Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Mục tiêu chung Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trường Dệt may Việt Nam hiện nay và việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi tr

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

PHẠM THÙY DUNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY

VIỆT THẮNG TRONG BỐI CẢNH

Người hướng dẫn : PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Cơ quan : TRƯỜNG ĐHKT – ĐHQGHN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

LỜI CẢM ƠN iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 7

4 Câu hỏi nghiên cứu 8

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

6 Phương pháp nghiên cứu 8

7 Kết cấu của luận văn 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 10

1.1 Chiến lược cạnh tranh 10

1.1.1 Bản chất của chiến lược cạnh tranh 10

1.1.2 Các cấp chiến lược cạnh tranh 12

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh 13

1.2.1 Phân tích môi trường ngành 13

1.2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 15

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 19

1.2.4 Lựa chọn chiến lược thông qua mô hình tổng hợp SWOT 26

1.3 Các chiến lược cạnh tranh điển hình 30

1.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp 31

1.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 32

1.3.3 Chiến lược trọng tâm hóa 33

1.4 Các vấn đề hội nhập quốc tế 34

1.4.1 Khái niệm hội nhập quôc tế 34

1.4.2 Cơ hội và thách thức trong quá trình hội nhập quốc tế 35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG 37

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Việt Thắng 37

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty Việt Thắng 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty 40

2.1.3 Trình độ công nghệ và năng lực sản xuất 44

2.1.4 Các sản phẩm kinh doanh chính của Tổng công ty 46

2.2 Phân tích nội bộ Tổng công ty Việt Thắng- các điểm mạnh và điểm yếu 47

2.2.1 Phân tích tài chính 47

2.2.2 Tổ chức Marketing tại Tổng công ty Việt Thắng hiện nay 50

2.2.3 Những mặt mạnh của Tổng công ty Việt thắng 55

2.2.4 Những mặt tồn tại của Tổng công ty Việt Thắng 55

2.2.5 Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng 56

2.3 Phân tích môi trường vĩ mô - yếu tố tác động bên ngoài công ty 58

2.3.1 Các cơ hội đối với Tổng công ty Việt Thắng 58

2.3.2 Các mối đe dọa, nguy cơ đối với Tổng công ty Việt Thắng 60

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CANH TRANH CHO TỔNG CÔNG TY

3.1 Xu hướng phát triển của ngành Dệt may Việt Nam 63

3.2 Mục tiêu của Tổng công ty Việt Thắng 65

3.2.1 Sự phát triển của ngành Dệt – May 65

3.2.2 Mục tiêu của Tổng công ty Việt Thắng tới năm 2020 68

3.3 Lựa chọn các chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng 69

3.3.1 Hình thành ma trận SWOT đối với Tổng công ty Việt Thắng 69

3.3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng 71

3.3.3 Phương án chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng 73

3.4 Các biện pháp triển khai chiến lược cạnh tranh 73

3.4.1 Hoàn thiện công tác nghiên cứu phát triển thị trường 74

3.4.2 Đầu tư mạnh mẽ cho công tác nghiên cứu thiết kế mẫu 75

3.4.3 Cải tiến hệ thống phân phối 75

3.4.4 Xây dựng hệ thống bán hàng trực tuyến 76

3.4.5 Xây dựng dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp 77

3.4.6 Đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm 78

3.4.7 Đào tạo công nhân có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm 79

3.4.8 Chỉnh đốn các hoạt động tài chính kế toán 79

KẾT LUẬN 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 83

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

3 FTA Free trade area ( Hiệp định thương mại tự do)

4 FOB Free on board ( Giá giao hàng tại cảng bên bán)

5 EU European Union ( Khối thị trường chung Châu Âu)

6 GDP Gross domestic product ( Tổng sản phẩm quốc nội)

7 GNP Gross national product ( Tổng sản phẩm quốc gia)

8 R&D Research and Development ( Nghiên cứu và phát triển)

9 SWOT Strength, Weakness, Opportunity, Threat (Mặt mạnh,

mặt yếu, cơ hội, đe dọa)

10 WTO World trade organization (Tổ chức thương mại thế giới)

11 TPP Trans Pacific Partner ( Hiệp định đối tác xuyên Thái

16 VINATEX Tập đoàn dệt may Việt Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh 14

4 Hình 1.4 Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị 26

6 Hình 3.1 Thị trường xuât khẩu của Dệt – May Việt Nam 66

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn khoa học PGS.TS Hoàng Văn Hải, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa

ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này

Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức trong suốt thời gian học tập

Tác giả cũng xintrân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Tổng công ty Việt Thắng, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời các câu hỏi để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành dệt may Việt Nam đã có những bước tiến quan trọng trong lĩnh vực sản xuất các loại vải và hàng may mặc phục vụ nhu cầu người dân trong nước và xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới Trong những năm qua ngành Dệt may đã thực hiện được mục tiêu thay thế hàng nhập ngoại và vươn lên là mặt hàng xuât khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành cũng giải quyết hàng triệu việc làm cho người lao động, góp phần trong công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước

Thực tế cho thấy, sau khi gia nhập WTO và ký kết các FTA, cùng với các ngành kinh tế khác đã mở ra cơ hội rất lớn cho dệt may Việt Nam Đồng thời, dệt may Việt Nam cũng có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đẩy mạnh xuất khẩu do các rào cản thương mại như hạn ngạch dệt may vào Mỹ và các nước

đã được dỡ bỏ, bình đẳng về thuế quan giữa các nước thành viên, cơ hội tiếp cận công nghệ, thông tin, các dịch vụ, cũng như kinh nghiệm quản lí được tốt hơn Theo các chuyên gia kinh tế, việc tham gia vào sân chơi WTO đã tạo ra những tác động tích cực cho dệt may Việt Nam và rõ nét nhất là tăng tưởng xuất khẩu và tăng thị phần xuất khẩu, đưa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có kim ngạch xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới Xét về thị phần, tính đến nay hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam đã có mặt tại 180 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Trong đó thị truờng nhập khẩu Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản và Hàn Quốc là 4 đối tác lớn nhất nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam trong năm 2012 Tổng kim ngạch hàng dệt may xuất sang 4 thị trường này đạt 12,96 tỷ USD, chiếm tới 86% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nước.Trong đó, Hoa Kỳ luôn là thị trường dẫn đầu về nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam với kim ngạch đạt 7,46

tỷ USD, chiếm 49,4% trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nước Đồng thời trong số các nhóm hàng của Việt Nam xuất sang thị trường Hoa

Kỳ thì hàng dệt may dẫn đầu với tỷ trọng chiếm 37,9% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Hoa Kỳ

Hiện nay, dệt may vẫn duy trì vị trí số 1 về xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam, chiếm 13% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước Năm 2009, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 6 của Hiệp hội thời trang châu Á, và như vậy vị thế của Việt Nam đã được khẳng định trong nhiệm vụ có tính chiến lược về sản phẩm thiết kế thời trang cũng như việc thực hiện giá trị gia tăng cốt lõi của ngành dệt may Việt Nam trong tương lai

