Đang tải... (xem toàn văn)
Phần 1 của ebook bao gồm 4 chương: cơ bản về cải tiến chất lượng; đo lường chất lượng; an toàn của bệnh nhân; thiết kế và quản lý tổ chức. Để nắm chi tiết các kiến thức mời các bạn cùng tham khảo ebook.
Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Nội dung LỜI NÓI ĐẦU Giới thiệu Những người tham gia đóng góp 12 Chương Cơ cải tiến chất lượng 15 Tổng quan 15 Lịch sử phong trào quản lý chất lượng chăm sóc y tế: Từ khứ đến 15 Mục đích nguyên lý quản lý chất lượng 19 Nghiên cứu trường hợp 20 Các công cụ để cải tiến chất lượng 22 Những phương pháp để cải tiến chất lượng 32 Những chiến lược cải tiến chất lượng thường dùng 37 Nghiên cứu cải tiến chất lượng 39 Những thách thức để cải thiện chất lượng thành công 40 Xu hướng tương lai 41 Chương Đo lường chất lượng 45 Tóm tắt 45 Lịch sử 45 Các loại đo lường chất lượng 46 Xây dựng phép đo 48 Đặc tính mong muốn đo lường chất lượng 53 Nhận định kết đo lường chất lượng 53 Đánh giá chương trình 55 Xu hướng phát triển tương lai 56 Chương An toàn bệnh nhân 59 Tóm tắt nội dung 59 Lịch sử 61 Sai sót – Một vấn đề hệ thống 62 Yếu tố người dẫn đến sai sót 66 Các rủi ro thường gặp an toàn bệnh nhân 72 Các cơng cụ đảm bảo vấn đề an tồn cho bệnh nhân 75 Cơng cụ phân tích 78 Thừa nhận sai sót 82 Ngăn ngừa sai sót 82 Làm việc nhóm quản lý nhóm 85 Các tổ chức tín nhiệm cao (High-Reliability Organizations - HROs) 86 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Xu hướng tương lai 87 Chương 4: Thiết kế quản lý tổ chức 93 Tóm tắt 93 Lịch sử 94 Tư lý thuyết hệ thống tổ chức 94 Các trách nhiệm nhà lãnh đạo cải tiến chất lượng 98 Các đội làm việc hiệu suất cao (high-performacen teams) 100 Các tổ chức không ngừng học hỏi (learning organizations) 102 Các xu hướng tương lai 103 Chương Thông tin học y khoa 107 Tóm tắt nội dung 107 ịch sử: ự phát triển TT K 108 Những thành ph n thiết yếu s hạ t ng thông tin y tế 109 Bệnh án điện tử (Electronic Medical Record-EMR) 117 Hệ thống y lệnh điện tử (Computerized Physician Order Entry-CPOE) 117 Hồ sơ ức khỏe Cá nhân (Personal Health Record-PHR) 122 Đánh giá Cơ s hạ t ng thông tin 122 Các rào cản việc phát triển s hạ t ng thông tin sức khỏe 123 Thông tin y khoa Tỷ lệ hoàn vốn 125 Các xu hướng tương lai 125 Chương Kinh tế Tài quản lý chất lượng y khoa 128 Tóm tắt 128 Lịch sử 129 Các khái niệm kinh doanh kinh tế 130 Tạo kế hoạch kinh doanh 141 Thực hành trường hợpkinh doanh để quản lý chất lượng 143 Chi trả dựa khả thực (Pay-For-Performance : P4P) chất lượng 150 Xu hướng tương lai 154 Chương Quản lý sử dụng 159 Tóm tắt 159 Lịch sử 159 Các thành ph n quan trọng hệ thống QLSD 160 Quy trình quản lý sử dụng 161 Chín nhiệm vụ để quản lý sử dụng hiệu 161 Quy trình, thủ tục, thời gian quản lý sử dụng 162 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Quản lý rủi ro an toàn 165 Thiết kế tổ chức quản lý sử dụng 166 Quản lý bệnh 166 Quản lý trường hợp bệnh 167 Kế hoạch chăm sóc 168 Quản lý nhu c u 169 Xem xét ngang hàng (Peer Review) 170 Thẩm định 171 Hồ sơ cá nhân bác sĩ 172 Công nhận giám sát quản lý sử dụng 172 ô hình chăm sóc 173 Xu hướng tương lai 176 Chương Cải tiến chất lượng bên ngồi: cơng nhận, giáo dục cải tiến chất lượng chứng nhận 179 Tóm tắt 179 Lịch sử 180 Kiểm định (Accreditation) 182 Tạo hồ sơ cá nhân (profiling) 187 Dữ liệu chuỗi thông tin hiệu chăm sóc sức khỏe (HEDIS) 189 Baldrige 189 Báo cáo công cộng 198 Chứng nhận, Cấp giấy Phép, Kiểm định 199 Cải thiện chất lượng giảng dạy 201 Xu hướng tương lai 207 Chương Những điểm chung cải tiến chất lượng, luật pháp y đức 211 Tóm tắt hành pháp 211 Lịch sử 212 Vai trị Chính phủ 213 Quy chế, quy định, quy tắc đạo luật 214 Quy chế Luật Công đảm bảo chất lượng 214 Luật Cải thiện Chất lượng Chăm sóc ức khỏe bảo vệ đánh giá ngang hàng 216 Ngân hàng Dữ liệu Quốc gia Hành nghề y (The National Practitioner Data Bank-NPDB) 218 Sự cố y tế (sai l m y tế) minh bạch 222 Khái niệm sai sót thực hành y khoa 224 Vấn đề quản lý tổ chức rủi ro s vật chất 226 Chống độc quyền Y tế 227 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Giải tranh chấp thay thế: Trọng tài-Hòa giải 229 đức 231 Hội đồng Đạo đức Nghiên cứu Y sinh học (IRB) 235 Xu hướng tương lai 237 CHÚ GIẢI 241 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh LỜI NÓI ĐẦU Carolyn M Clancy, MD Giám đốc Cơ quan chất lượng nghiên cứu y tế (Agency for Healthcare Research and Quality - AHRQ) Dịch: ThS Chu Đức Hải Hiệu đính:TS.DS Võ Thị Hà Giáo dục thứ vũ khí mạnh bạn sử dụng để thay đổi giới — Nelson Mandela Người ta nói thời gian thay đổi vật, thực bạn phải tự thay đổi — Andy Warhol Mới bốn năm trôi qua kể từ sách Thời khóa biểu cốt lõi chương trình quản lý chất lượng y tế (Core Curriculum for Medical Quality Management.)Được xuất năm 2005 Kể từ đó, lĩnh vực cải tiến chất lượng (CTCL) chứng kiến tiến đáng kể tác động nghiên cứu, ứng dụng công nghệ để thúc đẩy vấn đề an toàn nâng cao chất lượng, phổ biến nghiên cứu trường hợp lâm sàng tổ chức máy Với tình hình nay, Trường Đại học Chất ượng Y Tế M (American College of Medical Quality-ACMQ) đã định xuất ấn phẩm chỉnh sửa Trên cương vị bác sĩ giám đốc quan nghiên cứu sức khỏe Liên Bang, tơi lấy làm hài lịng chứng kiến tốc độ tiến triển nhanh chóng ngày nhanh vấn đề CTCL sách giúp giáo dục nhà chuyên môn trẻ người có kinh nghiệm Cho dù bạn làm việc lĩnh vực quản lý chất lượng 20 năm hay 20 ngày nữa, tơi khuyến khích bạn nỗ lực tự đào tạo thân đề an toàn bệnh nhân đề cập chương trọng điểm sách Khi hợp tác khu vực công tư tiến triển, danh tiếng, trình độ lâm sàng, thành cơng tài tổ chức bạn phụ thuộc to lớn vào hiệu việc cải tiến vấn đề an toàn cho bệnh nhân Một chương cập nhật vấn đề công nghệ thông tin y tế nguồn tham khảo dễ hiểu trình bày tiêu chuẩn, số liệu, tình trạng hệ thống thông tin quốc gia, liệu hệ thống mã hóa, nghiên cứu điển hình Các dự án nghiên cứu cơng nghệ thông tin y tế tài trợ b i