Năng suất lao động tại sàn giao dịch ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - NGUYỄN THỊ HỒNG DUYÊN NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI SÀN GIAO DỊCH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Hà Nội – 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - NGUYỄN THỊ HỒNG DUYÊN NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI SÀN GIAO DỊCH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 834 01 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHAN CHÍ ANH Hà Nội – 2020 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung luận văn thạc sĩ cơng trình nghiên cứu tôi, hướng dẫn PGS.TS Phan Chí Anh - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Các liệu sử dụng để nghiên cứu, phân tích, nhận xét, đánh giá luận văn lấy từ nguồn thống ghi liệt kê tài liệu tham khảo Bên cạnh đó, đề tài có sử dụng số khái niệm, nhận xét, đánh giá tác giả, quan, tổ chức khác ghi rõ nội dung phần tài liệu tham khảo luận văn Nếu phát gian lận nào, xin chịu trách nhiệm trước Hội đồng kết luận văn Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận văn Nguyễn Thị Hồng Duyên LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn, bên cạnh nỗ lực thân, nhận hướng dẫn, giúp đỡ động viên q trình thực Chính vậy, xin phép cho được: Gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS Phan Chí Anh - Giảng viên hướng dẫn trực tiếp luận văn Cảm ơn hướng dẫn nhiệt tình, trách nhiệm với góp ý gợi mở quý báu Thầy từ bắt đầu thực luận văn Gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội tạo điều kiện cho tiếp cận nghiên cứu thông tin thực tế phục vụ cho đề tài MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC B ẢNG ii DANH MỤC SƠ ĐỒ ii DANH MỤC HÌNH VẼ iii PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1 Một số nghiên cứu suất dịch vụ, NSLĐ 1.1.2 Một số nghiên cứu NSLĐ lĩnh vực tài ngân hàng .8 1.2.2 Các loại lãng phí ho ạt động dịch vụ 22 1.2.3 Loại bỏ lãng phí tăng suất lao động 31 Kết luận Chương 33 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34 2.1 Quy trình nghiên cứu 34 2.2 Khung phân tích giả định nghiên cứu 35 2.3 Phương pháp thu thập liệu 40 2.3.1 Phương pháp thu thập liệu thứ cấp 40 2.3.2 Phương pháp thu thập liệu sơ cấp 40 2.4 Phương pháp phân tích liệu 43 Kết luận Chương 44 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI SÀN GIAO DỊCH NG ÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 45 3.1 Tổng quan Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 45 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển 45 3.1.2 Cơ cấu tổ chức giai đoạn 2017 - 2021 46 3.1.3 Giới thiệu hoạt động sàn giao dịch 48 3.2 Thực trạng suất lao động sàn giao dịch Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 53 3.2.1 Năng suất lao động Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Quân đội khối ngân hàng 53 3.2.2 Chỉ tiêu cách thức đo lường suất lao động sàn giao dịch 55 3.2.3 Thực trạng suất lao động sàn giao dịch 59 3.2.4 Các yếu tố tác động đến suất lao động sàn giao dịch 62 3.2.5 Đánh giá số giải pháp tăng suất lao động sàn giao dịch 66 3.3 Đánh giá ảnh hưởng lãng phí tới suất lao động sàn giao dịch Ngân hàng TMCP Quân đội 70 3.3.1 Nhận diện số loại lãng phí 71 3.3.2 Nguyên nhân gây lãng phí 74 3.3.3 Đánh giá tác động lãng phí tới tiêu suất lao động 77 Kết luận Chương 79 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI SÀN GIAO DỊCH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 80 4.1 Định hướng phát triển mảng sàn Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 80 4.1.1 Bối cảnh thị trường tài ngân hàng 80 4.1.2 Định hướng phát triển Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 83 4.2 Một số giải pháp cải thiện trì suất lao động sàn giao dịch Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 84 4.2.1 Giải pháp cải thiện tiêu suất lao động chưa đạt mục tiêu 84 4.2.2 Giải pháp trì tiêu suất lao động đạt mục tiêu 89 4.3 Một số kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 91 KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Nguyên nghĩa Ký hiệu CBNV Cán nhân viên CBQL Cán quản lý CIB Khách hàng lớn CN Chi nhánh DVKH Dịch vụ khách hàng Thời gian E2E Thời gian từ bắt đầu đến kết thúc (end to end) GDP Tổng sản phẩm quốc nội KHCN Khách hàng cá nhân KSV Kiểm soát viên 10 MB Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 11 NSLĐ Năng suất lao động 12 PGD Phòng giao dịch 13 SME Khách hàng vừa nhỏ 14 Phục vụ TAT Phục vụ quay vòng (turnaround time) 15 TFP Năng suất yếu tố tổng hợp 16 TFPR Năng suất yếu tố tổng hợp doanh thu 17 TFQR Năng suất yếu tố tổng hợp vật lý 18 TMCP Thương mại cổ phần 19 VNPI Viện Năng suất Việt Nam i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Bảng 1.1 Bảng 1.2 Bảng 2.1 Chỉ tiêu đo lường NSLĐ sàn giao dịch 37 Bảng 2.2 Cách thức đo lường tiêu NSLĐ sàn giao dịch 38 Bảng 2.3 Giả định quan hệ NSLĐ số lãng phí điển hình 39 Bảng 2.4 Tổng hợp đối tượng tham gia vấn 41 Bảng 2.5 Cấu trúc bảng khảo sát 42 Bảng 3.1 Số lượng CBNV sàn giao dịch MB từ 2017 – 2019 49 Bảng 3.2 10 Bảng 3.3 11 Bảng 3.4 12 Bảng 3.5 13 Bảng 3.6 14 Bảng 3.7 15 Bảng 3.8 Kết quan hệ NSLĐ số lãng phí điển hình 72 16 Bảng 3.9 Nguyên nhân gây lãng phí 75 17 Bảng 3.10 Tác động số loại lãng phí tới tiêu NSLĐ Một số tiêu đo lường suất lao động Một số loại lãng phí điển hình hoạt động dịch vụ tài Cơ cấu lao động sàn giao dịch phân theo giới tính, thâm niên trình độ từ 2017 - 2019– Số lượng CBNV nhóm chức danh nghiên cứu– So sánh tiêu NSLĐ (Doanh thu sau rủi ro/ người) MB với đối thủ từ năm 2017 - 2019 Đánh giá CBNV tiêu cách thức đo NSLĐ sàn giao dịch Kết NSLĐ sàn giao dịch 2017 - 2019 Nhận diện số loại lãng phí ảnh hưởng tới tiêu NSLĐ ii Trang 16 30 50 51 53 57 59 71 77 DANH MỤC SƠ ĐỒ STT Sơ đồ Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu 34 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Quân Đội 47 Sơ đồ 3.2 Sơ đồ tổ chức trục dọc vận hành 48 Sơ đồ 3.3 Sơ đồ tổ chức chức danh sàn 49 Nội dung Trang DANH MỤC HÌNH VẼ STT Biểu đồ Nội dung Trang Hình 1.1 Các hoạt động trình sản xuất cung ứng dịch vụ 23 Hình 1.2 Mơ hình loại lãng phí 25 Hình 2.1 Khung phân tích mối quan hệ lãng phí NSLĐ 36 Hình 3.1 So sánh NSLĐ MB với đối thủ từ năm 2016 – 2019 54 Hình 3.2 Đánh giá CBNV tiêu cách thức đo NSLĐ 58 Hình 3.3 Hình 3.4 Kết hồn thành tiêu NSLĐ Giám đốc dịch vụ từ năm 2017 – 2019 Nhận diện số loại lãng phí ảnh hưởng tới tiêu NSLĐ iii 60 72 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Năng suất lao động (NSLĐ) lực đẩy cho phát triển kinh tế tạo lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Nâng cao NSLĐ cần thực diện rộng phải trở thành phương pháp quản trị thực hành chung doanh nghiệp Một doanh nghiệp nâng cao NSLĐ phát triển nhanh, bền vững, tạo khác biệt tiến tới cách biệt với đối thủ Trong môi trường kinh doanh nay, lợi nhuận từ tăng cường hiệu dần trở nên cạn kiệt hiệu khơng cịn bí hiệu suất vượt trội buộc nhà quản trị phải thay đổi tư NSLĐ Theo quan điểm trước đây, tăng NSLĐ tăng cường độ lao động phải tạo giá trị gia tăng Thực tế số Ngân hàng Việt Nam, để nâng cao NSLĐ hoạt động dịch vụ, ngân hàng thực việc cắt giảm số chi phí Tuy nhiên cắt giảm chi phí ngân hàng phải gánh chịu thêm nhiều chi phí biến tướng tổn thất khơng lường trước Bởi vậy, vấn đề đặt ngân hàng nâng cao NSLĐ hoạt động dịch vụ cách để tối ưu hóa nguồn lực Liệu loại bỏ lãng phí có giúp ngân hàng loại hoạt động không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tổ chức với chi phí gần thấp khơng? Tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội (MB) thực khoán lương chi trả thu nhập cho cán nhân viên (CBNV) theo NSLĐ gắn triệt để với quản trị thành tích cá nhân Q trình khốn lương giúp MB tăng doanh thu toàn hàng 40%, NSLĐ toàn hàng tăng 20% - 30% so với giai đoạn trước Từ 2016 2019, MB liên tục giữ vững vị trí top ngân hàng có NSLĐ cao (chỉ tiêu NSLĐ ngành ngân hàng tính theo Doanh thu sau rủi ro/người) Hiện tại, biện pháp MB thực nâng cao NSLĐ đánh giá hiệu quả, tiên tiến