XÂY DỰNG KHUNG NĂNG lực THÍCH ỨNG với yêu cầu đổi mới GIÁO dục của cán bộ QUẢN lý TRƢỜNG đại học mở hà nội mã số v2019 24

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP VIỆN XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI Mã số: V2019 - 24 Chủ nhiệm đề tài: PGS.TS Nguyễn Mai Hƣơng Hà Nội, 12/ 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP VIỆN XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI Mã số: V2019 - 24 Xác nhận quan chủ trì đề tài (ký, họ tên, đóng dấu) Hà Nội, 12/ 2019 Chủ nhiệm đề tài (ký, họ tên) DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI PGS TS Nguyễn Mai Hương - Trường Đại học Mở Hà Nội ThS Trần Tiến Dũng - Phòng Tổ chức Hành TS Lê Thị Minh Thảo – Phịng Quản lý Khoa học Đối ngoại Ths Nguyễn Thị Hương An - Phịng Tổ chức Hành MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Mục đích nghiên cứu Nhiệm vụ nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu 5 Phương pháp nghiên cứu 6 Ý nghĩa đề tài 7 Cấu trúc đề tài Chƣơng CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ NHÀ TRƢỜNG 1.1.Tổng quan vấn đề nghiên cứu 1.2 Năng lực khung lực 10 1.2.1 Năng lực 10 1.2.2 Khung lực 13 1.3 Quản lý thay đổi nhà trường 16 1.3.1 Nhận diện số rào cản quản lý thay đổi 16 1.3.2 Mơ hình quản lý thay đổi 17 1.3.3 Lộ trình quản lý thay đổi 19 1.4 Năng lực thích ứng với thay đổi 20 1.4.1 Khái niệm 20 1.4.2 Các đặc điểm lực thích ứng với thay đổi 20 1.4.3 Các yếu tố nhận diện lực thích ứng thay đổi 24 Kết luận chương 27 Chƣơng 28 XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI 28 2.1 Bối cảnh đổi giáo dục Việt Nam 28 2.1.1 Khái quát bối cảnh giáo dục Việt nam 28 2.1.2 Thay đổi hệ thống giáo dục đại học 29 2.2 Yêu cầu đổi giáo dục trường Đại học Mở Hà Nội 30 2.2.1 Những yếu tố tác động tới quản lý nhà trường 30 2.2.2 Nhận diện thay đổi nhà trường 32 2.2.3 Một số quan điểm phát triển Trường Đại học Mở Hà Nội 34 2.3 Đội ngũ cán quản lý trường Đại học Mở Hà Nội 35 2.3.1 Thực trạng đội ngũ cán quản lý cấp đơn vị trường Đại học Mở Hà Nội 35 2.4 Quan điểm xây dựng khung lực thích ứng 37 2.4.1 Nguyên tắc xây dựng khung lực thích ứng 37 2.4.2 Các điều kiện c n đủ cho thay đổi thành công 38 2.5 Khung lực thích ứng với thay đổi cán quản lý trường đại học Mở Hà Nội 42 2.5.1 Nhận thức chất nội dung khía cạnh thay đổi mà CBQL phải đối mặt liên quan trực tiếp đến đơn vị quản lí 42 2.5.2 Nhận diện, phân tích tác động rào cản thách thức triển khai nội dung thay đổi 43 2.5.3 Kỹ thích ứng với thay đổi thân nhà QL nói riêng tổ chức mà họ điều hành 44 2.5.4 Kỹ QL thay đổi CBQL nhà trường 44 2.6 Đánh giá lực thích ứng cán quản lý cấp đơn vị trường Đại học Mở Hà Nội 46 Kết luận chương 54 Chƣơng 55 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI 55 3.1 Nguyên tắc đề xuất giải pháp 55 3.1.1 Đảm bảo tính kế thừa 55 3.1.2 Đảm bảo tính thực ti n 55 3.1.3 Đảm bảo tính đồng 56 3.1.4 Đảm bảo tính khả thi 56 3.2 Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức cho cán quản lý nhà trường khung lực thích ứng với thay đổi 56 3.2.1 Nhận thức chất nội dung khía cạnh thay đổi mà phải đối mặt liên quan trực tiếp đến đơn vị 56 3.2.2 Nhận diện, phân tích tác động rào cản thách thức triển khai nội dung thay đổi 58 3.2.3 Nhận thức thích ứng với thay đổi thân nhà quản lý nói riêng tổ chức mà họ điều hành 61 3.2.4 Nhận thức quản lý thay đổi CBQL nhà trường 64 3.3 Nhóm giải pháp: Bồi dưỡng kỹ cần thiết liên quan đến lực thích ứng với thay đổi cho CBQL nhà trường 68 3.3.1 Bồi dưỡng kỹ nhận diện thân, nhận diện nhà trường hiệu bối cảnh thay đổi 68 3.3.2 Bồi dưỡng kỹ hóa giải tác động khơng mong muốn lên thân lên tổ chức quản lí tiếp nhận thay đổi 70 3.3.3 Bồi dưỡng kỹ tận dụng mối quan hệ để hóa giải tác động không mong muốn lên thân tổ chức quản lí tiếp nhận thay đổi 71 3.3.4 Bồi dưỡng kỹ hóa giải xung đột tiếp nhận thay đổi 73 3.3.5 Bồi dưỡng kỹ định cho thay đổi 74 Kết luận chương 76 KẾT LUẬN 78 Kết nghiên cứu 78 Ý nghĩa kết nghiên cứu 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC 83 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT Kí hiệu viết tắt Nội dung GD Giáo dục CBQL Cán quản lý CBQLGD Cán quản lý giáo dục CBQLNT Cán quản lý nhà trường NT Nhà trường GD&ĐT Giáo dục đào tạo GDĐH Giáo dục đại học GV Giáo viên KT - XH Kinh tế xã hội XHCN Xã hội chủ nghĩa DANH MỤC CÁC BẢNG TT Tên bảng Trang Bảng 1.1: Một số khái niệm lực 11 Bảng 1.2 Mô tả cấp độ lực 14 Kết khảo sát Tiêu chí 48 Kết khảo sát Tiêu chí 49 Kết khảo sát Tiêu chí 50 Kết khảo sát Tiêu chí 52 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ TT Tên hình vẽ Hình 1.1 Các thành tố lực cá nhân Trang 14 Biểu đồ 2.1 Cơ cấu độ tuổi cán quản lý cấp đơn vị trường Đại học Mở Hà Nội 35 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu giới tính cán quản lý cấp đơn vị trường Đại học Mở Hà Nội 36 Biểu đồ 2.3 Cơ cấu trình độ cán quản lý cấp đơn vị trường Đại học Mở Hà Nội 36 3.3.4 Bồi dưỡng ỹ hóa giải xung đột hi tiếp nhận thay đổi Kỹ hóa giải xung đột tiếp nhận thay đổi liên quan đến kiến thức khả vận dụng nội dung xử lí xung đột q trình triển khai thay đổi Khả thích ứng người CBQL liên quan đến khả xử lí xung đột thực thay đổi Người CBQL phải biết đánh giá tình hình sở nhận biết mặt mạnh, mặt yếu trường mình, nắm bắt trạng thái tâm lí đội ngũ cán bộ, giảng viên trường khả họ để lựa chọn giải pháp tối ưu điều kiện cụ thể trường nhằm tạo bầu khơng khí tin tưởng chia sẻ, bao dung; đặc biệt có tiếp cận mềm dẻo sở xác định nguyên nhân giải xung đột có Kỹ hóa giải xung đột tiếp nhận thay đổi liên quan đến cách thức triển khai nội dung sau trình triển khai thay đổi - Cách đối mặt với xung đột mức “cá nhân” với tổ chức hay với chủ trương đổi mới: Với trường hợp này, CBQL phải biết tạo môi trường cho việc “cam kết cá nhân” với thay đổi liên quan đến cá nhân; quan tâm đến phát triển cá nhân kịp thời hỗ trợ họ; tăng cường đối thoại coi vai trị trọng tài giải lợi ích cá nhân liên kết lợi ích (ta có phương châm “hài hịa lợi ích”) q trình thực thay đổi - Cách đối mặt với xung đột mức “nhóm” với tổ chức hay với chủ trương đổi mới: Với trường hợp này, người CBQL phải “thay đổi phong cách lãnh đạo” người đạo thực thay đổi, người hiệu trường phải không ngừng học hỏi, nâng cao lực thích ứng làm tốt vai trò sau: Vai trò người cổ vũ, “xúc tác” kích thích thay đổi; Vai trị người hỗ trợ suốt trình thay đổi; Vai trị người xử lí tốt tình xẩy q trình thay đổi; Vai trị người liên kết nguồn lực cho thay đổi; Vai trò người trì ổn định thay đổi; đồng thời ý tăng cường tính đồng đội; ý đối thoại công khai - Cách đối mặt với xung đột mức “tổ chức” với chủ trương đổi mới: Trong trường hợp xung đột diện rộng lan tỏa đến phần lớn thành viên tổ chức; CBQL phải xem lại “điều kiện thực hiện”; “phân tích kỹ chiến lược hành động” Người CBQL xem lại công tác truyền thơng, thuyết phục; đặc biệt cần rà sốt lại định ban hành khởi xưởng hay triển khai thay đổi; xem lại tính phù hợp định mức độ thích ứng với hoàn cảnh điều kiện 73 nguồn lực mà đơn vị khai thác trường hợp quan trọng Muốn hóa giải xung đột trình thay đổi phải biết rõ nguyên nhân gây xung đột Có nguyên nhân thường gặp, thứ xuất phát từ thiếu nhận thức, kỹ đồng thuận thực thay đổi; thứ xuất phát từ điều kiện, nguồn lực kéo theo va chạm lợi ích triển khai thay đổi Để hoá giải xung đột cần dự báo nhiều yếu tố, phải có kiến thức kỹ tâm lí học giao tiếp tâm lí học quản lí Để giảm thiểu xung đột cần lưu ý số ý sau: +/Nhận diện mức độ phản ứng phân biệt phản ứng tích cực tiêu cực đối tượng khác tiến hành thay đổi +/Nhận diện giải thích rõ ràng thay đổi (nội dung, đặc điểm, tính chất ) cần lưu ý chưa hiểu chất thay đổi khó đạo người thực thay đổi +/Biết cách lôi kéo người tham gia vào thay đổi biết bảo vệ nhân viên họ vấp ngã (bước đầu họ chưa quen với mới) Khả hoá giải xung đột trình thay đổi liên quan đến kỹ phát xử lí mâu thu n hình thành trở thành xung đột cần sử dụng “cách” xử lí mà sách “tâm lí học quản lí” đề cập; chúng tơi nêu số khía cạnh liên quan đến kỹ xử lí xung đột để tạo khả thích ứng mà thơi, khơng sâu vào nội dung tâm lí nêu 3.3.5 Bồi dưỡng ỹ định cho thay đổi Kỹ liên quan đến nội dung sau: a) Kỹ phân tích tình hình, xác lập cho việc định cho thay đổi cụ thể (nhận diện bối cảnh, nhận diện đặc điểm thay đổi, xem xét khả thực thay đổi nhà trường mức độ kết đạt được); b) Kỹ xác định việc phải làm, cách làm điều kiện, nguồn lực c n có để làm thời hạn, xác lập ch số để nhận diện đánh giá kết quả, phương thức kiểm chứng kết quả…(đây kỹ xây dựng kế hoạch hành động để thực thay đổi nhà trường khả kiểm chứng kết đạt thay đổi); 74 c) Kỹ theo dõi, giám sát, đánh giá việc thực nội dung định đ ban hành (tuy xếp cuối thực thường xuyên suốt trình từ ban hành đến kiểm chứng kết đạt thay đổi trì kết bền vững) Để có định cho thay đổi trước tiên cần nhận thức: Khi tiếp nhận hay định cho thay đổi, người quản lí gặp thách thức sau: Thiếu thời gian; thiếu hỗ trợ; thiếu cam kết, thiếu niềm tin vào kết thay đổi (có thể tạo nên rào cản); xác định cho mức độ quan trọng thay đổi làm để có thước đo kết đạt thay đổi; cách trì lan tỏa kết thay đổi đạt Khi định cho thay đổi cần lưu ý thách thức rõ ràng thách thức địi hỏi CBQL nhà trường cần phải rèn luyện lực thích ứng thân để có định sáng suốt Nên chọn 20% việc quan trọng để làm ưu tiên đầu tư cho (nguyên tắc 20/80); Nếu thiếu hỗ trợ dành hỗ trợ cho “nhóm tiên phong” (hay nhóm xung phong thử nghiệm mới) “chia đều” hiệu thấp; Nếu thiếu cam kết, niềm tin tốt CBQL phải người cam kết trước tiên mạnh mẽ; tạo niềm tin cho nhân viên tổ chức là: người đồng tâm hiệp lực thay đổi thành công Phải biết nhân rộng thành cơng nhóm tiên phong Thước đo kết thay đổi nằm sản phẩm hoạt động thay đổi Tạo động lực có tính chất định đến thành công bối cảnh đổi bản, toàn diện GD nay, động lực lực hai yếu tố định đến đổi giáo dục Muốn nhà trường thích ứng với yêu cầu đổi GD cần phân tích trạng thái hành trường (Những yếu tố có liên quan trực tiếp đến thay đổi) khả tiến hành thay đổi thành công Nhà trường tế bào sở hệ thống GD bị chi phối chủ trương đổi GD Nhà trường phải chuyển từ mục tiêu dạy học chủ yếu coi trọng kiến thức sang mục tiêu trọng phát triển toàn diện lực phẩm chất người học Một câu hỏi phải đặt ra: nhà trường thay đổi để thực mục tiêu chưa? Nếu chưa cần thay đổi làm để thực thay đổi đó; thay đổi hiệu tính bền vững kết thu có trì bền vững khơng ? Những rào cản v n hữu, động lực có chưa đủ mạnh để thúc đẩy cán bộ, giảng viên đến đích thay 75 đổi? Những mặt mạnh nên phát huy, hạn chế phải khắc phục ? câu hỏi thường xun phải tìm câu trả lời CBQL nhà trường bối cảnh đổi GD Trên sở câu trả lời câu hỏi đặt cho trường mình, nhà trường cần phải xây dựng kế hoạch giáo dục theo định hướng phát triển lực học sinh theo hướng tăng cường lực thực hành, vận dụng kiến thức, giáo dục đạo đức giá trị sống, rèn luyện kĩ sống, hiểu biết xã hội, thực hành pháp luật… đáp ứng yêu cầu đặt cho nhà trường Tốt chuyển từ quản lí theo kiểu hành sang quản lí theo tiếp cận quản lí chất lượng Chuyển phong cách quản lí theo kiểu mệnh lệnh, hành sang phong cách quản lí dân chủ, coi trọng ý kiến khác thành viên tổ chức để tìm cách tiếp cận đồng thuận cao nhà trường Đích mong muốn thay đổi cách quản lí thành viên trường phát huy cao độ tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm, phát lộ tiềm họ việc thực nhiệm vụ giảng dạy học tập, làm cho nhà trường khẳng định giá trị trước cộng đồng, địa phương; góp phần nâng cao thương hiệu nhà trường Kết luận chƣơng Trên sở nghiên cứu lý luận thực tiễn lực thích ứng với thay đổi đội ngũ lãnh đạo cấp đơn vị trường Đại học Mở Hà Nội, đề tài xác định nguyên tắc đề xuất giải pháp phân tích nhóm với giải pháp cụ thể, : * Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức cho cán quản lý nhà trường khung lực thích ứng với thay đổi, với nội dung tương ứng với tiêu chí khung lực thích ứng: - Nhận thức chất nội dung khía cạnh thay đổi - Nhận thức tác động rào cản thách thức triển khai nội dung thay đổi - Nhận thức thích ứng với thay đổi - Nhận thức quản lý thay đổi * Nhóm giải pháp: Bồi dưỡng kỹ cần thiết liên quan đến lực thích ứng với thay đổi cho CBQL nhà trường với nội dung bồi dưỡng: 76 - Bồi dưỡng kỹ nhận diện thân, nhận diện nhà trường hiệu bối cảnh thay đổi - Bồi dưỡng kỹ hóa giải tác động không mong muốn lên thân lên tổ chức quản lí tiếp nhận thay đổi - Bồi dưỡng kỹ tận dụng mối quan hệ để hóa giải tác động khơng mong muốn lên thân tổ chức quản lí tiếp nhận thay đổi - Bồi dưỡng kỹ hóa giải xung đột tiếp nhận thay đổi - Bồi dưỡng kỹ định cho thay đổi Các giải pháp mang tính vĩ mơ từ nâng cao nhận thức cán bô quản lý với nội dung cụ thể thực thay đổi giải pháp vi mô, bồi dưỡng kỹ cụ thể để tăng cường lực thích ứng với thay đổi Qua thực tiễn triển khai, giải pháp cấp thiết có tính khả thi Nếu cán quản lý nhà trường đơn vị thực nghiêm túc, đồng thường xuyên giải pháp việc thực đổi giáo dục nhà trường triển khai với kết tốt Đây sở vững để trường Đại học Mở Hà Nội triển khai thành công nhiệm vụ bối cảnh đổi không ngừng 77 KẾT LUẬN Kết nghiên cứu Đề tài thực nhiệm vụ đặt đạt kết sau: - Hệ thống hoá vấn đề lý luận vấn đề nghiên cứu Hệ thống khái niệm “năng lực”, “khung lực” “khung lực thích ứng” Đặc biệt, đề tài xác định rõ đặc điểm quản lý thay đổi với nhận diện rào cản mơ hình quản lý thay đổi Từ đó, xác định lộ trình thay đổi yêu cầu lực thích ứng với thay đổi cán quản lý nhà trường Trên sở nghiên cứu lý luận, đề tài xác định khung lý thuyết để xây dựng lực thích ứng với thay đổi cán quản lý, yếu tố: + Nhận thức chất nội dung khía cạnh thay đổi mà CBQL phải đối mặt liên quan trực tiếp đến đơn vị quản lí; + Nhận diện, phân tích tác động rào cản thách thức triển khai nội dung thay đổi; + Kỹ thích ứng với thay đổi thân nhà QL nói riêng tổ chức mà họ điều hành; + Kỹ QL thay đổi CBQL nhà trường - Căn khung lý thuyết bối cảnh thay đổi ngành giáo dục nói chung trường Đại học Mở Hà Nội nói riêng, đề tài xây dựng Khung lực thích ứng với thay đổi cán quản lý cấp đơn vị nhà trường với Tiêu chí 44 báo cụ thể, chi tiết Đồng thời, đề tài tổ chức khảo sát lực thích ứng đội ngũ cán quản lý theo khung lực thích ứng xây dựng Từ đó, phân tích ưu điểm hạn chế lực thích ứng đội ngũ - Đây sở lý luận thực tiễn quan trọng để nhóm tác giả đề xuất giải pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao lực thích ứng với thay đổi cán quản lý trường Đai học Mở Hà Nội theo hai nhóm, là: Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức Nhóm giải pháp bồi dưỡng kỹ cho cán quản lý nhà trường khung lực thích ứng với thay đổi 78 Ý nghĩa kết nghiên cứu Các kết nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng, góp phần làm sáng tỏ quan điểm vai trò đội ngũ cán quản lý nói chung yêu cầu lực thích ứng với thay đổi bối cảnh đổi toàn diện giáo dục theo tinh thần Nghị 29-NQ/ TW Trung Ương nhiều đổi giáo dục đại học quy định Luật sửa đổi bổ sung số điều cảu Luật Giáo dục Đại học năm 2018 - Về mặt lý luận: Đề tài xây dựng khung lý luận lực thích ứng với thay đổi cán quản lý trường đại học Đặc biệt tiếp cận quản lý phát triển đội ngũ phân tích rõ ràng - Về mặt thực tiễn: Đề tài xây dựng khung lực thích ứng với thay đổi cán quản lý trường đại học Từ đó, đề xuất giải pháp đồng khả thi nhằm nâng cao lực thích ứng cho đội ngũ cán quản lý khoa, phòng, ban, trung tâm trường Đại học Mở Hà Nội Khung lực bảng tham chiếu để CBQL nhà trường nói chung, trường Đại học Mở Hà Nội nói riêng tự nhận diện đánh giá khả thích ứng với thay đổi Trên sở đó, xác định yếu tố liên quan đến khả thích ứng có phải bổ sung; dựa vào khung lực thích ứng để cụ thể hóa vấn đề cần quan tâm hay cần tìm hiểu sâu để vận dụng vào thực tế triển khai thay đổi cho đơn vị nhằm đáp ứng yêu cầu đổi GD Từ báo tiêu chí cụ thể “khung lực thích ứng”, CBQL NT cần nhận diện điểm thân bất cập hay cần lưu ý rèn luyện để nâng cao mức độ đạt báo tiêu chí nêu Do vậy, đề tài có ý nghĩa khoa học, thực tiễn sở để phát triển lực cá nhân phát triển đội ngũ quản lý nhà trường 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Việt Đặng Quốc Bảo, Vũ Ngọc Hải, Bùi Hiền (2009), “Quản lí giáo dục”, NXB ĐHSP Bộ Giáo dục Đào tạo (2013), “Một số vấn đ lí luận thực tiễn v l nh đạo quản lí D thời đổi mới”, NXB Văn hóa - Thông tin Bộ Giáo dục Đào tạo (2011), “Chiến lược phát triển Giáo dục Đào tạo giai đoạn 2011 - ”, NXB Chính trị Quốc gia Bobbi Deporter & Mike Hernacki (2007), “Phương Pháp học tập siêu tốc”, NXB Tri thức Nguyễn Quốc Chí Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2010), “Đại Cương hoa học Quản lý”, NXB ĐHQGHN Edgar Morin chủ biên (2004), “Thách đố - Liên ết tri thức”, nhà XBĐHQGHN Đặng Xuân Hải (2003), “Quản lí thay đổi”, Sách bồi dưỡng cán QLGD dự án đào tạo GV THCS Đặng Xuân Hải; Nguyễn Sỹ Thư (2012), “QL D, QL nhà trường bối cảnh thay đổi, NXBGD Đặng xuân Hải (2011), “Kỹ thuật dạy học đào tạo theo học chế tín ch ”, NXB Bách Khoa 10 Đặng Xuân Hải (2005), “Cân động D&ĐT với phát triển KT-XH”; Tạp chí GD; 10/2005 11 Đặng Xuân Hải (2014), “Nhà trường hiệu bối cảnh đổi GD nay”, Tạp chí khoa học Đại học mở HN; số 3/2-2014; trang 3-7 12 Đặng Xuân Hải; Trần Hữu Hoan (2016), “Quản lí nhà trường hiệu bối cảnh thực đổi GD nay” Tạp chí QLGD số 8/8-2016 trang 14 13 Đặng Xuân Hải (2015), “Quản lí thay đổi giáo dục”, NXB ĐHQGHN 80 14 K.B Everarad I Wilsson (2004), “Quản Trị nhà trường hiệu quả” Sách dịch (chương 4), Sách dịch dự án SREM, Bộ GD&ĐT, Hà Nội - 2010 15 Michael D Maginn (2010), “QL vào thời điểm diến thay đổi”; NXB Tổng hợp TP HCM (sách dịch) 16 N Russel-Jones (2003), Kiểm soát thay đổi – Sổ tay người QL - Dũng Tiến, Thuý Nga biên dịch, NXB tổng hợp TP HCM 17 Lê Quân (2016), “Khung lực l nh đạo, quản lý khu vực hành cơng”, Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội 18 Roysingh (1994), “N n GD cho k 21- Những triển vọng châu ÁThái Bình Dương”, (sách dịch) Viện KHGD Tài liệu Tiếng Anh 19 Beckhard and Harris (1987), “Organisational transition: Managing complex change” (2nd ed.)- Addison-Wesley 20 Boyatzis, R.E (1982), “The Competent Manager: A Model for Effective Performance”, John Wiley & Sons, New York, NY 21 Dalziel M.M Schoonover S.C (1988), “Changing ways : A practical tool for implemeting change within organisations” New York: Amazon.com 22 Egan, G (1988), “Change agent skill A&B, Managing innovation and change”, San Dieogo, CA, University 23 Gene E Hall; Shirley M Hord (2007), “ mplememnting Change”; Pearson; Boston New York 24 Havelock, R.G (1973 , “The change agent’s guide to innovation in education” Englewood Cliffs, NJ: Edu Technology Publications 25 Harverd University “Competency Ditionary” 26 Jossey-Bass (2001), “Leading in a Culture of Change”.; London and New York 27 Kathryn A Riley and Karen Seashore Loiis, (2000), “Leadership for change and shool reform - nternational Perspectivees”; Edited by; NXB Routledge falmer-Taylor&Francis Group-London-New Yord 28 Leon de Caluwe; Hans Vermaak (2003), “Learning to change – A guide for Organisation change Agents.” SAGE Publications 81 29 Lynton Gray (1972), “Marketing in Education”, London 30 Michael Fullan (1993), “A New Paradigm of change”, London and New York 31 Michael Fullan (1993), “A New Paradigm of change”, London and New York 32 Michael Fullan (2009), “The new meaning of Educational Change”, Teacher College, Columbia University; New York and London 33 Per Dalin (1998), “School developmenht, Theories and Stratergies”, SAGE Publication, IEPP 34 Ronald Heifetz; Alexander Grashow; Marty Linsky (2009), “the Practice of Adaptive leadership- Tools and tactics for changing your organization and the world”, Harvard bisiness press; Boston, Massachusetts 82 PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ THÍCH ỨNG VỚI YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG ĐẠI HỌC (Dành cho Trưởng, Phó đơn vị trực thuộc trường Đại học Mở Hà Nội) Kính gửi: Các Thầy/ Cơ Trưởng, Phó đơn vị! Chúng tiến hành nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ thích ứng với yêu cầu đổi giáo dục cán quản lý ngành giáo dục Thầy/ Cô nhà quản lý lựa chọn để mời tham gia vào nghiên cứu quan trọng Những câu trả lời Thầy/ Cô cung cấp cho thông tin để có giải pháp hiệu nhằm nâng cao lực thích ứng yêu cầu đổi giáo dục cho cán quản lý ngành giáo dục nói chung cán quản lý Trường Đại học Mở Hà Nội nói riêng Chúng tơi đảm bảo thông tin người xin ý kiến bảo mật Hơn nữa, kết thông tin khác có từ nghiên cứu dùng cho mục đích nghiên cứu khoa học Chúng tơi hy vọng nhận đánh giá xác đầy đủ Thầy/ Cô Sẽ khoảng 20 phút để Thầy/ Cơ hồn thiện đánh giá Trân trọng cảm ơn Thầy/ Cô giúp đỡ! Nhóm nghiên cứu đề tài Trường Đại học Mở Hà Nội 1.Thông tin cá nhân - Họ tên (khơng bắt buộc): …………………………………………… - Giới tính: � Nam  �Nữ  - Trình độ chun mơn: � Đại học  - Học hàm: �Thạc sĩ  � Giáo sư  - Thâm niên công tác: � - năm  � Tiến sĩ  � Phó Giáo sư  �5 - 10 năm;  83 � Trên 10 năm  - Chức vụ/chức danh: Trưởng đơn vị  Phó trưởng đơn vị  Ý kiến khảo sát Thầy / Cơ vui lịng đánh giá mức độ thích ứng với yêu cầu đổi giáo dục cách đánh dấu “X” theo tiêu chí, báo với mức phù hợp xếp theo thứ tự tăng dần từ 1-5, cụ thể là: Mức 1: Kém; Mức 2: Trung bình; Mức 3: Khá; Mức 4: Tốt; Mức 5: Rất tốt TIÊU CHÍ 1: Nhận thức đƣợc tác động nội dung thay đổi lên thân đơn vị quản lí Mức độ thích ứng Nội dung Chỉ báo Nhận diện bất cập đơn vị bối cảnh thay đổi Thấu hiểu yêu cầu phải thay đổi để thân đơn vị thích nghi với thay đổi bối cảnh Nhận diện nội dung cụ thể đích phải đến thực thay đổi đơn vị phụ trách Thấu hiểu tính chất, đặc điểm, quy mơ thay đổi mà phải đối mặt Thấu hiểu chất khía cạnh thay đổi mà định tiến hành Xác định yếu tố liên quan trực tiếp với nội dung thay đổi mà định tiến hành đơn vị Dự kiến lộ trình có tính khoa học để thực thay đổi mà định tiến hành đơn vị với độ hợp lí cao TIÊU CHÍ 2: Nhận diện phân tích rào cản, thách thức thực thay đổi đơn vị mà quản lí Mức độ thích ứng Nội dung Chỉ báo 1 Mức độ thấu hiểu nguồn gốc thay đổi cấp khởi xướng cho đơn vị Mức độ thấu hiểu chất thay đổi thành viên tổ chức đơn vị triển khai thay đổi 84 Mức độ nhận diện khó khăn tính phức tạp việc triển khai thay đổi người liên quan đơn vị triển khai thay đổi Mức độ CAM KẾT người thực nội dung thay đổi định tiến hành đơn vị Mức độ cảm nhận lợi ích việc thực thành cơng thay đổi người thực nội dung thay đổi đơn vị Mức độ thấu hiểu yếu tố tác động thay đổi lên nội dung công việc tiến hành đơn vị Sự cam kết hỗ trợ người quản lí phận nhân viên triển khai thay đổi Sự đạo liệt lãnh đạo đơn vị thực thay đổi Mức độ sẵn sàng người tham gia thực thay đổi 10 Mức độ tin tưởng vào kết thành công thay đổi đơn vị tiến hành TIÊU CHÍ 3: Khả hành động kỹ thích ứng với thay đổi với tƣ cách ngƣời quản lí đơn vị Mức độ thích ứng Nội dung Tiêu chí 1 Tận dụng hỗ trợ bên liên quan thực thay đổi đơn vị Phân cấp hợp lí việc thực nội dung thay đổi đơn vị Người quản lí làm chủ “Lục tri” (6 biết: Nhận diện đặc điểm thân thách thức bối cảnh tồn Có khả thấu hiểu phản ứng khởi xướng thay đổi hóa giải xung đột thực thay đổi Mức độ hiểu biết văn hóa giá trị tổ chức 85 yếu tố quan trọng để sẵn sàng thích nghi với thay đổi Phân tích tình xử lí chúng gặp phải q trình thực thay đổi Phân tích phản hồi tích cực hay tiêu cực từ người liên đới để xử lí hợp lí Lắng nghe cách cởi mở chăm người trình bày ý tưởng họ, không đồng ý 10 Có khả thuyết phục cấp tin tưởng vao kết tích cực thay đổi 11 Làm tốt công tác truyền thông thay đổi để tạo lập đồng thuận người liên đới 12 Lựa chọn thứ tự ưu tiên thực thay đổi định tiến hành theo lộ trình điều kiện triển khai TIÊU CHÍ 4: Kỹ quản lí thay đổi Mức độ thích ứng Nội dung Tiêu chí 1 Người CBQL khuyến khích người khác đơn vị có ý tưởng phương pháp Người CBQL thường xuyên chia sẻ thông tin để tạo điều kiện phối hợp cho thay đổi đạt kết mong muốn Người CBQL luôn làm việc cải thiện trình để đạt kết mong muốn thay đổi Người QL làm cho người đơn vị cảm thấy thoải mái với thay đổi trước định tiến hành thay đổi liên quan đến hoạt động đơn vị Nếu phải thay đổi, Người quản lí bắt đầu cân nhắc lên kế hoạch để thực lập tức, không tranh luận nhiều Người CBQL thúc đẩy ý thức cạnh lành mạnh thực nội dung thay đổi Người CBQL chắn tất cán bộ, GV rõ ràng sách, giá trị mục tiêu trường thực 86 thay đổi Người CBQL tạo điều kiện thuận lợi môi trường thân thiện để đồng nghiệp cấp học hỏi giúp phát triển thay đổi Người CBQL Phối hợp thường xuyên với nhà quản lý phận khác trường để tổ chức thực thay đổi 10 Người CBQL ý việc huấn luyện cấp nâng cao kỹ thực nhiệm vụ để họ đạt kết cao đối mặt với thay đổi 11 Người lãnh đạo dám chấp nhận, dám đương đầu với đổi mới, chấp nhận rủi ro 12 Người lãnh đạo phải lựa chọn nội dung đổi để làm, phải tâm làm đến 13 Người lãnh đạo đưa sáng kiến, biết tập hợp nguồn lực, tập hợp quần chúng hỗ trợ 14 Người QL có phương pháp đánh giá kết thay đổi xác, khách quan để ghi nhận hiệu thay đổi đạt 15 Biết phân bố nguồn lực ưu tiên cho thay đổi có tác động lớn đến thương hiệu nhà trường Trân trọng cảm ơn hợp tác Th y / Cô! 87 ... thích ứng với thay đổi cán quản lý trường đại học thực trạng đội ngũ cán quản lý trường Đại học Mở Hà Nội trước yêu cầu đổi giáo dục Từ xây dựng khung lực thích ứng với thay đổi cán quản lý trường...BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ CẤP VIỆN XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC THÍCH ỨNG VỚI YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG... sở lý luận về lực thích ứng với thay đổi cán quản lý trường đại học Chương 2: Xây dựng khung lực thích ứng với thay đổi cán quản lý trường Đại học Mở Hà Nội Chương 3: Giải pháp nâng cao lực thích