Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành tại đồng nai

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH CỦA TỈNH ĐỒNG NAI .... NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

Hà Nội, 2014

3

MỤC LỤC

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

2.Tình hình nghiên cứu đề tài

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

4.2 Phạm vi nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Qui trình nghiên cứu

5.2 Dữ liệu thứ cấp

5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

5.4 Phân tích dữ liệu

6 Đóng góp của đề tài về thực tiễn

7 Kết cấu luận văn

Chương 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH

1.1 Kinh doanh lữ hành và công ty du lịch lữ hành

1.1.1 Kinh doanh lữ hành

1.2 Vị trí, vai trò và chức năng nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty du lịch

lữ hành

1.2.1 Vị trí vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty 1.2.2 Vị trí và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành 1.2.2.1 Vị trí của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành

1.2.2.2 Vai trò của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành

1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành 1.3 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành

1.3.1 Quan điểm về năng lực

1.3.2 Năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành 1.3.3 Phương pháp đánh giá năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành

1.4.1 Các yếu tố bên trong

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chương 2

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH CỦA TỈNH ĐỒNG NAI

2.1 Tổng quan về thị trường du lịch của tỉnh Đồng Nai

2.1.1 Tổng quan về du lịch tỉnh Đồng Nai

2.1.2 Tình hình kinh doanh du lịch của tỉnh Đồng Nai

2.2 Yêu cầu về năng lực quản lý và khung năng lực đối với CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai

2.3 Thực trạng về kiến thức của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai

5

2.3.1Kiến thức

2.3.2So sánh sự đánh giá giữa các nhóm khảo sát về kiến thức của CBQLCT 2.4 Thực trạng về kỹ năng của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai

2.4.1 Kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc 2.4.2 Kỹ năng sử dụng thành thạo một ngoại ngữ trong công việc 2.4.3 Quản lý thời gian và công việc

2.4.4 Quản lý dự án

2.4.5 Kỹ năng nhân sự

2.4.6 Làm việc theo nhóm

2.4.7 Quản lý sự thay đổi

2.4.8 Kỹ năng giao tiếp ứng xử

2.4.9 Kỹ năng truyền thông

2.4.10 Giải quyết vấn đề và ra quyết định

2.4.11 Kỹ năng quản lý thông tin trong nhóm và công ty

2.4.12 So sánh sự đánh giá giữa các nhóm khảo sát về kỹ năng quản lý

2.5 Thực trạng về thái độ - ứng xử của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai

2.5.1 Lấy khách hàng làm trung tâm

2.5.2 Tự hào và yêu thích công việc mà mình đang làm

2.5.3 Nỗ lực học tập và rèn luyện để hoàn thiện bản thân

2.5.4 So sánh sự đánh giá giữa các nhóm khảo sát về thái độ ứng xử 2.6 Đánh giá chung về năng lực của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai

2.6.1 Điểm mạnh trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung

2.6.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong năng lực quản lý

2.6.2.1 Những hạn chế trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung: .

2.6.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Chương 3

NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH TẠI ĐỒNG NAI

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai trong 15 năm tới

3.1.1 Nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc cho người lao động 3.1.2 Phát triển môi trường học tập

3.1.3 Tạo động lực thúc đẩy người lao động

3.1.4 Nâng cao trình độ nhận thức phát triển nguồn nhân lực 3.2 Những giải pháp liên quan đến đào tạo

3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo

3.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo

3.2.3 Xây dựng chương trình

3.2.4 Đánh giá sau khóa học

3.3 Những giải pháp khác

3.3.1 Giải pháp từ bản thân cán bộ quản lý cấp trung

3.3.1.1 Phát huy những năng lực của bản thân

3.3.1.2 Cải thiện các kỹ năng của bản thân

3.3.2 Giải pháp từ công ty du lịch lữ hành

3.3.2.1 Xây dựng khung năng lực để tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý cấp trung

3.3.2.2 Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung bằng khung năng lực .97

7

3.3.2.3 Tạo động lực để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 98

3.4 Các khuyến nghị để thực hiện tốt các giải pháp 99

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

KAS: Knowledge – Attitude – Skill

Kiến thức – Thái độ - Kỹ năng

CBQLCT: Cán bộ quản lý cấp trung

9

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 Tình hình thu thập bảng điều tra 21Bảng 2.1: Lƣợng khách đến Đồng Nai năm 2006 – 2011 51Bảng 2.2: Mức chi tiêu bình quân của du khách cho một tour từ năm 2006 – 2011.52

Bảng 2.3: Doanh thu xã hội từ du lịch Đồng Nai năm 2006 – 2011 52Bảng 2.4: Yêu cầu về năng lực quản lý cho CBQLCT 54Bảng 2.5 Khung năng lực quản lý yêu cầu đối với CBQLCT trong các công ty lữhành 55Bảng 3.1 Khóa đào tạo dự kiến để nâng cao năng lực quản lý cho CBQLCT 87

Hình 2.1: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kiến thức quản lý doanh nghiệp 58

Hình 2.2 Biểu đồ đánh giá chung về kiến thức của CBQLCT 61

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về các kỹ năng của CBQLCT 62

Hình 2.4: Biểu đồ kết quả điều tra về kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin 62

Hình 2.5: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng sử dụng ngoại ngữ 63

Hình 2.6: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng quản lý thời gian và công việc 64

Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng quản lý dự án 66

Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng nhân sự 67

Hình 2.9: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng làm việc theo nhóm 68

Hình 2.10: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng quản lý sự thay đổi 69

Hình 2.11: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng giao tiếp ứng xử 69

Hình 2.12: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng truyền thông 70

Hình 2.13: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định 71

Hình 2.14: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng nhân sự 72

Hình 2.15: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá chung về kỹ năng của CBQLCT 73

Hình 2.16: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra chung về thái độ - ứng xử của

CBQLCT 74

Hình 2.17: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về thái độ lấy khác hàng làm trung tâm 74

11

Hình 2.18: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về tự hào và yêu thích công việc 75Hình 2.19: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về nỗ lực học tập và rèn luyện bảnthân 76Hình 2.20: Biểu đồ thể hiện sự đánh giá chung về thái độ ứng xử của các nhóm 77

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

C ng với sự phát triển của du lịch Việt Nam, du lịch Đồng Nai đã có nhữngbước phát triển đáng ghi nhận Trong giai đoạn 2006 - 2010, tổng lượt khách đếntham quan du lịch tại Đồng Nai đã tăng gấp 2,4 lần so với năm 2010 và tổng doanh thutăng 2,5 lần so với năm 2010 Tốc độ tăng bình quân lượt khách của giai đoạn 2006 –

