB – Hội sở tạo động lực thăng tiến 18 Bảng 3.13 Đánh giá cán bộ, công nhân viên Ngân hàng 66 MB – Hội sở tạo động lực đánh giá thành tích 19 Bảng 3.14 Bảng tởng hợp kết khảo sát 67 20 Bảng 4.1 Mẫu đánh giá thực công việc đề xuất Hội sở 81 iii DANH MỤC HÌNH STT Nội dung Trang Sơ đồ yếu tố mơ hình nghiên cứu Hình Hình 1.1 Nidhi Hình 1.2 Mơ hình nghiên cứu Meenakshi Singh (2018) Hình 1.3 Tháp nhu cầu Abraham Maslow 18 Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng Vroom 22 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 34 Hình 3.1 Cơ cấu tở chức MB – Hội sở 42 Hình 3.2 Tởng hợp kết khảo sát 67 Hình 4.1 Mục đích chương trình đào tạo 76 Hình 4.2 Nguyên tắc cân 79 iv 4.2.7 Hoàn thiện đánh giá thành tích Cơng tác đánh giá thành tích CBNV Hội sở thực chưa đảm bảo cơng cho tồn CBNV Do đó, thời gian tới, Hội sở cần thực số giải pháp như: Tiếp tục sử dụng phương pháp đánh giá thành tích Hội sở để đánh giá CBNV Tuy nhiên, cần sửa đổi bổ sung thêm số tiêu chí để phát tiềm năng, đóng góp xuất sắc người lao động Các tiêu chuẩn thực công việc phải xây dựng cách khách quan, công bằng, hợp lý, đầy đủ, chi tiết, phù hợp cụ thể Điều tạo điều kiện cho người đánh giá thực cơng việc đánh giá cách xác, nhanh chóng mà CBNV tự đánh giá, kiểm tra mức độ xác đánh giá thực cơng việc người quản lý Tiêu chí “Mức độ hoàn thành nhiệm vụ” cần nhấn mạnh cách cho trọng số cao tiêu chí khác Tác giả đề xuất mẫu đánh giá thực công việc sau: Bảng 4.1: Mẫu đánh giá thực công việc đề xuất Hội sở STT Tiêu chí đánh giá Mức độ hoàn thành nhiệm vụ Tinh thần trách nhiệm Kỹ năng, kiến thức chuyên môn Chất lượng công việc Khả phối hợp cơng việc Tính sáng tạo Tính chủ động Ngày cơng làm việc thực tế Mức độ chấp hành kỷ luật, nội quy Tổng điểm Xếp loại đánh giá Mức độ đánh giá Đạt yêu Giỏi Khá cầu Xuất sắc Dưới mức yêu cầu 10 5 5 5 4 2 1 0 5 50 40 22 13 Nguồn: Tác giả đề xuất 81 Mẫu phiếu đánh giá phải thiết kế chi tiết hơn, gồm mô tả ngắn hạn, dễ hiểu, lượng hóa Mẫu phiếu đánh giá cần bao gồm tiêu chí mang tính thi đua khen thưởng để người lao động có thêm động lực để hồn thành cơng việc Việc đánh giá thực công việc người quản lý trực tiếp đánh giá Tuy nhiên, để đảm bảo khách quan, việc đánh giá nên CBNV tự đánh giá người lãnh đạo trực tiếp đánh giá Khi đó, kết CBNV tự đánh giá sử dụng để tham khảo, so sánh với kết đánh giá người quản lý trực tiếp Kết người quản lý trực tiếp đánh giá sử dụng để quy đởi sang thứ hạng thành tích Nếu có chênh lệch, CBNV người quản lý trực tiếp trực tiếp trao đởi, giải thích, phản hồi thơng tin để xác định đánh giá xác Các kết phải công khai CBNV đồng ý Hội sở phải lựa chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp Trong đó, cần ý đến phương pháp vấn đánh giá phương pháp giúp CBNV nói lên nhận xét, suy nghĩ, đánh giá, thắc mắc trình đánh giá, đồng thời nêu lên khó khăn mà CBNV gặp phải trình làm việc, để nhà quản lý hiểu được, có biện pháp khắc phục kịp thời Hiện nay, phương pháp vấn chưa Hội sở trọng thực Kết đánh giá thành tích chủ yếu cấp đánh không trao đổi cụ thể