Trong tương quan chung của các ngành kinh tế, dệt may Việt Nam vẫn luôn

là lĩnh vực mũi nhọn Với tốc độ tăng trưởng nhanh và mạnh như hiện nay, ngành dệt may không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với mục tiêu phục hồi đà tăng trưởng kinh tế, mà còn đảm bảo cân bằng cán cân thương mại của Việt Nam Được biết, Chính phủ Việt Nam đã sớm đặt mục tiêu cho ngành dệt may, từ năm 2017-2020, dệt may Việt Nam sẽ phấn đấu đứng thứ hai, thứ ba trong top các nước xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới Đồng thời, khẳng định đến năm

2020 dệt may Việt Nam sẽ có từ 5-7% các thương hiệu lớn hội nhập với thị trường thế giới

Để thực hiện các mục tiêu trên, đội ngũ các nhà quản trị dệt may Việt Nam

đã có tầm nhìn chiến lược sâu rộng Cụ thể, đưa ra các chiến lược nhằm nâng cao

tỷ lệ nội địa hóa, chú trọng nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm thông qua cải tiến công nghệ, mẫu mã, chuyển từ gia công thuần túy trước đây sang FOB, từ một nước nhập khẩu nguyên phụ liệu lớn, hầu như là 100% thì hiện đã giảm xuống còn 60-65% và là bước tiền đề để các doanh nghiệp dệt và sợi thế giới tạo một niềm tin và mở rộng hợp tác với Việt Nam Đồng thời, kêu gọi các nhà sản xuất sợi dệt nhuộm thế giới, tập trung đầu tư vào các lĩnh vực chiến lược này của Việt Nam và các sản phẩm cao cấp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần tăng cường áp dụng các công nghệ quản lý cao cấp nhằm tăng năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu đứng thứ hai, thứ ba trong top các nước xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới

Tổng công ty Việt Thắng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam được xây dựng năm 1960 và đưa vào hoạt động từ năm 1962, do một số nhà

tư bản trong nước và nước ngoài góp vốn với tên gọi Việt Mỹ kỹ nghệ dệt sợi

công ty (VIMYTEX), chuyên sản xuất sợi-dệt và in nhuộm hoàn tất Công ty có quy mô sản xuất lớn với trên 3000 lao động hiện đang làm việc tại các nhà máy sợi, dệt, nhuộm và các nhà máy may, với dây chuyền khép kín từ nguyên liệu bông

tơ, kéo sợi, dệt vải mộc, vải thành phần và các hàng may mặc Trước những thách thức và khó khăn chung của ngành Dệt may Việt Nam, tổng Công ty Việt Thắng đang tìm những biện pháp nhằm tận dụng những cơ hội và đối mặt với những thách thức trong kinh doanh hiện nay và tương lai

Với mục tiêu tiêu mang những kiến thức đã học được vào thực tế, góp phần nhỏ bé trong việc xây dựng và phát triển tổng công ty đó là lý do tôi đã chọn

đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu

2.1 Chandler, (1962), “Chiến lược và cấu trúc”

Nghiên cứu của Chandler chủ yếu đề cập đến cách thức mà các công ty lớn phát triển các cấu trúc quản trị mới để đối phó với sự tăng trưởng, và cách thức thay đổi chiến lược dẫn đến thay đổi cấu trúc Quan niệm nổi tiếng của Chandler là

“nếu cấu trúc không phù hợp với chiến lược, các kết cục sẽ không hiệu quả” Chandler xem chiến lược như “việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, chấp nhận một loạt cách hành động, và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu” Theo quan điểm của ông, cấu trúc là “bản thiết kể của tổ chức thông qua đó quản lý doanh nghiệp” Các thay đổi môi trường bên ngoài, chẳng hạn như cải tiến công nghệ, có thể phát sinh nhiều cơ hội và nhu cầu hơn Như vậy, chiến lược công ty cần phải thay đổi như là sự đáp ứng với các thay đổi môi trường Kết quả là, chiến lược mới cần các cấu trúc mới để thực hiện

Chandler quan sát các công ty lớn ở Mỹ và thấy rằng các công ty đã phải thay đổi từ tổ chức theo chức năng cứng nhắc sang cấu trúc bộ phận ít cứng nhắc hơn khi nó phải mở rộng phổ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng Do đó, Chandler lý giải sự ra đời của cấu trúc bộ phận trong bối cảnh lịch sử của nó Kiểu

và cho họ thời gian, thông tin và cam kết tập trung vào đánh giá và hoạch định dài hạn

2.2 Ansoff, (1965), “Chiến lược công ty”

Ansoff cũng tập trung vào công tác hoạch định Ansoff chuyển hóa việc hoạch định chiến lược từ các nguyên tắc cơ bản áp dụng trong một số doanh nghiệp thành một lý thuyết được chính thức hóa cao độ Ý tưởng chủ đạo trong cách tiếp cận của ông với hoạch định là phân tích độ lệch Ansoff cũng đưa ra các khái niệm mới có tính lý thuyết như thuyết không hiểu biết từng phần, chiến lược kinh doanh, diện mạo của khả năng và năng lực, sự cộng hưởng Ansoff xem chiến lược như “mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm véc tơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện trên phạm vị sản phẩm – thị trường), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng

2.3 Andrews và các cộng sự ở trường kinh doanh Harvard trong cuốn giáo trình “

Chính sách kinh doanh”

Trên quan điểm cho rằng giám đốc điều hành, người chịu trách nhiệm toàn

bộ về doanh nghiệp, chiến lược được định nghĩa như là “hệ thống của các mục tiêu, mục đích, các chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu này, được tuyên bố dưới dạng xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay thể loại mà công ty muốn trở thành” Theo quan điểm của họ, chính sách kinh doanh có hai khía cạnh riêng biệt nhưng có quan hệ với nhau Các khía cạnh này bao gồm xây dựng và thực hiện Xây dựng chiến lược là nhận diện và điều hòa bốn bộ phận chiến lược: Cơ hội thị trường; năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp; khát vọng và giá trị cá nhân của nhà quản trị; các nghĩa vụ đối với các nhóm xã hội khác ngoài cổ đông Sau khi xây dựng, việc thực thi đối phó với cách thức di chuyển các nguồn lực để hoàn thành chiến lược và yêu cầu về cơ cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích, kiểm soát và lãnh đạo thích hợp

2.4 Micheal Porter, (1996) ‘What is strategy?’ Harvard Business Review 96(6)61-78

Porter ME đã trình bày một cách rõ ràng về mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là

cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một ngành Năm lực lượng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh

Theo Porter có thể phát triển ba chiến lược được coi là những chiến lược chung, đó là dẫn đầu chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung Porter cũng cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược này hoặc bị kẹt ở giữa

mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn

2.5 Williamson, OE(1991) ‘Strategizing, economizing, and economic

organization’ Strategic Management Journal

Williamson phát triển kinh tế học chi phí giao dịch dựa trên nền tảng cơ bản

là hai phương án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch đó là: Thi trường và thứ bậc Khi hệ thống giá không có thông tin đúng hệ thông thứ bậc trở thành phương pháp tuyệt với để quản lý chi phí giao dịch cấp công ty Kết quả hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch Ông cũng cho rằng, do sự tách rời quyền sở hữu và kiểm soát trong các công ty hiện đại nên có sự bất đồng về lợi ích giữa các

cổ đông(chủ) và các nhà quản trị (đại diện) Do bản chất con người là có lý trí một cách hạn chế, các nhà quản trị cơ hội và tư lợi muốn tìm cách để cực đại hóa lợi ích của mình, thậm chí làm tổn hại lợi ích của các cổ đông

