ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) vào thực thi và kiểm tra chiến lược tại công ty cổ phần minh hữu liên”

i LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn “Ứng dụng thẻ điểm cân (BSC) vào thực thi kiểm tra chiến lược Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên” nghiên cứu tơi Ngoại trừ tài liệu tham khảo trích dẫn luận văn này, tơi cam đoan tồn phần hay phần nhỏ luận văn chưa công bố sử dụng để nhận cấp nơi khác Khơng có sản phẩm/nghiên cứu người khác sử dụng luận văn mà khơng trích dẫn theo quy định Luận văn chưa nộp để nhận cấp trường đại học sở đào tạo khác Tp Hồ Chí Minh, ngày 23 tháng 09 năm 2018 Tác giả luận văn Đặng Nguyễn Thanh Huyền ii LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường Đại học Mở TP Hồ Chí Minh, Q Thầy Cơ giảng viên lớp MBA14B tận tình chia sẻ, truyền đạt kiến thức q báu vơ hữu ích, thực tế, giúp em tự tin công việc sống Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn em – TS Vũ Việt Hằng Cảm ơn cô tận tình hướng dẫn suốt thời gian dài, góp ý tạo hội cho em hồn thành luận văn Bên cạnh đó, việc hồn thiện luận văn không nhắc đến anh chị Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên Em xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc công ty, anh chị Trưởng Bộ phận tạo điều kiện dành thời gian cung cấp thông tin, gợi ý, phản hồi cho em Cảm ơn Ba Mẹ động viên, khích lệ, tạo thêm động lực cho đường học tập sống Cảm ơn bạn lớp MBA14B, bạn nhóm luận văn sát cánh, hỗ trợ, động viên để em hồn thành luận văn Tác giả luận văn Đặng Nguyễn Thanh Huyền iii TÓM TẮT Luận văn tập trung vào nghiên cứu phương pháp xây dựng triển khai BSC doanh nghiệp cụ thể Công ty Cổ phần Minh Hữu Liên, nơi tác giả công tác Từ việc vận dụng lý thuyết, tham khảo chuyên gia nghiên cứu liên quan, tác giả xây dựng quy trình thực thiết lập hệ thống BSC từ cấp công ty đến vị trí cơng việc cơng ty theo bốn khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển Thông qua nghiên cứu, sử dụng thơng tin, liệu có từ việc vấn, thảo luận với Ban Lãnh đạo Công ty, tác giả nhận diện yếu tố có ảnh hưởng đến việc thực thi thành công chiến lược Minh Hữu Liên tiến hành đưa số vào mơ hình BSC Qua đó, tác giả giúp Ban Lãnh đạo có nhìn tổng thể, nhận diện yếu tố mức độ tác động yếu tố đến trình thực chiến lược Đồng thời, việc hoàn thiện hệ thống BSC làm rõ mức độ đóng góp, vai trị Phịng ban, cá nhân vào việc thực thi thành công chiến lược cơng ty, giúp Trưởng Phịng ban, nhân viên có định hướng, mục tiêu rõ ràng hoạt động, cơng việc hàng ngày iv MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii TÓM TẮT iii MỤC LỤC iv DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ vii DANH MỤC BẢNG BIỂU viii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Câu hỏi nghiên cứu 4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa khoa học thực tiễn nghiên cứu đề tài Kết cấu luận văn CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Khái niệm chiến lược 1.2 Tổng quát thẻ điểm cân 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Lợi ích việc sử dụng thẻ điểm cân 1.2.3 Cấu trúc thẻ điểm cân 1.2.3.1 Bản đồ chiến lược 1.2.3.2 Các khía cạnh Thẻ điểm cân 11 v 1.2.4 Mối quan hệ nhân mơ hình thẻ điểm cân 12 1.2.5 Yêu cầu phương pháp 14 1.2.6 Năm điều kiện tiên để triển khai Thẻ điểm cân 15 1.2.7 Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI 17 1.3 Các nghiên cứu liên quan 19 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MINH