so với thị trường nhiên nhóm giải pháp loại bỏ lãng phí chưa hệ thống hóa triển khai cách khoa học để tối ưu hóa nguồn lực cho MB tâm giảm thiểu lỗi bị tính KPI Ngồi ra, cách tính bút tốn hạch tốn lỗi tính bút tốn phê duyệt sau điều chỉnh lại thực tế phát sinh nhiều bút toán chỉnh sửa, xóa hệ thống Tất bút tốn hạch toán sai chưa phê duyệt gây lãng phí thời gian chờ khách hàng ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ, hài lòng khách hàng Do vậy, MB nên ghi nhận bút tốn điều chỉnh, xóa để CBNV nâng cao chuyên môn nghiệp vụ quán triệt tư tưởng làm từ đầu Bên cạnh đó, MB nên nghiên cứu để điều chỉnh lại cách thức tính tiêu Tỷ lệ lỗi hoạt động vận hành Hiện tại, tiêu tính cách so sánh với kỳ thực giảm 5% Vấn đề phát sinh MB đo lường đánh giá tiêu lần/ năm, nghĩa kỳ tháng so sánh với kỳ tháng năm trước Trong trường hợp đến kỳ cuối năm tỷ lệ lỗi giảm nhiều kỳ lại lấy kỳ tháng để so sánh số khơng mang tính c ập nhập Ví dụ kỳ tháng năm 2018 tỷ lệ lỗi sai 3% số giao dịch tổng số giao dịch thực Năm 2018 đánh giá chung số 1.5% Tuy nhiên, đến kỳ tháng đầu năm 2019 lại thực so sánh với số 3% kỳ năm trước số khơng phản ánh tồn diện số liệu năm 2018 MB nên thực lấy theo số liệu kỳ gần để so sánh Việc điều chỉnh cách thức ghi nhận tiêu Tỷ lệ lỗi hoạt động vận hành giúp MB kiểm soát tốt tất lỗi sai xót phát sinh trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng thay kiểm sốt đại diện hai lỗi hạch toán sai tồn quỹ vượt hạn mức Việc phát ghi nhận tất lỗi sai giúp MB chuẩn hóa lại luồng cơng việc, tạo quy trình ho ạt động chuẩn cho giao dịch sàn để giảm thiểu tối đa sai xót Thơng qua đó, khách hàng cảm thấy hài lòng chất lượng dịch vụ tính chuyên nghiệp MB 4.2.1.2 Nghiên cứu điều chỉnh cách thức ghi nhận thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT Hiện tại, MB tính thời gian E2E phục vụ khách hàng từ thời điểm bút toán input vào hệ thống phê duyệt nên dẫn đến tình trạng 85 CBNV hoàn thành xuất sắc tiêu thời gian chờ đợi khách hàng không cải thiện Nhà quản trị nhìn vào số thấy hiệu thực tế trình chờ đợi trước khách hàng khơng đo lường kiểm soát Thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT nên tính từ thời điểm khách hàng lấy số giao dịch kết thúc giao dịch Với trường hợp khách hàng có phát sinh nhiều giao dịch lúc tính theo giá trị trung bình Chỉ đo lường vậy, thời gian chờ khách hàng quan tâm xử lý triệt để nhằm loại bỏ lãng phí chờ gây Ngoài việc đề xuất nghiên cứu điều chỉnh cách thức tính thời gian chờ, MB nên nghiên c ứu kết hợp tiêu giảm thời gian chờ tiêu chuẩn cho giao dịch với tiêu số lượng giao dịch đạt chuẩn thời gian chờ Hàng năm tiêu tính theo % số lượng giao dịch có thời gian chờ đạt tiêu chuẩn Việc áp dụng thêm cách tính giảm thời gian tiêu chuẩn/giao dịch giúp tăng NSLĐ, giảm thời gian chờ đợi khách hàng Ví dụ, năm 2019 thời gian giao dịch tiêu chuẩn bút toán nộp/rút tiền khách hàng phút kỳ giảm xuống 2.5 phút Việc giảm thời gian tiêu chuẩn giao dịch đòi hỏi MB phải có nguồn lực tốt am hiểu dịch vụ sản phẩm, thao tác nhanh hệ thống máy móc, phần mềm đại phương pháp làm việc tinh gọn Một khâu, công đoạn làm tốt nghĩa q trình cung ứng dịch vụ tốt Việc điều chỉnh cách thức ghi nhận thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT giúp MB đánh giá tồn diện q trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng thay đánh giá khâu hạch tốn Từ đó, tất khâu phát sinh thời gian chờ điều chỉnh kiểm sốt tốt việc đồng hóa sản suất, cung ứng dịch vụ từ bên trong, giảm thiểu thời gian chờ khâu riêng lẻ gia tăng chất lượng dịch vụ, tăng hài lòng khách hàng 4.2.1.3 Trang bị sở vật chất đồng cho sàn giao dịch Trong trình tìm hiểu, tiêu NSLĐ thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT không đo từ khách hàng đến sàn giao dịch MB thực trang bị máy lấy số xếp hàng sàn giao dịch đông khách hàng Nhiều điểm 86 giao dịch nhỏ (nhất tỉnh, địa bàn xa) số lượng khách giao dịch không nhiều nên chưa cần trang bị Chính khơng đồng trang bị sở vật chất dẫn đến