2.6 Hamel & Prahalad, “Các khả năng động lực”

Tác giả phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý định chiến lược” Tác giả xem xét quản trị chiến lược như một quá trình học tập chung, hướng đến việc phát triển và khai thác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt chước Các năng lực cốt lõi này là nguồn lợi thế cạnh tranh Các nhà quản trị cần phải xem xét các hoạt động kinh doanh của họ như là một danh mục của các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau Năng lực cốt lõi là kết quả của “quá trình học tập thể của tổ chức đặt biệt là các cách thức kết hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp các dòng công nghệ” “Các năng lực cốt lõi là chất kết dính có thể kết nối các hoạt động kinh doanh hiện hữu

Nó cũng là động lực cho sự phát triển các hoạt động kinh doanh mới.”

2.7 Michael E.Gerber, dịch giả Phương Thúy “Để xây dựng doanh nghiệp hiệu

quả”

"Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" , Gerber chỉ ra một thực tế là hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều xuất phát từ các nhà chuyên môn: kỹ sư, lập trình viên, kế toán họ làm rất tốt công việc chuyên môn, vì vậy họ tin rằng nếu thành lập doanh nghiệp riêng, họ sẽ có cơ hội tự do làm công việc yêu thích và kiếm được nhiều tiền hơn Nhưng khi thành lập doanh nghiệp, các nhà chuyên môn thường có khuynh hướng tiếp tục làm những gì họ giỏi và phớt lờ các yếu tố quan trọng khác của kinh doanh Thiếu mục tiêu nên quá tải, kiệt sức và cuối cùng phá sản Thay vì sở hữu doanh nghiệp, họ chỉ sở hữu công việc

Thực ra, vai trò doanh nghiệp hoàn toàn khác: họ cần tạo dựng một doanh nghiệp hoạt động độc lập với bản thân Chủ doanh nghiệp phải hình dung ra sao, cần hoạch định các chiến lược nào về nhân sự, marketing, quản lý Dần dần, chủ doanh nghiệp phải kiểm tra, đánh giá và thiết lập hệ thống văn bản cho từng vị trí

để thay thế mình khi học không có mặt tại doanh nghiệp Nếu thực hiện tốt những điều trên, doanh nghiệp của bạn sẽ trở thành một "sân chơi", trong đó mọi người đều tìm đựơc vị trí phù hợp cho mình để phát huy tốt nhất năng lực và sở trường của bản thân

2.8 Hoàng Văn Hải, (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài nếu như không có chiến lược đúng đắn Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lược Vì vậy, trong khi các chiến lược gia phương Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lược thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”; “dĩ đoản chế trường”, “lấy nhu thắng cương”…

Cuốn sách ra đời, xuất phát từ yêu cầu thực tiễn tìm kiếm giải pháp tư duy chiến lược sắc sảo để có đươc sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng như đem tới phương pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh

Vấn đề nghiên cứu và hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng trong tình hình khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu cũng như nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay là một vấn đề hết sức khó khăn Việc này đòi hỏi Tổng công ty Việt Thắng phải chủ động phân tích tình hình, đưa ra các giải pháp phù hợp với thị trường nhằm đưa ra hướng giải quyết tốt nhất giúp Tổng công ty ngày càng đứng vững trên thị trường may mặc trong nước cũng như thì trường may mặc xuất khẩu

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trường Dệt may Việt Nam hiện nay và việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh của ngành Dệt may nói chung và Tổng công ty Việt Thắng nói riêng, từ đó đề xuất chiến lượng cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng về lĩnh vực Dệt may

- Khảo sát thực tế tại Tổng công ty Việt Thắng, nắm bắt tình hình các mặt hoạt động, thu thập số liệu, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu Chỉ ra được những mặt mạnh, mặt yếu của Tổng công ty Việt Thắng và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tác động đến công ty Luận văn cũng cho thấy những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của toàn ngành Dệt may

- Đề xuất chiến lược cạnh tranh và các giải pháp triển khai chiến lược cạnh tranh đối với Tổng công ty Việt Thắng dến năm 2020

4 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Thực trạng chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng như thế nào? Chiến lược này có hiệu quả không?

(2) Bằng cách nào để xây dựng, hoàn thiện chiến lược cạnh tranh mới của Tổng công ty Việt Thắng đến năm 2020

(3) Kế hoạch để Tổng công ty Việt Thắng tiến hành thực thi thắng lợi chiến lược cạnh tranh đã đề ra

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn được tập trung vào chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, cụ thể là chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng

5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Để nội dung nghiên cứu được đi sâu, phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung về khảo sát hiện trạng tại Tổng công ty Việt Thắng từ 2010 -2013, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng tới năm 2020

- Phạm vi về không gian nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty Việt Thắng

6 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện với các phương pháp cơ bản gồm: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

- Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích tình hình thực hiện chiến lược cạnh tranh tại Tổng công ty, phân tích các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành… từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp

- Phương pháp so sánh: so sánh sản phẩm của Công ty với sản phẩm của thị trường, sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh So sánh điểm mạnh, điểm yếu… từ

đó đưa ra những sản phẩm phù hợp

- Phương pháp SWOT: xác định những cơ hội, những nguy cơ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, kết hợp với định hướng phát triển, mục tiêu, chiến lược của Công ty

- Phương pháp dự báo nhu cầu: phương pháp này được vận dụng để phân tích, đánh giá và đưa ra kết luận về nhu cầu nhà ở trong giai đoạn tới

6.2 Nghiên cứu định lượng

Nhằm lượng hoá những tiêu chí mà luận văn muốn tập trung làm rõ để đưa

ra hệ thống giải pháp theo thự tự ưu tiên

- Phương pháp: lập các bảng câu hỏi khảo sát với mục tiêu thu thập dữ liệu phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát theo độ tuổi, giới tính, nhóm công việc để từ

đó tìm và định hướng đúng đắn nhu cầu người tiêu dùng

Ngoài ra luận văn cũng sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để nghiên cứu và thực hiện việc định vị chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng các năm gần đây và các bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương chính là:

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế

CHƯƠNG 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược cạnh tranh Tổng công ty Việt Thắng

CHƯƠNG 3: Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ

1.1 Chiến lược cạnh tranh

1.1.1 Bản chất của chiến lược cạnh tranh

“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn”

Chiến lược sẽ mang lại lợi thể của tổ chức thông qua việc xắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và

kỳ vọng của các nhà góp vốn

Nói cách khác chiến lược sẽ xácđịnh:

 Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn

 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt

động mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (Thị trường, quy mô)

 Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ

cạnh tranh trên những thị trường đó (Lợi thế) ?