quan AHRQ tiếp tục nhấn mạnh thách thức vấn đề triển khai hội to lớn để cải thiện an toàn chất lượng Các chủ đề hàng ngày quản lý chất lượng y tế (gồm đo lườngQuản lý chất lượng, quản lý sử dụng, cấp phép, giáo dục cấp chứng nhận) đánh giá lại k ấn Các chủ đề bổ sung b i nghiên cứu điển hình mới, cung cấp yếu tố giá trị “thế giới thực” t m nhìn cho xu hướng tương lai Trường ACMQ tiếp tục nhà lãnh đạo cộng đồng y khoa lý thuyết thực hành vấn đề quản lý chất lượng y tế Ấn sách nhấn mạnh cam kết trường quan Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh điểm chia sẻ hệ thống y tế an toàn cung cấp nhiều nguồn thông tin cho người đọc để hướng dẫn thực suốt hành trình Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Giới thiệu Bác sĩ Alex R Rodriguez Quản lý chất lượng y tế (Medical quality management) thuật ngữ tìm cách tr thành điều cốt yếugóp ph n định nghĩa chăm sóc y tế Tuy nhiên, đại diện cho lĩnh vực liên quan hàng ngày đến h u hết bác sĩ lâm sàng hoạt động chuyên môn g n 16.000 bác sĩ M số chưa rõ tăng cao bác sĩ toàn giới Quản lý chất lượng y tế (QLCLYT) vấn đề cốt yếu dịch vụ y tế ghi nhận lĩnh vực chuyên sâu y khoa b i Hiệp hội y khoa M từ 20 năm nay, nhận thức cộng đồng lĩnh vực c n bùng nổ mạnh mẽ Trong nhiều nhà chuyên môn y khoa tham gia vào hoạt động QLCLYT khóa học trình làm việc lâm sàng, số người nhận khóa đào tạo thức định hướng lĩnh vực khóa đào tạo đại học sau đại học Trong khóa học họ, sinh viên y khoa điều dưỡng thực tập sinh nội trú biết số nhà chuyên môn tham gia vào việc đánh giá sử dụng, CTCL, hoạt động quản lý rủi ro; nhiên, người biết s giàu tính khoa học tập quán y tế đặt khuôn khổ cho lĩnh vực Tiến s Avedis Donabedian ban đ u gọi tên lĩnh vực thực hành chuyên môn quản lý kết lâm sàng (clinical outcomes Management),thuật ngữ sau phổ biến hóa b i giảng hattuck 1998 đăng tạp chí New England Journal of Medicine b i tiến s Paul Ellwood Kể từ đó, có hai tài liệu cung cấp tổng hợp thành ph n thiếu QLCLYT là: quản lý chất lượng y tế cho kỷ 21 (Health Care Quality Management for the 21st Century), biên tập b i bác sĩ James Couch Chương trình giảng dạy cốt lõi cho quản lý chất lượng y tế (Core Curriculum for Medical Quality Management) xuất b i Trường ACMQcung cấp tóm tắt hiểu biết cốt yếu lĩnh vực QLCLYT Cuốn QLCLYT:Lý thuyết thực hành viết biên tập sách giáo khoa để miêu tả thành ph n chủ đạo QLCL T Do đó, sách áp dụng cho người nhập môn, sinh viên chuyên ngành, bác sĩlâu năm lĩnh vực Mỗi chương thiết kế để tổng quan giới thiệu thông tin lịch sử thiết yếu, huấn lệnh thực hành mẫu lĩnh vực đánh giá ột hình thức chung áp dụng trình bày chương bao gồm mục tiêu học tập hữu ích, trường hợp điển hình, tham khảo chéo cácng chương nguồn tài liệu tham khảo phong phú Mỗi chương đơn lẻ cung cấp tổng hợp chuyên sâu đ y đủvềlĩnh vực tương ứng, chương sách mô tả cách đáng tin cậy Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh thành tố cốt yếu cho phép người đọc hiểu cách dễ dàng Các tác giả chuyên gia công nhận lĩnh vực chun mơn đóng gói kiến thức tương ứng nhưkinh nghiệm thành tổng hợp rõ ràng đắn Mỗi chương riêng biệt lại tập trung vào yếu tố cốt lõi chương trình Varkey chương đặt tảng cho sách cách làm bật nhà tiên phong lĩnh sửđảm bảo chất lượng y tế CTCL cách xem xét lại giả thuyết ứng dụng phổ biến phương pháp chiến lược CTCL cách vạch thách thức hội lĩnh vực QLCL T thay đổi nhanh chóng này.Chương sách m cánh cửa dẫn đến lĩnh vực phức tạp hệ thống phương pháp đo lường chất lượng, trình hoạt động chiến lược Ở Chương 2, Harrington Pigman trọng vào lịch sử, loại, đặc điểm, trình diễn giải việc đánh giá chất lượng Họ cung cấp khuôn khổ để hiểu thành ph n phép đánh giá chất lượng việc chăm sóc bệnh nhân trực tiếp chế sách, làm rõ b i minh họa nghiên cứu trường hợp điển hình Hai ơng kết nối hiệu giao thoa trọng điểm chiến lược phương pháp đánh giá chất lượng với lĩnh vực nhấn mạnh chương khác đặc biệt thông tin y tế, quản lý chất lượng sử dụng, an tồn bệnh nhân, phát triển sách y tế Trong Chương 3, Fracica, Wilson, Chelluri cung cấp nhìn tổng quan cách chi tiết lý thuyết an tồn bệnh nhân, phân loại sai sót y khoa yếu tố mang tính ngun nhân, cơng nghệ cơng cụ để cải thiện an toàn bệnh nhân cách hệ thống (P E) xu hướng tương lai Đề cập đặc biệt đến vấn đề phòng ngừa vấn đề kê đơn sai, thủ thuật xâm lấn, tình nguy hiểm thường gặp người nhấn mạnh đặc điểm tổ chức có uy tín biện pháp hoạt động can thiệp hoạt động để cải thiện an toàn bệnh nhân cách hệ thống Khunh hướng quốc gia giànhnhững khoản đ u tư trọng điểm để theo dõi đảm bảo an toàn bệnh nhân, hệ thống đào tạo Khuynh hướng cho thấy xu hướng to lớn hữu lĩnh vực y tế lĩnh vực trọng điểm QLCLYT Ziegenfuss Biancaniello tập trung vào quy hoạch tổ chức lãnh đạo thực trình bày Chương u hết ấn lĩnh vực mang tính mơ tả lý thuyết trình bày cách hệ thống số kiện thực tế vốn h u hết nhà chuyên môn thấy quen thuộc Những thảo luận vấn đề lãnh đạo, điều phối lên kế hoạch chiến lược thực hiện, phân tích số liệu, phản hồi quản lý chất lượng tất trình bày cách rõ ràng – với tham khảo thực tế phong phú Diamond Lawlesstrong Chương giới thiệu tiến thách thức lĩnh vực thông tin y tế - thành ph n trung tâm QLCLYT - đóng vai trị ngày quan trọng y tế Các tác giả tổng kết cách cụ thể tiến hạ t ng công nghệ thông tin y tế bao gồm hệ thống hỗ trợ định lâm sàng cơng cụ hệ thống mã hóa, Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh truyền dẫn – trao đổi thơng tin, kiểm sốt chất lượng, lưu trữ phân tích số liệu Trong nhiều người coi nhẹ tình trạng thơng tin y tế M , phản ánh giai đoạn thử nghiệm tiến triển mạnh mẽ môi trường có kiểm sốt có tính đa dạng thương mại cao Bước chuyển dịch cuối hướng đến hình thành hệ thống y tế M thống vận hành thị trường kiểm soát Điều địi hỏi hệ thống thơng tin y tế phức tạp để xây dựng hệ thống quốc gia để quản lý kết khám chữa theo giả thuyết tiến s Ellwood