với CBNV Điều khiến CBNV khơng cảm thấy thỏa mãn hài lịng Cán đảm nhiệm công tác đánh giá phải người có trình độ chun mơn, am hiểu cơng việc, đánh giá cách khách quan, cơng bằng, từ phương hướng, cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên Việc hạn chế tình trạng thắc mắc kết thực công việc từ giúp CBNV thỏa mãn tạo động lực cho CBNV làm việc hăng say, cống hiến Sau đánh giá, phải có thơng tin phản hồi với người lao động kết đánh giá thực công việc cách công khai, rõ ràng, cụ thể giải đáp tận tình, đầy đủ thắc mắc cho người lao động kết đánh giá thực công việc Sau đánh giá, cá nhân khơng đủ điểm tốt, chưa hồn thành cơng 82 việc cần phải có biện pháp nhắc nhở, kỷ luật, xử phạt, luân chuyển công tác tùy thuộc vào mức độ vi phạm để làm gương răn đe, cảnh cáo CBNV khác Kết đánh giá phải sử dụng công việc sau để tăng hiệu công tác đánh giá người lao động: - Sử dụng hiệu kết đánh giá hoạt động quản trị nhân lực: Kết đánh giá cần sử dụng định trả lương, trả thưởng, nâng lương, giúp cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ kết thực công việc với tiền lương, tiền thưởng tiêu chí để xét tăng lương; từ người lao động thấy tầm quan trọng việc ban lãnh đạo Hội sở coi trọng lực làm việc thực tế nhân viên gắn với hiệu thực công việc - Cần sử dụng kết đánh giá việc đào tạo-phát triển nguồn nhân lực: Căn kết đánh giá thực cơng việc tìm ngun nhân việc nhân lực Hội sở khơng hồn thành nhiệm vụ (do hạn chế trình độ hay tiêu giao cao so với trình độ tại) để từ xác định kiến thức, kỹ thiếu hụt nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo Sử dụng bố trí, xếp lao động hợp lý thăng tiến - Sử dụng kết đánh giá thực cơng việc việc bố trí sử dụng nhân lực: Với nhân lực ln có kết hồn thành tốt cơng việc thời gian dài để tạo động lực làm việc cho họ đồng thời họ biết lãnh đạo Hội sở trân trọng đánh giá cao lực họ cách trao thêm nhiệm vụ cao hơn, mở rộng thêm cơng việc, giao thêm số cơng việc có tính chất thử thách để nhân lực có hội phát triển Sau thời gian giao việc đánh giá, vấn để phát thêm tố chất mà nhân lực có trước chưa khai thác để có điều chỉnh chức trách, nhiệm vụ nhân lực tương lai gần, tránh để nhân lực thấy sau đánh giá Lãnh đạo Hội sở khơng có động thái với dễ nảy sinh tâm lý thất vọng (ảnh hưởng đến kết hoàn thành nhiệm vụ) Đối với nhân lực có kết đánh giá hồn thành cơng việc kém: cần tìm hiểu ngun nhân để có giải pháp phù hợp điều chỉnh nhiệm vụ 83 điều chuyển sang nhận nhiệm vụ khác phù hợp cho đào tạo lại để khắc phục thiếu hụt kiến thức, kỹ so với yêu cầu công việc; Những nhân viên thường xun khơng hồn thành nhiệm vụ, có ý thức kỷ luật cân nhắc xử lý theo nội quy lao động - Sử dụng kết đánh giá thực công việc việc đề bạt thăng tiến: Kết thúc trình đánh giá, thông tin thu thập với nhân lực cập nhật hồ sơ nhân Các thông tin đánh giá theo nhiều kỳ liên tiếp với thông tin cập nhật hồ sơ nhân nhân lực kết hợp đánh giá cán quản lý trực tiếp, theo dõi tình hình phát triển nhân lực cho lãnh đạo Hội sở thấy nhân lực đưa vào quy hoạch, đề bạt lên vị trí công việc