tiêu NSLĐ thời gian chưa đo lường phản ánh xác theo quy trình khép kín MB nên nghiên cứu đầu tư đồng máy lấy số xếp hàng tự động sàn giao dịch để phục vụ cho việc ghi nhận liệu phục vụ khách hàng theo thời gian thực tế phát sinh Hiện tại, MB thí điểm sử dụng máy CRM số chi nhánh lớn Máy CRM thay công việc giao dịch viên Các khách hàng tự thực giao dịch mong muốn nộp/rút tiền, mở sổ/tất toán sổ tiết kiệm, đăng ký dịch vụ cá nhân…Khối Vận hành cần sớm đánh giá lợi ích việc sử dụng máy CRM để tiến hành trang bị sử dụng rộng rãi tất điểm giao dịch, nhanh chóng chuyển dịch nhân theo mơ hình giúp MB tiết kiệm nguồn lực nâng cao NSLĐ 4.2.1.4 Nghiên cứu gia tăng trải nghiệm cho khách hàng Trong thời đại omni-channel (xu hướng marketing đa kênh), dịch vụ tài chào bán tới hòm thư điện tử, Facebook Newsfeed… khách hàng Nguồn cung đa dạng, lợi ích hấp dẫn khiến khách hàng ngày trở nên thiếu trung thành với ngân hàng Hoạt động truyền thông quảng bá thương hiệu ngân hàng thương mại vấp phải cạnh tranh gay gắt từ nội ngành, từ ngân hàng nước từ ứng dụng tài mobile Theo báo cáo nghiên cứu phản hồi người dùng thương hiệu ngân hàng thương mại Social media: Trên 5.000 khách hàng tỏ thái độ khơng hài lịng với trải nghiệm ngân hàng Hơn 250 khách hàng lâu năm sẵn sàng từ bỏ ngân hàng sử dụng sang thương hiệu thay dịch vụ để nhận nhiều ưu đãi dịch vụ tốt Các khách hàng ngành tài ngân hàng tỏ thiếu kiên nhẫn thiếu trung thành với ngân hàng chậm thay đổi Do vậy, MB nên trọng để gia tăng trải nghiệm cho khách hàng cách: Nắm bắt yếu tố khiến khách hàng u thích, gắn bó với ngân hàng; tìm khắc phục hố đen cảm xúc khách hàng, tối ưu trải nghiệm đa kênh ngành ngân hàng… 87 MB nên kết hợp trải nghiệm offline trải nghiệm online cho khách hàng Trải nghiệm offline thường hướng đến nhóm khách hàng đến giao dịch trực tiếp sàn giao dịch Họ thường nhóm khách hàng trung tuổi khơng am hiểu công nghệ Để tạo nên trải nghiệm tốt sàn giao dịch, khách hàng cần giải nhu cầu nhanh gọn, đơn giản, chờ lâu Cùng với việc đơn giản hóa thủ tục, việc xây dựng kênh chăm sóc khách hàng online hiệu làm giảm tải cho trung tâm khách hàng 24/7 khách hàng cảm nhận phản ứng nhanh ngân hàng với nhu cầu Thái độ nhân viên bảo vệ, điều phối viên lấy số xếp hàng ảnh hưởng nhiều tới ấn tượng khách vừa bước chân vào giao dịch Việc nắm bắt tâm lý khách hàng họ vừa bắt đầu giao dịch quan trọng khó mà thỏa mãn khách hàng họ cảm thấy khơng hài lịng từ ban đầu Khách hàng cảm thấy thời gian chờ đợi trôi chậm so với thời gian hữu dụng MB cần có giải pháp lấp thời gian trống cho khách hàng (ví dụ: trang bị mạng internet sàn, hướng dẫn giới thiệu sản phẩn dịch vụ tiện ích để khách hàng tự giao dịch ứng dụng, tranh thủ tìm hiểu thêm nhu cầu khách hàng để tới lượt phục vụ thực nhanh hơn…) Khách hàng thường muốn phục vụ cần phải ngầm gửi đến thông điệp cho khách hàng cách biết tới diện quý khách (ví dụ: mời khách khách dùng trà, kẹo, thử đánh giầy máy đánh giầy tự động trang bị sàn…) Nắm bắt tốt tâm lý khách hàng tạo trải nghiệm ofline sàn giúp MB trì số lượng khách hàng trung thành lớn Bên cạnh đó, trải nghiệm online trở thành xu mà ngân hàng cần trọng Ngày nay, khách hàng tìm kiếm tiện lợi sử dụng ứng dụng internet banking ngân hàng Trong số khảo sát gần đây, khách hàng thường nhận xét giao diện app/website ngân hàng xấu lỗi thời, app không hỗ trợ bảo mật vân tay nên họ thường sử dụng ví điện tử thay app ngân hàng tính tiện lợi giao dịch Muốn khách hàng giao dịch online thường xuyên, MB cần chắn giao diện website, app đẹp, tiện dụng đa chức Các khách hàng bắt đầu có thói quen sử dụng đa dịch vụ ứng 88 dụng toán tiền điện nước, đặt mua vé xem phim, vé máy bay Do vậy, MB cần đẩy nhanh việc tích hợp sản phẩm tập đồn chứng khốn, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm sức khỏe….trên kênh số Bên cạnh đó, việc xây dựng cộng đồng người dùng chương trình online chat, chatbot hướng dẫn chi tiết cho người sử dụng điểm cộng không nhỏ để giữ chân khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ MB Từ phản hồi khách hàng, MB cải thiện nhiều sản phẩm dịch vụ gia tăng mức độ hài lòng khách hàng đánh giá, khảo sát 4.2.2 Giải pháp trì tiêu suất lao động đạt mục tiêu Hiện nay, MB thực tốt nhiều giải pháp để nâng cao NSLĐ quy hoạch mạng lưới, công tác đào tạo, tạo động lực… Do vậy, bên cạnh việc đề xuất MB tiếp tục thực giải pháp tại, tác giả đề xuất số giải pháp để trì tiêu NSLĐ đạt mục tiêu sau: 4.2.2.1 Nghiên cứu điều chỉnh giảm tỷ trọng giao tiêu suất lao động số lượng giao dịch/ngày Chuyển dịch số cạnh tranh gay gắt cơng ty Fintech làm xuất nhiều hình thức giao dịch online từ nhiều nhà cung cấp Do vậy, số lượng khách hàng đến sàn giao dịch ngày đi, tiêu số lượng giao dịch khơng cịn phù hợp MB nên trước đón đầu xu cách giảm tỷ trọng, giá trị giao tiêu số lượng giao dịch tăng tỷ trọng, giá trị giao tiêu NSLĐ giá trị liên quan tới chất lượng dịch vụ trải nghiệm khách hàng Việc giữ chân khách hàng chất lượng dịch vụ trải nghiệm tốt giúp MB có trung thành khách hàng Tương lai, khách hàng sử dụng dịch vụ giao dịch online, khơng cịn đến giao dịch trực tiếp sàn chắn họ sử dụng kênh số MB Dịch Covid – 19 vừa qua cho thấy, ngân hàng mạnh cơng nghệ số sản phẩm số bị tác động số lượng giao dịch Trong thời gian thực cách ly giãn cách xã hội, khách hàng giao dịch trực tiếp quầy ngân hàng, bắt buộc họ phải sử dụng giao dịch app, internet banking mobile 89 banking Đây xu phát triển tương lai ngân hàng Do vậy, việc thay đổi giảm dần tiêu số lượng giao dịch thay số lượng giao dịch trực tiếp quầy giao dịch điện tử khuyến khích hình thức giao dịch điện tử phát triển mà không ảnh hưởng nhiều tới NSLĐ thu nhập chi trả thông qua NSLĐ CBNV Việc thực điều chỉnh tiêu số lượng giao dịch/ngày tính giao dịch điện tử cần phải có lộ trình thực đồng với định hướng phát triển kênh giao dịch số Nhân viên sàn cần có thời gian để thích nghi với định hướng chiến lược lực lượng sàn cần phải tổ chức xếp lại nhân theo mô hình số hóa sàn giao dịch Bên cạnh đó, khách hàng cần có thời gian để giới thiệu tiếp cận với dịch vụ số ngân hàng 4.2.2.2 Nghiên cứu đổi công nghệ Các công ty Fintech, công ty khởi nghiệp đầu tư nghiên cứu, phát triển ứng dụng công nghệ tạo sóng đổi thời đại kỹ thuật số Những phương thức tốn góp phần hỗ trợ người dùng giao dịch tài đời: Chuyển tiền quốc tế qua Facebook Messenger, công nghệ tốn từ thiết bị đeo thơng minh, cơng nghệ toán sinh trắc học, toán nhẫn thông minh…Theo thống kê Ngân hàng Nhà nước, vài năm gần số lượt toán qua thiết bị di động tăng 30%, số lượt giao dịch tốn qua Internet tăng 33%, qua ví điện tử tăng 21% hàng năm Những số cho thấy người dùng Việt Nam nhạy bén với công nghệ giao dịch ngân hàng Hiện nay, 94% ngân hàng Việt Nam bước đầu triển khai xây dựng chiến lược chuyển đổi số để phục vụ khách hàng Tuy nhiên, hầu hết ngân hàng dừng lại dịch vụ ngân hàng số Internet banking hay Mobile banking Thị trường ngân hàng số Việt Nam nhiều tiềm MB cần đầu tư nhiều vào mảng để phát triển hệ sinh thái số với cơng nghệ vượt trội Rà sốt lại quy trình để ứng dụng cơng nghệ robotic nhiều công việc mang tính chất thường xuyên phát sinh Hiện tại, sàn giao dịch ứng dụng robotic việc kê tài khoản cho khách hàng, đổ trả lương…Tuy nhiên, 90 khối Vận hành cần nghiên cứu thêm để tận dụng ưu điểm vượt trội công nghệ so với việc tuyển dụng nhân như: tỷ lệ nhập liệu liệu xác cao, khơng kêu ca phàn nàn, khơng nghỉ thai sản, tăng NSLĐ…Ngồi ra, với đặc thù công nghệ robotic chưa thể thực tồn diện quy trình E2E đơn vị cần có bước đánh giá kiểm sốt kỹ lưỡng để giảm thiểu rủi ro 4.2.2.3 Nghiên cứu đổi phương thức quản lý, giám sát Lãng phí nguồn lực xảy MB chưa tận dụng hết kinh nghiệm trình độ CBNV có thâm niên sàn Bên cạnh đó, CBNV chưa làm hết khả sau hoàn thành tiêu số lượng giao dịch/ngày MB cần có giải pháp để khắc phục tình trạng như: giới hạn tuổi CBNV ngồi sàn kéo dài thời gian ký hợp đồng để tận dụng thêm kinh nghiệm kỹ họ, gia tăng gắn kết với MB; tổ chức buổi chia sẻ kinh