2010 là 24,54 %, doanh thu là 25,33 %

Du lịch Đồng Nai phát triển đã tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội, trong đónăm 2009 trên địa bàn tỉnh đã có 5.670 lao động trực tiếp và khoảng 10.300 lao độnggián tiếp trong lĩnh vực du lịch.…Nguồn nhân lực du lịch của tỉnh chưa đáp ứng đượcnhu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH, chưa thực sự là động lực để đưa du lịch trở thànhnghành kinh tế của tỉnh Vì vậy, việc nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng nguồnnhân lực du lịch của tỉnh để có những giải pháp nhằm tạo ra một sự chuyển biến về sốlượng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch đáp ứng yêu cầu của sự nghiệpCNH, HĐH của tỉnh trở thành nhiệm vụ cấp thiết

Hiện nay tỉnh Đồng Nai đang có gần 40 công ty và chi nhánh hoạt động kinhdoanh lĩnh vực du lịch lữ hành Trong thời điểm kinh tế cạnh tranh mạnh mẽ ngày nay,lãnh đạo các công ty du lịch lữ hành luôn bận rộn với công việc từ hoạch định chiến lược,

tổ chức, điều hành và kiểm tra hoạt động hàng ngày của các phòng/ban khác nhau, truyềnđạt các mục tiêu đến từng nhân viên, đến kiểm tra nhân viên thực hiện công việc Côngviệc nhiều là thế nhưng quỹ thời gian lại có giới hạn, nhà lãnh đạo không thể một mìnhquán xuyến hết các công việc vừa nêu trên, từ đó xuất hiện nhu cầu phải có một đội ngũnhân viên đủ trình độ, được trang bị đầy đủ các kiến thức và kỹ năng quan trọng, là cầunối thông tin hiệu quả từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên và ngược lại Đó chính là lựcluợng quản lý cấp trung trong công ty Nếu xây dựng được một đội ngũ quản lý cấp trung

có kiến thức, kỹ năng và thái độ ứng xử tốt thì nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tiết kiệm được rấtnhiều thời gian và công sức trong công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp Tuy nhiên,hầu hết các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai hiện nay vẫn chưa thực sự quan tâm đếncông tác nâng cao năng lực quản lý cho cán

13

bộ quản lý cấp trung Chưa xây dựng khung năng lực trong công tác quản lý nhân sự

để tuyển dụng, bổ nhiệm hay miễn nhiệm cán bộ

Là một người đang họat động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch lữ hành ởĐồng Nai, tôi tha thiết muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé vào ngành du lịchcủa tỉnh Đồng Nai Qua đó cũng trao dồi thêm kiến thức và kinh nghiệm trong công

việc học tập và kinh doanh của mình nên tôi đã chọn và nghiên cứu đề tài: “Đánh giá

năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai” làm đề tài luận văn của mình.

2 Tình hình nghiên cứu đề tài.

- Thạc sĩ Sơn Hồng Đức – Chuyên luận “Kỹ năng quản lý trung gian trong

khách sạn và nhà hàng” Trường Đại học Hồng Bàng - Năm 2007 Tác giả đã sử dụng

lý thuyết của Harol Koontz về quản lý, sử dụng phương pháp khảo sát thực nghiệmkết hợp với nghiên cứu lý thuyết để nêu được vai trò, nhiệm vụ và các kỹ năng cần cócủa các cán bộ quản lý cấp trung gian trong khách sạn và nhà hàng

- Thạc sĩ Nguyễn Xuân Hiệp – Luận văn “Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ

quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông”- Trường đại học

kinh tế quốc dân - Năm 2010, đề tài sử dụng lý thuyết của Bernard Wynne và DavidStringer và d ng phương pháp nghiên cứu đánh giá đa chiều để đánh giá về thực trạngnăng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong Học viện Công nghệ Bưu chínhviễn thông Hà Nội, qua đó tìm ra những hạn chế về năng lực quản lý của CBQLCTtrong học viện qua đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ cán

bộ quản lý cấp trung trong học viện

- Diễn giả Nguyễn Tuấn Anh – Bài giảng “Nâng cao năng lực quản trị cho

cán

bộ quản lý cấp trung”, Website http://nguyentuananh.edu.vn/ - Năm 2012 Tác giả đã

sử dụng lý thuyết của John C.Maxwell và sử dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết

để nêu ra những thách thức mà cán bộ quản lý cấp trung thường gặp phải và những kỹnăng để vượt qua những thách thức

- Hồ Minh Chính – Bài báo “Quản lý cấp trung - những vấn đề cần lưu ý” –

Đăng trên website: kas.edu.vn - Năm 2010 Tác giả đã sử dụng lý thuyết của JohnC.Maxwell, và sử dụng phương pháp nghiên cứu diễn dịch dựa những cơ sở lý thuyết

trên Trong bài báo tác giả trả lời cho câu hỏi cán bộ quản lý cấp trung là ai? Và nêu ra

10 nguyên tắc để trở thành một cán bộ quản lý cấp trung xuất sắc

- Tác giả Minh Hà dịch từ Knowledge Wharton – Bài báo “Tại sao việc phát

triển và duy trì các Nhà quản lý mức trung có thể hơn cả những thách thức”– Trung

Tâm Đào Tạo Và Ứng Dụng Khoa Học Tâm Lý Hồn Việt - năm 2011 Tác giả đã sửdụng lý thuyết của David Sirota và Joe Rya và sử dụng phương pháp nghiên cứu quynạp Nêu lên vai trò quan trọng của quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, đưa ra giảipháp nhằm thúc đẩy động lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp bằng

sự công bằng…

Nhìn chung các đề tài và bài báo ở trên đều nêu lên được một số vấn đề vềquản lý cấp trung tuy nhiên chưa có một đề tài hoặc bài báo nào nghiên cứu sâu về đềtài quản lý cấp trung đối với doanh nghiệp du lịch lữ hành Do vậy việc nghiên cứu về

đề tài “Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty

lữ

hành ở Đồng Nai” là hoàn toàn mới mẻ và cũng cần thiết trong bối cảnh phát triển

doanh nghiệp của các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai hiện nay

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.