 Những nguồn lực nào (Kỹ năng, tài sản, tài chính,các mối quan hệ

năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (Các nguồn lực) ?

 Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp (Môi trường)

 Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và

ngoài doanh nghiệp cần là già (Các nhà góp vốn) ?

Nền tảng của chiến lược cạnh tranh Khách hàng là nền tảng tạo cho sự

thành công của chiến lược cạnh tranh Theo luận điểm của Derek F Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cạnh tranh phải gồm 3 yếu tố, đó là: (1) nhu cầu của khách hàng, hay điều gì cần được thoả mãn (What); (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who); (3) các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

(1) Nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu khách hàng là những thứ có thể được thoả mãn thông qua các đặc

tính của sản phẩm hay dịch vụ Việc khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc thiết kế sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của khách hàng Tất cả các Công ty phải khác biệt hoá sản phẩm của mình ở một mức độ nhất định để thu hút khách hàng và thoả mãn một nhu cầu nào đó của

họ Tuy nhiên, một số Công ty khác biệt hoá sản phẩm của mình ở một mức độ lớn hơn nhiều so với công ty khác và sự khác nhau này có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Một số khác tìm cách tạo ra một cái gì đó duy nhất về sản lượng hoặc độ tin cậy Hoặc có thể ở vẻ hấp dẫn bề ngoài của sản phẩm, đối với các nhu cầu tâm lý như nhu cầu hãnh diện hoặc nổi tiếng, địa vị

(2) Nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

Việc phân đoạn thị trường có thể được định nghĩa là cách mà Công ty lựa chọn nhóm khách hàng dựa trên những sự khác nhau quan trọng về nhu cầu hoặc

sở thích của họ để đạt được lợi thế cạnh tranh Nói chung, một Công ty có thể thực hiện ba chiến lược kinh doanh khác nhau và phân đoạn thị trường

 Thứ nhất: Có thể nhìn nhận rằng các nhóm khác nhau hoặc những khách hàng có nhu cầu khác nhau và có thể hướng tới phục vụ khách hàng trung bình Điều đó có nghĩa là thị trường có mức độ đồng nhất khá cao và Công ty áp dụng chính sách không phân biệt đối với toàn bộ thị trường này

 Thứ hai: Có thể chia thị trường thành các bộ phận khác nhau (các đoạn thị trường) và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng đoạn thị trường

 Thứ ba: Công ty nhìn nhận thị trường bao gồm nhiều đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một đoạn hay một bộ phận thị trường Đó là chiến lược tập trung Quyết định cung nhiều sản phẩm cho nhiều bộ phận thị trường giúp Công ty thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn Do đó nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của Công ty và tạ ra nhiều doanh thu cho Công ty hơn là trường hợp Công ty chỉ cung cấp một sản phẩm cho cả thị trường Nhưng đôi khi bản chất của sản phẩm hay bản chất của ngành không cho phép khác biệt hoá nhiều Trong các trường

sản phẩm và phân đoạn thị trường vì ít có cơ hội phục vụ các nhu cầu của khách hàng theo những cách khác nhau Thay vào đó, giá là chỉ tiêu chủ yếu được khách hàng sử dụng để đánhgiá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh thuộc về Công ty có hiệu quả hơn và có thể cung cấpsản phẩm với giá thấp nhất

(3) Năng lực khác biệt

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cạnh tranh là quyết định theo đuổi các khả năng riêng biệt nào đó để thoả mãn nhu cầu và nhóm người tiêu dùng Trong bối cảnh này, các khả năng riêng biệt là các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng thoả mãn các nhu cầu của các nhóm khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

Để đạt được lợi thế cạnh tranh có 4 cách khác nhau đạt hiệu quả cao hơn, chất lượng, đổi mới và thích nghi với người tiêu dùng Trong việc chọn lựa chiến lược chung, doanh nghiệp phải quyết định tổ chức và phối hợp các khả năng riêng biệt một cách tối ưu nhất để đạt đuợc lợi thế cạnh tranh Chính vì vậy, việc sử dụng các

mô hình giúp đỡ phân tích chiến lược sẽ cho phép đưa ra các chiến lược theo từng lĩnh vực hoạt động và phối hợp tốt nhất giữa chúng Tuy nhiên, trước khi tiến hành phân tích chiến lược, doanh nghiệp cần phải thực hiện sự phân đoạn chiến lược và xác định các lĩnh vực hoạt động chiến luợc mà doanh nghiệp thực hiện

1.1.2 Các cấp chiến lược cạnh tranh

Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một tổ chức Tuy nhiên chúng ta có thể chia quản trị chiến lược theo ba cấp: Quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp; Quản trị chiến lược cấpđơn vị kinh doanh; Quản trị chiến lược cấp chức năng Theo ba cấp quản trị chiến lược này sẽ có ba loại chiến lược mà một công ty cần xây dựng:

1 Chiến lược công ty Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh mà

doanh nghiệp đang và sẽ được tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

2 Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược

cạnh tranh, xác định những cách thức để chúng có thể hoàn thành các chức năng

và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công

ty, trong phạm vi mà nó đảm nhiệm

3 Chiến lược chức năng Các chiến lược chức năng hỗ trợ cho chiến lược

công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lược công ty phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính Các đơn vị kinh danh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào

Chiến lược cạnh tranh cũng cần được đề ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mỗi cơ sở kinh doanh là một đơn vị kế hoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường là một đơn vị

kế hoạch chủ yếu

Chiến lược cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị Đối với nhiều doanh nghiệp, chiến lược Marketting là cốt lõi của chiến lược chức năng, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác Đối với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải được giải quyết Một chiến lược chức năng cần phù hợp chiến lược cấp công ty và hài hoà với chiến lược chức năng khác của doang nghiệp

Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tương tự nhau, tuy chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các đơn vị đa ngành có sự khác biệt

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành là môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhưng lại tác

của doanh nghiệp.Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: các nguồn lực

và khả năng về vốn,mạng lưới phân phối, công nghệ, thương hiệu… Doanh nghiệp so sánh với các đối thủ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu để thực hiện chiến lược thành công

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh (Nguồn: : Chiến lược cạnh tranh, Michael E Porter, năm 1996)

Các cơ hội và mối đe dọa thuộc môi trường bên ngoài mang lại qua năm lực lượng cạnh tranh là: Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nhà cung cấp các đầu vào cho sản xuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi các nhà quản trị phải phân tích sâu sắc và toàn diện mặt mạnh, mặt yếu của mình để từ đó đưa ra các đối sách thích hợp tận dụng được các cơ hội, né tránh các nguy cơ do môi trường ngành đem lại Đó cũng là 5 thế lực thường xuyên gây sức ép lên doanh

Chiến lược cạnh tranh

tố bên ngoài

nghiệp Doanh nghiệp chỉ giành đuợc thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