nghiệm từ nhóm CBNV có kinh nghiệm với nhóm gia nhập, xây dựng văn hóa kỷ luật tự nguyện để nhóm CBNV hồn thành tiêu NSLĐ số lượng giao dịch/ngày tiếp tục làm việc với tinh thần hăng say cống hiến cho MB sẵn sàng phục vụ khách hàng… Giai đoạn Covid – 19 với thời gian làm việc nhà hội để MB thực nghiên cứu đổi phương thức quản lý, giám sát Nhóm cán quản lý nên có nhiều phương pháp giao việc đánh giá linh hoạt để đảm bảo CBNV thực thi đầy đủ công việc giao với hiệu cao nhấ Cán quản lý khơng nên gị bó CBNV khn khổ chật hẹp nên để họ có hội phát huy tính sáng tạo, tinh thần tự chủ công việc 4.3 Một số kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Trước bùng nổ công nghệ số với nhiều rủi ro nay, kiến nghị Ngân hàng Nhà nước sớm có quy định giao dịch điện tử lĩnh vực tài ngân hàng vừa tạo hành lang pháp lý cho ngân hàng thương mại vừa có quy định cho cơng ty fintech hoạt động…Các quy định Ngân hàng Nhà nước giao dịch điện tử sở để ngân hàng thương mại công ty cung cấp dịch vụ tài có định đắn việc đầu tư phát triển công nghệ phục vụ cho kênh giao dịch số Với quy định chưa rõ ràng 91 nay, ngân hàng doanh nghiệp khó để đưa định đầu tư cơng nghệ chi phí đầu tư lớn không sử dụng gây lãng phí nguồn lực tài nhiều cho đơn vị Trong giai đoạn khó khăn Covid – 19 vừa qua, Ngân hàng Nhà nước kịp thời có số đạo để hướng dẫn cho ngân hàng TMCP triển khai đồng để hỗ trợ doanh nghiệp cá nhân chịu ảnh hưởng nghiêm trọng Bên cạnh sách hỗ trợ doanh nghiệp, cá nhân Ngân hàng Nhà nước cần có sách hỗ trợ ngân hàng TMCP Để giảm thiểu nợ xấu, ngân hàng phải kiên trì tuân thủ đạo Ngân hàng Nhà nước việc cấu lại thời gian trả nợ, miễn giảm lãi vay cho khách hàng vay vốn Việc khiến ngân hàng TMCP phải hi sinh mục tiêu lợi nhuận đặt ra, chung lưng doanh nghiệp cá nhân gặp khó khăn Covid-19 giúp họ sớm phục hồi hoạt động, từ đó, khơng khách hàng mà c ả ngân hàng kinh tế hồi phục bền vững Ngược lại, ngân hàng theo đuổi mục tiêu lợi nhuận, khơng trì sách hỗ trợ khách hàng họ gặp khó khăn ngân hàng kinh tế bị ảnh hưởng nhiều giải toán phải xử lý nợ xấu nhiều năm hậu dịch Chính vậy, Ngân hàng Nhà nước nên có số sách ưu đãi cho ngân hàng TMCP 92 KẾT LUẬN NSLĐ tiêu quan trọng đánh giá hiệu cá nhân công việc Do đó, việc tăng NSLĐ cho CBNV để từ tăng NSLĐ cho doanh nghiệp vấn đề quan tâm hàng đầu Qua thực tiễn nghiên cứu thực trạng NSLĐ sàn giao dịch Ngân hàng TMCP Quân đội, đề tài rút kết luận sau: - Luận văn hệ thống hóa vấn đề lý luận thực tiễn NSLĐ, lãng phí; phân tích thực trạng NSLĐ sàn giao dịch; đánh giá tác động số loại lãng phí tới NSLĐ - NSLĐ MB giai đoạn gần mức cao từ 20% - 30% ngân hàng thực chế khoán NSLĐ chi tr ả lương thưởng gắn triệt để với quản trị thành tích cá nhân MB liên tục cải tiến, đổi để cải thiện NSLĐ nhiên với trình loại lãng phí vơ hình cịn tồn phần gây cản trở việc tăng NSLĐ lên mức tối ưu Để tăng NSLĐ thơng qua loại bỏ chi phí lãng phí, luận văn tập trung nghiên cứu tác động lãng phí (Thời gian chờ đợi, Sản phẩm dịch vụ lỗi, Lãng phí nguồn nhân lực) tới tiêu NSLĐ (Số lượng giao dịch/ngày, Thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT, Doanh thu sau rủi ro, Tỷ lệ lỗi hoạt động vận hành Tỷ lệ hài lòng khách hàng) Quá trình nghiên cứu phát nguyên nhân, biểu lãng phí cách thức lãng phí tác động đến NSLĐ - Luận văn đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao NSLĐ loại bỏ chi phí lãng phí như: điều chỉnh lại cách thức đo số tiêu NSLĐ, đổi công nghệ, đổi phương thức quản lý, xây dựng văn hóa kỷ luật tự nguyện, gia tăng trải nghiện nhân viên khách hàng Các gi ải pháp không áp dụng MB mà cịn sử dụng cho doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dịch vụ tài ngân hàng 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO A Tiếng Việt Đặng Thái Bình, Đồng Thị Thùy Linh Nguyễn Thị Hiền, 2019 Năng suất lao động doanh nghiệp - nhìn từ cách tiếp cận Hội Thảo quốc tế: Phát triển doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam bối cảnh cách mạng 4.0, trang 271 - 278, Đại