cao hơn, trách nhiệm mức lương tương xứng để họ an tâm làm việc, cống hiến cho công ty 4.2.8 Các giải pháp khác Môi trường làm việc Hội sở nhìn chung chuyên nghiệp lãnh đạo chưa thực quan tâm nhiều tới đời sống nhân viên, công việc chưa thiết kế phù hợp với lực, sở trường người lao động Các cán bộ, nhân viên chưa thực phân nhiệm cụ thể, rõ ràng để đảm bảo hiệu công việc cao Một số giải pháp đề xuất sau: - Đặt rõ yêu cầu, thách thức cho phận nhân tở chức Trong đó, phận nhân phải Xây dựng mục tiêu văn hóa doanh nghiệp; Phân tích lực lượng lao động; Thiết kế cấu trúc nguồn nhân lực Xây dựng hệ thống trải nghiệm nhân viên Phải làm rõ rằng, phận nhân cần phải trở thành nơi tiên phong việc định hình tơn hình thành văn hóa để thúc đẩy hiệu hoạt động doanh nghiệp; phận nhân vượt lên vai trò truyền thống đưa thơng tin có chiều sâu để tạo giá trị nâng cao hiệu công việc; Cần thay phương thức dự báo cung cầu nhân lực mơ hình lập kế hoạch nguồn nhân lực truyền thống với việc đánh giá nguồn nhân lực liên tục; Trải nghiệm nhân viên khái niệm có tính thay đởi cách thức vận hành chiến lược nhân Xây 84 dựng trải nghiệm nhân viên “khách hàng” đem lại giá trị hữu hình cho phận nhân - Tiếp tục trì phát huy mối quan hệ thân thiện, gần gũi, cởi mở, giúp đỡ lẫn quan, xây dựng niềm tin cá nhân tập thể - Thiết kế trì trài nghiệm nhân viên Với hệ Y, Z, văn hóa làm việc quan trọng họ Họ muốn làm việc môi trường cộng tác Lịch trình linh hoạt, có thời gian nghỉ ngơi, nắm bắt công nghệ để giao tiếp; Hưởng thụ sống thông qua mối quan tâm đến sức khỏe, cân công việc-cuộc sống môi trường làm việc Đi làm không để kiếm tiền mà để thỏa mãn niềm đam mê, thú vui; Mong đợi rõ ràng, minh bạch mơi trường làm việc, thích mơi trường có hội học tập phản hồi lập tức; Thường khơng muốn gắn bó lâu dài trung thành với nhà tuyển dụng cả, mà họ thích thay đổi để thử trải nghiệm công việc Trải nghiệm nhân viên nhận thức tích lũy tất khoảnh khắc thật mà nhân viên gặp phải khía cạnh tở chức - người, văn hóa, cơng nghệ môi trường làm việc Trải nghiệm không bó gọn vịng đời làm việc nhân viên tổ chức mà lần tiếp xúc ứng viên tuyển dụng tiềm đến lần tương tác cuối sau kết thúc công việc Các lực gồm cách tiếp cận lấy người làm trung tâm; trao quyền, tạo không gian cho người lao động; người lao động xem khách hàng Do đó, địi hỏi thay đổi trở thành “Kiến trúc sư trải nghiệm” doanh nghiệp; có phản ứng nhanh nhạy để đảm bảo trải nghiệm thực tế gắn với kỳ vọng liên tục thiết kế, triển khai tạo lập giá trị Ngân hàng nên tập trung vào khía cạnh trải nghiệm nhân viên là: + Mơi trường làm việc tốt, nơi mà người muốn xuất muốn làm việc Cụ thể sau: Văn hóa doanh nghiệp: Làm để nhân viên cảm nhận họ phần 85 doanh nghiệp, lợi ích họ nhận được, phong cách quản trị, Những điều văn hoá doanh nghiệp phần trải nghiệm nhân viên Công nghệ: Là công cụ mà nhân viên cần để thực công việc họ, bao gồm giao diện người dùng, thiết bị di động máy tính để bàn Một tở chức nên cung cấp công cụ phù hợp đại cho phép nhân viên làm việc Bao gồm viêc tìm hệ thống