HỮU LIÊN 24 2.1 Về tình hình tài 24 2.2 Về phương diện khách hàng 26 2.3 Phương diện quy trình nội 28 2.4 Phương diện học hỏi phát triển 28 CHƯƠNG 3: TRIỂN KHAI XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MINH HỮU LIÊN 30 3.1 Đánh giá điều kiện tiên triển khai Thẻ điểm cân 30 3.1.1 Mô thức lãnh đạo quản lý 30 3.1.2 Cam kết Ban Lãnh đạo 30 3.1.3 Hiểu thống phương pháp luận 31 3.1.4 Năng lực thực thi đội ngũ cấp trung 31 3.1.5 Văn hóa tổ chức hướng đến kết 31 3.2 Quy trình triển khai 32 3.3 Kết triển khai xây dựng BSC 37 3.3.1 Xác định chiến lược Công ty 37 3.3.2 Xác định yếu tố thành công then chốt 38 vi 3.3.3 Bản đồ chiến lược 39 3.3.4 Xây dựng BSC cấp công ty 42 3.3.5 Xây dựng BSC cấp phòng ban 51 3.3.6 Xây dựng KPIs cấp nhân viên 57 3.3.6.1 KPIs Nhân viên Kinh doanh nội địa 57 3.3.6.2 KPIs vị trí Nhân viên Kinh doanh Xuất 58 3.3.6.3 KPIs vị trí Nhân viên Telesales 59 3.3.6.4 KPIs vị trí Nhân viên Admin 60 KẾT LUẬN 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 PHỤ LỤC 67 PHỤ LỤC 70 PHỤ LỤC 81 vii DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mơ hình BSC Kaplan & Norton, 1996 Hình 1.2: Mơ hình đồ chiến lược 10 Hình 1.3: Quan hệ nhân khía cạnh mơ hình BSC 13 Hình 1.4: Con đường từ sứ mệnh tầm nhìn đến phép đo lường hiệu suất David, 2009 18 Hình 1.5: Quy trình triển khai BSC Đoàn Ngọc Hà, 2010 21 Hình 1.6: Quy trình triển khai BSC Bùi Thị Thanh, 2011 22 Hình 2.1: Biểu đồ tương quan số lượng khách hàng chủ chốt từ 2012- 2017 26 Hình 2.2: Biểu đồ tương quan số lượng khách hàng vãng lai từ 2012 – 2017 26 Hình 2.3: Tỷ lệ doanh số khách hàng vãng lai chủ chốt so với tổng doanh số công ty năm 2017 27 Hình 3.1: Quy trình triển khai thẻ điểm cân Minh Hữu Liên 32 viii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Doanh thu Minh Hữu Liên giai đoạn 2013 – 2017 24 Bảng 2.2: Giá vốn hàng bán chi phí hoạt động giai đoạn 2013 – 2017 25 Bảng 3.1: Bảng xác định yếu tố thành công then chốt 33 Bảng 3.2: Bảng đo lường BSC cấp công ty 34 Bảng 3.3: Diễn giải thành phần bảng BSC 35 Bảng 3.4: Bảng đo lường KPIs nhân viên 36 Bảng 3.5: Bảng phân tích SWOT Minh Hữu Liên 37 Bảng 3.6: Bảng phân loại yếu tố thành công then chốt theo bốn khía cạnh 38 Bảng 3.7: Bảng thống kê yếu tố thành công then chốt MHL 39 Bảng 3.7: Bảng thống kê KPIs MHL 39 Bảng 3.8: Bảng thống kê tiêu tương ứng với KPIs MHL 42 Bảng 3.9: Bảng thống kê thước đo tương ứng với tiêu MHL 43 Bảng 3.10: Bảng phân bổ trách nhiệm thực hành động cơng ty 45 Bảng 3.11: Bảng BSC cấp công ty 48 Bảng 3.12: Bảng tổng hợp tiêu KPIs phân bổ từ công ty xuống phòng KD inox 51 Bảng 3.13: Bảng KPIs phòng Kinh doanh Inox 52 Bảng 3.14: Bảng BSC phòng Kinh doanh Inox 54 Bảng 3.15: Bảng KPIs nhân viên Kinh doanh nội địa 57 Bảng 3.16: Bảng KPIs nhân viên Kinh doanh xuất 58 Bảng 3.17: Bảng KPIs nhân viên Telesales 59 Bảng 3.18: Bảng KPIs nhân viên Sales Admin 61 ix DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BSC : Balanced Scorecard KPI : Key Performance Indicator KRI : Key Result Indicator PI : Performance Indicator CSFs : Crutical Sucsess Factor IT : Information Technology ISO : International Organization for Standardization QC : Quality Control MHL : Minh Hữu Liên TGĐ : Tổng Giám đốc BGĐ : Ban Giám đốc TBP : Trưởng Bộ phận BP : Bộ phận NV : Nhân viên GĐ KD : Giám đốc Kinh doanh NV KD : Nhân viên Kinh doanh NV TLS : Nhân viên Telesales GĐ KT : Giám đốc Kỹ thuật TBP KT : Trưởng Bộ phận Kỹ thuật TBP QC : Trưởng Bộ phận QC TBP BTCS : Trưởng Bộ phận Bảo trì Sửa chữa x NV KT : Nhân viên Kỹ thuật NV BTSC : Nhân viên Bảo trì Sửa chữa NV QC : Nhân viên QC KD : Kinh doanh SP : Sản phẩm HCNS : Hành chánh Nhân CNTT : Công nghệ thông tin 92 Tham gia đầy đủ buổi đào tạo liên quan Tỷ lệ tham gia đào tạo 100% 10% - Tỷ lệ >=90%: Theo tỷ lệ thực đạt - Tỷ lệ < 90%: 0% 100 % 3.2 Nhân viên Kế hoạch Sản xuất ST T Mục tiêu (KPIs) Đo lường Chỉ tiêu I Tài Tỷ trọng Thang điểm đánh giá 60% Đảm bảo tính xác công tác lập kế hoạch Số lần sai sót/ trễ hạn 20% - Đạt: 100% - Khơng đạt: 0% Đảm bảo tính xác hạn kế hoạch NVL Số lần sai sót/ trễ hạn 20% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% Theo dõi, cập nhật báo cáo tiến độ sản xuất Số lần sai sót/ trễ hạn 20% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% II Khách hàng Tăng số hài lòng khách hàng nội 10% Điểm đánh giá mức độ hài lòng khách hàng >=3 III Quy trình nội Tuân thủ quy trình, quy định cơng ty Số lần vi phạm Đề xuất cải tiến Có đề xuất cải tiến/ q Khơng có 10% - Khơng vi phạm: 100% - lần: 80% - >1 lần: 0% 100% 10% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% IV Học hỏi phát triển Tham gia đầy đủ buổi đào tạo liên quan - >=3: % đạt thực tế -2.5-= 95%: Theo tỷ lệ thực tế - = 95%: Theo tỷ lệ thực tế - =3 10% - >=3: % đạt thực tế -2.5-=90%: Theo tỷ lệ thực đạt - Tỷ lệ < 90%: 0% 10 Tổ chức đào tạo nâng cao chuyên môn cho nhân viên Số buổi đào tạo >= buổi/ tháng 10% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% 100% 4.2 Nhân viên Kỹ thuật ST T Mục tiêu (KPIs) I Tài Đảm bảo tiến độ, tính xác vẽ Đo lường Chỉ tiêu Tỷ trọng Thang điểm đánh giá 55% Số lần sai sót/ trễ hạn 20% - Đạt: 100% - Khơng đạt: 0% Đảm bảo tính xác, kịp thời quy trình Số lần sai sót/ trễ hạn 15% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% Đảm bảo tính xác, kịp thời bảng định mức sản phẩm Số lần sai sót/ trễ hạn 20% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% Thiết kế sản phẩm Đảm bảo tiến độ thiết kế theo kế hoạch 100% 10% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% II Khách hàng 10% 102 Tăng số hài lòng khách hàng nội Điểm đánh giá mức độ hài lòng khách hàng >=3 III Quy trình nội Tuân thủ quy trình, quy định công ty Số lần vi phạm Đề xuất cải tiến Có đề xuất cải tiến/ q Khơng có 10% - Khơng vi phạm: 100% - lần: 80% - >1 lần: 0% 100% 10% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% IV Học hỏi phát triển Tham gia đầy đủ buổi đào tạo liên quan - >=3: % đạt thực tế -2.5-= 95%: Theo tỷ lệ thực tế - =3 10% 20% - >=3: % đạt thực tế -2.5-=90%: Theo tỷ lệ thực đạt - Tỷ lệ < 90%: 0% >= buổi/ tháng 10% - Đạt: 100% - Khơng đạt: 0% 100% 4.4 Nhân viên Bảo trì – Sửa chữa ST T Mục tiêu (KPIs) Đo lường Chỉ tiêu I Tài Tỷ trọng Thang điểm đánh giá 60% Đảm bảo tiến độ theo kế hoạch bảo trì, sửa chữa khn gá Tỷ lệ đáp ứng kế hoạch 100% 25% - >= 95%: Theo tỷ lệ thực tế - = 95%: Theo tỷ lệ thực tế - =3 III Quy trình nội - >=3: % đạt thực tế -2.5-=90%: Theo tỷ lệ thực đạt - Tỷ lệ < 90%: 0% 100% 4.5 Trưởng BP QC STT Mục tiêu (KPIs) Đo lường Chỉ tiêu I Tài Tỷ trọng Thang điểm đánh giá 55% Đảm bảo chất lượng sản phẩm trình sản xuất Tỷ lệ sản phẩm lỗi = buổi/ tháng 10% - Đạt: 100% - Không đạt: 0% 100% 105 4.6 Nhân viên QC ST T Mục tiêu (KPIs) Đo lường Chỉ tiêu I Tài Tỷ trọng Thang điểm đánh giá 60% Đảm bảo chất lượng sản phẩm trình sản xuất Tỷ lệ sản phẩm lỗi =3: % đạt thực tế -2.5-