học Tài - Quản trị kinh doanh, tháng 11 năm 2019 Mai Quốc Chánh Phạm Đức Thành, 2012 Giáo trình kinh tế lao động NXB Giáo dục Huỳnh Ngọc Chương Lê Nhân Mỹ, 2016 Tăng trưởng suất lao động Việt Nam: Tiếp cận từ phân tích tăng trưởng - chia sẻ Tạp chí phát triển khoa học công nghệ Tập 19 số quý 3/2016 Lê Văn Hùng, 2016 Những yếu tố tác động tới suất lao động Việt Nam Luận án Tiến sĩ Học viện Khoa học xã hội Trần Thị Kim Loan, Bùi Nguyên Hùng, 2009 Tác động yếu tố quản lý đến suất doanh nghiệp, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, Số trang 12 C.Mác V.LêNin, 2009 Bàn tiết kiệm tăng suất lao động Hà Nội: NXB Sự thật Nguyễn Đình Phan, 1999 Cách tiếp cận suất lao động Hà Nội: NXB Chính trị quốc gia Nguyễn Đức Thành, 2017 Tiền lương suất lao động Việt Nam Hội thảo: Tiền lương Năng suất lao động Việt Nam Viện Nghiên cứu Kinh tế Chính sách (VEPR) tháng năm 2017 Lý Bá Toàn Phan Thị Ngọc Minh, 2018 Loại bỏ lãng phí - Nội dung hướng dẫn áp dụng Hà Nội: NXB Hồng Đức 10 Liễu Thu Trúc Võ Thành Danh, 2014 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến hiệu hoạt động kinh doanh c hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam giai đoạn 2006 - 2009 Tạp chí khoa học Đại học Cần Thơ Tập 21a trang 148 - 157 94 11 Viện Năng suất Việt Nam, 2019 Báo cáo Năng suất Việt Nam 2014 - 2018 12 Viện Năng suất Việt Nam, 2014 Báo cáo nghiên cứu xây dựng hệ thống tiêu phương pháp đo lường suất B Tiếng nước 13 Angadi, V.B and Devraj, V.J., 1983 Productivity and Profitability of Banks in India Economic and Political Weekly, Vol.18, No 48:160 - 170 14 Angelova, B and Zeqiri, J., 2011 Measuring Customer Satisfaction with Service Quality Using American Customer Satisfaction Model (ACSI Model) International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences Vol 1, No 3: 233 - 258 15 Azam, F & Lasse, S., 2007 Measurement of waste and productivity in relation to lean thinking Proceedings IGLC-15, 67-76 16 Balling, M., Gnan, E., Lierman, F and Schoder, J.P, 2009 Productivity in the financial services sector The European Money and Finance Forum Vienna 17 Berlec, T and Starbek, M., 2009 Eliminating waste in companies The 10th International Conference of the Slovenian Society for Non - Destructive Testing “Application of Contemporary Non - Desructive Testing in Engineering”, September - 3, 2009, Ljubljana, Slovenia, 187 - 196 18 Calabrese, A., 2012 Service productivity and service quality: A necessary trade-off? International Journal of Production Economics, 135(2): 800 - 812 19 Grönroos, C and Ojasalo, K., 2004 Service productivity - Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services Journal of Business Research, 57(4): 414 - 423 20 Homes, J and Schmitz, A., 2010 Competition and Productivity: A Review of Evidence Federal Reserve Bank of Minneapolis Research, 439 21 Kalirajan, K.P., Shand, R.T., 1994 Economics in Disequilibrium: An Approach from Frontier Macmillan India Ltd 22 Kinfemichael, B., 2019 Unconditional convergence of labor productivity in the service sector Journal of Macroeconomics , 59: 217 - 229 95 23 Mörttinen, L.M., 2002 Banking Sector Output and Labour Productivity in Six European Countries Bank Of Finland Discussion Paper, 12 24 Ohno, T., Bodex, N 1988 Toyota Production System: Beyond large-scale production Productivity Press 25 Partridge, M., Tsvetkova, A., & Betz, M 2019 Are the most productive regions necessarily the most successful? Local effects of productivity growth on employment and earnings Journal of Regional Science 26 Petz, A., Duckwitz, S., Schmalz, C., Meyer, S., & amp; Schlick, C M 2012 Development of a Model for the Comprehensive Analysis and Evaluation of Service Productivity, Industrial and Manufacturing Engineering, 6(10): 2019 - 2024 27 Singh, J., 1992 Productivity in the Indian Banking P.U Management Review, Vol XIII: – 14 28 Talukder, M., Afzal1, M., Rahim, M and Khan, M., 2013 Waste Reduction and Productivity Improvement through Lean Tools