cơng cụ & tốt tạo điều kiện thuận lợi làm việc Môi trường vật lý: bao gồm thứ nhìn thấy, nghe, chạm nếm bàn, ghế, nghệ thuật bữa ăn, không gian làm việc, chất lượng khơng khí, AS văn phịng Điều quan trọng nhân viên dành phần lớn thời gian họ bên tở chức nên có tác động tích cực lên họ - Tập trung trải nghiệm nhân viên thời đại kỹ thuật số với số nội dung sau: + Tuyển dụng: Nếu trước kia, nhân viên vào làm việc biết văn hóa, mục tiêu, phong cách làm việc doanh nghiệp nay, Ngân hàng phải truyền tải giá trị thương hiệu từ tiền tuyển dụng; cá biệt hóa tới ứng viên; cung cấp tiện ích cho ứng viên khâu tuyển dụng + Tiếp nhận nhân viên: Ngày tiếp nhận cần cung cấp đầy đủ thông tin ngân hàng, chức năng, nhiệm vụ, đồng nghiệp, hướng dẫn hội nhập Quá trình làm việc cần làm rõ lương thưởng cạnh tranh, hội học hỏi, phát triển, thiết kế khoảnh khắc đặc biệt công việc sinh nhật, kiện, chào mừng,… tiến hành khảo sát định kỳ + Kết thúc trải nghiệm: Thời điểm ngân hàng người lao động nói lời chia tay chưa phải kết thúc ngân hàng có phương pháp để tối ưu trải nghiệm nhân viên cũ (bởi khách hàng tương lai) Do đó, ngân hàng cần tổ chức chia tay, cán quản lý – nhân viên ôn lại kỷ niệm, giữ liên lạc với nhân viên cũ Tâm tư nhân viên cũ nguồn liệu quan trọng để doanh nghiệp hồn thành văn hóa tở chức Để tăng trải nghiệm nhân viên, ngân hàng cần sử dụng tảng công nghệ Những đột phá Lao động kỹ thuật số, Trí tuệ nhân tạo (AI) Máy học 86 (Machine Learning), Bots, Phân tích kỹ thuật số Học tập nhận thức (Cognitive learning) tạo hội để nâng cao hiệu chuyển đổi hoạt động nhân sang hoạt động mang lại giá trị Khi nhân viên có trải nghiệm tốt, họ cống hiến nhiều gắn kết với ngân hàng nhiều nhiều lần Nhờ tạo kết cao sản xuất kinh doanh Nhiều nghiên cứu cho thấy, ngân hàng vượt trội trải nghiệm nhân viên có số lượng nhân viên hài lịng cam kết nhiều 1,5 lần so với ngân hàng khác - Khuyến khích CBNV tự làm sẽ, gọn gàng khu vực làm việc - Khuyến khích CBNV tự thiết kế mơi trường làm việc, khu vực bàn làm việc phù hợp với đặc điểm tâm sinh lí người Tăng cường đầu tư sở vật chất, xây dựng công sở văn minh, đại, xây dựng bầu khơng khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau, động viên, khen thưởng kịp thời để tạo động lực thúc đẩy hăng hái, nhiệt tình NLĐ Thường xuyên bảo trì loại máy móc máy tính, máy in, camera, điều hịa,… quan để đảm bảo hiệu hoạt động tốt nhất, khơng ảnh hưởng đến q trình làm việc CBNV - Thiết kế kênh thông tin trao đổi trực tiếp lãnh đạo nhân viên tổ chức buổi giao lưu văn nghệ, đối thoại để tăng cường đồn kết, gắn bó, hiểu người lao động Hơn nữa, hội cho người lao động thư giãn sau lao động vất vả Đẩy mạnh phong trào thi đua, đoàn thể, mở rộng hình thức giải trí, thể dục thể thao, hoạt động văn hóa, văn nghệ phịng ban, tở nhóm tồn thể quan để khích lệ tinh thần người lao động, tạo bầu khơng khí thoải mái cơng việc để người có hội hiểu biết nhiều hơn, tạo tâm lý thoải mái công việc - Thiết lập hịm thư góp ý để CBNV nói lên tâm tư, nguyện vọng cơng việc, mối quan hệ quan, phản ánh vấn