ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM GIAI ðOẠN 2013-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  NGUYỄN MINH HẢI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM GIAI ðOẠN 2013-2020 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  NGUYỄN MINH HẢI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP.HCM GIAI ðOẠN 2013-2020 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. VÕ THỊ QUÝ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013 LỜI CAM ðOAN Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Minh Hải, học viên cao học khóa 21, ngành Quản trị kinh doanh, Trường ðại học Kinh tế TP.HCM. Tôi xin cam ñoan ñề tài luận văn “ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ðOẠN 2013-2020” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu ñược nêu ở phần tài liệu tham khảo. Kết quả nghiên cứu ñược trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thực hiện ñảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước ñây. TP. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 12 năm 2013 Học viên Nguyễn Minh Hải MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam ñoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng Danh mục hình TÓM TẮT CHƯƠNG 1 MỞ ðẦU 1 1.1. Lý do chọn ñề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 5 1.3. Phạm vi nghiên cứu 5 1.4. ðối tượng nghiên cứu 5 1.5. Phương pháp nghiên cứu 5 1.6. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 7 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8 2.1. Khung lý thuyết 8 2.2. Thực hiện và kiểm soát chiến lược trong quản trị chiến lược 9 2.3. Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) 12 2.3.1 Khái niệm về BSC 12 2.3.2 Bản ñồ chiến lược 14 2.3.3 Các loại chỉ số ño lường hoạt ñộng của doanh nghiệp ở tầm chiến lược 17 CHƯƠNG 3 EVNHCMC VÀ CHIẾN LƯỢC GIAI ðOẠN 2011-2020 23 3.1. Giới thiệu về EVNHCMC 23 3.2. Tóm tắt chiến lược EVNHCMC 25 3.2.1.Tầm nhìn-Sứ mệnh 25 3.2.2. Chiến lược EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020 26 3.3. Phân tích và nhận xét về chiến lược của EVNHCMC 29 3.4. Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC: 30 CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC CỦA EVNHCMC 35 4.1. Qui trình thực hiện 35 4.2. Nguồn số liệu 36 4.3. Thu thập và xử lý dữ liệu 37 4.3.1. Xây dựng Bản ñồ chiến lược EVNHCMC 37 4.3.1.1 Dự thảo Bản ñồ chiến lược 37 4.3.1.2 Khảo sát sự ñồng thuận ñối với dự thảo Bản ñồ chiến lược 38 4.3.1.3 Kết quả lập Bản ñồ chiến lược 49 4.3.2. Xây dựng các chỉ số KPIs 51 4.3.2.1 ðề xuất các chỉ số PI 51 4.3.2.2 Khảo sát sự ñồng thuận xây dựng bộ KPIs 62 4.3.2.3 Kết quả xây dựng bộ KPIs 68 4.3.3. Khảo sát, xây dựng trọng số của KPIs 69 4.3.4. Xây dựng ngưỡng ñánh giá của KPIs 77 CHƯƠNG 5 KẾT QUẢ THỰC HIỆN ðỀ TÀI 81 5.1. Kết quả thực hiện 81 5.2. Kết luận và kiến nghị 81 5.2.1 ðánh giá chung về ñề tài 81 5.2.2 Kiến nghị ñối với EVNHCMC 83 5.2.3 ðóng góp của ñề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 84 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1. AMI: Advanced Metering Infrastructure- Hệ thống hạ tầng ño ñếm thông minh 2. BSC: Balanced Scorecard-Thẻ ñiểm cân bằng 3. BVMT: Bảo vệ môi trường 4. CBCNV: Cán bộ công nhân viên 5. CNTT: Công nghệ thông tin 6. CSR: Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 7. EVN: Tập ñoàn ðiện lực Việt Nam 8. EVNHCMC: Tổng công ty ðiện lực Thành phố Hồ Chí Minh 9. GIS a : Geography Information System- Hệ thống thông tin ñịa lý 10. GIS b : Gas Insulation System- Hệ thống cách ñiện khí 11. IE : International Electrotechnical Commission- Ủy ban Kỹ thuật ñiện Quốc