NGƯỜI

CUNG ỨNG

NGƯỜI MUA

CÁC ĐÓI THỦ CẠNH TRANH TRONG

NGÀNH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện

tại

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế

Quyền lực thương lượng

Của người mua

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Quyền lực thương lượng

Của người cung ứng

1.2.2.1 Phân tích vai trò của khách hàng

Khách hàng có một tiềm năng đặc biệt đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, họ có thể là nguồn sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là doanh nghiệp khác có nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp đó và có khả năng thanh toán, khách hàng đóng một vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp Họ là người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp có thể coi họ là một phần của doanh nghiệp, là sự trung thành của khách hàng mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn, sự trung thành đó thường được hình thành trên mối quan

hệ cảm tính mà một doanh nghiệp khác mới xâm nhập khó có thể dỡ bỏ Nhìn chung đó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm thành công, làm thoả mãn được nhu cầu của khách hàng thậm trí hơn sự mong muốn của

họ, mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá sản phẩm là thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu mã cũng như giá trị tăng thêm vị thế của doanh nghiệp , bởi vậy khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang mua sản phẩm khác Tạo được sản phẩm cá biệt hoá đồng nghĩa với việc tạo nên thị trường thuộc về người bán (đây là thế lý tưởng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào trên thị trường)

Mặt khác, khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm bớt lợi nhuận của doanh nghiệp, thế mạnh thương lượng của khách hàng có được

do một số các điều kiện sau: trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhóm khách hàng lớn nhưng nhiều người bán tạ ra độc quyền mua đây là tình thế bất lợi của doanh nghiệp vì thị trường lúc này thuộc về người mua Khách hàng mua một lượng lớn hàng hoá của doanh nghiệp, khi khách hàng mua nhiều họ có thể gây sức ép trong việc thương lượng giá cả đối với doanh nghiệp

Mức chuẩn hoá của sản phẩm cao do đó sản phẩm tương đối đồng nhất nên khách hàng dễ dàng lựa chọn một nhà cung cấp khác, đồng thời ít gặp tốn kém trong việc chuyển đổi này, từ đó sẽ làm tăng vị thế của khách hàng

Khách hàng không thực sự nhậy cảm đối với chất lượng hàng hoá họ mua

họ sẽ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù sản phẩm được coi là chất lượng tốt

hơn Do vây cần thiết phải có những biện pháp quảng bá tiếp thị, hội thảo thuyết trình giới thiệu sản phẩm theo hướng táo bạo, cung cấp những thông tin cập nhật

về chất lượng trong nước và quốc tế cho khách hàng là một vấn đề đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải có mối liên hệ sau bán hàng thông qua nhiều hình thức khác nhau như hội thảo, hội nghị khách hàng, nhóm khách hàng, trọng điểm chăm sóc khách hàng Tuy nhiên việc coi khách hàng là thượng đế chỉ có nghĩa khi nó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.2.2.2 Phân tích vai trò của nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nguồn đầu vào cho doanh nghiệp như: Nguyên liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vốn Tương tự như phân tích ở khách hàng, bây giờ chỉ khác vị thế của doanh nghiệp là khách hàng Doanh nghiệp cần triển khai luật để những thuận lợi cần khách hàng

đã phân tích ở trên Các nhà cung cấp cũng có thể gây áp lực mạnh đối với hoạt động của doanh nghiệp Nói chung doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng ổn định, giá cả và chất lượng hợp lý để hàng hoá của mình có khả năng cạnh tranh trên thị trường Cho nên mối quan hệ với nhà cung ứng thường là mối quan hệ làm

ăn lâu dài Đối với nhà cung ứng vật tư thiết bị, máy móc trước khi lựa chọn nhà cung ứng chính thức cần phân tích các yếutố có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp như uy tín và thành tích của nhà cung ứng đó trng quá khứ và hiện tại Giá

cả, chất lượng hàng hoá, điều kiện và thời gian đặt hàng cũng như thời gian giao hàng, khoảng cách vận chuyển hàng có thể phát hiện ra các chi tiết có thể giảm chi phí cho đầu vào của doanh nghiệp Với cộng đồng doanh nghiệp, cần xem xét lại giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp khả năng thanh toán vốn lưu động của mình Các điều kiện cho vay của chủ nợ và khả năng kéo dài ngân khoản cũng như thời gian cho vay

Với nguồn lao động: Đây là một yếu tố chính trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xem xét khả năng của mình để có thể thu hút các lao động trẻ, có trình độ chuyên môn, có năng lực, ở nước ta đây là một lợi

thế lớn vì giá nhân công lao động vào mức thấp nhất so với thế giới, độ tuổi còn trẻ nên có thể tiếp thu các tri thức mới rất nhanh và hiệu quả

1.2.2.3 Phân tích khả năng của đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe doạ chủ yếu đến sự phát triển chính của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn thị trường đã bão hoà và có những chướng ngại cản trở việc rút lui khỏi thị trường ngành hết sức quan trọng Doanh nghiệp phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trong vốn lưu động của các đối thủ cạnh tranh các mục tiêu và chiến lược kinh doanh, cũng như các đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng Khả năng các đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào Kết quả tài chính và vị thế trên thị trường cũng như tiềm năng tài chính của họ Nên chọn ra một số đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so sánh với khả năng cạnh tranh của mình the các tiêu thức như:

Mẫu mã sản phẩm, khả năng cung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, bảo hành, mật độ phân phối giá cả sản phẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, chất lượng sản phẩm, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận thị phần

Khi đánh giá cần lưu ý những điểm kém hơn vẫn thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khác nhau và không được gộp lại tất cả chúng lại thành một điểm yếu của doanh nghiệp, chẳng hạn sản phẩm rẻ hơn không nhất thiết đòi hỏi chất lượng phải tuyệt hảo, đồng thời xem xét họ nhận định như thế nào với đối thủ khác Khả năng thích ứng đối với những thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động và khả năng chịu đựng của họ

1.2.2.4 Phân tích khả năng của các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các danh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một nghành nghề sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh, nếu họ lựa chọn và quyết định ra nhập nghành đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Một vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm là thế mạnh của các đối thủ tiềm ẩn mới ở chỗ họ thường có tiềm năng mạnh tài chínhvà công nghệ mới trong doanh nghiệp

có vị thế cạnh tranh hơn họ, nhưng cũng cần có biện pháp đối phó như: tạo ra rào cản xâm nhập của họ từ bên ngoài, các lợi thế do sản xuất trong quy môlớn, chi phí chuyển đổi mua hàng hoá của khách hàng cao do việc khác biệt hoá sản phẩm

1.2.2.5 Phân tích khả năng sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhau nhưng có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường như sản phảm chính,sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu như giá của sản phẩm chính tăng lên

Sản phẩm thay thế sẽ khống chế giá của sản phẩm chính các sản phẩm thay thế thường là kết quả của các cuộc bùng nổ công nghệ, ngoài việc phân tích các quan hệ về giá của sản phẩm thay thế thì trong chiến liệc kinh doanh các doanh nghiệp cần quan tâm đầu tư thích đáng nguồn nhân lực của mình cho việc nghiên cứu đáp ứng công nghệ mới nhằm tại ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Sau khi phân tích môi trường vĩ mô và môi trường nghành, nhiệm vụ tiếp theo của việc xây dượng chiến lược là phải phân tích tình hình thực tế bên trong doanh nghiệp tìm ra các thế mạnh và các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa các thế mạnh đó cũng như khắc phục các điểm yếu để đạt lợi thế tối đa Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp cần xem xét các chức năng cơ bản Trong quá trình tạo ra các giá trị của doanh nghiệp mà Michael Porter gọi là phân tích chuỗi giá trị, sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu các chức năng chủ yếu của doanh nghiệp

