Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại ngân hàng shinhan việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ……………… ……………… NGUYỄN HỒ THẢO NGÂN ỨNG DỤNG MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM TP.Hồ Chí Minh, tháng năm 2015 LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý thầy cô, tên Nguyễn Hồ Thảo Ngân, học viên cao học lớp Ngày 2, ngành Quản trị kinh doanh, Khóa 22, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM Tối xin cam đoan luận văn với đề tài “Ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân việc thực thi kiểm soát chiến lược Ngân hàng Shinhan Việt Nam” cơng trình nghiên cứu thực hiên Những sở lý luận tham khảo để nghiên cứu trình bày phần tài liệu tham khảo Quá trình nghiên cứu kết nghiên cứu trình bày luận văn trực tiếp thực hiện, không chép người khác Các thông tin Ngân hàng Shinhan Việt Nam sử dụng đề tài thông tin tuyệt mật, phép dử dụng cho mục đích nghiên cứu, vi vui lịng cân nhắc sử dụng thơng tin Xin cảm ơn Tp.Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 10 năm 2014 Học viên NGUYỄN HỒ THẢO NGÂN MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU .1 1.1 Lý chọn đề tài: 1.2 Mục tiêu đề tài: .4 1.3 Câu hỏi nghiên cứu: .4 1.4 Đối tượng nghiên cứu: 1.5 Đối tượng khảo sát: 1.6 Phương pháp nghiên cứu: .4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .8 2.1 Lý thuyết quản trị chiến lược 2.1.1 Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược .8 2.1.2 Thực thi kiểm soát chiến lược .9 2.1.2.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức 10 2.1.2.2 Thiết kế hệ thống kiểm soát 11 2.2 Khái niệm vai trò thẻ điểm cân (BSC) thực thi kiểm soát chiến lược 12 2.2.1 Khái niệm BSC 12 2.2.1.1 Khái niệm 12 2.2.1.2 Các thành phần BSC 12 2.2.1.3 Bản đồ chiến lược 15 2.2.1.4 Sử dụng KPI để đo lường hiệu thực thi chiến lược 15 2.2.2 Vai trò BSC thực thi kiểm soát chiến lược 17 2.2.3Ưu nhược điểm BSC áp dụng vào việ 2.2.3.1 Ưu điểm 2.2.3.2 Nhược điểm 2.3 Tổng quan tình hình ứng dụng BSC doanh nghiệp Việt Na CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ SHBVN VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN 2013-2017 3.1 Giới thiệu SHBVN 3.2 Cơ cấu tổ chức SHBVN 3.3 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu SHBVN 3.3.1Phương châm kinh doanh 3.3.2Giá trị cốt lõi 3.3.3Tầm nhìn 3.3.4Sứ mệnh 3.4 Chiến lược SHBVN giai đoạn 2013-2017 3.5 Các mục tiêu chiến lược cụ thể nhóm mục tiêu chiến lược 3.5.1Mục tiêu phát triển quy mô 3.5.2Mục tiêu ổn định tài 3.5.3Mục tiêu xây dựng hệ thống công nghệ thông 3.5.4Mục tiêu khách hàng 3.5.5Mục tiêu toàn cầu hóa 3.5.6Mục tiêu quản trị nhân lực 3.5.7Mục tiêu nâng cao hiệu hoạt động 3.5.8Mục tiêu trách nhiệm xã hội 3.6 Thực trạng áp dụng KPI SHBVN 3.6.1Thực trạng áp dụng KPI SHBVN 3.6.2Đánh giá thực trạng áp dụng KPI SHBVN 3.6.2.1 Ưu điểm 3.6.2.2 Nhược điểm CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA SHBVN 4.1 Qui trình thực hiện: 4.2 Xây dựng đồ chiến lược 4.2.1 Đề xuất đồ chiến lược 4.2.2 Khảo sát ý kiến chuyên gia cấu trúc đề 4.2.2.1 Khảo sát lần 4.2.2.2 Khảo sát lần 4.3 Xây dựng số KPI để đo lường hiệu thực thi chiến lược 4.3.1 Các đề xuất KPI gắn với mục tiêu chiến 4.3.2 Xác định số KPI thức thơng qua 4.3.2.1 Khảo sát vòng 1: 4.3.2.2 Khảo sát vòng 4.3.3 Xác định trọng số KPI 4.3.4 Xác định ngưỡng đánh giá cho số KPI CHƯƠNG 5: CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG VÀ KẾT LUẬN 5.1 Kết thực đề tài: 5.2 Những khó khăn thuận lợi áp dụng BSC KPI vào quản trị c SHBVN 5.2.1 Khó khăn: 5.2.2 Thuận lợi 5.3 Những điều kiện cần thiết để ứng dụng BSC vào trình thực thi kiểm chiến lược SHBVN 5.4 Kiến nghị hoạt động bổ trợ từ lãnh đạo 5.5 Hạn chế đề tài TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BPR: Business Process Reengineering – Tái cấu qui trình nghiệp vụ BSC: Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân CRM: Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng CS: Customer Satisfaction – Làm hài lòng khách hàng FDI: Foreign Direct Investment – Vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngồi IT: Information Technology – Cơng nghệ thơng tin KH: Khách hàng KPI: Key Performance Indicator – Chỉ số hiệu suất hoạt động trọng yếu SHBVN: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam SHBKR: Ngân hàng Shinhan Hàn Quốc SWOT: Strength – Weakness – Opotunity – Threat: Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hộiThách thức TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn thành viên TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TQM: Total Quality Management – Quản lý chất lượng tổng thể VN: Việt Nam DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Danh sách nhóm chuyên gia Bảng 3.1 Hệ thống KPI áp dụng SHBVN Bảng 3.2 Chỉ tiêu KPI kết thực tiêu năm 2012-2013 Bảng 4.1 Quá trình thu thập liệu Bảng 4.2 Đề xuất đồ chiến lược SHBVN Bảng 4.3 Kết khảo sát vòng 1về đề xuất đồ chiến lược Bảng 4.4 Kết khảo sát vòng đề xuất đồ chiến lược Bảng 4.5 Bố cục Bản đồ chiến lược hoàn chỉnh SHBVN Bảng 4.6 Đề xuất hệ thống KPI đo lường hiệu thực thi chiến lược SHBVN Bảng 4.7 Hệ thống số KPI đo lường hiệu mục tiêu chiến lược SHBVN Bảng 4.8 Tổng hợp KPI kèm trọng số đo lường mục tiêu chiến lược SHBVN Bảng 4.9 Ngưỡng đánh giá mức qui đổi điểm số KPI DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1 Qui trình thực nghiên cứu Hình 2.1 Các bước kiểm sốt chiến lược Hình 2.2 Sử dụng thẻ điểm cân cung cấp khung mẫu giúp biến chiến lược thành tiêu chí hoạt động Hình 2.3 Bản đồ chiến lược Hình 3.1 Phương châm kinh doanh Ngân hàng Shinhan Hình 3.2 Giá trị cốt lõi Ngân hàng Shinhan Hình 3.3 Biểu đồ doanh thu lợi nhuậ Hình 3.4 Biểu đồ Dư nợ cho vaycủa SH Hình 3.5 Biểu đồ Tiền gửi khách hàng 2010-2013 Hình 4.1 Bản đồ chiến lược thức CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Lý chọn đề tài: Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (SHBVN) Ngân hàng 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc, có 14 năm hoạt động thị trường tài Việt Nam Mơ hình quản trị Ngân hàng Shinhan áp dụng hoàn tồn theo khn mẫu Ngân hàng mẹ Hàn Quốc theo kiểu qui mối Mọi chiến lược Ngân hàng hình thành từ cấp quản trị cao truyền đạt đến cấp thấp Tuy nhiên, vấn đề phương cách quản trị chiến lược này, nên hoạt động Ngân hàng Shinhan dường chưa phương hướng đề Thực tế cho thấy rằng, công ty thể tồn thiếu chiến lược thiếu công cụ hỗ trợ quản trị chiến lược hiệu Vấn đề đặt công ty làm để từ bước hình thành chiến lược đến triển khai chiến lược quản trị chiến lược cách hiệu mà không gặp rắc rối Theo Fred (2006) Quản trị chiến lược có giai đoạn là: thiết lập chiến lược, thực chiến lược đánh giá, điều chỉnh chiến lược Muốn thực tốt chiến lược đề ra, công ty phải xây dựng cho mơ hình quản trị chiến lược công cụ hỗ trợ hiệu cho q trình nói Trong vịng 10 năm trở lại đây, nhà quản lý bắt đầu quan tâm đến việc cải thiện hiệu hoạt động doanh nghiệp cách sử dụng nhiêu công cụ quản trị chiến lược khác như: TQM, BPR, CRM, BSC (Cesnovar, Tone 2010) Các nhà quản lý ngày nhận đo lường hiệu phần quan trọng quản trị chiến lược Họ thất bại việc xây dựng công cụ đo lường để giám sát mục tiêu qui trình mới, thêm vào đó, họ khơng nghĩ đến việc liệu cơng cụ đo lường cũ có cịn phù hợp với tình hình cơng ty đổi liên tục hay khơng Balance Scorecard (BSC) công cụ hữu hiệu hỗ trợ đắc lực cho nhà quản lý thực chức đo lường hiệu chiến lược quản trị công ty Bằng cách không trọng vào số (1) tài mà cịn yếu tố (2) khách hàng, (3) qui trình nội (4) đào tạo phát triển, BSC cho nhà quản lý nhìn tồn diện cơng cơng ty Khái niệm Balance Scorecard xây dựng vào năm 1987 Art Schneiderman, nhà tư vấn độc lập chiến lược Nhưng năm 1996, khái niệm Robert Kaplan David Norton phát triển thành công cụ hỗ trợ quản trị chiến lược hiệu BSC sử dụng tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thông nội bên ngoài, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu để Đến năm 2000, theo điều tra, đa số công ty Mĩ Scandinavi sử dụng BSC có ý định sử dụng BSC cơng cụ quản lý chiến lược cho cơng ty mức độ hài lòng cao (Chavan, Meena, 2009) Chỉ vòng mười năm từ phát triển thức, BSC đánh dấu bước ngoặt phát triển mơ hình quản trị chiến lược đại Mơ hình dù áp dụng cách lâu nước giới, nhiên Việt Nam, dường không nhiều doanh nghiệp biết đến ứng dụng mơ hình quản trị chiến lược Trong năm gần đây, SHBVN áp dụng số số KPI vào trình đo lường hiệu thực thi chiến lược toàn hệ thống chi nhánh Ngân hàng Các số sử dụng đa phần dùng để đánh giá lực tài lực cạnh tranh mà thiếu số đo lường yếu tố bên Ngân hàng Mức độ hồn thiện cơng nghệ thơng tin, Mức độ hài lòng nhân viên… Nguyên nhân Khai thác t ối đa lợi nhuận từ khách hàng Giao dịch đồng thời 10 11 12 Tăng hiệu phát triển sản phẩm Chuẩn hóa quy trình phục vụ KH Chăm sóc KH bên ngồi Ngân hàng Giảm sai sót Core-Banking 13 Hệ thống thơng tin đảm bảo an toàn bảo mật 14 Hoàn thiện website 15 Ổn định nhân 16 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 17 Nâng cao mức độ hài lòng nhân viên 18 Trách nhiệm xã hội PHỤ LỤC 7: PHIẾU ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA TỪNG KPI Kính gửi ban lãnh đạo, Sau bảng tổng hợp KPI sau vòng thảo luận Rất mong ban lãnh đạo xem xét đánh giá mức độ quan trọng KPI theo qui ước sau: - Thang điểm: từ đến - Mức độ quan trọng: Từ “Ít quan trọng nhất” đến “Quan trọng nhất” - Đánh dấu x vào ô chọn KÝ KPI HIỆU 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay Tỷ lệ tăng nguồn thu tín dụng Tỷ lệ tăng Vốn huy động Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước dự phòng Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước thuế ROA 3.1 Tỷ lệ nợ hạn 4.1 Tổng số lượng giao dịch 4.2 Tổng lợi nhuận thu 5.1 Số lượng khách hàng doan nghiệp Việt Nam giao dịch vay 5.2 Số lượng khách hàng doan nghiệp Việt Nam giao dịch toán quốc tế 6.1 6.2 7.1 8.1 9.1 Số lượng khách hàng sở Số lượng khách hàng sở Số lượng khách hàng thân thiết Số khách hàng có công ty mẹ giao dịch với Shinhan Hàn Quốc Tỷ lệ lợi nhuận thu từ sản phẩm 10.1 Mức độ ứng dụng Custome Satisfaction (CS) phụ vụ khách hàng 11.1 Tỷ lệ khách hàng nhận đượ quan tâm ngân hàng sau giao dịch 12.1 Số lỗi giao dịch hệ thốn Aither 13.1 Số tiện ích I.B phát triển 14.1 Tỷ lệ khách hàng hài lòng website 15.1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5 17.1 Số chương trình đào tạo từ bên Ngân hàng Số chương trình đào tạo từ bên ngồi ngân hàng Tỷ lệ nhân viên đậu kỳ thi nghiệp vụ năm Đạo đức nghề nghiệp nhân viên Số đạo tạo trung bình Mức độ hài lịng nhân viên Số hoạt động xã hội củ 18.1 Ngân hàng PHỤ LỤC 8: BẢNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CHUYÊN GIA ĐỐI VỚI TỪNG KPI KÝ KPI HIỆU 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 Tỷ lệ tăng dư nợ cho vay Tỷ lệ tăng nguồn thu ngồi tín dụng Tỷ lệ tăng Vốn huy động Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước dự phòng Tỷ lệ tăng lợi nhuận trước thuế 2.3 ROA 3.1 Tỷ lệ nợ hạn 4.1 Tổng số lượng giao dịch 4.2 Tổng lợi nhuận thu 5.1 Số lượng khách hàng doanh nghiệp Việt Nam giao 5.2 dịch vay Số lượng khách hàng doanh nghiệp Việt Nam giao dịch toán quốc tế 6.1 6.2 7.1 8.1 9.1 10.1 11.1 12.1 13.1 Số lượng khách hàng sở Số lượng khách hàng mục tiêu Số lượng khách hàng thân thiết Số khách hàng có cơng ty mẹ giao dịch với Shinhan Hàn Quốc Tỷ lệ lợi nhuận thu từ sản phẩm Mức độ ứng dụng Customer Satisfaction phục vụ khách hàng Tỷ lệ khách hàng nhận quan tâm ngân hàng sau giao dịch Số lỗi giao dịch hệ thống (CS) Aither Số tiện ích triển I.B 14.1 15.1 Tỷ lệ khách hàng hài lòng website Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 16.1 16.2 16.3 16.4 Số chương trình đào tạo từ bên Ngân hàng Số chương trình đào tạo từ bên ngân hàng Tỷ lệ nhân viên đậu kỳ thi nghiệp vụ năm Đạo đức nghề nghiệp nhân viên 16.5 Số đạo tạo trung bình 17.1 18.1 Mức độ hài lòng nhân viên Số hoạt động xã hội Ngân hàng ... trình thực thi chiến lược ngân hàng Do vậy, tác giả đã thực đề tài ? ?Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân việc thực thi kiểm soát chiến lược Ngân hàng Shinhan Việt Nam? ?? với mục đích xây dựng mơ hình kiểm. .. cạnh chính: (1) Thực thi Quản trị chiến lược, (2) Thẻ điểm cân bằng, (3) Việc ứng dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp, theo học kinh nghiệm việc ứng dụng BSC vào doanh nghiệp Việt Nam thời gian qua... tiêu chiến lược SHBVN khía cạnh BSC? - Bộ KPI bao gồm KPI SHBVN hay không? 1.4 Đối tượng nghiên cứu: - Mơ hình thẻ điểm cân ứng dụng thực thi kiểm soát chiến lược - Các mục tiêu chiến lược Ngân hàng