đề bất cập hay đề xuất sáng kiến lao động với quan mà nhiều họ chưa nói khó nói buổi họp bàn 87 - Tạo điều kiện cho người lao động rèn luyện thân thể, không ngừng vận động, khuyến khích CBNV tham gia tích cực vào hoạt động phong trào quan Từ đó, CBNV nhận thấy giá trị to lớn tinh thần đồng đội giúp quan hoàn thành mục tiêu giao - Khuyến khích đồng nghiệp chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu công việc Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ lẫn tiến công việc sống - Xây dựng phong cách lãnh đạo cơng bằng, dân chủ Khuyến khích, đạo cấp lãnh đạo thể quan tâm lãnh đạo công chức, tôn trọng công chức, làm cho công chức thấy họ thực quan tâm, thông qua lời khen ngợi, động viên, khuyến khích, lời thăm hỏi cá nhân gia đình Để làm gương cho CBNV khác, trước tiên cán phải gương mẫu đầu việc thực phong trào quan có chun mơn tốt Lãnh đạo phải chứng minh tin tưởng CBNV cách giảm bớt kiểm soát, yêu cầu công chức lập kế hoạch hay lịch làm việc 88 KẾT LUẬN Công tác quản lý người quan, tở chức nào, dù ngồi quốc doanh hay quan hành nghiệp vơ khó khăn phức tạp Đối với Hội sở, quan ngân hàng MB với 26 năm hình thành phát triển, việc tạo động lực cho đội ngũ CBNV Hội sở lại trở nên quan trọng Đây yêu cầu cấp thiết ảnh hưởng đội ngũ CBNV tác động tới toàn hiệu hoạt động hệ thống ngân hàng MB, ảnh hưởng đến hiệu hoạt động Hội sở ngân hàng MB giai đoạn Trong khuôn khổ luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, tác giả vận dụng kiến thức, lý luận tiếp thu từ nhà trường, nghiên cứu nguồn tài liệu, sâu tìm hiểu, khảo sát thu thập thơng tin, tìm hiểu, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho CBNV Hội sở từ đề xuất số giải pháp giúp công tác tạo động lực làm việc cho CBNV Hội sở ngày phát triển tốt thời gian tới Tuy nhiên, công tác tạo động lực nội dung rộng, khó khăn, phức tạp nên nội dung đề xuất mà tác giả trình bày luận văn chưa thể bao quát hết tất nội dung liên quan đến lĩnh vực Do hạn chế thời gian, kiến thức nên luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót Vì vậy, luận văn mong muốn nhận ý kiến đóng góp thầy, cô người liên quan đến vấn đề để luận văn tác giả hoàn thiện có tính ứng dụng cao Một lần nữa, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến thầy giáo TS Trương Minh Đức, thầy giúp đỡ, hướng dẫn em nhiều để em hồn thiện luận văn này./ Em xin chân thành cảm ơn! 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Tạ Ngọc Ái, 2009 Chiến lược cạnh tranh thời đại Nhà xuất Thanh niên Mai Quốc Bảo, 2009 Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động Tổng công ty xi măng Việt Nam Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Business Edge, 2006 Tạo động lực làm việc - Phải tiền? NXB trẻ Nguyễn Thùy Dung, 2017 Tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty Xăng dầu Yên Bái Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường ĐH Kinh tế - ĐHQGHN Vũ Dũng, 2006 Giáo trình Tâm lý học quản lý NXB Đại học Sư phạm Hà Nội Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007 Giáo trình Quản trị nhân lực NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan, 2011 Giáo trình Quản trị học NXB Tài Lê Thanh Hà, 2012 Giáo trình quản trị nhân lực NXB Lao động – xã hội, Hà Nội, tr.142 Vương Minh Kiệt, 2005 Giữ chân nhân viên cách NXB Lao động Xã hội 10 Nguyễn Hữu Lam, 2007 Hành vi tổ chức NXB Thống kê, Hà Nội 11 Lê Đình Lý, 2010 Chính sách tạo động lực cho cán cơng chức cấp xã (Nghiên cứu địa bàn tỉnh Nghệ An) Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế quốc dân 12 Ngân hàng MB Hội sở, Báo thường niên giai đoạn 2016-2018 13 Ngân hàng MB Hội sở, Phương hướng phát triển giai đoạn 2020-2025 14 Daniel H Pink, 2013 Động lực chèo lái hành vi- Sự thật kinh ngạc động thúc đẩy động lực người (tái bản, đổi tên từ “Động lực 3.0”) NXB Lao động xã hội 90 15 Hồ Bá Thâm, 2004 Động lực tạo động lực phát triển xã hội Hà Nội: Nhà xuất trị quốc gia 16 Đỗ Thị Thu, 2008 Hồn thiện cơng tác tạo động lực Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window) Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế quốc dân 17 Nguyễn Hữu Thủy, 2012 Động lực lao động doanh nghiêp ̣ vừa nhỏ Việt Nam Tạp chí Kinh tế dự báo (10), tr 34 18 Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2009 Giáo trình Hành vi tổ chức NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 19 Nguyễn Minh Tuấn, 2012 Mấy suy nghĩ Chính sách cơng ty cán bộ, cơng chức Tạp chí Tun giáo số 20 Từ điển Tiếng Việt, 1996 Định nghĩa động lực 21 Lương Văn Úc, 2010 Giáo trình Tâm lý học lao động Hà Nội.NXB Đại học Kinh tế Quốc dân 22 Vũ Thu Uyên, 2008 Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý doanh nghiệp Nhà nước Hà Nội Việt Nam đến năm 2020 Luận án tiến sỹ kinh tế Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Tiếng Anh 23 Adams, J Stacy, 1963 “Inequity in social exchange” Behavioral research service, pp 267 -297 24 Herzberg F Mausner B & Snyderman B B, 1959 Two Factor Theory: The motivation to work New York: Wiley, pp 157 25 A Khan et al (2017), Factors Affecting Employee Motivation towards Employee Performance: A Study on Banking Industry of Pakistan, Southwest Jiaotong University 26 Kevin Ogonji Muluka (2014), The influence of motivation on performance of employees in commercial banks: Case study of commercial banks in Bungoma Town, S University of Nairobi 27 Kreitner, R., 1995 Management Boston: Houghton Mifflin 28 Lawler E E., 1973 Motivation in work organisations Monterey CA: Brooks/Cole 91 29 Maier N R., 1973 Psychology in industrial organization Boston MA: Houghton Mifflin 30 Abraham Maslow, 1943 “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 50, pp 381- 382 31 Meenakshi Singh (2018), A Study on Motivation of Employees at HDFC Bank, Babu Banarasi Das University, India 32 Miss Richa Aryan & Dr Amrinder singh (2015),“Impact of Motivation and Recognition on Employee’s Performance: A Study on Public and Private Sector Banks in Punjab and Haryana”, Global Journal of Management and Business research: A administration and Management, 15(13) 33 Nidhi (2015), “Work motivation and job