1.2.3.1 Quá trình sản xuất

Quá trình sản xuất là hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gấn với việc tạo

ra các sản phẩm và dịch vụ, nó quy định sự thành công của doanh nghiệp và các lĩnh vực khác Sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, giá thành hợp lý sẽ tạo điều

Quá trình sản xuất cũng ảnh hưởng tương hỗ rất lớn và tạo điều kiện cho các hoạt động quản trị doanh nghiệp nghiên cứu phân tích hệ thống thông tin Khi phân tích quá trình sản xuất của doanh nghiệp cần đánh giá được hết các thiết bị và công nghệ sản xuất có khả năng tạo ra sản phẩm và tạo ra sản lượng đáp ứng nhu cầu thị trường khách hàng nếu không thì biện pháp khắc phục như thế nào

Việc sản xuất trên quy mô lớn cung ứng đầu vào và ổn định với giá hợp lý

sự bố trí phương tiện sản xuất kho hàng, bến bãi phù hợp góp phần rất lớn tạo ra hiệu quả cao cho quá trình sản xuất, đồng thời cũng cần phân tích tỷ lệ lợi nhuận

và giá trị gia tăng của quá trình sản xuất Ngoài ra cũng xem xét tới việc sử dụng lao động các đơn vị vệ tinh kiểm tra của doanh nghiệp

1.2.3.2 Tài chính kế toán

Nguồn tài chính (như tiền mặt khả năng vay tín dụng ) là nguồn lực cơ bản nhất vì nó là tiền đề cho các nguồn lực khác và hình thành kết quả cuối cùng của chuỗi các hoạt động (hay một chu trình) sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích các nguồn tài chính dựa trên các tiêu chuẩn kinh

tế - tài chính như: khả năng sinh lời trên một đồng vốn, vốn lưu động, khả năng thu hồi vốn, đồng tiền mặt hệ số mắc nợ, khả năng thanh toán vốn ngắn hạn và dài hạn, nguồn vốn chung chi phí vón so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế, quan hệ với chủ sở hữu đánh giá tiềm năng tài chính của một doanh nghiệp là điều kiện để thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài Đây là điều kiện cơ bản để cho các chiến lược cạnh tranh trở lên khả thi hơn, qua phân tích các chỉ số tài chính có thể xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tư tài chính và lãi cổ phần

1.2.3.3 Hoạt động quản trị

Doanh nghiệp đã tiến hành các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn

bị cho các bước xây dựng chiến lược như thế nào, doanh nghiệp có tổ chức theo dõi dự báo những xu hướng có liên quan đến môi trường vĩ mô ngành không Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu rõ ràng chưa? Chiến lược và chính sách hỗ

trợ khác ra sao? Doanh nghiệp có cạnh tranh đối phó với những tình huống bất trắc xẩy ra không ? Việc tổ chức động viên tinh thần làm việc của nhân viên ra sao?

Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức bộ máy như thế nào? Có rõ ràng như trong

sơ đồ tổ chức không? Sơ đồ có biểu thị khả năng kiểm soát rộng lên không?các chức năng của cơ sở có được mô tả phù hợp trong sư đồ tổ chức không? Sơ đồ tổ chức có thể hiện các nguyên tắc thống nhất hay không? Mệnh lệnh được truyền đạt như thế nào?

Các nhà quản trị trong tổ chức thực hiện việc uỷ quyền hữu hiệu không? Các mảng công việc được mô tả như thế nào? Về điều kiện và động viên, ở đây đề cập đến sự tham gia của nhân viên trong quản trị, tinh thần thái độ làm việc

sự thoả mãn trong công việc, sự khuyến khích sáng tạo trong công tác sự truyền đạt và trao đổi thông tin hai chiều trong Công ty số lượng cơ cấu và vai trò của nhóm không chính thức khả năng của nhân viên và mức độ thay thế, hệ thống quy chế thưởng phạt

Về nhân sự số lượng cơ cấu và trình độ nhân viên thế nào có Giám đốc hay phòng nhân sự hay không? Có kế hoạch đào tạo tuyển dụng như thế nào? Các chế

độ chính sách lương bổng ra sao về kiểm tra Doanh nghiệp có hệ thống kiểm soát tài chính, doanh số bán hàng, sản xuất, chi tiêu, hàng tồn kho thếnào? Có hệ thống kiểm soát quản trị hữu hiệu không? Việc kiểm tra chất luợng như thế nào? Có hệ thống thông tin ra sao? Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp có nhanh chính xác hay không?

Bên cạnh việc tăng doanh số, để đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh việc tiết kiệm chi phí là một bài học quý giá, cần thiết cho mọi lãnh đạo Chỉ có như vậy hoạt động của doanh nghiệp mới được duy trì ổn định và giá thành sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao

1.2.3.4 Hoạt động Marketing

Chiến lược Marketing là một chiến lược bộ phận nó đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của Công ty Thực hiện một cách

quảng cáo và phân phối sẽ góp cho Công ty chiếm được vị trí trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh

Tính hiệu quả của chiến lược Marketing được đánh giá qua mối quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ khách hàng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm

1.2.3.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Trong hoạt động đầu tư nghiên cứu và phát triển thị trường đem lại lợi nhuận rất lớn Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến được quy trình công nghệ, nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên

sự khác biệt trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng thế mạnh cho riêng mình

Trong lĩnh vực này cần xem xét doanh nghiệp có đầu tư thích đáng cho hoạt ` động nghiên cứu và phát triển sản phẩm công nghệ không? Có đủ những điều kiện cơ sở vật chất máy móc thiết bị cũng như nhân sự và phòng tổ chức cho nghiên cứu và phát triển không? Chất lượng và thành quả nghiên cứu có giúp cho doanh nghiệp? Doanh nghiệp có đủ tiềm lực tài chính cũng như cán bộ có trình độ khoa học cho công tác nghiên cứu và phát triển không? Doanh nghiệp có mạnh dạn đầu tư lâu dài cho công tác này không? Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong công tác này ra sao? Doanh nghiệp có ý định liên doanh với tổ chức hay cá nhân bên ngoài thực hiện những nghiên cứu ứng dụng cho doanh nghiệp không? Lợi ích của doanh nghiệp này như thế nào? Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép độc quyền tác giả, bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến hoạt động nghiên cứu và phát triển không? Doanh nghiệp có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát không?