International Journal of Scientific and Engineering Research, Vol.4, 11: 1844 - 1855 29 Triplett, J.E., 1988 The solow productivity paradox: what computers to productivity? Brookings Institution 30 WhaLee, J and McKinbbin, W., 2018 Service sector productivity and economic growth in Asia Economic Modelling, 74: 247 - 263 31 Wikhamn, W., 2019 Innovation, sustainable HRM and customer satisfaction International Journal of Hospitality Management, 76: 102–110 32 Zhao, Y and Chua, D.K., 2003 Relationship between productivity and none value - adding activities The 11 th annual Conference of the international group for lean construction IGLC, Virginia USA, 2003 C Website 33 http://vnpi.vn/bao-cao-nang-suat.htm 34 https://www.mbbank.com.vn 96 PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI Để phục vụ công tác nghiên cứu NSLĐ đánh giá mối quan hệ loại bỏ lãng phí tăng NSLĐ r ất mong Anh/Chị dành thời gian trả lời bảng hỏi cách đánh dấu “x” vào số thích hợp với câu hỏi lựa chọn trả lời với câu hỏi xin ý kiến đánh giá Các số tương ứng với mức độ đồng ý sau: Mức Mức Mức Mức Mức (1 điểm) (2 điểm) (3 điểm) (4 điểm) (5 điểm) Không đồng ý Phân vân Đồng ý Hồn tồn khơng đồng ý Hồn tồn đồng ý I Thông tin cá nhân: Mã nhân viên: MB…… II Câu hỏi: STT Mức độ đồng ý Nội dung NSLĐ (đánh dấu “x” vào số thích hợp) 1.1 Chỉ tiêu đo lường NSLĐ phù hợp với chức danh 1.2 Tần suất đo tiêu NSLĐ phù hợp 1.3 Cách thức đo NSLĐ hợp lý 1.4 Số liệu NSLĐ ghi nhận xác Đánh giá khác:………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… TG1 Thời gian chờ đợi (đánh dấu “x” vào số thích hợp ghi % tác động) Thời gian chờ đợi làm giảm tiêu NSLĐ số lượng giao dịch/ngày Thời gian chờ đợi làm giảm tiêu NSLĐ thời gian TG2 E2E phục vụ khách hàng TAT Thời gian chờ đợi làm giảm tiêu NSLĐ doanh TG3 thu sau rủi ro Thời gian chờ đợi làm giảm tiêu NSLĐ tỷ lệ lỗi TG4 hoạt động vận hành Thời gian chờ đợi làm giảm tiêu NSLĐ tỷ lệ hài TG5 lòng khách hàng Đánh giá khác tác động lãng phí thời gian chờ tới tiêu NSLĐ :…………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Sản phẩm dịch vụ lỗi (đánh dấu “x” vào số thích SP1 hợp ghi % tác động) Sản phẩm dịch vụ lỗi làm giảm tiêu NSLĐ số lượng giao dịch/ngày Sản phẩm dịch vụ lỗi làm giảm tiêu NSLĐ thời SP2 gian E2E phục vụ khách hàng TAT Sản phẩm dịch vụ lỗi làm giảm tiêu NSLĐ SP3 doanh thu sau rủi ro Sản phẩm dịch vụ lỗi làm giảm tiêu NSLĐ tỷ lệ SP4 lỗi hoạt động vận hành Sản phẩm dịch vụ lỗi làm giảm tiêu NSLĐ tỷ lệ SP5 hài lòng khách hàng Đánh giá khác tác động lãng phí sản phẩm dịch vụ lỗi tới tiêu NSLĐ :…………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 Lãng phí nguồn nhân lực (đánh dấu “x” vào số thích hợp ghi % tác động) Lãng phí nguồn nhân lực làm giảm tiêu NSLĐ số lượng giao dịch/ngày Lãng phí nguồn nhân lực làm giảm tiêu NSLĐ thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT Lãng phí nguồn nhân lực làm giảm tiêu NSLĐ doanh thu sau rủi ro Lãng phí nguồn nhân lực làm giảm tiêu NSLĐ tỷ lệ lỗi hoạt động vận hành Lãng phí nguồn nhân lực làm giảm tiêu NSLĐ tỷ lệ hài lòng khách hàng Đánh giá khác tác động lãng phí nguồn nhânlực tới tiêu NSLĐ :…………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Giải pháp cải thiện NSLĐ cách loại bỏ lãng phí Theo Anh/chị nên làm để nâng cao NSLĐ cách loại bỏ lãng phí? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………… ... hoạt động sàn giao dịch 48 3.2 Thực trạng suất lao động sàn giao dịch Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 53 3.2.1 Năng suất lao động Ngân hàng Thương mại cổ phẩn Quân đội. .. 44 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI SÀN GIAO DỊCH NG ÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 45 3.1 Tổng quan Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội 45 3.1.1 Quá trình hình... luận suất lao động Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng suất lao động sàn giao dịch Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội Chương 4: Một số giải pháp nâng cao suất lao động sàn giao