tế 12. KPI: Key Performance Indicator- Chỉ số thành quả hoạt ñộng cốt yếu 13. KRI: Key Result Indicator- Chỉ số kết quả cốt yếu 14. NCKH: Nghiên cứu khoa học 15. PI: Performance Indicator -Chỉ số thành quả hoạt ñộng 16. PR: Public relationships- Quan hệ cộng ñồng 17. SCADA: Hệ thống giám sát ñiều khiển và thu thập xử lý dữ liệu 18. TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên 19. TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 3.1: Các nhóm nhiệm vụ trọng tâm của chiến lược 27 Bảng 3.2: Các chỉ tiêu chiến lược cụ thể 28 Bảng 3.3: Dự kiến ngân sách thực hiện chiến lược 28 Bảng 4.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 37 Bảng 4.2: Dự thảo bố cục các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC 38 Bảng 4.3: Tổng hợp số lượng các mục tiêu có sự ñồng thuận tuyệt ñối, chưa ñồng thuận tuyệt ñối và có ñề nghị bổ sung của dự thảo Bản ñồ chiến lược 40 Bảng 4.4: Các mục tiêu trong Bản ñồ chiến lược EVNHCMC 51 Bảng 4.5: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Tài chính 52 Bảng 4.6: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Khách hàng 53 Bảng 4.7A: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Qui trình nội bộ 54 Bảng 4.7B: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Qui trình nội bộ 56 Bảng 4.8: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Học tập - Phát triển 57 Bảng 4.9: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Hài lòng nhân viên 59 Bảng 4.10: Các chỉ số PI dự kiến cho các mục tiêu thuộc khía cạnh Cộng ñồng-Môi trường 61 Bảng 4.11: Tổng hợp số lượng PI có sự ñồng thuận tuyệt ñối, chưa ñồng thuận tuyệt ñối và có ñề nghị bổ sung 62 Bảng 4.12A:Tổng hợp KPI có trọng số ño lường các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC 75 Bảng 4.12B:Tổng hợp KPI có trọng số ño lường các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC 76 Bảng 4.13A:Giá trị mức ngưỡng ñể qui ñổi ñiểm ñánh giá từng chỉ số KPI 78 Bảng 4.13B:Giá trị mức ngưỡng ñể qui ñổi ñiểm ñánh giá từng chỉ số KPI 79 DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1: Lưu ñồ thực hiện kỹ thuật Delphi 6 Hình 2.1: Khung lý thuyết nghiên cứu 8 Hình 2.2: Các bước kiểm soát chiến lược 10 Hình 2.3: Thẻ ñiểm cân bằng với 4 khía cạnh 12 Hình 2.4: Thẻ ñiểm cân bằng với 6 khía cạnh 14 Hình 2.5: Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả trong BSC 15 Hình 2.6: Thẻ ñiểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành ñộng 16 Hình 2.7: Ba loại chỉ số ño lường sự thực hiện của tổ chức 18 Hình 2.8: Nền tảng liên kết các thước ño hiệu suất với chiến lược của tổ chức 19 Hình 2.9: ðường cong Half-life ño lường mức ñộ học tập của tổ chức 21 Hình 3.1: Cơ cấu trình ñộ CBCNV 24 Hình 3.2: Cơ cấu ngành nghề tính ñến 31/12/2012 24 Hình 3.3: So sánh năng suất lao ñộng giữa 05 Tổng công ty 29 Hình 4.1: Lưu ñồ thực hiện ñề tài 35 Hình 4.2: Bản ñồ chiến lược EVNHCMC 50 TÓM TẮT ðề tài này ñược thực hiện nhằm ứng dụng mô hình Thẻ ñiểm cân bằng (BSC) vào thực tiễn quản trị chiến lược của Tổng Công ty ðiện lực TP.HCM (EVNHCMC) giai ñoạn 2013-2020. Mục tiêu ñề tài là xây dựng BSC của EVNHCMC như một công cụ ñáp ứng yêu cầu quản trị trong quá trình thực hiện và kiểm soát chiến lược giai ñoạn 2013-2020. Phạm vi thực hiện ñề tài là: (1) Xây dựng bản ñồ chiến lược kết nối các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020 theo các khía cạnh của mô hình BSC và (2) xây dựng bộ chỉ số ño lường (KPIs) cùng tiêu chuẩn ñánh giá kết quả thực hiện ứng với các mục tiêu chiến lược của EVNHCMC. Mô hình BSC lựa chọn gồm 6 khía cạnh do Parmenter (2009) ñề nghị trên cơ sở mô hình gốc do