Trong cơ chế đang biến đổi, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết các đối thủ cạnh tranh liên tục sao chép sản phẩm của nhau Từ việc thay đổi này chất lượng cải tiến mẫu mã sản phẩm cần được xác định đúng vị trí, xây dựng một đội ngũ cán bộ cho hội đồng nghiên cứu, phát triển sản phẩm và công nghệ là tối quan trọng, cần thiết phải phát huy nghị lực, trí tuệ của tất cả các nguồn lực, nhân viên,

để tìm kiếm ý tưởng mới nhằm cải tiến phát triền sản phẩm mới

1.2.3.6 Hệ thống thu nhập và xử lý thông tin

Hệ thống thông tin là một bộ phận liên kết tất cả các hoạt động chức năng,

đồng thời nó cung cấp “cơ sở” cho các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, bởi

vậy hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng cho các quyết định Quản trị hệ thống thông tin không những phục vụ và trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp, mà còn đặc biệt cần thiết cho việc cung cấp và xử lý thông tin cho các hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần phải xác định các nhu cầu thông tin cần thiết

cả về số lượng và loại hình với mức độ tin cậy cao Chẳng hạn như bằng tổng hợp môi trường vĩ mô, bằng tổng hợp điều kiện môi trường nghành, bằng tổng hợp thông tin về các nhà cung ứng, về khách hàng Từ đó phân tích các cơ hội kinh doanh và các nguồn cung ứng mà doanh nghiệp học đối thủ cạnh tranh có thể khai thác Phân tích nhu cầu thị trường cơ cấu, khách hàng và khả năng phát triển thị trường, Phân tích thông tin về tài chính, về sản phẩm và công nghệ Hệ thống thu nhập thông tin của doanh nghiệp phải theo dõi môi trường nhằm xác định dự báo chiều hướng, mức độ và biên độ của các biến động môi trường cũng như ảnh hưởng của chúng tới doanh nghiệp Việc thu nhập thông tin phải khách quan, đáng tin cậy đầy đủ, đều đặn và liên tục thì khi sử lý chúng thông qua các mô hình thống kê, các mô hình kinh tế lượng mới thu được hiệu quả cao

1.2.3.7 Mô hình phân tích Chuỗi giá trị (Value chain)

Giá trị của một doanh nghiệp được đo bằng chi phí mà người mua sẵn sàng cho sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí Để đạt được một lợi thế cạnh tranh các bộ phận chức năng của đồng nghiệp phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường Và như vậy có nghĩa là doanh nghiệp phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Michel

Porter, xuất phát từ sự phân tích “Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt động để

hoạt động đều là tăng giá trị sản phẩm “Chuỗi giá trị” được phân chia thành các

hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính là: Hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng Những hoạt động hỗ trợ là: Chức năng quản lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển, chức năng quản lý nhân lực, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Việc phân chia các hoạt động trong chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của từng hoạt động Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp Đồng thời, qua thông tin tình báo thu nhập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ

Các hoạt động hỗ trợ, trợ giúp cho các hoạt động chính, được nêu ra cụ thể như sau:

Chức năng quản lý vật tư, Kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị

từ cung cấp đến sản xuất và đi phân phối Hiệu quả việc lưu chuyển này có thể tạo

ra giá trị Góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo, kết quả làm tăng lượng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán Chức năng nghiên cứu và phát triển, thực hiện việc phát triển các sản phẩm mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức cao hơn Như vậy, nghiên cứu và phát triển có ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và Marketing

Nguồn nhân lực: “Nguồn nhân lực là tên gọi chung và năng lực ngừoi lao

động của doanh nghiệp Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có hiệu quả là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công”

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, có đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ khác Nội dung này là khung cảnh chung của toàn doanh nghiệp mà trong đó xẩy ra tất các doanh nghiệp mà trong đó xẩy ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hoá doanh nghiệp Quản lý cao cấp thông qua sức mạnh lãnh đạo có thể chủ động hình

thành cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp và qua đó tất cả các hoạt động tạo ra giá trị

Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)

Quản lý nguồn nhân lực

Nghiên cứu và phát triển

Hậu cần bên ngoài (Xuất đi)

Marketin

g & bán hàng

Dịch

vụ, Hậu

mãi

Hình 1.3: Sơ đồ chuỗi giá trị

Để đạt được những mục tiêu về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và

thoả mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược với sự phối hợp

mọt số hoạt động tạo giá trị khác biệt Những mục tiêu này có thể được xem như

những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo ra giá trị khác nhau của một doanh

nghiệp (xem hình 1.4)

Mục tiêu chiến lược

Chuỗi giá trị Mục tiêu các chức năng chéo

Hình 1.4:Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

1.2.4 Lựa chọn chiến lược thông qua mô hình tổng hợp SWOT

1.2.4.1 Lý thuyết chung về SWOT

Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược.Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là điểm mạnh (S- Strengths) hay điểm yếu (W- Weakesses) và các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp được coi là

cơ hội (O- opputunities) và nguy cơ (T- threats) Vì thế, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được coi là phân tích SWOT

Bản phân tích SWOT cung cấp các thông tin hữu ích cho việc kêt nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược SWOT (Còn được gọi là ma trận SWOT) là Phương pháp nghiên cứu các điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội và rủi ro

Điểm mạnh và điểm yếu được coi là sở trường và sở đoản của công ty nghĩa là những yếu tố nội bộ tạo nên (hoặc làm giảm) giá trị Các yếu tố này có thể

là tài sản, kỹ năng nguồn lực nào đó của công ty so với đối thủ cạnh tranh Cơ hội

và rủi ro là các yếu tố bên ngoài tạo nên (hoặc là giảm) giá trị của công ty mà nằm ngoài vùng kiểm soát của công ty Cơ hội và rủi ro nảy sinh từ môi trường kinh doanh cạnh tranh, yếu tố địa lý, kinh tế, chính trị, công nghệ, xã hội, pháp luật, văn hoá

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát, đánh giá vị trí, định hướng của công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ Những ví dụ có thể dùng SWOT để đánh giá gồm: một công ty (Vị trí trong thị trường, khả năng thương mại ) phương pháp bán hàng, sản phẩm hay thương hiệu, ý tưởng kinh doanh (ý tưởng sản phẩm hay ý tưởng thương mại); phương án chiến lược (thâm nhập thị trường hay tung ra sản phẩm mới); quan hệ đối tác; cơ hội đàu tư

Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiếu SWOT theo thứ tự logíc, để hiểu được, trình bầy được, thảo luận được và áp dụng được Bốn chiều hướng đánh giá của SWOT là mở rộng của chiều “điểm mạnh “ và

“điểm yếu” Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định, và khuôn mẫu SWOT cho phếp tư duy một cách tích cực, vượt lên khuôn khổ thói quen hay bản năng

Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là phải xác định chủ đề một cách rõ ràng Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá trình phân tích, và những ai xem xét qua phân tích đó có thể hiểu được mục đích của phép đánh giá và quan hệ giữa các thành phần SWOT

Điểm mạnh (stengths)

Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: Bằng sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân

Điểm yếu (Weaknesses)

Việc không có các điểm mạnh được coi như là điểm yếu Những đặc điểm sau đây có thể coi là điểm yếu: Không có khả năng bảo hộ bằng sáng chế, nhãn hiệu được ít người biết đến, bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu, cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao, ít khả năng tiếp cận với nguồn tài nguyên thiên nhiên, ít khả năng tiếp cận với các nguồn phân phối chính Trong một số trường hợp điểm yếu cũng chính là điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điểm yếu, nếu tập trung đầu tư quá lớn vào công suất khiến cho công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh phù hợp sự thay đổi của môi trường