performance: A comparative study of the selected public and private banks in India”, International Journal of Applied Research, 1(6), pp.302-313 34 Vroom, V H., 1964 Work and motivation New York: Wiley 92 PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI Xin chào bạn đồng nghiệp MB - Hội sở! Tôi Lê Phương Thúy, công tác MB - Hội sở Tôi thực nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động công việc cán nhân viên Hội sở Rất mong bạn đồng nghiệp dành chút thời gian trả lời số câu hỏi sau, tất câu trả lời có giá trị nghiên cứu Tôi cam kết thông tin thu thập từ phiếu khảo sát sử dụng cho mục đích nghiên cứu, thơng tin bạn cung cấp bảo mật Xin chân thành cảm ơn quan tâm giúp đỡ bạn! CÂU HỎI VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC Rất khơng hài lịng Khơng hài lịng Bình thường Hài lịng Rất hài lịng I Tiền lương Lương phù hợp với khả đóng góp nhân viên Thu nhập đảm bảo đời sống anh/chị Thu nhập công bằng, cạnh tranh Thu nhập khuyến khích anh/chị nỗ lực làm việc II Tiền thưởng Tiền thưởng hấp dẫn anh/chị cố gắng Hình thức thưởng đa dạng 5 Chính sách thưởng rõ ràng, cơng khai tạo động lực cho anh/chị phấn đấu Tiền thưởng gắn liền với đóng góp thực tế anh/chị III Phúc lợi Tạo điều kiện cho anh/chị đóng loại bảo hiểm 5 5 Tạo điều kiện cho anh/chị tham gia loại hình bảo hiểm tự nguyện Chế độ phúc lợi áp dụng cho toàn thể IV CBNV Môi trường làm việc Tạo điều kiện phát huy lực làm việc anh/chị Có đầy đủ trang thiết bị làm việc Môi trường làm việc sẽ, đảm bảo vệ sinh 5 Có mơi trường khuyến khích anh/chị phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ lẫn Đồng nghiệp tôn trọng Lãnh đạo đối xử công với anh/chị Lãnh đạo lắng nghe ý kiến anh/chị V Đào tạo phát triển 5 5 Cơ quan tổ chức đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ cho nhân viên thường xuyên Nội dung đào tạo bở ích cho cơng việc anh/chị Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ Ngân hàng có kinh phí riêng cho đào tạo, phát VI triển nguồn nhân lực Thăng tiến Tạo điều kiện cho anh/chị thăng tiến Chính sách thăng tiến rõ ràng, công Quy định rõ đối tượng đề bạt, thăng tiến VII Đánh giá thực công việc Công tác đánh giá thành tích phản ánh lực anh/chị Công tác đánh giá công Phương pháp đánh giá hợp lý Có tiêu thức đánh giá phù hợp, đầy đủ Anh/chị có đóng góp thêm để hồn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên MB – Hội sở không? Xin chân thành cảm ơn! ... luận, thực tiễn tạo động lực cho người lao động để từ đưa giải pháp hồn thiện tạo động lực cho người lao động cho ngân hàng Nghiên cứu tác giả Tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng Quân đội đề tài... đánh giá thực trạng động lực làm việc cho nhân viên Ngân hàng TMCP Quân đội - Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Quân đội Đối tượng phạm vi... GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NG ÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – HỘI SỞ 72 4.1 Mục tiêu phương hướng hồn thiện cơng tác tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP Quân đội – Hội sở