3.1 Mục đích nghiên cứu.

Trên cơ sở phân tích thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT trong các công

ty lữ hành ở tỉnh Đồng Nai, từ đó xây dựng hệ thống các giải pháp để nâng cao nănglực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành nói riêng trong thờigian tới Cụ thể như sau:

- Làm rõ khung năng lực cần có của các cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp lữ hành tại tỉnh Đồng Nai

- Phân tích thực trạng năng lực quản lý của các cán bộ quản lý cấp trung trongcác doanh nghiệp lữ hành, từ đó tìm ra điểm mạnh, hạn chế trong năng lực quản lý củahọ

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trungtrong các công ty lữ hành nhằm đáp ứng phát triển của doanh nghiệp du lịch lữ hànhnói riêng và phát triển du lịch của tỉnh Đồng Nai nói chung

15

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu.

- Về lý luận: làm sáng tỏ quan niệm về vai trò, nhiệm vụ và chức năng của cán

bộ quản lý cấp trung; nội dung, nhân tố ảnh hưởng và tính tất yếu khách quan nhằmmục đích phát triển về chất luợng và nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấptrung trong các công ty du lịch lữ hành

- Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của cán bộquản lý cấp trung của các công ty du lịch lữ hành ở tỉnh Đồng Nai; phương hướng, đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trongcác công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

4.1 Đối tượng nghiên cứu.

Đề tài tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trungtrong các công ty du lịch lữ hành trên địa bàn tỉnh Đồng Nai thông qua đối tượng khảosát là các cán bộ quản lý cấp trung như: trưởng các bộ phận, chi nhánh, trưởng – phócác phòng, ban,… trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai, từ đó đánh giá thựctrạng nhằm đưa ra các giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực quản lý của cán

5 Phương pháp nghiên cứu.

5.1 Qui trình nghiên cứu.

Để giải quyết đƣợc các mục tiêu nghiên cứu về đề tài thì tác giả thực hiện quátrình nghiên cứu nhƣ sau:

17 CHỨC

NĂNG

NHIỆ

CÓ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC

QUẢN LÝ

CBQLCT

PHÂNTÍCH –LÀM RÕĐIỂMMẠNHĐIỂMYẾUNLQLCỦACBQLCT

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CBQTCT

CÁC KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CBQTCT

Hình 1: Quá trình nghiên cứu và giải quyết đề tài Nguồn: Từ nghiên cứu của tác giả,2013.

5.2 Dữ liệu thứ cấp.

- Từ Báo cáo về nguồn nhân lực năm 2010 và 2011 của Sở VH-TT-DL Đồng Nai: thu

thập về tình hình nguồn nhân lực hoạt động trong du lịch năm 2010, năm 2011 và dựbáo tình hình năm 2011, năm 2012

- Sách Niên giám thống kê từ năm 2006 đến 2012: Thu thập số liệu về lượng khách

đến du lịch tại Đồng Nai, mức chi tiêu bình quân đầu người của khách du lịch vàdoanh thu xã hội từ du lịch được thống kê từ năm 2006 đến năm 2011

5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.

5.3.1 Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo của các công ty lữ hành tại Đồng Nai.

Tác giả đã phỏng vấn 5 giám đốc điều hành của 5 công ty du lịch để tìm hiểunhững yêu cầu về năng lực quản lý cần có của CBQLCT và điểm yêu cầu cho năng lực

quản lý của CBQLCT hiện tại (danh mục câu hỏi phỏng vấn phần A phụ lục 1 của

luận văn) Ngoài ra để hoàn thiện khung năng lực cho CBQLCT, tác giả cũng tiến

hành phỏng vấn thêm 4 phó giám đốc kiêm trưởng phòng nhân sự trong 4 công ty du

lịch (danh mục câu hỏi phỏng vấn phần B phụ lục 1 của luận văn) để tìm hiểu các yêu

cầu về năng lực quản lý của CBQLCT thông qua quá trình tuyển dụng, chính sách đãingộ cũng như đào tạo để nâng cao năng lực quản lý đáp ứng cho sự phát triển củadoanh nghiệp Thông qua việc phỏng vấn, tác giả đã xây dựng được khung năng lựcdành cho CBQLCT

5.3.2 Khảo sát bằng phiếu điều tra/bảng hỏi.

- Đánh giá về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung sẽ có được từ các nguồn sau:CBQLCT tự đánh giá, nhân viên cấp dưới đánh giá CBQLCT, CBQLCT đồng cấp đánhgiá, cán bộ lãnh đạo (cấp trên) đánh giá CBQLCT Việc chọn các công ty dựa

trên số lượng nhân viên của công ty có quy mô từ 15 nhân sự trở lên (để việc đánh giálàm nổi bật được vai trò và tầm quan trọng của những cán bộ quản lý cấp trung)

- Khảo sát CBQLCT:

+Quy mô mẫu: 35 CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai, trong đó

có 5 công ty mỗi công ty chọn được 3 CBQLCT, có 4 công ty mỗi công ty chọn được

2 CBQLCT và có 3 công ty tác giả chọn được 4 CBQLCT ở mỗi công ty

+Phương pháp chọn mẫu: được tiến hành theo phương pháp thuận tiện thông qua mốiquan hệ của tác giả với các nhân sự đang làm việc trong các công ty lữ hành NhữngCBQLCT được khảo sát là những người giữ vị trí trưởng/phó phòng hoặc tổ trưởngtrong một công ty có quản lý một nhóm từ 3 người trở lên

19

+Phiếu điều tra được thiết kế gồm 2 phần chính là thông tin người trả lời và nội dungđiều tra Trong phần nội dung được chia làm 4 phần đánh giá chính là phần kiến thứcbao gồm 8 câu hỏi , phần kỹ năng bao gồm 25 câu hỏi, phần thái độ 8 câu hỏi và 1 câuhỏi đánh giá chung về năng lực quản lý của CBQLCT

+Hình thức thả phiếu Tác giả gửi phiếu điều tra qua email và in phiếu điều tra để họđiền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và hình thức thuận tiện nhất cho cácCBQLCT tại các công ty du lịch lữ hành

- Khảo sát cán bộ quản lý đồng cấp:

+ Quy mô mẫu: 35 CBQLĐC được khảo sát cũng chính là cán bộ quản lý cấp trungđược khảo sát để họ đánh giá cán bộ quản lý đồng cấp với mình trong c ng một công

ty Trong đó có 5 công ty mỗi công ty chọn được 3 CBQLĐC, có 4 công ty mỗi công

ty chọn được 2 CBQLĐC và có 3 công ty tác giả chọn được 4 CBQLĐC ở mỗi côngty

+Phương pháp chọn mẫu: được tiến hành theo phương pháp thuận tiện thông qua mốiquan hệ của tác giả với các nhân sự đang làm việc trong các công ty lữ hành NhữngCBQLĐC được khảo sát là những người giữ vị trí trưởng/phó phòng hoặc tổ trưởngtrong một công ty có quản lý một nhóm từ 3 người trở lên

+Phiếu điều tra được thiết kế gồm 2 phần chính là thông tin người trả lời và nội dungđiều tra Trong phần nội dung được chia làm 4 phần đánh giá chính là phần kiến thứcbao gồm 8 câu hỏi , phần kỹ năng bao gồm 25 câu hỏi, phần thái độ 8 câu hỏi và 1 câuhỏi đánh giá chung về năng lực quản lý của CBQLCT

+Hình thức thả phiếu Tác giả gửi phiếu điều tra qua email và in phiếu điều tra để họđiền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và hình thức thuận tiện nhất cho các

CBQLĐC đánh giá tại các công ty du lịch lữ hành

- Khảo sát nhân viên:

+ Quy mô mẫu: 130 nhân viên hiện đang làm việc ở 12 công ty du lịch lữ hành tạiĐồng Nai để họ đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp của mình, trung bình mỗi công ty là

+Phương pháp chọn mẫu: được tiến hành theo phương pháp thuận tiện thông qua mốiquan hệ của tác giả với các nhân viên hiện đang làm việc trong các công ty du lịch lữhành và chịu sự quản lý trực tiếp từ CBQLCT – người quản lý trực tiếp họ.

+Phiếu điều tra được thiết kế gồm 2 phần chính là thông tin người trả lời và nội dungđiều tra Trong phần nội dung được chia làm 4 phần đánh giá chính là phần kiến thứcbao gồm 8 câu hỏi , phần kỹ năng bao gồm 25 câu hỏi, phần thái độ 8 câu hỏi và 1 câuhỏi đánh giá chung về năng lực quản lý của CBQLCT

+Hình thức thả phiếu Tác giả gửi phiếu điều tra qua email và in phiếu điều tra để họđiền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và hình thức thuận tiện nhất cho các CBLĐtại các công ty du lịch lữ hành

+Phiếu điều tra được thiết kế gồm 2 phần chính là thông tin người trả lời và nội dungđiều tra Trong phần nội dung được chia làm 4 phần đánh giá chính là phần kiến thứcbao gồm 8 câu hỏi , phần kỹ năng bao gồm 25 câu hỏi, phần thái độ 8 câu hỏi và 1 câuhỏi đánh giá chung về năng lực quản lý của CBQLCT

+Hình thức thả phiếu Tác giả gửi phiếu điều tra qua email và in phiếu điều tra để họđiền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và hình thức thuận tiện nhất cho các CBLĐtại các công ty du lịch lữ hành

Bảng 1 Tình hình thu thập bảng điều tra

Số lượng phiếu phát đi và thu thập

Thời gian

Phátphiếuđiều traThu thập

và xử lý

Nguồn: Từ kết quả điều tra của tác giả, 2013.

Do thời gian phát phiếu điều tra vào ngay m a cao điểm khách nội địa của cáccông ty du lịch nên rất khó khăn để thu thập đủ số lượng phiếu điều tra Tuy nhiên tất

cả các phiếu điều tra thu thập được thì hầu hết là đạt yêu cầu, không có phiếu trắng vàphiếu lỗi

5.4 Phân tích dữ liệu.

Ngoài phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: tham khảo các tài liệu liên quanđến các lý thuyết về nguồn nhân lực trong du lịch, khung năng lực dành cho quản lýcấp trung để làm cơ sở khoa học phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài

Sau khi thu thập được số liệu sơ cấp, làm sạch Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 16.0

và Excel để tổng hợp và phân tích xử lý dữ liệu thu thập được, sử dụng bảng, biểu, sơ

đồ để minh họa cho phân tích Cuối c ng sử dụng mô hình hồi quy để đánh giá xemnăng lực quản lý phụ thuộc vào yếu tố nào nhiều nhất

6 Đóng góp của đề tài về thực tiễn.

Đề tài hoàn thành có các đóng góp như sau:

- Làm rõ các vấn đề lí luận và thực tiễn về khung năng lực dành cho cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành

- Làm tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm tới vấn đề nguồn nhân lực cấp trung trong các doanh nghiệp du lịch lữ hành.

-Làm cơ sở cho doanh nghiệp và các ban ngành đưa ra các giải pháp để nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực trong ngành du lịch trên địa bàn tỉnh

7 Kết cấu luận văn.

Chương 3: Những giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực quản

lý cho cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai.

Kết Luận.

Tài liệu tham khảo.

Phụ lục.

23

Ngày nay, thuật ngữ lữ hành (Travel) đã trở nên rất quen thuộc trong đời sống

xã hội Đó là các hoạt động nhằm thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi khácbằng nhiều loại phương tiện khác nhau với nhiều lý do và mục đích khác nhau vàkhông nhất thiết phải quay trở lại điểm xuất phát Hiện nay có hai cách tiếp cận vềkinh doanh lữ hành theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

Nếu tiếp cận theo nghĩa rộng, kinh doanh lữ hành được hiểu là doanh nghiệp đầu

tư để thực hiện một, hoặc nhiều công việc trong quá trình tạo ra và chuyển giao sản phầm

từ lĩnh vực sản xuất sang lĩnh vực tiêu d ng du lịch với mục đích hưởng hoa hồng hay lợinhuận Kinh doanh lữ hành có thể là kinh doanh một hoặc nhiều hơn các dịch vụ và hànghóa thỏa mãn hầu hết các nhu cầu của khách du lịch như: sắp xếp để tiêu thụ hoặc bán cácdịch vụ vận chuyển, lưu trú, chương trình du lịch hoặc bất cứ dịch vụ nào khác; tổ chứchoặc thực hiện các chương trình du lịch vào và ra khỏi phạm

vi biên giới quốc gia; trực tiếp cung cấp hoặc chuyên gia cho thuê các dịch vụ vận chuyển khách du lịch…

Tiếp cận theo nghĩa hẹp để phân biệt hoạt động kinh doanh lữ hành với các hoạtđộng du lịch khác như: khách sạn, nhà hàng, vui chơi giải trí, người ta giới hạn hoạtđộng kinh doanh lữ hành chỉ bao gồm những hoạt động tổ chức các chương trình dulịch Điểm xuất phát của các giới hạn nói trên là các công ty lữ hành thường rất chútrọng tới việc kinh doanh chương trình du lịch Trong Điều 4 của Luật Du lịch ViệtNam: “Lữ hành là việc xây dựng, bán, tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộchương trình cho khách du lịch”

Như vậy theo định nghĩa trên thì kinh doanh lữ hành ở Việt Nam được hiểutheo nghĩa hẹp và được xác định một cách rõ ràng sản phẩm của kinh doanh lữ hành làchương trình du lịch Ngoài ra trong Luật du lịch còn quy định rõ kinh doanh đại lý lữhành “Kinh doanh đại lý lữ hành là một tổ chức hoặc một cá nhân nhận bán chươngtrình du lịch của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành cho khách du lịch để hưởng hoahồng, tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh đại lý lữ hành không được tổ chức thực hiệncác chương trình du lịch”.

1.1.2 Công ty du lịch lữ hành.

Theo Điều 42 – Mục 2 - Luật du lịch: Công ty kinh doanh lữ hành là:

1 Tổ chức, cá nhân kinh doanh lữ hành phải thành lập doanh nghiệp.

2 Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành bao gồm doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa và doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế.

3 Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế được kinh doanh lữ hành nội địa Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa không được kinh doanh lữ hành quốc tế.

[6,tr.21]

Theo Tiến sĩ Trần Văn Thông – Tổng Quan Du Lịch năm 2005 thì: Doanh

nghiệp lữ hành là đơn vị kinh tế được thành lập và hoạt động với mục đích gián tiếp hoặc trực tiếp làm môi giới giữa cung và cầu trên thị trường nội địa và quốc tế thông qua việc tiêu thụ các loại dịch vụ của chính doanh nghiệp hoặc của các đối tác bạn hàng khác 11, tr.165]

Theo PGS-TS Nguyễn Văn Mạnh và PGS-TS Phạm Hồng Chương – Giáo trình

Quản trị kinh doanh lữ hành năm 2012 thì: “Doanh nghiệp lữ hành là tổ chức kinh tế

có tên riêng, có tài sản, có trụ sở ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của Pháp luật, nhằm mục đích lợi nhuận thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn

có thể tiến hành các hoạt động trung gian khác bán sản phẩm của nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng.” [1, tr.51;52]

25

Công ty du lịch lữ hành là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, kinh doanh chủyếu trong lĩnh vực tổ chức, xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọngói cho khách du lịch Ngoài ra, công ty lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt độngtrung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp sản phẩm du lịch hoặc thực hiện cáchoạt động kinh doanh tổng hợp khác, đảm bảo phục vụ các nhu cầu của khách du lịch

từ khâu đầu tiên đến khâu cuối c ng trong quá trình du lịch của họ

Sự tồn tại và phát triển của các công ty lữ hành là một tất yếu khách quan Nóinhư vậy là vì chỉ có các công ty lữ hành mới giải quyết được tính phức tạp và tínhmâu thuẫn trong mối quan hệ giữa cung và cầu du lịch Tính phức tạp và tính mâuthuẫn này thể hiện ở các điểm sau đây

+ Cung du lịch mang tính chất cố định và ít thay đổi còn cầu du lịch mang tínhphân tán Tài nguyên du lịch và các cơ sở cung cấp dịch vụ như khách sạn, nhà hàng không thể bán các sản phẩm dịch vụ của mình đến nơi ở của khách Để sử dụng đượccác sản phẩm, dịch vụ du lịch thì khách du lịch phải đến các điểm du lịch và các nhàcung cấp Muốn tồn tại được thì các nhà cung cấp các sản phẩm du lịch phải áp dụngnhiều biện pháp để thu hút khách du lịch đến cơ sở của mình Do đó trong du lịch chỉ

có dòng chuyển động một chiều của cầu tới cung và không có dòng ngược lại như cáchoạt động kinh doanh khác Có thể nói cung du lịch trong một phạm vi nào đó tươngđối thụ động

+ Cầu du lịch mang tính tổng hợp trong khi đó mỗi một nhà cung cấp sản phẩm

du lịch chỉ đáp ứng được một hay một vài nội dung của cầu du lịch

Tính độc lập của các thành phần du lịch gây nhiều khó khăn cho khách du lịchtrong việc xắp xếp, bố trí các hoạt động để có một chuyến đi như ý muốn của họ.Trong khi đó, các nhà cung cấp sản phẩm du lịch gặp nhiều khó khăn trong việc quảngcáo các sản phẩm của mình trong khi đó khách du lịch không đủ thời gian hoặc khókhăn trong việc tìm kiếm thông tin khoặc không đủ thông tin và khả năng để tổ chứccác chuyến đi du lịch có chất lượng cao, ph hợp với mong muốn của họ

Khi kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng lên thì người ta có nhu cầu

sử dụng dịch vụ nhiều hơn Trong du lịch, khách du lịch ngày càng được phục vụ chu

Tất cả những cơ sở nói trên chỉ ra rằng cần phải có một tác nhân trung gian làm

nhiệm vụ liên kết giữa cung và cầu trong du lịch Tác nhân đó chính là các công ty lữ

hành

* Để thực hiện vai trò liên kết này, các công ty lữ hành có nhiệm vụ thực hiện

các hoạt động sau:

+ Tổ chức các hoạt động trung gian bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung

cấp sản phẩm du lịch, hệ thống các điểm bán, các đại lý du lịch tạo thành mạng lưới

cung cấp sản phẩm du lịch Trên cơ sở này nó rút ngắn hoặc xoá bỏ khoảng cách giữa

cung và cầu du lịch

+ Tổ chức các chương trình du lịch trọn gói Các chương trình du lịch này nhằm

liên kết các sản phẩm du lịch mang tính đơn lẻ như vận chuyển, lưu trú, tham quan

giải trí thành một sản phẩm thống nhất, thoả mãn được các nhu cầu của khách du lịch

trong chuyến đi Với các chương trình du lịch trọn gói sẽ giúp cho khách giảm bớt

những khó khăn, lo ngại, tạo cho khách du lịch sự an tâm, tin tưởng vào thành công

của chuyến đi

+ Đối với các công ty lữ hành du lịch lớn, với hệ thống cơ sở vật chất phong

phú, từ các công ty hàng không, cho tới hệ thống khách sạn, hệ thống ngân hàng nhằm

đảm bảo các nhu cầu của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối c ng trong quá trình

thực hiện chuyến đi

Khi sử dụng các dịch vụ của các công ty lữ hành, khách du lịch thu được các lợi ích sau đây:

+ Thời gian, sự tiện lợi, chi phí tìm kiếm thông tin, tổ chức chuyến đi

+ Thừa hưởng tri thức và kinh nghiệm của các chuyên gia chuyên tổ chức du lịch của các công ty lữ hành

+ Mức giá của các công ty lữ hành thường thấp hơn mức giá mà khách mua đơn lẻ từng dịch vụ

+ Các công ty lữ hành giúp cho khách du lịch cảm nhận được sản phẩm phầnnào trước khi họ quyết định thực hiện chuyến đi Thông qua các ấn phẩm quảng cáo

và cả những lời hướng dẫn, giới thiệu của nhân viên bán sản phẩm sẽ giúp tạo ra chokhách ấn tượng ban đầu và sự an tâm khi họ quyết định mua

* Khi quan hệ với các công ty lữ hành, các nhà cung cấp có các lợi ích sau đây:

+ Trên cơ sở ký kết hợp đồng với các công ty lữ hành thì các nhà cung cấp sẽ chuyển bớt một phần rủi ro cho các công ty lữ hành

+ Các nhà cung cấp thu được lợi ích từ việc quảng cáo, tuyên truyền sản phẩm của mình thông qua hoạt động quảng cáo của các công ty lữ hành

+ Hoạt động của các công ty lữ hành tạo điều kiện thuận lợi cho khách du lịch

do đó làm tăng nhu cầu về các dịch vụ du lịch nên có tác dụng làm dịch chuyển đườngcầu của các nhà cung cấp Có thể nói các công ty lữ hành là một bộ phận quan trọnghoàn thiện hệ thống phân phối của các nhà cung cấp

1.2 Vị trí, vai trò và chức năng nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty du lịch

lữ hành.

1.2.1 Vị trí vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty.

Thông thường trong một công ty lớn Quản lý cấp cao họ phải quan sát nhiềuthứ, gặp gỡ nhiều đối tác, thời gian rất eo hẹp nên việc họ cần một cánh tay đắc lực từnhân viên cấp dưới là điều tất yếu Quản lý cấp trung chính là những người sát bên

Cán bộ quản lý cấp trung hiểu theo một nghĩa khác chính là những phụ tá thâncận nhất của quản lý cấp cao Vì họ chính là người trung chuyển các thông tin từ cán

bộ quản lý cấp cao đến với nhân viên cấp dưới và ngược lại

Nhiệm vụ của Quản lý cấp trung là đánh giá phân tích các yêu cầu (tuỳ thuộcvào tầm quan trọng của các vấn đề cần được xử lý) từ bên dưới lên, sắp xếp một cáchhợp lý Nói cách khác, họ có nhiệm vụ sàng lọc ngay tuyến đầu

Thông tin và quyết định đi xuống từ quản lý cấp cao cần được quản lý cấptrung xem và hiểu rõ Ngay từ bước này, những điều chỉnh (nếu cần thiết) sẽ đuợcthực hiện Vì vậy quản lý cấp trung là van điều chỉnh, là cửa ngõ xử lý hiệu quả đốivới quyết định của quản lý cấp cao

CẤP CAO (HDQT, TGD,

CẤP TRUNG (TRƯỞNG PHÒNG, PDG CÁC BỘ

PHẬN

CẤP CƠ SỞ (QUẢN ĐỐC, TỔ TRƯỞNG, GIÁM SÁT NGƯỜI TRỰC TIẾP GIÁM SÁT, HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC

NHÂN VIÊN)

Hình 1.2: Mô hình kim tự tháp trong quản lý Nguồn: PGS- TS Trần Thị Vân Hoa - Tạp chí quản lý kinh tế 2009

29

Quản lý cấp trung cần có những chức năng như sau:

 Có những kiến thức chuyên môn về quản lý trực tiếp liên hệ đến bộ phận chuyên môn.

 Kiến thức về quản lý mang tính chuyên môn, bài bản, được đào tạo qua trường

lớp.

 Là người chuyển xuống và trực tiếp giải thích những quyết định của cấp trên, là

cầu nối giữa cấp trên và nhân viên cấp dưới.

 Các quyết định cần đuợc xử lý liên quan đến những hoạt động vận hành của các ban, phòng của doanh nghiệp phần nhiều đuợc xử lý tại cấp này [3, tr.2]

Từ những chức năng trên, ta nhận thấy quản lý cấp trung gần với các quản lýthuộc chuyên môn nhiều hơn chức năng quản lý chiến lược Chức năng là cầu nối vàchức năng trung chuyển, bên cạnh chức năng thanh lọc, chuyển lên trên những thôngtin quan trọng, điều này cho thấy nhờ vào quản lý cấp trung, quản lý cấp lãnh đạo sẽ

có thời gian để xử lý các việc quan trọng khác

Trên thực tế, nhân viên thường nhìn thấy những hoạt động quản lý cấp trungnhiều hơn quản lý cấp cao Vì vậy phần lớn quản lý cấp trung rất bận rộn Phần lớn cáccông đoạn trong quản lý tại một doanh nghiệp xoay quanh quản lý cấp trung nhiều hơnquản lý ở các cấp quản lý khác

Như vậy quản lý cấp trung là những người được người điều hành giao cho vaitrò giữ ổn định hoạt động của tổ chức (phòng – ban phụ trách), chịu trách nhiệm vàquản lý các thành viên trong phòng ban của mình

30

1.2.2 Vị trí và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành 1.2.2.1 Vị trí của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành.

GIÁMĐỐC

CÁC BỘ PHẬN TỔNG HỢP

TÀI CHÍNH – KẾ TOÀN

Hình1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự thông thường trong công ty lữ hành.

Nguồn: PGS.TS Phạm Hồng Chương – PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh - Giáo trình

quản trị kinh doanh lữ hành – Đại học kinh tế quốc dân Hội đồng quản trị:

Thường tồn tại ở các công ty cổ phần Chức năng của hội đồng quản trị là quyếtđịnh những vấn đề quan trọng nhất về đường lối, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp,

bổ nhiệm giám đốc hoặc thuê giám đốc công ty

31

- Hoạt động: Tổ chức tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường trong nước vàquốc tế, tiến hành các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thu hút nguồn khách đến

công ty

- Chức năng:

 Chức năng xây dựng sản phẩm: Phối hợp với phòng điều hành xây dựng cácchương trình du lịch từ nội dung đến mức giá ph hợp với yêu cầu của khách Chủđộng đưa ra ý đồ mới

 Chức năng phân phối sản phẩm: Ký kết các hợp đồng với các hãng, các công

ty du lịch nước ngoài, các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước để khai thác cácnguồn khách quốc tế và nội địa Duy trì các mối quan hệ của công ty với các nguồnkhách, đề xuất và xây dựng các phương án mở các chi nhánh và đại diện của công tytrong nước và trên thế giới

 Đảm bảo thông tin giữa công ty lữ hành với các nguồn khách Thông báo giữacác bộ phận trong công ty về kế hoạch các đoàn khách, nội dung hợp đồng, phối hợpcác bộ phận có liên quan theo dõi việc thanh toán và quá trình phục vụ khách

Trong điều kiện nhất định, phòng Marketing có trách nhiệm thực hiện việcnghiên cứu và phát triển

Marketing được coi là bộ phận chủ yếu thực hiện chiến lược hướng tới thịtrường của công ty

Phòng điều hành:

Nếu như bộ phận Marketing là cầu nối giữa khách du lịch và công ty thì bộphận điều hành là cầu nối giữa các nhà cung cấp với công ty Nó được coi là bộ phậnsản xuất của công ty lữ hành

Phòng điều hành có các hoạt động chính sau đây:

- Là đầu mối triển khai mọi công việc từ điều hành các chương trình du lịch,cung cấp các dịch vụ trên cơ sở các kế hoạch và thông báo về khách do phòng

Marketing gửi tới

- Lập kế hoạch và triển khai các công việc có liên quan đến việc thực hiệnchương trình du lịch như đăng ký đặt chỗ tại khách sạn, phương tiện vận chuyển, làmthị thực xuất nhập cảnh

- Thiết lập và duy trì các mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan (Bộ Nội Vụ, Hải quan )

- Ký hợp đồng với các nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ Lựa chọn các nhàcung cấp có những sản phẩm uy tín, chất lượng ph hợp với các chương trình du lịch của công ty

- Theo dõi quá trình thực hiện các chương trình du lịch, phối hợp các hoạt động, thanh toán với các công ty gửi khách và các nhà cung cấp sản phẩm du lịch

- Nhanh chóng xử lý các tình huống bất thường sảy ra trong khi thực hiện các chương trình du lịch

Hoạt động của phòng điều hành được chuyên môn hoá thành từng bộ phận nhỏnhư: Thuê xe, làm thủ tục xuất nhập cảnh, đặt chỗ, xây dựng chương trình, điều hànhcác chương trình

Phòng hướng dẫn:

Bộ phận này có các hoạt động sau:

- Căn cứ vào kế hoạch khách để tổ chức, điều động, bố trí hướng dẫn viên cho các chương trình du lịch

- Xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ hướng dẫn viên chuyên nghiệp và độingũ cộng tác viên Tiến hành đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ để đội ngũ hướng dẫn viên cótrình độ chuyên môn cao, phẩm chất tốt, đáp ứng được những yêu cầu của công ty

- Phối hợp chặt trẽ với các bộ phận trong công ty để tiến hành công việc mộtcách có hiệu quả nhất Thường xuyên giáo dục, kiểm tra đội ngũ hướng dẫn viên thựchiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ theo đúng quy định của công ty vì đây là đại diện

trực tiếp của công ty trong quá trình tiếp xúc với khách du lịch, các bạn hàng (các

công ty gửi khách) và các nhà cung cấp Đồng thời các hướng dẫn viên cũng là người

tiến hành các quảng cáo và thu thập thông tin cho công ty

33

Bộ phận hướng dẫn thường được tổ chức theo nhóm ngôn ngữ.

Ba bộ phận Marketing, điều hành, hướng dẫn có mối quan hệ khăng khít, đòihỏi có sự phối hợp chặt trẽ, cơ chế hoạt động rõ ràng và hợp lý Quy mô của các phòngban phụ thuộc vào quy mô cũng như tổ chức hoạt động của công ty Tuy nhiên cầnphải nhấn mạnh rằng d ở quy mô nào thì tính chất và nội dung của mỗi bộ phận này về

cơ bản như đã trình bày ở trên Điều khác biệt ở chỗ phạm vi, quy mô và hình thức tổchức của mỗi bộ phận này Vì thế khi nói đến công ty lữ hành du lịch là nguời ta nóiđến Marketing, điều hành, hướng dẫn

+ Phòng nhân sự tổng hợp: Thực hiện các quy chế, nội quy, khen thưởng, kỷluật, chế độ tiền lương, thay đổi và tuyển chọn đội ngũ lao động, bồi dưỡng và đào tạođội ngũ lao động Ngoài ra bộ phận này còn đảm bảo những công việc văn phòng củadoanh nghiệp

Bộ phận hỗ trợ và phát triển:

Được coi như là phương hướng phát triển của các doanh nghiệp lữ hành, các

bộ phận này đồng thời vừa thoả mãn nhu cầu của công ty đồng thời đảm bảo các mụctiêu phát triển kinh doanh

Các chi nhánh, đại diện được thành lập tại các điểm du lịch hay tại các trungtâm gửi khách lớn (nguồn khách) Các chi nhánh, đại điện thường thực hiện các hoạtđộng sau:

- Nó là đầu mối tổ chức, thu hút khách nếu chi nhánh đặt tại các trung tâm gửikhách lớn hoặc nó là đầu mối triển khai các hoạt động hay triển khai thực hiện cácchương trình du lịch của công ty tại điểm du lịch

- Thu thập thông tin, báo cáo kịp thời mọi thay đổi và diễn biến trên thị trườngcho lãnh đạo của công ty, Trong những điều kiện nhất định thì nó có thể phát triểnthành các công ty con trực thuộc các công ty mẹ.

Như vậy cán bộ quản lý cấp trung trong công ty du lịch lữ hành có thể là phógiám đốc phụ trách, có thể trưởng bộ phận, trưởng phòng – ban hoặc tổ trưởng phụtrách một công việc hoặc quản lý một nhóm nhân viên nào đó trong công ty du lịch lữhành

1.2.2.2 Vai trò của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành.

Cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành có nhiều mối quan

hệ khác nhau trong nội bộ cũng như ở bên ngoài Trong từng mối quan hệ, cán bộquản lý cấp trung lại có một vị thế khác nhau và vai trò khác nhau Trong một doanhnghiệp CBQLCT là những người đứng đầu những bộ phận chức năng, vì thế quyếtđịnh của họ liên quan trực tiếp đến việc kinh doanh và họ phải chịu trách nhiệm trướccấp trên về kết quả của công việc của đơn vị, phòng ban mình phụ trách Bên cạnh đó

họ cũng chính là những người tham mưu cho cấp trên về lĩnh vực chuyên môn mà họphụ trách Thế nên CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành mang một số vai tròchủ yếu sau:

Vai trò truyền thông tin CBQLCT là những người truyền đạt thông tin về mục

tiêu chiến lược, sứ mệnh chiến lược, chiến lược kinh doanh và chủ trương của lãnhđạo cấp trên đến toàn thể cán bộ CNV trong công ty CBQLCT có đôi lúc cũng đóngvai trò là người phát ngôn đại diện cho công ty du lịch lữ hành phát ngôn với báo chí,cộng đồng khi được cấp trên uỷ quyền

Vai trò ra quyết định: Với tư cách là nhà quản lý cấp trung gian, CBQLCT luôn

phải ra quyết định trong phạm vi thẩm quyền của mình, họ có làm tốt trong vai trò raquyết định hay không sẽ ảnh hưởng trực tỉếp đến kết quả công việc

Vai trò quan hệ với con người: Trên cơ sở nghiên cứu về các kỹ năng cơ bản của

CBQLCT chúng ta nhận thấy CBQLCT các cấp đều phải thực hiện chức năng tác độnglến người khác vì quản lý thực chất là làm việc thông qua người khác Trong một công ty

du lịch lữ hành, CBQLCT thường nắm giữ nhiều vai trò khác nhau trong mối

35

quan hệ giữa con người CBQLCT sẽ là người báo cáo với cơ quan cấp trên và Bangiám đốc CBQLCT lại là người lãnh đạo trong bộ phận của mình phụ trách.CBQLCT sẽ đại diện cho nhà cung cấp khi làm việc với khách hàng về tour tuyến.

Vai trò quản lý CBQLCT hiển nhiên phải nắm giữ vai trò quản lý, họ phải chịu

trách nhiệm về mảng công việc họ phụ trách trong công ty du lịch lữ hành Nhiệm vụquản lý là làm đúng Phải đạt được mục tiêu và chiến lược đề ra của công ty thông qua

nỗ lực của tất cả những nhân viên trong các phòng ban khác nhau thực hiện đúng quyđịnh và chính sách của công ty mình và ph hợp với Pháp luật của Nhà Nước

Vai trò lãnh đạo CBQLCT cũng phải giữ vai trò lãnh đạo, một cán bộ nắm giữ

vai trò là Trưởng của một bộ phận thuộc công ty du lịch lữ hành thì rõ ràng anh ta phảithường xuyên thực hiện chức năng lãnh đạo đơn vị của mình Nhiệm vụ của ngườilãnh đạo là xác định “ làm những cái đúng” tức là ra mục tiêu đúng và quy trình đúng

Họ có xu hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua động viên, khuyến khích,giải quyết các mối quan hệ với con người và đưa ra tầm nhìn của công ty mình.Người lãnh đạo có xu hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức và luôn trảlời câu hỏi “có cách nào tốt hơn không?”

Vai trò là khách hàng, nhà cung cấp thông tin dịch vụ Trong một công ty du

lịch lữ hành thì CBQLCT là khách hàng đối với đối tác bên ngoài, là khách hàng nội

bộ với bản thân lãnh đạo cấp cao và nhân viên thuộc quyền và các đồng nghiệp Nhiệm

vụ của CBQLCT là phải đáp ứng những mong đợi của nhiều đối tượng khác nhautrong cũng như bên ngoài doanh nghiệp CBQLCT còn là nhà cung cấp thông tin dịch

vụ với khách hàng của công ty hoặc với cơ quan quản lý cấp trên

Vai trò là người tư vấn, người tham mưu CBQLCT không những là người tư

vấn, người tham mưu cho lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp, mà còn là người tưvấn cho bản thân những nhân viên cấp dưới Đây là một điểm quan trọng và hiện đang

có sự thay đổi về tầm quan trọng của vai trò này trong một công ty du lịch lữ hành.CBQLCT không chỉ thực hiện chức năng chỉ huy đối với nhân viên mà bản thân anh tacòn phải là nhà tư vấn cho nhân viên của mình nhằm giúp họ thực hiện tốt công việcđựơc giao và đạt được mục tiêu các nhân của họ

Ngoài ra, trong một công ty du lịch lữ hành CBQLCT còn nắm giữ những vaitrò khác như bản thân họ cũng là một thành viên của công ty Vì vậy họ cũng đượchưởng các chế độ và có những bổn phận với công ty như các nhân viên khác Họ còngiữ vai trò là đồng nghiệp với những cán bộ nhân viên khác trong cùng công ty củamình.

Với vị trí trung gian – cấp giữa, cán bộ quản lý cấp trung đã và đang có một vai trò hểt sức quan trọng trong việc khai thác và sử dụng nguồn lực sẵn có để nâng cao năng lực cạnh tranh của từng công ty nói chung và công ty du lịch lữ hành nói riêng CBQLCT có những vai trò rất khác với lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp cũng như nhân viên dưới quyền.

1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành.

T y từng phòng ban trong một công ty du lịch lữ hành mà có những chức năng

và nhiệm vụ cụ thể riêng biệt theo chuyên môn của mình Hầu hết các CBQLCT trongcông ty du lịch lữ hành đều phải có những chức năng và nhiệm vụ chung như sau

 Am hiểu về pháp luật trong kinh doanh du lịch

 Hiểu sâu sắc tầm nhìn - sứ mệnh của công ty

 Phải có sự hiểu biết về thị trường du lịch trong và ngoài nước

 Tham gia xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh

 Tổ chức và xây dựng hệ thống quản lý,giám sát hoạt động của phòng ban mình,hoạt động của nhân viên do mình quản lý

 Tổ chức, kiểm tra năng lực của nhân viên , phân công và sắp xếp công việc ph hợp với năng lực của nhân viên

 Lập các bảng biểu, kế hoạch, báo cáo công tác hàng tháng và đánh giá tình hìnhcông việc cho lãnh đạo cấp cao,

 Tham mưu cho Ban giám đốc về lĩnh vực thuộc bộ phận mình chuyên trách

 Huấn luyện kỹ năng, kiến thức cho đội ngũ kinh doanh nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và đúng tiêu chuẩn của công ty

37