Kaplan và Norton nghiên cứu công bố năm 1996. Quá trình thực hiện ñề tài qua các bước: - (i) Hệ thống các mục tiêu chiến lược trọng yếu của EVNHCMC và thu thập ý kiến ñồng thuận của các chuyên gia qua 3 vòng khảo sát theo phương pháp Delphi ñể xây dựng bản ñồ chiến lược EVNHCMC với 6 khía cạnh (1) Tài chính, (2) Khách hàng, (3) Qui trình nội bộ, (4) Học tập- Phát triển, (5) Hài lòng nhân viên và (6) Cộng ñồng-Môi trường; - (ii) thực hiện 2 vòng khảo sát ý kiến chuyên gia bằng phương pháp Delphi ñể ñạt ñược ñồng thuận 49 KPIs ño lường 25 mục tiêu chiến lược EVNHCMC; - (iii) thu thập ý kiến chuyên gia ñánh giá tầm quan trọng của 49 KPIs ñể xác ñịnh trọng số các KPI, KRI tương ứng; - và (iv) sau cùng là thu thập các số liệu thống kê ñể tính toán xác ñịnh các ngưỡng chuẩn ñánh giá từng KPI. Kết quả nghiên cứu ñã hình thành ñược hệ thống BSC gồm bản ñồ chiến lược EVNHCMC giai ñoạn 2013-2020 với 25 mục tiêu và 49 KPIs ño lường các mục tiêu phân bổ theo 6 khía cạnh của mô hình BSC. ðồng thời các ngưỡng chuẩn so sánh các KPIs cũng ñược thực hiện theo 5 mức ñánh giá cho mỗi KPI. Tác giả ñã ñề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu ñược ñối với EVNHCMC. Quá trình nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học về thực hiện phương pháp Delphi trong thực tiễn, chỉ ra các hạn chế của ñề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo. Kết cấu luận văn gồm 5 chương. Chương 1 là phần Mở ñầu giới thiệu lý do hình thành vấn ñề nghiên cứu, từ ñó xác ñịnh ñược mục tiêu nghiên cứu, giới hạn phạm vi nghiên cứu, ñối tượng, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của ñề tài. Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết cơ bản liên quan ñến giải quyết vấn ñề nghiên cứu gồm: (1) Lý thuyết về quản trị chiến lược với trọng tâm về thực hiện và kiểm soát chiến lược, (2) lý thuyết về BSC ứng dụng trong quản trị chiến lược và (3) lý thuyết về KPIs. Chương 3 giới thiệu về EVNHCMC và tóm tắt chiến lược của EVNHCMC giai ñoạn 2011-2020 với 37 mục tiêu trọng yếu. Chương 4 trình bày các bước thực hiện xây dựng BSC của EVNHCMC ñể hình thành bản ñồ chiến lược, bộ KPIs và chuẩn ñánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược giai ñoạn 2013-2020 của EVNHCMC. Chương 5 ñánh giá tổng quát quá trình thực hiện ñề tài, kết quả thực hiện, ñề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu, ñồng thời chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và ñề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo. [...]... k t nh ng mô hình qu n tr chi n lư c như công c dùng cho t ng giai ño n (ví d mô hình phân tích SWOT, Ma tr n BCG áp d ng ch y u cho giai ño n ho ch ñ nh chi n lư c; mô hình qu n lý d a trên giá tr VBM s d ng ñ ño lư ng, ñánh giá k t qu th c hi n) ho c mô hình qu n lý c quá trình qu n tr chi n lư c (ví d Mô hình qu n tr chi n lư c toàn di n, Mô hình BSC) ði u quan tr ng là không có m t mô hình nào t... Năng Lư ng thành l p Công ty ði n l c TP.HCM tr c thu c T ng Công ty ði n l c Vi t Nam (nay là T p ñoàn ði n l c Vi t Nam) Ngày 05/02/2010, B công thương quy t ñ nh thành l p Công ty m - T ng Công ty ði n l c TP.HCM ho t ñ ng theo mô hình công ty TNHH MTV 100% v n nhà nư c Qua t ng th i kỳ, EVNHCMC ñã không ng ng xây d ng và phát tri n ñ tr thành ñơn v d n ñ u trong các T ng Công ty phân ph i ñi n c... n mô hình qu n tr phù h p ñi u ki n c th và áp d ng m t cách sáng t o vào qu n tr chi n lư c c a t ch c Không ngo i l , n u EVNHCM mu n ñ t ñư c các m c tiêu chi n lư c ñã ñ ra, v n ñ tr ng y u là ph i xây d ng ñư c b công c qu n tr chi n lư c h tr hi u qu cho quá trình th c hi n và ki m soát chi n lư c giai ño n 2013-2020 EVNHCMC ñã th c hi n ho ch ñ nh chi n lư c d a vào k t qu phân tích theo mô hình. .. linh ho t v i môi trư ng kinh doanh giai ño n 2013-2020 Như ñã trình bày trên, m c dù có nhi u mô hình qu n tr chi n lư c ña d ng và có ưu khuy t ñi m khác nhau nhưng mô hình BSC v n ñư c xem là m t công c có nhi u ưu ñi m phù h p v i quan ñi m qu n tr chi n lư c hi n nay (Niven, 2006; Assen et al, 2009; Faltejskova and Dvorakova, 2013) Theo Kaplan and Norton, (2003) các ưu ñi m BSC g m: Là công c giao... b ch; ñ i s ng v t ch t và tinh th n c a CB-CNV ñư c nâng cao” (T ng công ty ði n l c TP.HCM, 2011, trang 40) Cơ c u t ch c EVNHCMC g m Ch t ch kiêm T ng Giám ñ c, Ki m soát viên (3)1, các Phó T ng giám ñ c (4), K toán trư ng, các Ban ch c năng (13), Văn phòng T ng công ty, các Công ty ði n l c (16), các Ban Qu n lý (2), các Công ty ph tr (6) T ng s ngư i lao ñ ng 7.403 (xin xem sơ ñ t ch c Ph l c... cho các công ty mu n ñón ñ u s thay ñ i ñ thành công (Drucker, 2003) EVNHCMC ñã nh n th y c n ph i ch ñ ng thay ñ i t ch c chu n b ñáp ng cho giai ño n th trư ng phân ph i ñi n c nh tranh theo qui ho ch c a Chính ph (b t ñ u năm 2022) T cu i năm 2011, EVNHCMC ñã t ch c nghiên c u chi n lư c phát tri n T ng Công ty, ñ n tháng 9/2012, EVNHCMC ñã thông qua ñ án chi n lư c phát tri n T ng công ty giai ño... quá trình hình thành và phát tri n cho ñ n cu i năm 2011, EVNHCMC ho t ñ ng trong môi trư ng kinh doanh ñ c quy n nên chưa t ng xây d ng chi n lư c c p Công ty Chu n b cho giai ño n th trư ng phân ph i ñi n c nh tranh (d ki n sau năm 2022), cu i năm 2011 EVNHCMC ñã thành l p nhóm nghiên c u chi n lư c phát tri n T ng Công ty và thông qua ñ án chi n lư c phát tri n EVNHCMC giai ño n 2011-2020 vào tháng... Lý do ch n ñ tài EVNHCMC là doanh nghi p Nhà nư c ho t ñ ng theo mô hình Công ty TNHH MTV do EVN n m gi 100% v n ñi u l Trong quá trình hình thành và phát tri n, EVNHCMC ho t ñ ng trong môi trư ng kinh doanh ñ c quy n và chưa ch u áp l c c nh tranh tr c ti p V qu n tr , trư c năm 2012, EVNHCMC chưa t ng xây d ng chi n lư c c p công ty Th c ti n ñã ch ng minh chưa có doanh nghi p nào t n t i và phát... tăng Mô hình VBM dùng ki m soát các dòng ti n trong tương lai, ñánh giá hi u qu ñ h tr cho vi c ra các quy t ñ nh nh m t i ña hoá giá tr doanh nghi p Khi m khuy t c a VBM là quá t p trung vào m c tiêu tài chính ng n h n (Assen et al, 2009) Hi m có mô hình nào có kh năng h tr t t cho các nhà qu n tr c 3 giai ño n qu n tr chi n lư c H th ng th ñi m cân b ng (BSC) ñư c phát tri n b i Kaplan và Norton là mô. .. EVNHCMC là “ðáp ng ñ y ñ các nhu c u v ñi n c a khách hàng v i ch t lư ng ngày càng cao và d ch v ngày càng hoàn h o” (T ng công ty ði n l c TP.HCM, 2011, trang 2) Chi n lư c phát tri n EVNHCMC giai ño n 20112020 v i m c tiêu t ng quát “Ph n ñ u ñ n năm 2020, T ng Công ty ði n l c TP.HCM phát tri n ngang t m khu v c; qu n lý theo phong cách hi n ñ i,chuyên nghi p; có lư i ñi n thông minh, v n hành theo . TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM  NGUYỄN MINH HẢI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC TP. HCM GIAI ðOẠN 2013-2020 . xin cam ñoan ñề tài luận văn ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ðIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG CÔNG TY ðIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH GIAI ðOẠN 2013-2020 là công trình nghiên cứu do tôi thực. vào thực tiễn quản trị chiến lược của Tổng Công ty ðiện lực TP. HCM (EVNHCMC) giai ñoạn 2013-2020. Mục tiêu ñề tài là xây dựng BSC của EVNHCMC như một công cụ ñáp ứng yêu cầu quản trị trong quá