Cơ hội (Oppoutunities)

Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới để tạo

ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ, sự xuât hiện công nghệ mới, quy định lỏng lẻo,sự xoá bỏ các rào cản thương mại quốc tế

Nguy cơ ( Thrreats)

Những thay đổi của hoàn cành, môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của Công ty sang sản phẩm khác, sự xuất hiện của sản phẩm thay thế, các quy định luật pháp mới, hàng rào quốc tế chặt hơn

1.2.4.2 Xác định chiến lược dựa vào SWOT

Một Công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và các cơ hội sắp đến Trong một

số trường hợp công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để dành được những

cơ hội hấp dẫn

Để xác định chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các công ty cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố, được coi là ma trận SWOT

Trong đó: Chiến lược S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của Công ty, chiến lược W-T nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt các cơ hội, chiến lược S-T xác định những thách thức mà Công ty có thể

sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các quy cơ từ bên ngoài, chiến lựoc W-T nhằm hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở lên dễ tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài

1.2.4.3 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Xây dựng các phương án chiến lược

Muốn xây dựng các phương án chiến lược trước hết người lập chiến lược phải tổng kết được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như những thách thức của doanh nghiệp Sau đó dùng ma trận SWOT để phân tích một cách tổng hợp các yếu tố trên

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

doanh

nghiệp

Kết quả của quá trình phân tích tổng hợp chính là cơ sở để các nhà xây dựng chiến lược đề ra bốn chiến lược chủ yếu sau:

 Phối hợp S/O: thu được từ sự kết hợp giữa các mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó với các nguy

cơ

 Phối hợp W/O: là sự kết hợp các mặt yếu của công ty với các cơ hội sự kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vượt qua mặt yếu bằng cách tranh thủ các

 Phối hợp W/T: là sự kết hợp các mặt yếu và nguy cơ của công ty Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu của công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguycơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ

 Phối hợp S/T: Thu từ sự kêt hợp giữa các mặt mạnh với nguy cơ của doanh nghiệp Sự kết hợp này giúp cho công ty vượt qua các nguy cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh của mình

Ngoài bốn nhóm chiến lược trên, chúng ta hoàn toàn có thể xây dựng những phương án chiến lược mang tính tổng hợp tất cảc các mặt yếu, mạnh, cơ hội

và giúp để có thể tận dụng tất cả những điểm mạnh và cơ hội của doanh nghiệp để khắc phục điểm yếu, đương đầu với những thử thách

1.3 Các chiến lược cạnh tranh điển hình

Một doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và xác định được vị thế của mình trên thị trường thì doanh nghiệp đó phải có những điểm nổi trội hơn so với đối thủ Những đặc điểm nội trội đó được gọi là lợi thế cạnh tranh Theo Micheal Porter, để tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệpcó thể thực hiện phương án sau:

Thứ nhất, cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tương đương có mức giá thấp

hơn, tức là sản xuất mức chi phí thấp hơn Khi đó chi phí được xem như là một lợi thế cạnh tranh khi doanh nghiệ giảm giá sản phẩm để chiếm lĩnh và mở rộng thị trường hoặc tăng lợi nhuận của mình nhờ sự chênh lệch lớn về chi phí cho doanh nghiệp cùng nghành

Thứ hai, cung cấp các sản phẩm, dich vụ khác so với đối thủ cạnh tranh

Hướng tới sự thoả mãn một cách đầy đủ các nhu cầu của khách hàng Từ đó doanh nghiệp có thể tăng giá bán nhờ sự khác biệt hoá nhằm tìm kiếm thêm lợi nhuận

Cũng theo Micheal Porter, doanh nghiệp có thể nhằm hai mục tiêu thị trường Hoặc là doanh nghiệp nhằm tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này tham vọng đương nhiên của doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường khách hàng đặc biệt Như vậy, để đương đầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựa chọn ba chiến

lược tổng quát: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (Cost leadership), chiến lược khác biệt hoá (Diffrentianion) và chiến lược trọng tâm hóa( Focus) Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh, được thể hiện thông qua bảng

Bảng 1.2: Các loại chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh

Chiến lượckhác biệt hoá

Phân đoạn Chiến lược trọng tâm

hóa trên cơ sở chi phí thấp

Chiến lược trọng tâm hóa trên cơ sở khác biệt hoá

1.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp nên được áp dụng đối với doanh nghiệp nếu sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường quy mô thực sự lớn và có thể chuẩn hoá, khi nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm cùng loại không quá khác biệt hoặc nhu cầu tiêu dùng của xã hội có xu hướng co giãn theo giá bán sản phẩm

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được đặt cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí, có thể do doanh nghiệp có được thị phần cao, do mua được giá nguyên liệu rẻ,

do thiết bị sản xuất hiện đại Doanh nghiệp theo chi phí thấp không nhất thiết phải thực hiện hạ giá án mà với chi phí sản xuất thấp đó, doanh nghiệp sẽ có điều kiện thuận lợi để tăng lợi nhuận hoặc dùng lợi nhuận còn lại để đầu tư vào quảng cáo, xúc tiến thương mại hay một số hoạt động khác Mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi dẫn đầu về phí thấp là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi dể đạt được mục tiêu này Như vậy chức năng quản lý sản xuất và nguyên vật liệu là trung tâm của sự chú ý trong công ty theo chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Ưu điểm và nhược điểm

tranh với các đối thủ trong ngành vì có lợi thế về chi phí Doanh nhiệp ít bị tác động khi các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá Hơn nữa doanh nghiệp có chi phí thấp thường có thị phần lớn, mua với số lượng nhiều nên

họ có quyền mặc cả giá với nhà cung cấp

 Nếu sản phẩm thay thế vào thị trường, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ giảm giá để duy trì thị trường Cuối cùng là doanh nghiệp có chi phí thấp tạo ra sự cản trở vào ngành với các đối thủ tiềm ẩn cao

 Doanh nghiệp theo chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp tương đối an toàn cho đến khinào nó vẫn duy trì được lợi thế chi phí của mình và giá cả là chìa khóa

để thu hút một cách đáng kể số lượng khách hàng

1.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Chiến lược khác biệt hoá sử dụng khi đơn vị kinh doanh nhận thấy những tín hiệu sau:

 Khi thị trường nhạy cảm với giá cả

 Nhu cầu của người tiêu dùng có sự khác biệt

 Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường

 Khi kinh doanh muốn tránh một cuộc chiến giá cả

Chiến lược khác biệt hóa nghĩa là cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị

mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp Doanh nghiệp sẽ giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ mà khách hàng cho rằng có những đặc điểm đặc biệt

Với chiến lược khác biệt hoá, khách hàng sẽ không còn quan tâm nhiều tới giá cả, do đó khả năng thu nhập bằng cách đặt giá cao, cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá có được lợi thế hơn các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn nhiều doanh nghiệp khác trong ngành Tuy nhiên doanh nghiệp có thể không tăng giá bán mà chỉ cốt chiếm lấy sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của mình

Ưu điểm và nhược điểm: