HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

Bài giảng Quản trị chất lượng 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN Lợi thế cạnh tranh đó là khả năng của một công ty đạt được sự vượt trội trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Về dài hạn, lợi thế cạnh tranh bền vững cho phép công ty hoạt đông với mức hiệu suất hoạt đông trên trung bình. Một lợi thế cạnh tranh manh có 6 đặc tính: 1. Nó được dẫn dắt bởi mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Một công ty cung cấp cho khách hàng giá trị mà đối thủ không thể làm được. 2. Nó đóng góp một cách đáng kể vào sự thành công của kinh doanh. 3. Nó gắn kết những nguồn lực độc đáo của tổ chức với các cơ hội của môi trường. Không có hai công ty nào có cùng nguồn lực. Một chiến lược tốt là chiến lược có thể sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả. 4. Nó là lâu bền và đối thủ khó có thể bắt chước. 5. Nó cung cấp một nền tảng cho sự hoàn thiện không ngừng. 6. Nó định hướng và thúc đẩy toàn bộ tổ chức. Vì mỗi đặc tính đều liên quan đến chất lượng, nên chất lượng có thể có một ý nghĩa quan trong để dành lợi thế cạnh tranh. Chung ta sẽ tập trung vào việc làm thế nào để những thuộc tính của TQ trở thành lợi thế cạnh tranh. Chương này sẽ: - Thảo luận về vai trò của chất lượng trong sự dẫn đạo về chi phí và sự khác biệt hai nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. - Thảo luận về sự liên quan đến chất lượng để thực hiện lợi thế cạnh tranh. - Mô tả tầm quan trọng của chất lượng trong việc đáp ứng mong muốn của khách hàng trên phương diện thiết kế sản phẩm, dịch vụ sự linh hoạt và biến đổi; cải tiến và đáp ứng nhanh chóng. - Thảo luận về nhưng kết quả thực nghiệm chỉ ra kết quả chất lượng đến kêt quả kinh doanh. I. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh cho rằng một công ty có thể thiết đặt 2 lợi thế cạnh tranh căn bản: chi phi thấp và sự khác biệt. 1. Dẫn đạo chi phí: GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 1 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết lập cho bản thân mình trở thanh người dẫn đạo chi phí thấp trong ngành. Những công ty đó sản xuất khối lượng lớn và thực hiện lợi thế cạnh tranh thông qua giá thấp, những công ty này thường thâm nhập vào thị trường mà những công ty khác được thiết lập. Họ tập trung vào lợi thế theo quy mô và tìm kiếm lợi thế về chi phí của mọi nguồn lực. Chi phí thấp có thể đạt được từ năng suất cao và sự tận dụng khả năng triêt để của khả năng sản xuất. Quan trọng hơn sự cải thiện về chất lượng dẫn dắt cải thiện năng suất, cuối cùng làm giảm chi phí. Do đó, một chiến lươc cải tiến liên tục là cần thiết để thực hiện lợi thế cạnh tranh chi phí thấp. Chi phí thấp là do những cải tiến về thiết kế và quy trình công nghệ làm giảm chi phí sản xuất và do hiệu quả của việc tập trung kỹ lưỡng vào tác nghiệp. Nhiều công ty Nhật đã khai thác cách tiếp cận này. Nhiều công ty Nhật thực hiện những cải tiến sản phẩm và quy trình kỹ thuật đã phát triển ở Mỹ. Họ hiệu chỉnh lại các thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất để sản xuât sản phẩm với chất lượng cao với chi phí thấp để rồi dành được thị phần cao hơn. Để thực hiện dẫn đạo chi phí từ việc sản xuât khối lượng lớn, công ty sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau: 1. Sớm gắn kết bộ phận sản xuất với bộ phận thiết kế trong cả các quyết định mua hay sản xuất và bảo đảm cho quy trình sản xuât có thể thực hiện được dung sai theo yêu cầu. 2. Thiết kế sản phẩm để được ưu thế của thiết bị tự động bằng cách tối thiểu hóa số chi tiết, loại bỏ các khóa chốt, làm các chi tiết đối xứng nếu có thể, tránh những chi tiết cứng nhắc và sử dụng dây chuyền lắp ráp một phía. 3. Giới hạn những mẫu sản phẩm và tạo sự chuyên biệt hóa theo khách hàng ở trung tâm phân phối hơn là tại nhà máy. 4. Thiết kế hệ thông sản xuât cho môt chuổi tác nghiệp cố định. Mọi nổ lực được làm để đảm bảo không sai hỏng tại thời điểm giao hàng. Giảm dến mức thấp nhất tồn kho và sử dụng nhóm nhân viên đa kĩ năng và tập trung. Một công ty lãnh đạo chi phí có thể đạt được hiệu quả cao hơn mức trung bình nếu nó đạt được giá tại hay gần mức trung bình ngành. Tuy nhiên nó không thể thực hiện yêu cầu này với một sản phẩm kém chất lượng. Sản phẩm phải được nhận thức trong sự so sánh với sản phẩm của đối thủ, hay công ty sẽ bị buột phải chiết khấu giá so với giá của GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 2 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 đối thủ cạnh tranh để giữ sản lượng bán. Như thế, nó có thể mất đi những lợi ích của lợi thế chi phí. 2. Sự khác biệt: Để tạo ra sự khác biệt, công ty phải trở thành độc đáo trong ngành của nó về những gì mà khách hàng cho rằng có giá trị. Nó có thể chọn một hay nhiều thuộc tính mà khách hàng cho là quan trọng và tự dịnh vị để đáp ứng nhu cầu một cách độc đáo. Ví dụ mô hình kinh doanh trực tiếp của Dell là mô hình đầu tiên trong ngành máy tính và nó liên tục trở thanh nguồn lực chính tạo ra sự thành công cho Công ty. Thông thường, một hãng có chiến lược gây khác biệt có thể có mức giá cao hơn và đạt được lợi nhuận cao hơn. Juran đưa ra một ví dụ về chiến lược một nhà chế tạo dụng cụ điện đã nâng cao độ tin cậy so với đối thủ. Dữ liệu cho thấy rằng sự khác biệt về độ tin cậy đã làm giảm đáng kể chi phí sản xuất và giúp Công ty có khả năng bảo vệ một mức giá cao. 3. Con người: Tầm quan trọng của con người trong việc tạo dựng và duy trì một tổ chức TQ được minh chứng về giai thoại Toyota. Nhà xưởng ở Georgetown, Kentucky của Toyota đã trở thành người ba lần đạt giải thưởng chất lượng J.D Power Gold. Khi được hỏi về bí quyết đằng sau công đoạn sơn hoàn chỉnh vượt trội của Toyota, một nhà quản trị trả lời: " Chúng tôi không có gì khác so với mọi người về tinh xảo công nghệ. Không có bí quyết nào về chất lượng cổ máy Toyota. Cổ máy chất lượng là lực lượng lao động;các thành viên của nhóm trong dây chuyền sơn, các nhà cung cấp, các kỹ sư, mọi người góp phần tham gia vào sản xuất ở đây với quan điểm " chúng ta đang làm ra xe ô tô tầm cở thế giới". Nguồn nhân lực chính mà nguồn nhân lực đôi thủ không thể bắt chước và chính là một nguồn mà có thể tạo giá trị gia tăng. Lợi thế cạnh tranh từ con người có thể dẫn đến cả chi phí thấp lẫn sự khác biệt. Cung cấp một môi trường thúc đẩy sự hợp tác, sáng kiến, cải tiến; giáo dục và huấn luyện người lao động; tăng cường các nhân tố tác dộng đến hạnh phúc sự thõa mãn và động cơ mà những thứ mà đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước. Đây là môt triết lý khác biệt đang kể so với môi trường làm việc trước cách mạng công nghiệp. Cho đến trước cách mạng công nghiệp, những người thợ thủ công lành nghề có vai trò chính đối với chất lượng sản phẩm của mình bởi vì cuộc sống gia đình họ phụ thuộc vào doanh GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 3 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 thu từ các sản phẩm này. Từ đó Frederick W. Taylor đã đưa ra quan niệm "thạo nghề". Taylor kết luận rằng nhà máy phải được quản lý trên cơ sở khoa học. Do đó, ông tập trung vào thiết kế phương pháp làm việc, lập các định mức công việc hàng ngày, tuyển chọn và huấn luyện công nhân, cải tiến công việc. Taylor tách bạch hoạch định ra khỏi điều hành, ông đã kết luận rằng các đốc công và các công nhân ngay nay thiếu sự giáo dục cần thiết để lập kế hoạch làm việc. Vai trò của đốc công là đảm bảo cho lực lượng lao động phù hợp với định mức về năng suất. Những người tiên phong khác trong lĩnh vực quản trị khoa học như Frank và Lillian Gilbreth, Henry Gantt đã điều chỉnh hệ thống của Taylor thông qua nghiên cứu thao tác, hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch tiến độ và hệ thống khuyến khích tiền lương. Hệ thống của Taylor đã cải thiện đáng kể về năng suất và có vai trò chủ yếu trong tăng trưởng công nghiệp vào đầu thế kỷ 20. Tuy nhiên, nó cũng đã làm thay đổi nhiều công việc chế tạo thành một chuổi các nhiệm vụ buồn tẻ và đơn điệu. Thiếu đi một viễn cảnh hệ thống và sự tập trung vào khách hàng, trách nhiệm về chất lượng dịch chuyển từ công nhân sang những người giám sát và hậu quả là chất lượng bị sói mòn. Triết lý của Taylor cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của những tổ chức lao động và sinh ra một mối liên hệ có tính đối địch giữa lao dộng và nhà quản trị. Có lẻ thât bại quan trọng nhất của hệ thống của Taylor là thất bại trong việc sử dụng tài sản quan trong nhất trong tổ chức – kiến thức và sự sáng tạo nằm trong lực lượng lao động. II. Tầm quan trọng của chất lượng đối lợi thế cạnh tranh: Trong suốt những năm 1980, nhiều nghiên cứu đã dược thực hiện để làm rõ vai trò của chất lượng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh được mô tả. Đáng chú ý là nghiên cứu của PIMS, một công ty con của viện hoạch định chất lượng- thu thập dữ liệu của 1200 công ty và nghiên cứu ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm đối với hiệu quả của công ty. Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng: - Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất để đem lại khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp. - Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng hảo hạng thường có thị phần lớn và là những người thâm nhập sớm vào thị trường. GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 4 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 - Chất lượng liên quan một cách tích cực và đáng kể đến thu nhập trên vốn đầu tư (ROI) trong hầu hết mọi loại sản phẩm và tình huống thị trường, - Một chiến lược cải tiến chất lượng thường dẫn đến việc tăng thị phần nhưng với mức chi phí làm giảm lợi nhuận trong ngắn hạn. - Người sản xuất sản phẩm chất lượng cao thường có thể đặt giá bán cao hơn. Cải tiến chất lượng thiết kế Nâng cao giá trị Tăng giá Chất lượng được cải tiến nhận thức Tăng thị phần Tăng doanh thu Giảm chi phí Tăng lợi nhuận Hình: Chất lượng và khả năng sinh lợi III. Chất lượng và chiến lược tạo sự khác biệt: Khái niệm có tính nền tảng của chất lượng là lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được bằng việc đáp ứng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng. Mỗi đơn vị kinh doanh có thể tập trung vào bất kỳ một hay một vài đặc tính liên quan đến chất lượng để tự tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Những đặc tính then chốt ấy là: - Thiết kế sản phẩm vượt trội - Dịch vụ nổi bật - Sự linh hoạt và đa dạng cao - Cải tiến liên tục - Đáp ứng nhanh 1. Cạnh tranh dựa vào thiết kế sản phẩm vượt trội: Chất lượng của một thiết kế sản phẩm chịu ảnh hưởng bởi một số đặc tính: GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 5 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 - Hiệu suất: các đặc tính vận hành chủ yếu của sản phẩm - Đặc tính: bao gồm các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm - Độ tin cậy: khả năng phục vụ trong một thời kỳ nhất định dưới những điều kiện cụ thể - Độ bền: giá trị sử dụng của sản phẩm cho đến trước khi nó bị hư hỏng hay phải thay thế - Thẩm mỹ: sản phẩm trông như thế nào . Vai trò của TQ trong thiết kế sản phẩm: Cần phải tập trung vào những đặc tính then chốt của sản phẩm, cái phản ánh nhu cầu cụ thể của khách hàng. Nếu những mong muốn của khách hàng không được nhận diện một cách chính xác hay nhận diện sai, sản phẩm cuối cùng sẽ không được khách hàng xem là có chất lượng cao. Cần có những nỗ lực marketing đáng kể để đảm bảo rằng nhu cầu được nhận diện chính xác. Trọng tâm của TQ trong thiết kế sản phẩm đòi hỏi đầu tư lớn trên phương diện kỹ thuật để đảm bảo rằng thiết kế đáp ứng nhu cầu khách hàng. Thiết kế kỹ thuật về chất lượng liên quan tới kế hoạch, thủ tục, và những phương pháp để thiết kế và đánh giá chất lượng trong sản phẩm/dịch vụ. Những kỹ thuật hữu ích của thiết kế kỹ thuật một cách có chất lượng bao gồm: - Thiết kế đồng thời - Phân tích giá trị - Xem xét lại thiết kế - Thiết kế thực nghiệm 2. Cạnh tranh dựa vào dịch vụ: Hiện nay, dịch vụ được xem là yếu tố quan trọng thứ hai sau sản xuất chế tạo. Dịch vụ được xem như một yếu tố có ý nghĩa trong việc tạo sự khác biệt giữa các công ty cạnh tranh. Vai trò của TQ trong dịch vụ: Những công ty cung cấp dịch vụ tuyệt vời – như IBM, FedEx .đều có một số chi tiết chung: GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 6 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 - Họ thiết lập mục tiêu dịch vụ, những mục tiêu này hỗ trọ cho mục tiêu kinh doanh và mục tiêu sản phẩm - Họ nhận diện và xác định mong muốn của khách hàng về chất lượng và sự đáp ứng. - Họ chuyển đổi mong muốn của khách hàng thành những đặc tính dịch vụ rõ ràng và có khả năng thực hiện - Họ thiết lập tổ chức và hệ thống phục vụ tích hợp, sẵn sàng và hiệu quả. - Họ theo dõi, kiểm soát chất lượng và hiệu suất của dịch vụ - Họ cung cấp nhanh chóng, nhưng đáp ứng hiệu quả chi phí. 3. Cạnh tranh dựa vào sự linh hoạt và đa dạng: Vai trò của chất lượng trong sự linh hoạt và đa dạng: Khả năng phát triển sản phẩm đúng đắn phụ thuộc vào sự tập trung vào khách hàng và xác định một cách rõ ràng mong muốn của khách hàng. Với những thay đổi, công ty phải có khả năng đáp ứng nhanh chóng. Liên hệ mật thiết với khách hàng là yếu tố quan trọng. Quan trọng không kém đó là khả năng của những bộ phận chức năng và những nhóm nhân viên làm việc cùng nhau (làm việc nhóm) trong thiết kế và vận hành những hệ thống sản xuất đòi hỏi sự thay đổi và cải tiến liên tục. Mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, như một vấn đề quan trọng trong TQ, nó đóng vai trò vai trò quan trọng như thay đổi thiết kế và sản lượng. 4. Cạnh tranh dựa vào cải tiến: Vai trò của chất lượng trong cải tiến: Quản trị vì sự cải tiến là một trong những giá trị và quan niệm cốt lõi trong tiêu chuẩn của giải thưởng Malcolm Baldrige Award. Tiêu chuẩn khẳng định rằng: Cải tiến nên dẫn dắt tổ chức đến các đặc tính hiệu suất mới. Cải tiến không còn hạn chế trong các bộ phận nghiên cứu phát triển nữa; cải tiến quan trọng đối với tất cả mọi khía cạnh kinh doanh và tất cả các quá trình. Các tổ chức phải được quản trị và dẫn dắt sao cho cải tiến trở thành một bộ phận của văn hóa và tích hợp trong công việc hàng ngày. Tiêu chuẩn của giải thưởng khuyến khích cải tiến trên các phương diện: GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 7 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 - Tiêu chuẩn không phải là mệnh lệnh. Chúng khuyến khích sáng tạo và phá vỡ tư duy cũ vì chúng dẫn dắt hành động hướng mục tiêu của tổ chức mà không tập trung vào theo đuổi những thủ tục cụ thể. - Chất lượng hướng vào khách hàng nhấn mạnh vào “khía cạnh tích cực của chất lượng”- sự nổi bật, dịch vụ mới, quản lý quan hệ khách hàng. Thành công với khía cạnh tích cực của chất lượng phụ thuộc nhiều vào sự sáng tạo chứ không phải những bước để giảm sai hỏng nhờ vào những kỹ thuật cụ thể. - Nguồn nhân lực tập trung vào sự tham gia, phát triển, nhận thức của nhân viên và khuyến khích những cách tiếp cận sáng tạo để cải thiện hiệu năng, sự giao quyền và sự đóng góp của nhân viên. - Cải tiến liên tục và học hỏi là bộ phận cấu thành hoạt động của tất cả các nhóm. Nó đòi hỏi phân tích và giải quyết vấn đề ở mọi nơi trong công ty. Nhấn mạnh vào cải tiến liên tục, khuyến khích thay đổi, cải tiến và tư duy sáng tạo về cách thức tổ chức và chỉ đạo công việc. - Tập trung vào nhu cầu tương lai của khách hàng, khuyến khích các công ty tìm kiếm cách thức đổi mới và sáng tạo để phục vụ thượng đế của mình. 5. Cạnh tranh dựa vào thời gian: Vai trò của chất lượng trong cạnh tranh bằng thời gian: Thành công trong các thị trường cạnh tranh ngày càng đòi hỏi rút ngắn chu kỳ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới hay cải tiến. Do đó, đáp ứng nhanh hơn và linh hoạt hơn ngày càng trở thành đòi hỏi quan trọng trong kinh doanh. Những cải thiện chính về thời gian đáp ứng thường đòi hỏi những tổ chức, quy trình và bộ phận làm việc đơn giản và ngắn gọn. Để thực hiện điều đó, phải tập trung hơn vào hiệu năng của thời gian. Nó có thể được thực hiện bằng cách coi việc đáp ứng thời gian như một chỉ tiêu quan trọng để cải tiến quy trình. Quá trình sản xuất được đơn giản hóa sẽ giảm sai lỗi và điều đó sẽ dẫn đến cải tiến chất lượng. Những cải thiện về thời gian đáp ứng thường xuất phát từ việc ngày càng hiểu rõ mối liên hệ nội tại giữa người cung cấp- khách hàng và nhóm. Giảm thời gian đáp ứng đòi hỏi cam kết của tất cả nhân viên và lãnh đạo từ cấp cao của tổ chức. Những nỗ lực như vậy phải được lan tỏa khắp tổ chức và thường đòi hỏi phải thiết kế lại tổ chức. GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 8 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 IV. Chất lượng như một chiến lược: Chiến lược chính thức gồm 3 yếu tố: - Những mục tiêu cần thực hiện - Chính sách hướng dẫn hay giới hạn hành động - Trình tự các hành động hay chương trình để thực hiện mục tiêu Trọng tâm của chiến lược là xây dựng khuôn khổ rộng cho việc lựa chọn cách thức mà tổ chức thực hiện những mục tiêu của mình, mặc dù không nhìn thấy trước đầy đủ những quyền lực bên ngoài có thể nảy sinh. Mục tiêu truyền thống của chiến lược kinh doanh là tài chính và marketing và dựa vào hai nguồn lực chính tạo ra lợi thế cạnh tranh là chi phí và sự khác biệt. Song chất lượng toàn diện dẫn dắt cải tiến trong cả hai lĩnh vực. Do đó, chất lượng bản thân nó có thể được xem xét như một chiến lược. V. Tiến trình quản trị chiến lược: 1. Phát triển chiến lược: Đầu tiên những nhà lãnh đạo của tổ chức phải khám phá và đồng tình với viễn cảnh, sứ mệnh và những nguyên lý hướng dẫn tổ chức, đây là những nền tảng để hình thành kế hoạch chiến lược. Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy cảm xúc, khuyến khích dốc hoàn toàn tâm lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo. Sứ mệnh của một công ty xác định những lý do để nó tồn tại. Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Tuy nhiên, không phải vấn đề ở chỗ sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị công ty được phát biểu như thế nào. Điều quan trọng là một công ty có thể ăn khớp với chúng hay không và quan trọng hơn, tổ chức có cam kết với chúng không. 1. TQ và phát triển chiến lược: TQ có thể cải tiến quy trình hình thành chiến lược trong nhiều phương diện. - Nó thúc đẩy tổ chức tư duy hướng vào khách hàng. GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 9 Bài giảng Quản trị chất lượng 2 - Nó thiết đặt mong muốn của lãnh đạo cho những nhà quản lý cấp cao trong việc phát triển và thực thi chiến lược - Tập trung vào đo lường và những hành động khách quan để giới thiệu cách thức kiểm tra thực tế, dựa vào đó người ta có thể xác định hiệu lực của chiến lược và hiệu quả của việc đáp ứng các mục tiêu. - Tập trung vào làm việc nhóm để tạo ra sự tin cậy rằng mọi nguwoif trong tổ chức đều tham gia vào việc hình thành chiến lược. - Hỗ trợ cho kết luận rằng chất lượng như một phần của chiến lược kinh doanh nền tảng. 3. Thực hiện chiến lược GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 10 . Bài giảng Quản trị chất lượng 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN Lợi thế cạnh tranh đó là khả năng của một công. lượng 2 - Nó thi t đặt mong muốn của lãnh đạo cho những nhà quản lý cấp cao trong việc phát triển và thực thi chiến lược - Tập trung vào đo lường và những