Trong Chương 6, Fetterolf hah trình bày chủ đề tính kinh tế tài QLCLYT với cách tiếp cận chi tiết Họ phân tích chi tiết nguyên tắc kinh tế kinh doanh liên quan đến thực hành tương lai QLCLYT bao gồm nguyên tắc liên quan đến tài kế tốn, kế hoạch tổ chức tâm lý, quản lý dự án, phát triển kế hoạch kinh doanh báo cáo tài chính, phân tích độ nhạy Những nhà chuyên môn QLCLYT c n xây dựng trường hợp kinh doanh cho dịch vụ lâm sàng với mục tiêu đảm bảo chất lượng vàg đo lường kết điều trị Các tác giả khéo léo lồng ghép học vào chương bao gồm vài ca lâm sàng điển hình mang tính xây dựng Đối chiếu với lịch sử quản lýACMQ, Pelberg giới thiệu khứ, tương lai quản lý sử dụng y tế - QLSD (utilization management) Chương Chương miêu tả trình, tác vụ quan trọng hệ thống Q D thường thấy, tập trung vào đánh giá dạng thức sử dụng ủy quyền trước, dạng xem xét sử dụng song hành hay hồi quy để thiết lập“những điều c n thiết chăm sóc y tế” Những tiêu chí, qui trình điều c n thiết chăm sóc y tế để xác định tính hiệu giá trị thủ tục QLSD (ví dụ dấu hiệu việc sử dụng chưa hết lạm dụng), cấu tổ chức thường thấy, tiêu chuẩn chương trình cấp phép chi tiết hóa.Những mục chương gồm thảo luận vai trò QLSD quản lý bệnh, chương trình,trả theo thành tích mơ hình điều trị Mục đặc biệt quan trọng trọng điểm vấn đề điều phối mơ hình điều trị để tạo biến chuyển chi phí chất lượng Trong Chương 8, Kfuri Davis tập trung vào hoạt động CTCL bên bao gồm cấp phép, đào tạo chứng nhận nghề nghiệp Các tác giả làm bật tiêu chuẩn y khoa tổ chức cấp chứng nhận chủ yếu Uỷ ban đảm bảo chất lượng Quốc Gia (NCQA), Ủy ban cấp phép đánh giá sử dụng (URAC) Ủy ban liên hợp (TJC) Những tổ chức thúc đẩy phương pháp CTCL liên tục đem đến cho khách hàng, người mua sắm, người giám sát, nhà cung cấp đơn vị chăm sóc sức khỏe thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng cho phận chức quản lý chất lượng y tế Qua đó, chúng đóng vai trị tích hợp số lượng đa dạng hoạt động quản lý sử dụng, quản lý chất lượng quản lý rủi ro - đặt khuôn khổ cho hệ thống chăm 10 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety American Journal of Medical Quality American Medical Association Patient safety and quality tools http://www.amaassn.org/ama/pub/category/12582.html University of California at San Francisco (UCSF)-Stanford University Evidence-Based Practice Center Making health care safer: A critical analysis of patient safety practices http://www.ahrq.gov/clinic/ptsafety/pdf/ptsafety.pdf Cohen MR Medication Errors.Sudbury, MA: Jones and Bartlett; 1999 The Joint Commission Joint commission resources: preventing medication errors: Strategies for pharmacists http://www.jcrinc.com/ProductDetails3309.aspx Morath JM, Turnbull JE To Do No Harm: Ensuring Patient Safety in Health Care Organizations, 1st ed.San Francisco: Jossey-Bass; 2004 Vincent C Patient Safety.Edinburgh: Elsevier Churchill Livingstone; 2006 Wachter RM Understanding Patient Safety.New York: McGraw-Hill; 2008 92 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Chương 4: Thiết kế quản lý tổ chức TS James T Ziegenfuss Jr BS Thomas Biancaniello Dịch: TS.DS Võ Thị Hà Tóm tắt Nghiên cứu liên tục chuyên sâu thái độ, hành vi người, hệ thống quản lý, cấu trúc tổ chức nhằm tạo tổ chức chăm sóc y tế y khoa chất lượng cao đặc điểm then chốt tổ chức thành công ĩnh vực thiết kế tổ chức quản lý lĩnh vực xem xét người hành xử lại hành xử người làm việc s tổ chức Thách thức người lãnh đạo chịu trách nhiệm chất lượng thiết kế cấu trúc tổ chức hệ thống quản lý nhằm đánh giá công khai tình trạng chất lượng, nỗ lực liên tục để cải thiện chất lượng, kiểm sốt liên tục chất lượng chăm sóc Bằng cách cung cấp kiến thức cách thức lý cá nhân nhóm lại hành xử họ làm, lý thuyết khái niệm hành vi liên quan đến tổ chức giúp cho nhà lãnh đạo thiết kế hệ thống quản lý - hệ thống mà giúp cho bác sĩ (B ) đội ngũ cán đạt trì chất lượng y khoa cao Những nhà lãnh đạo hiệu người có lực cải thiện nhận thức, tạo động lực trao quyền cho thành viên tạo nên động nhóm, kiến tạo đội với đặc điểm giúp làm việc với hiệu suất cao, tạo chiến lược giúp hợp tác nhóm Ngồi ra, nhà lãnh đạo hiệu cải tiến chất lượng (CTCL) biết cách làm để yếu tố khác thiết kể tổ chức đóng góp tạo tổ chức có chất lượng cao Những yếu tố bao gồm biện pháp khuyến khích, chiến lược củng cố, lên kế hoạch chiến lược, phát triển trì văn hóa giá trị, khía cạnh tâm lý cho phép truy cập m nguồn thông tin liệu phản hồi Trong chương này, miêu tả yếu tố thiết kế quản lý tổ chức cho lãnh đạo CTCL Các mục tiêu học: au hoàn thành chương này, người đọc có thể: - Miêu tả kiến thức hệ thống tổ chức - Xác định trách nhiệm yếu nhà lãnh đạo cải thiện chất lượng (CTCL) - Miêu tả bước c n thiết việc lên kế hoạch chương trình CTC - Thảo luận đặc điểm tổ chức học 93 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Lịch sử Những thập niên 1980, 1990, nhà chuyên môn nhà nghiên cứu chất lượng y khoa dẫn đ u b i Crosby, Deming Juran xem xét xem liệu biện pháp "cải tiến chất lượng áp dụng cơng nghiệp" đóng góp giải khuyết tật "hệ thống bảo đảm chất lượng truyền thống" vốn phức tạp không đ y đủ đánh giá không mang lại cải thiện chất lượng [trong y tế] Hệ thống bảo đảm chất lượng truyền thống với đặc trưng lịch sử quy trách nhiệm cá nhân cho nhà chun mơn để trì tính tự chủ cá nhân, xem thẩm quyền chuyên môn hành vượt trội thẩm quyền [quản lý] chất lượng Các nhóm bảo đảm chất lượng thiết lập mục tiêu thơng qua lập kế hoạch, nhiều kế hoạch để phản ứng lại lời phàn nàn Việc đánh giá hồi hiệu [của phương pháp truyền thống này] cho thấy thất bại việc đạt mục tiêu đề Trái lại, mơ hình quản lý chất lượng tồn diện (total quality management - TQ ) để cải tiếnn chất lượng (Quality Improvement - QI) đưa phương pháp tiếp cận định hướng theo nhóm (team-oriented), quản lý (management-led), tiếp cận quy mơ tập thể thay cá nhân (collective) Mơ hình miêu tả Chương Tồn quản lý chất lượng tổ chức có tính chủ động (proactive) từ nội lực bên trong, với mong muốn tìm kiếm liên tục cấu trúc hành lâm sàng tốt cho tổ chức Tư lý thuyết hệ thống tổ chức Đ u thể kỉ 21, nhà lý thuyết xem tổ chức toàn thể (a whole), điều hành b i giá trị nguyên tắc, gồm hệ thống tương tác với nhau, có tích hợp cấu trúc trình Một nhà lãnh đạo CTCL hiệu dùng "tư hệ thống" (systems thinking) để phối hợp hệ thống khác để đánh giá, cải tiến, kiểm soát chất lượng dùng lý thuyết tổ chức quy tắc hành vi Ackoff định nghĩa hệ thống hay nhiều ph n tử thỏa mãn điều kiện sau: (1) Hành vi phần tử ảnh hư ng lên hành vi hệ thống (2) Hành vi ph n tử ảnh hư ng hành vi lên hệ thống phụ thuộc lẫn (3) Bất kể nhóm nhỏ ph n tử thành lập nào, nhóm nhỏ có ảnh hư ng định lên hành vi hệ thống khơng có nhóm nhỏ có ảnh hư ng độc lập lên hệ thống Những nhà quản lý hành lâm sàng đạo điều hành việc CTCL, xem hệ thống hệ thống xã hội-kĩ thuật Pasmore giải thích quan điểm cách làm rõ vài giả thuyết quan trọng ghi Bảng 4-1 Tương tự, Kast Rosenzweig xem tổ chức thành công tổ chức m với mơi trường bên ngồi (là kiện thay đổi sách bên ngồi tổ chức/cơ s ghi nhận lập kế hoạch) tạo b i nhiều hệ thống Những miêu tả sau dựa tác phẩm gốc Kast Rosenzweig điều chỉnh với nghiên cứu nhìn nhận nhà lý thuyết khác Mỗi hệ thống xem tạo nên từ hệ thống bao gồm hệ thống kĩ thuật, cấu trúc, tâm lý, quản lý, tổ chức miêu tả 94 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Bảng 4-1 Quan điểm xã hội-k thuật cải tiến chất lượng - Chất lượng phát sinh từ việc giải công việc cách tổng thể, từ phận nhỏ công việc - Nhân viên phải tự chủ (autonomy) để CTCL - Thẩm quyền CTCL phải ủy thác - Các ph n thư ng theo nhóm phải hỗ trợ việc CTCL dựa nhóm - Các rào cản để CTCL phải loại bỏ - CTCL tiến triển cách nhận giá trị mang lại người - Đổi để cải tiến góp ph n nâng cao chất lượng - Chất lượng thúc đẩy b i yếu tố bên bên Hệ thống kĩ thuật sản phẩm Hệ thống kĩ thuật sản phẩm bao gồm công việc cốt lõi tổ chức chăm sóc y tế - cung cấp chăm sóc y khoa ệ thống khác dựa hoạt động tổ chức tổng thể tiểu đơn vị (như khoa phịng) Ví dụ, cơng nghệ dùng bệnh viện khác nhiều so với công nghệ dùng tổ chức trì sức khỏe (health maintenance organization - HMO1) Tương tự, công nghệ sản phẩm phòng cấp cứu BV khác với phòng xét nghiệm Hệ thống kĩ thuật sản phẩm định hình việc sản xuất q trình phân phối, chun mơn hóa kiến thức kĩ yêu c u, loại thiết bị liên quan bố trí s vật chất Hệ thống cấu trúc Hệ thống liên quan đến cách thức cơng việc tổ chức phân chia (phân hóa) phối hợp (tích hợp) Các biểu đồ tổ chức, miêu tả công việc vị trí chức vụ, quy định quy trình định hình nên cấu trúc hệ thống theo nghĩa thức Cấu trúc cịn xác định b i khn mẫu (chính thức xuất hiện) thẩm quyền, cách thức giao tiếp, quy trình làm việc Cấu trúc tổ chức s để thiết lập mối quan hệ thức thực hành lâm sàng tâm lý nhân viên Ví dụ, hình thức khích lệ tài cơng cụ mặt cấu trúc (structural tool) dùng để thúc đẩy chất lượng thực hành lâm sàng Nhiều ví dụ lỗi thực hành bị gia tăng hệ thống khen thư ng sai l m áp dụng, cơng cụ có tính cấu trúc hỗ trợ cho hành vi không mong đợi Các tương tác mối quan hệ khơng thức kết nối hệ thống kĩ thuật với hệ thống tâm lý-xã hội khỏi cấu trúc thống Phân tích tình Cấu trúc thúc đẩy chức Năm 2005, nhóm bảo đảm chất lượng quản lý nguy bệnh viện (BV) trường tony Brook phân tích liệu từ hệ thống Mạng lưới An toàn Bệnh nhân trường hợp lâm sàng xác định vấn đề thất bại hồi sức bệnh nhân c n giải 95 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Thất bại hồi sức liên quan đến tình tình trạng BN xấu phản ứng cán y tế không đủ chậm để làm đảo ngược tình trạng xấu lâm sàng BN Năm 1995, ee đồng miêu tả đợt đào tạo cho đội cấp cứu y khoa Úc Những đội tập trung vào việc phản ứng với BN có tình trạng lâm sàng xấu để bảo đảm BN hồi sức trước BN c n phải chuyển khẩn cấp đến đơn vị chăm sóc tăng cường dừng tim-phổi Những đội cấp cứu y khoa biết đến đội phản ứng nhanh (ĐPƯN - rapid response teams) bao gồm nhà lâm sàng có kinh nghiệm - người mà triệu tập đến bên giường BN đánh giá nhanh chóng tình trạng lâm sàng thực biện pháp để xoay ngược tình trạng BN Nói tóm lại, chăm sóc cho BN ủy quyền phải gọi cho ĐPƯN (1) họ nghĩ tình trạng BN xấu đi, (2) họ khơng an tâm BN dù lí gì, (3) họ khơng an tâm với mức độ phản ứng Nhóm trư ng ĐPƯN người có kinh nghiệm - y tá với kinh nghiệm chăm sóc tích cực, nội trú sinh lâu năm bác sĩ, nhà điều trị hơ hấp b i vấn đề hô hấp thường xảy BN Đội quản lý chất lượng nhà lãnh đạo y khoa BV tony Brook định thử nghiệm ĐPƯN ban đ u dựa vào ca trực b i y tá cho đơn vị lâm sàng B i thử nghiệm pilot đ u tiên thành cơng, chương trình áp dụng rộng quy mơ tồn BV Trong 22 tháng đ u tiên, số gọi tăng từ l n/tháng đến 47l n /tháng Số trường hợp bị ngừng tim-phổi giảm từ 8/1000 trường hợp xuất viện xuống 5.99 Khoa gây mê báo cáo hóa đơn họ cho phòng phẫu thuật giảm 50% G n hơn, hệ thống cảnh báo sớm áp dụng để đẩy nhanh biện pháp dự phòng để xác định BN (dùng tín hiệu chức sống thông số đánh giá lâm sàng khác) c n can thiệp b i nhóm chăm sóc BN chí trước ĐPƯN tr nên c n thiết Vì vậy, quản lý nguy cơ, đo lường chất lượng, định hỗ trợ xác định vấn đề; quản lý chất lượng đội ngũ BV, y tá, y khoa phản ứng thông qua tổ chức cấu trúc thành ĐPƯN Hệ thống tâm lý-xã hội Mỗi tổ chức có hệ thống tâm lý - xã hội (psychosocial subsytem) - thay đổi tâm lý-xã hội cá nhân nhóm tương tác với Những yếu tố bên cấu trúc nội giúp thiết lập môi trường tâm lý tổ chức mà B , nhà quản lý, nhân viên thực vai trị hoạt động hành lâm sàng B i tổ chức có hỗn hợp độc yếu tố này, nên môi trường tâm lý tổ chức khác nhiều Ví dụ, từ quan điểm nhân viên, môi trường HMO chắn khác với môi trường đơn vị nhi khoa hay phẫu thuật cấp cứu Các ph n tử hệ thống gồm hành vi động lực cá nhân, tình trạng mối quan hệ vai trò, động giá trị nhóm, thái độ, mong đợi, khát vọng người tổ chức Nhiều người tin quan tâm tham gia nhân viên trọng tâm cải tiến liên tục [chất lượng] 96 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Hệ thống quản lý Hệ thống quản lý tích hợp giúp gắn kết tổ chức với mơi trường nó; đặt mục tiêu; phát triển kế hoạch vận hành được, có tính chiến lược đ y đủ; thiết kế cấu trúc; thiết lập việc đánh giá trình kiểm soát Các hoạt động quản lý miêu tả theo cách truyền thóng thuật ngữ lập kế hoạch, tổ chức, phát triển, điều hành, lãnh đạo, kiểm sốt Những nhiệm vụ thực thơng qua chuỗi vai trò quản lý - cá nhân, mang tính thơng tin để đưa định G n hơn, thiết kế, giáo dục, quản lý xem nhiệm vụ cốt lõi; vậy, cơng việc quản lý bao gồm phát triển chương trình đào tạo nhà lãnh đạo y khoa Quản lý điều phối tích hợp hệ thống sản xuất, cấu trúc, tâm lý văn hóa với Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức hệ thống cuối năm hệ thống Để thành cơng sống sót, tổ chức phải đáp ứng yêu c u xã hội, bao gồm mục tiêu giá trị mơi trường bên ngồi Ở chúng tơi bao gồm ý niệm văn hóa đồn thể khả hiểu văn hóa ph n giải vấn đề hành lâm sàng Hệ thống liên kết mục tiêu giá trị thành viên hệ thống với mục tiêu giá trị xã hội rộng lớn Mỗi hệ thống ph n kiến trúc mà phải tạo nên để kích thích CTCL, hệ thống có chứa rào cản kiến thức lâm sàng khơng đủ, làm việc nhóm kém, lãnh đạo bảo thủ Chúng xem thành ph n nội nhìn từ góc nhìn tổ chức (ví dụ, bệnh viện, thực hành tư nhân, O) Có "đại hệ thống bên ngồi" bao gồm tất yếu tố bên ranh giới tổ chức (được định nghĩa b i hệ thống trên) Những yếu tố bên ngồi bao gồm đa dạng vấn đề xu hướng quốc gia, quốc tế, tình cạnh tranh hay môi trường (một số chúng rào cản chất lượng) Một ví dụ hỗn hợp phong phú khía cạnh bên ngồi bao gồm nội dung môi trường phân loại sau: - Kinh tế (ví dụ: kinh tế nhà nước kinh tế tự nhiên) - Chính trị (ví dụ: ngăn chặn giá, sáng kiến sách) - Cơng nghệ (ví dụ: thiết bị mới, thuốc) - Luật (ví dụ: quy định thực hành sai) - Văn hóa (ví dụ: mong đợi, phương pháp điều trị thay thế) - Các nguồn lực thiên nhiên (ví dụ: nước, thời tiết) - Tồn c u hóa (ví dụ: chiến tranh, ô nhiễm) Những yếu tố môi trường vừa hội để phát triển vừa dẫn đến lãng phí nguồn lực không lên kế hoạch sử dụng 97 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Các trách nhiệm nhà lãnh đạo cải tiến chất lượng Vậy yêu c u khả lãnh đạo c n thiết nhà lãnh đạo chất lượng ? Vì họ lãnh đạo nỗ lực CTCL tổ chức nên trách nhiệm sau thiết yếu: (1) khả diễn thuyết vận động; (2) đưa sách, lên kế hoạch có t m nhìn; (3) hỗ trợ đưa định cho hệ thống cung cấp; (4) phân tích kiểm soát chất lượng: (5) đại diện kết nối với bên Năm trách nhiệm biểu lộ lực quản lý biết nhiều ngành cơng nghiệp kiến thức, t m nhìn kĩ phát triển, giao tiếp, lực tương tác cá nhân, phản ánh nhiệm vụ hoạt động tảng sau Khả diễn thuyết vận động Nhà lãnh đạo chất lượng y khoa nhận lĩnh vai trò dẫn đ u việc khớp nối kích thích thảo luận giá trị liên quan đến chất lượng với đội ngữ hành lâm sàng Anh ấy/chị nâng cao triết lý mục đích chất lượng tổ chức vận động nhiều forum, buổi gặp gỡ hành hội nghị chuyên ngành khoa Đưa sách, lên kế hoạch có tầm nhìn Quan điểm chất lượng giới thiệu tốt thảo luận chiến lược? Liệu có đánh giá bật giới thiệu làm giảm chi phí, tăng tỷ suất lợi nhuận, chia thị trường ? Ở nhà lãnh đạo mong đợi xác định giới thiệu lợi cạnh tranh chất lượng và, quan trọng nhất, dẫn dắt phát triển sách thức tổ chức quản lý chất lượng Thiết kế sách bao gồm cân nhắc mục tiêu, phương pháp quản lý chất lượng, nguồn lực, tổ chức nhân sự, tác động/ảnh hư ng Và, nỗ lực tăng cường, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm kiến tạo t m nhìn chất lượng tương lai tổ chức Hỗ trợ đưa định cho hệ thống cung cấp H u hết tổ chức chăm sóc y khoa cân nhắc liên tục việc thiết kế lại hệ thống cung cấp [dịch vụ/sản phẩm] họ Nhiều tổ chức phát triển trình tích hợp nội khoa lớn hệ thống tinh vi để theo dõi bệnh nhân, dịch vụ giao dịch tài Các tổ chức khác tiến hành thảo luận sát nhập mua lại Đẩy mạnh tích hợp, nhà lãnh đạo CTCL phải có khả liên kết với nhiều mức độ thẩm quyền, làm c u nối văn hóa nhận thức Nhà lãnh đạo chất lượng y khoa nên đóng vai trị quan trọng thiết kế lại tái cấu trúc nổ lực, giữ cho chúng định hướng nhằm đạt chất lượng an toàn kinh doanh lâm sàng tổng thể Phân tích kiểm sốt chất lượng Trong hệ thống tồn tại, tồn nhu c u xác định thu thập liệu chất lương, tiến hành phân tích yêu c u, hành động dựa kết để kích thích cải tiến liên tục hệ thống cung cấp Nhà lãnh đạo chất lượng mong đợi nhà điều phối q trình làm việc nhóm việc định thông tin xác đáng quản lý phản hồi liệu sau 98 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Đại diện kết nối bên Người mua, nhà lập sách/quản lý (regulators), người tiêu thụ ngày [chủ động] tìm kiếm thơng tin chất lượng chăm sóc tổ chức Chúng tơi mong đợi giám đốc điều hành nhà lãnh đạo chất lượng theo nghĩa biểu tượng, thiết lập văn hóa với giá trị chất lượng triết lý cải tiến liên tục Chúng mong đợi nhà lãnh đạo chất lượng y khoa giới thiệu đ y đủ giá trị thực hành, giúp tổ chức đáp ứng vượt tiêu chuẩn thẩm định nghề nghiệp Khi người mua cơng nghiệp nhóm giám sát địi hỏi liệu, ví dụ lợi nhuận mang lại việc cải tiến liên tục, miêu tả chi tiết thực hành quản lý chất lượng, phải trả lời được; nhà lãnh đạo chất lượng y khoa điển hình lúc nhận lĩnh trách nhiệm điều phối vai trị lãnh đạo Vì vậy, để hoàn thành trách nhiệm giới thiệu trên, nhà quản lý chất lượng hành động vài vai trò then chốt hệ thống chất lượng Đ u tiên, nhà lãnh đạo chất lượng phải chuyên gia nội dung (content experts), hướng dẫn tổ chức đến hệ thống hiệu rõ ràng dựa triết lý phương pháp chất lượng Thứ hai, họ phải hành xử nhà giá dục (educators), dạy cho đội ngũ lâm sàng hành kiến thức kĩ nâng cao lĩnh vực chất lượng Nhà lãnh đạo chất lượng (LDVCL) phải giành thời gian giải thích làm việc quản lý chất lượng lại giúp góp ph n đạt mục tiêu tổ chức Thứ 3, họ phải hành xử chuyên gia trình (process experts), dùng kĩ làm việc nhóm, kĩ giao tiếp cá nhân để dẫn dắt đội ngũ lâm sàng quản lý trình phát triển sử dụng hệ thống quản lý chất lượng Cuối cùng, nhà LDVCL phải sẵn sàng hành xử nhà đánh giá (evaluators), thường xuyên đánh giá tình trạng hệ thống quản lý chất lượng s tìm kiếm cách thức để cải tiến thiết kế vận hành Những vài trị nhà DVC minh họa rõ tập hợp vai trò quản lý kinh điển enry intzberg ãy nghĩ nhà DVC nhà quản lý trình chất lượng tồn thể Thực thành cơng vai trò đòi hỏi nhà DVC trao quyền (authority) có lực (power) để ảnh hư ng lên hành vi người khác (ví dụ: để tạo nổ lực phối hợp để cung cấp cải tiến không ngừng chất lượng) Tiếp cận vấn đề từ hai phía (double track) Một nhận định chiến lược ảnh hư ng đến chất lượng, rõ ràng nhà lãnh đạo quản lý chất lượng phải có tiếng nói việc đạo tổ chức (chiến lược) việc thực chiến lược (triển khai) Tiếp c n vấn đề từ hai phía địi hỏi nhà lãnh đạo CTCL tiếp cận vấn đề hội theo hai hướng ướng thứ nhất, mức độ tổ chức, nhà lãnh đạo phải cam kết cách chiến lược công khai với việc cải tiến chất lượng (ví dụ: cải tiến dịch vụ chăm sóc sức khỏe y khoa tổ chức) Mức độ có tính chất chiến lược đòi hỏi nhà 99 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh lãnh đạo cấp cao c n thúc đẩy t m quan trọng mang tính chiến lược việc tái thiết kế hệ thống tạo t m nhìn cải tiến chất lượng tương lai Nhấn mạnh việc chọn chiến lược kiến trúc tổ chức (ví dụ: biện pháp khuyến khích, trao quyền, mối quan hệ, bố trí nhân lực) ướng thứ 2, tiếp cận cấp độ nhóm dự án, liên quan đến vấn đề triển khai cụ thể-chuyên biệt (ví dụ: lập kế hoạch xuất viện, xếp cho sử dụng phòng phẫu thuật tối ưu, làm để thông tin cho gia đình nghèo tiêm chủng nhu c u dinh dưỡng, thủ thuật tuyển dụng giữ bác sĩ lại vùng nông thôn) Một vấn đề xác định, nhóm thành lập câu hỏi sau nhanh chóng đặt ra: Chẩn đoán vấn đề gì? Chúng ta c n làm gì? Các thủ thuật giải vấn đề tiến hành nhóm phác thảo giải pháp đặc hiệu Có nhiều báo cáo tái cấu trúc protocol CTC dùng để hướng dẫn nổ lực, số cho thấy thành công đột phá ướng tiếp cận hai chiều dựa số mục đích phổ biến, bao gồm đánh giá lượng giá (ví dụ: cung cấp dịch vụ tại, ảnh hư ng thay đổi); dạy học (ví dụ: sức khỏe, hiệu hiệu lực mơ hình cung cấp dịch vụ); thay đổi phát triển tổ chức (ví dụ: cải tiến tiếp cận chăm sóc sức khỏe) ướng tiếp cận hai chiều với việc hình thành thực thi chiến lược đặc biệt thành công công việc làm với t m nhìn tạo nên tổ chức khơng ngừng học hỏi Các đội làm việc hiệu suất cao (high-performacen teams) Trách nhiệm yếu nhà LDVCL nâng cao hiệu hiệu suất đội làm việc hiệu suất cao (Đ C), bao gồm đặc điểm sau Quy mô cấu trúc Quy mô đội hay hội đồng từ đến 15 người Với nhiều người tham gia, theo nghĩa đen khơng đủ "đường truyền" [tương tác] cá nhân Việc chia đội làm tiểu nhóm, tiểu ban hữu ích để giải chủ đề chuyên sâu chúng làm phức tạo hóa, làm giảm linh động tốc độ [làm việc] nhóm Tầm nhìn chung Đồng thời tạo nên b i nhà lãnh đạo nhóm, thành viên Đ C hiểu rõ họ đâu (ví dụ: mục đích đội) làm để công việc đội phù hợp với mục tiêu tổ chức T m nhìn khơng phải thực thi mà sản sinh b i nhóm Các mục tiêu tập trung Các dự án đặc hiệu định nghĩa rõ ràng Các thành viên chọn mục tiêu quản lý thời gian nguồn lực có có mục đích xác định - hạn chế Mục tiêu tập trung, hiệu nhóm cao Sự sáng tạo tập trung có mục đích nghĩa nhà lãnh đạo tiếp tục bám sát chủ đề trọng tâm, thúc đẩy ý tư ng để thảo luận xa hơn, m lựa chọn dẫn dắt đến hành động đặc hiệu Những điều dẫn đến hoàn thành nhiệm vụ nhóm 100 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Lãnh đạo ãnh đạo nhóm ý đến công việc - cải tiến chất lượng - mối quan hệ thành viên nhóm Nhà lãnh đạo biết với thời gian, lực nhóm mang lại giá trị có ý nghĩa công việc nhà lãnh đạo ý đến việc quản lý nhóm Nhóm địi hỏi việc lãnh đạo thực sau thu thập thông tin tham gia người - điều đạt thu nhận "input" từ tất thành viên Các thành viên nhanh chóng hiểu phong cách định hướng nhà lãnh đạo Sự thống trị lãnh đạo hay lãnh đạo kiểm sốt nhanh chóng làm cắt đứt nhiệt tình cam kết thành viên Một chương trình làm việc với thời gian xác định - có giới hạn chuẩn bị phải phân phát [cho thành viên] trước ỗi thành viên nhóm phải hiểu rõ điều thực - đạt họp Các nhà lãnh đạo phải bám vào lịch trình cách tuân thủ chiều dài họp xác định trước trì thời hạn Những buổi họp dài ngày dự định họp bị bỏ lỡ cho tín hiệu nhóm bị trơi dạt dường không hoạt động hiệu Sự gắn kết Trong Đ C, thành viên nhóm phối hợp hài hịa công việc quan tâm đến giá trị vị trí thành viên khác Sự quan tâm ni dưỡng nhóm phương tiện để nhóm đạt lịch trình Các nhà lãnh đạo quản lý xung đột, quan điểm trái chiều khơng hợp tác, bảo đảm đóng góp thực từ tất thành viên Họ cịn bảo đảm khơng thành viên thống trị theo đuổi chương trình mà hi sinh nhóm Hành động Việc xử lý liên tục tài liệu hoạt động nhóm cơng việc khơng tiến triển phía trước ẽ nhanh chóng làm giảm hứng thú thành viên Theo dõi Đ C ý lớn đến hai câu hỏi: Các hành động tạo nên ảnh hư ng gì? Đóng góp lâu dài khả thực thi tổ chức gì? Chú ý đến kết nhóm vừa phải củng cố cung cấp thông tin chi tiết Lập kế hoạch kiểu Hoshin Trong biện pháp ủng hộ quản lý chất lượng, lập kế hoạch chiến lược thường liên quan đến khái niệm Nhật lập kế hoạch kiểu Hoshin Dù có số nổ lực để phân biệt lập kế hoạch chiến lược lập kế hoạch kiểu Hoshin, thực hành tổ chức đại, chúng g n Mục đích lập kế hoạch kiểu Hoshin xây dựng khả thực hành tổ chức cách tập trung vào chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe y khoa Hoshin chủ ý kết nối việc lập kế hoạch chiến lược (mức độ cao, dài hạn) với lập kế hoạch để triển khai thực (người trực tiếp thực hiện, ngắn hạn) bảo đảm t m nhìn dự định tốt thực Những yếu tố oshin dẫn để làm cho hai nổ 101 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh lực (chiến lược triển khai) hòa trộn tru phạm vi tổ chức thành nổ lực tích hợp, trơn Các phương pháp Hoshin nắm bắt yếu tố thiết yếu đ u tiên Nỗ lực CTCL c n phải bao gồm đội ngũ tất cấp Vì vậy, quán với quản lý chất lượng tổng thể - bao gồm cấp chức năng, từ nhà quản lý điều hành cấp cao đến tất các cấp nhân viên Khả lãnh đạo tổ chức phải ủng hộ rõ ràng trình lên kế hoạch, đặc biệt quan tâm lắng nghe đội ngũ cấp thấp khuyến khích nhóm liên chức Nổ lực ban đ u hội biểu thị cao đ u tiên lãnh đạo Cơ hội thứ hai lãnh đạo tiếp tục ý đến nổ lực thành đội Các nguồn lực quan trọng và, nổ lực quản lý chất lượng khác, dùng để hỗ trợ việc đào tạo từ ban đ u, với dịch vụ huấn luyện tư vấn trình liên tục thực Quá trình lên kế hoạch bao gồm bước sau: Xác định vấn đề chiến lược then chốt mà tổ chức đối mặt (ví dụ: an tồn bệnh nhân) Thiết lập mục đích mục tiêu kinh doanh tổng quát (bao gồm không ngoại trừ chất lượng) Chọn chiến lược để đạt mục đích (ví dụ: chiến lược CTCL) Xác định mục tiêu cụ thể cho chiến lược Tạo thông số đo lường liệu để xác định đặc điểm tình trạng ban đ u (baselines) tiến Xác định đo lường tiến triển then chốt dùng để theo dõi thức tiến Lập kế hoạch kiểu Hoshin dựa vào điều tham gia người cách xuất [các liệu] tiến bộ, thế, phụ thuộc vào văn hóa m khơng phải sợ hãi [của nhân viên] Quá trình thực theo dõi với việc xem xét thực thi đặn trình bày đăng cho tất người thấy Các tổ chức không ngừng học hỏi (learning organizations) Làm thể hiểu xa chiến lực tổng thể - làm kiểu quản lý chất lượng làm việc tổng thể? Chúng ta làm quản lý chất lượng tổ chức tiếp tục tăng trư ng phát triển? Các tổ chức không ngừng học hỏi đào tạo kĩ để đạt hiểu biết kinh nghiệm tổ chức khác điều chỉnh cách thức mà chúng vận hành dựa kiến thức Chúng dùng kiến thức để cải tiến liên tục chất lượng chăm sóc thực liên quan đến chiến lược cách vận hành Năm 1995, Nevis, Dibella, Gould liệt kê yếu tố then chốt mô tả khuynh hướng hệ thống không ngừng học hỏi Chúng miêu tả chúng bối cảnh CTCL 102 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Nguồn kiến thức: Nội - Bên Yếu tố nhấn mạnh sử dụng kiến thức thu thập từ kinh nghiệm tổ chức nội khứ b i tổ chức không ngừng học hỏi kiến thức từ bên thu thập từ so sánh với tổ chức khác (benchmarking), điều cung cấp bối cảnh so sánh ý tư ng để cải tiến đổi Tập trung vào sản phẩm-quá trình Yếu tố nhấn mạnh c n tập trung vào trình kết [sản phẩm] để hiểu trọn vẹn chất lượng đưa chất lượng tiến lên Phương thức lưu trữ tài liệu: cá nhân - công cộng Yếu tố nhấn mạnh việc phổ biến kiến thức tổ chức minh bạch, công khai với cộng đồng số liệu cho phép tiếp cận b i cá nhân nhóm Phương thức phổ biến: Chính thống - khơng thống Yếu tố liên quan đến phương thức khác phổ biến thông tin kiến thức tổ chức học hỏi không ngừng vốn quan trọng để nâng cao khả thực thi Điều bao hồm phương pháp không thống tương tác mơ hình hóa theo vai trị (role modeling) phương pháp thống phổ biến liên quan đến xem xét lại khả thực thi, tái khẳng định Tập trung vào học hỏi: Gia tăng - Chuyển đổi Yếu tố đưa vấn đề việc tập trung vào học để gia tăng học để phắc phục lỗi học để chuyển đổi hay học tận gốc Tăng cường sản phẩm hay trình tạo lợi ích gia tăng tiến hóa so với lợi ích gốc rễ đạt thơng qua chiến lược chuyển đổi chuyển đổi từ chiến lược tập trung vào hăm sóc cấp sang phịng bệnh Tập trung giá trị-chuỗi: Thiết kế-Cung cấp Yếu tố nhấn mạnh việc tập trung tổ chức không ngừng học hỏi vào hoạt động dịch vụ bán hàng so với tập trung truyền thống vào hoạt động sản xuất Tập trung phát triển kĩ năng: Cá nhân - Nhóm Yếu tố nhấn mạnh việc tập trung tổ chức không ngừng học hỏi vào việc phát triển kĩ làm việc nhóm/đội so với tập trung truyền thống vào phát triển cá nhân Các xu hướng tương lai Khi cân nhắc tương lai tổ chức mặt quản lý quản lý chất lượng, chủ đề sau xuất hiện: - Sự phức tạp gia tăng nổ lực quản lý chất lượng cộng với quy mô đ u tư tăng thách thức cho quản lý (ví dụ: lãnh đạo, đ u tư bao nhiều cho CTCL, áp lực ứng dụng công nghệ) 103 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh - C n thiết cân nhắc khả lãnh đạo quản lý liên hệ với quản lý nguy cơ, vận động bệnh nhân, an toàn, biến chất lượng khác tăng lên nhanh chóng - Duy trì đ u tư cho quản lý chất lượng bị cạnh tranh áp lực chi phí để trì địi hỏi chứng tỏ lợi ích mang lại việc đ u tư - Làm để cải tiến chất lượng phù hợp với chiến lược tổ chức chung tích hợp vào q trình hình thành chiến lược Tài liệu tham khảo: Crosby PB Quality Is Free New York: McGraw-Hill; 1979 Deming WE Out of the Crisis Cambridge, MA: MIT Press; 1986 Juran JM Juran on Leadership for Quality New York: Free Press, 1989 McLaughlin CP, Kaluzny AD Total quality management in health: Making it work Health Care Manage Rev 1990;15(3):7–14 Flood AB, Fennell ML Through the lenses of organizational sociology: The role of organizational theory and research in conceptualizing and examining our health care system J Health Soc Behav 1995;extra issue:154–169 Ackoff RL Creating the Corporate Future New York: Wiley; 1981 Pasmore WA Designing Effective Organizations: The Sociotechnical Systems Perspective New York: Wiley; 1988 Kast FE, Rosenzweig JE Organization and Management: A Systems and Contingency Approach, 4th ed New York: McGraw-Hill; 1985 Ziegenfuss JT Organization and Management Problem Solving: A Systems and Consulting Approach Thousand Oaks, CA: Sage Books; 2002 10 Goldfarb S The utility of decision support, clinical guidelines, and financial incentives as tools to achieve improved clinical performance Jt Comm J Qual Improv 1999;25(3):137– 144 11 Kerr S On the folly of rewarding A, while hoping for B: More on the folly Acad Manage Exec.1995;9(1)7–16 12 Lee A, Bishop G, Hillman KM, Daffurn K The medical emergency team Anesth Intens Care.1995;23:183–186 13 Hammermeister KE Participatory continuous improvement Ann Thorac Surg 1994;58(6):1815–1821 14 intzberg The manager’s job: Folklore and fact Harv Bus Rev 1975;49–61 15 Colenda CC, Wadland W, ayes O, et al Training tomorrow’s clinicians today— managed care essentials: A process for curriculum development Am J Manag Care 2000;6(5):561–572 16 Blair JD, Payne GT The paradox prescription: Leading the medical group of the future Health Care Manage Rev 2000;25(1):45–58 17 Smircich L Concepts of culture and organizational analysis Adm Sci Q 1983;28:339– 358 104 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh 18 Schein EH Organizational Culture and Leadership San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1985 19 undberg CC Knowing and surfacing organizational culture: A consultant’s guide In: Golembiewski RT, ed Handbook of Organizational Consultation New York: Marcel Dekker; 1993 20 Ziegenfuss JT Jr Organizational barriers to quality improvement in medical and health care organizations Qual Assur Util Rev 1991;6(4):115–122 21 Langlais RJ Recognizing organizational impediments to the total quality management process Best Pract Benchmarking Healthc 1996;1(1):16–20 22 Reinertsen JL Collaborating outside the box: When employers and providers take on environmental barriers to guideline implementation Jt Comm J Qual Improv 1995;21(11):612–618 23 Reinhardt UE The United States: Breakthroughs and waste J Health Polit Policy Law 1992;17(4):637–666 24 Ziegenfuss JT Five responsibilities of medical quality leaders Am J Med Qual 1997;12(4):175–176 25 Ashkenas RN, Fracis SC Integration managers: Special leaders for special times Harv Bus Rev 2000;78(6):108–116 26 Ziegenfuss JT The Organizational Path to Health Care Quality Ann Arbor, MI: Health Administration Press; 1993 27 Ziegenfuss JT Toward a general procedure for quality improvement: The double track process Am J Med Qual 1994;9(2):90–97 28 Nackel JG Breakthrough delivery systems: Applying business process innovation J Soc Health Syst 1995;5(1):11–21 29 Shortell SM, Jones RH, Rademaker AW, et al Assessing the impact of total quality management and organizational culture on multiple outcomes of care for coronary artery bypass graft surgery patients Med Care 2000;38(2):207–217 30 Nevis EC, Dibella AJ, Gould JM Understanding organizations as learning systems Sloan Manage Rev 1995;36(2):73–85 Additional Resources–Further Reading Anctil B, Winters M Linking customer judgments with process measures to improve access to ambulatory care Jt Comm J Qual Improv 1996;22(5):345–357 Begun, JW, Luke RD Factors underlying organizational change in local health care markets, 1982–1995 Health Care Manage Rev 2001;26(2):62–72 Blumenthal D, Edward N A tale of two systems: The changing academic health center Health Aff.2000;19(3):86–101 Bossidy L The job no CEO should delegate Harv Bus Rev 2001;79(3):46–49, 163 Checkland P Systems Thinking, Systems Practice New York: Wiley; 1981 Chisholm R, Ziengefuss JT Applying the sociotechnical systems approach to health care organizations J Appl Behav Sci 1986;22(3):315–327 Goldsmith J The Internet and managed care: A new wave of innovation Health Aff 2000;19(6):42–56 105 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh ofer TP, ayward RA, Greenfield , et al The unreliability of individual physician “report cards” for assessing the costs and quality of care of a chronic disease JAMA 1999;281(22):2098–2105 Kazandjian VA, Thomson RG, Law WR, Waldron K Do performance indicators make a difference? Jt Comm J Qual Improv 1996;22(7):482–491 Keating CB A systems-based methodology for structural analysis of health care operations J Manag Med 2000;14(3–4):170–198 Kritchevsky SB, Simmons BP Continuous quality improvement: Concepts and applications for physician care JAMA 1991;266(13):1817–1823 Landon BE, Wilson IB, Cleary PD A conceptual model of the effects of health care organizations on the quality of medical care JAMA 1998;279(17):1377–1382 esser C , Ginsburg PB Update on the nation’s health care system, 1997–1999 Health Aff 2000;19(6)206–216 Maxwell C, Ziegenfuss JT, Chisholm RF Beyond quality improvement teams: Sociotechnical systems theory and self-directed work teams Qual Manage Health Care 1993;1(2):59–67 McLaughlin CP Balancing collaboration and competition: The Kingsport, Tennessee experience Jt Comm J Qual Improv 1995;21(11):646–655 Nackel JG Breakthrough delivery systems: Applying business process innovation J Soc Health Syst.1995;5(1):11–21 Prahalad CK, Krishnam MS The new meaning of quality in the information age Harv Bus Rev 1999;77(5):109–118, 184 Schein EH Culture: The missing concept in organizational studies Admin Sci Q 1996;11(2): 229–240 Schein EH Three cultures of management: The key to organization Sloan Manage Rev 1996;38(1):9–20 Schein EH Organizational Culture and Leadership, 3rd ed San Francisco: Jossey-Bass; 2004 Shortell SM, Bazzoli GJ, Dubbs NL, Kralovec P Classifying health networks and systems: Managerial and policy implications Health Care Manage Rev 2000;25(4):9–17 Weil TP Management of integrated delivery systems in the next decade Health Care Manage Rev 2000;25(3):9–23 Wyszewianski L Quality of care: Past achievements and future challenges Inquiry Spring 1988;25(1):13–24 106 ... 16 0 Quy trình quản lý sử dụng 16 1 Chín nhiệm vụ để quản lý sử dụng hiệu 16 1 Quy trình, thủ tục, thời gian quản lý sử dụng 16 2 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng. .. quản l? ?quản lý chiến lượng, hệ thống y tế, quản lý chát lượng, hành vi tổ chức, tư vấn quản lý tổ chức 14 Tài liệu nội CLB Quản lý Chất Lượng – An toàn Người bệnh Chương Cơ cải tiến chất lượng. .. khía cạnh hoạt động tổ chức Bảng 1- 2 Những nguyên lý quản lý chất lượng tổng thể Nguyên lý quản lý chất lượng tổng thể bao gồm nguyên lý quản lý sau: CQI: triết lý liên tục tìm kiếm cải thiện Đổi