Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty việt thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế Phạm Thùy Dung Trường Đại học Kinh tế Luận văn ThS Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số 60 34 05

Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Phạm Thùy Dung

Trường Đại học Kinh tế Luận văn ThS Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số 60 34 05

Người hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Hải

Năm bảo vệ: 2014

Keywords Quản trị kinh doanh; Chiến lược cạnh tranh; Hội nhập quốc tế

Content

LỜI MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài

Ngành dệt may Việt Nam đã có những bước tiến quan trọng trong lĩnh vực sản xuất các loại vải và hàng may mặc phục vụ nhu cầu người dân trong nước và xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới Trong những năm qua ngành Dệt may đã thực hiện được mục tiêu thay thế hàng nhập ngoại và vươn lên là mặt hàng xuât khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành cũng giải quyết hàng triệu việc làm cho người lao động, góp phần trong công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước

Thực tế cho thấy, sau khi gia nhập WTO và ký kết các FTA, cùng với các ngành kinh

tế khác đã mở ra cơ hội rất lớn cho dệt may Việt Nam Đồng thời, dệt may Việt Nam cũng có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đẩy mạnh xuất khẩu do các rào cản thương mại như hạn ngạch dệt may vào Mỹ và các nước đã được dỡ bỏ, bình đẳng về thuế quan giữa các nước thành viên, cơ hội tiếp cận công nghệ, thông tin, các dịch vụ, cũng như kinh nghiệm quản lí được tốt hơn Theo các chuyên gia kinh tế, việc tham gia vào sân chơi WTO đã tạo ra những tác động tích cực cho dệt may Việt Nam và rõ nét nhất là tăng tưởng xuất khẩu và tăng thị phần xuất khẩu, đưa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có kim ngạch xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới Xét về thị phần, tính đến nay hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam đã

có mặt tại 180 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới Trong đó thị truờng nhập khẩu Hoa

Kỳ, EU, Nhật Bản và Hàn Quốc là 4 đối tác lớn nhất nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam trong năm 2012 Tổng kim ngạch hàng dệt may xuất sang 4 thị trường này đạt 12,96 tỷ USD, chiếm tới 86% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nước.Trong đó, Hoa Kỳ luôn là

thị trường dẫn đầu về nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam với kim ngạch đạt 7,46 tỷ USD, chiếm 49,4% trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nước Đồng thời trong số các nhóm hàng của Việt Nam xuất sang thị trường Hoa Kỳ thì hàng dệt may dẫn đầu với tỷ trọng chiếm 37,9% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Hoa Kỳ

Hiện nay, dệt may vẫn duy trì vị trí số 1 về xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam, chiếm 13% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước Năm 2009, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 6 của Hiệp hội thời trang châu Á, và như vậy vị thế của Việt Nam đã được khẳng định trong nhiệm vụ có tính chiến lược về sản phẩm thiết kế thời trang cũng như việc thực hiện giá trị gia tăng cốt lõi của ngành dệt may Việt Nam trong tương lai

Trong tương quan chung của các ngành kinh tế, dệt may Việt Nam vẫn luôn là lĩnh vực mũi nhọn Với tốc độ tăng trưởng nhanh và mạnh như hiện nay, ngành dệt may không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với mục tiêu phục hồi đà tăng trưởng kinh tế, mà còn đảm bảo cân bằng cán cân thương mại của Việt Nam Được biết, Chính phủ Việt Nam đã sớm đặt mục tiêu cho ngành dệt may, từ năm 2017-2020, dệt may Việt Nam sẽ phấn đấu đứng thứ hai, thứ ba trong top các nước xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới Đồng thời, khẳng định đến năm 2020 dệt may Việt Nam sẽ có từ 5-7% các thương hiệu lớn hội nhập với thị trường thế giới

Để thực hiện các mục tiêu trên, đội ngũ các nhà quản trị dệt may Việt Nam đã có tầm nhìn chiến lược sâu rộng Cụ thể, đưa ra các chiến lược nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, chú trọng nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm thông qua cải tiến công nghệ, mẫu mã, chuyển từ gia công thuần túy trước đây sang FOB, từ một nước nhập khẩu nguyên phụ liệu lớn, hầu như là 100% thì hiện đã giảm xuống còn 60-65% và là bước tiền đề để các doanh nghiệp dệt và sợi thế giới tạo một niềm tin và mở rộng hợp tác với Việt Nam Đồng thời, kêu gọi các nhà sản xuất sợi dệt nhuộm thế giới, tập trung đầu tư vào các lĩnh vực chiến lược này của Việt Nam và các sản phẩm cao cấp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần tăng cường áp dụng các công nghệ quản lý cao cấp nhằm tăng năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu đứng thứ hai, thứ ba trong top các nước xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới

Tổng công ty Việt Thắng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam được xây dựng năm 1960 và đưa vào hoạt động từ năm 1962, do một số nhà tư bản trong nước và nước ngoài góp vốn với tên gọi Việt Mỹ kỹ nghệ dệt sợi công ty (VIMYTEX), chuyên sản xuất sợi-dệt và in nhuộm hoàn tất Công ty có quy mô sản xuất lớn với trên 3000 lao động hiện đang làm việc tại các nhà máy sợi, dệt, nhuộm và các nhà máy may, với dây chuyền khép kín từ nguyên liệu bông tơ, kéo sợi, dệt vải mộc, vải thành phần và các hàng may mặc Trước những thách thức và khó khăn chung của ngành Dệt may Việt Nam, tổng Công ty Việt Thắng

đang tìm những biện pháp nhằm tận dụng những cơ hội và đối mặt với những thách thức trong kinh doanh hiện nay và tương lai

Với mục tiêu tiêu mang những kiến thức đã học được vào thực tế, góp phần nhỏ bé trong việc xây dựng và phát triển tổng công ty đó là lý do tôi đã chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế” làm đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ

Tình hình nghiên cứu

2.1 Chandler, (1962), “Chiến lược và cấu trúc”

Nghiên cứu của Chandler chủ yếu đề cập đến cách thức mà các công ty lớn phát triển các cấu trúc quản trị mới để đối phó với sự tăng trưởng, và cách thức thay đổi chiến lược dẫn đến thay đổi cấu trúc Quan niệm nổi tiếng của Chandler là “nếu cấu trúc không phù hợp với chiến lược, các kết cục sẽ không hiệu quả” Chandler xem chiến lược như “việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, chấp nhận một loạt cách hành động, và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu” Theo quan điểm của ông, cấu trúc là “bản thiết kể của tổ chức thông qua đó quản lý doanh nghiệp” Các thay đổi môi trường bên ngoài, chẳng hạn như cải tiến công nghệ, có thể phát sinh nhiều cơ hội và nhu cầu hơn Như vậy, chiến lược công ty cần phải thay đổi như là sự đáp ứng với các thay đổi môi trường Kết quả là, chiến lược mới cần các cấu trúc mới để thực hiện

Chandler quan sát các công ty lớn ở Mỹ và thấy rằng các công ty đã phải thay đổi từ tổ chức theo chức năng cứng nhắc sang cấu trúc bộ phận ít cứng nhắc hơn khi nó phải mở rộng phổ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng Do đó, Chandler lý giải sự ra đời của cấu trúc bộ phận trong bối cảnh lịch sử của nó Kiểu tổ chức này giúp các nhà quản trị điều hành thoát khỏi trách nhiệm theo hoạt động và cho họ thời gian, thông tin và cam kết tập trung vào đánh giá và hoạch định dài hạn

2.2 Ansoff, (1965), “Chiến lược công ty”

Ansoff cũng tập trung vào công tác hoạch định Ansoff chuyển hóa việc hoạch định chiến lược từ các nguyên tắc cơ bản áp dụng trong một số doanh nghiệp thành một lý thuyết được chính thức hóa cao độ Ý tưởng chủ đạo trong cách tiếp cận của ông với hoạch định là phân tích độ lệch Ansoff cũng đưa ra các khái niệm mới có tính lý thuyết như thuyết không hiểu biết từng phần, chiến lược kinh doanh, diện mạo của khả năng và năng lực, sự cộng hưởng Ansoff xem chiến lược như “mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm véc

tơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện trên phạm vị sản phẩm – thị trường), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng

2.3 Andrews và các cộng sự ở trường kinh doanh Harvard trong cuốn giáo trình “ Chính

sách kinh doanh”

Trên quan điểm cho rằng giám đốc điều hành, người chịu trách nhiệm toàn bộ về doanh nghiệp, chiến lược được định nghĩa như là “hệ thống của các mục tiêu, mục đích, các chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu này, được tuyên bố dưới dạng xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay thể loại mà công ty muốn trở thành” Theo quan điểm của họ, chính sách kinh doanh có hai khía cạnh riêng biệt nhưng có quan hệ với nhau Các khía cạnh này bao gồm xây dựng và thực hiện Xây dựng chiến lược là nhận diện và điều hòa bốn bộ phận chiến lược: Cơ hội thị trường; năng lực và nguồn lực của doanh nghiệp; khát vọng và giá trị cá nhân của nhà quản trị; các nghĩa vụ đối với các nhóm xã hội khác ngoài cổ đông Sau khi xây dựng, việc thực thi đối phó với cách thức di chuyển các nguồn lực để hoàn thành chiến lược và yêu cầu về cơ cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích, kiểm soát và lãnh đạo thích hợp

2.4 Micheal Porter, (1996) „What is strategy?‟ Harvard Business Review 96(6)61-78

Porter ME đã trình bày một cách rõ ràng về mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một ngành Năm lực lượng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh

Theo Porter có thể phát triển ba chiến lược được coi là những chiến lược chung, đó là dẫn đầu chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung Porter cũng cho rằng doanh nghiệp hoặc là phải đi theo một trong các chiến lược này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành công trong dài hạn

2.5 Williamson, OE(1991) „Strategizing, economizing, and economic organization‟ Strategic

Management Journal

Williamson phát triển kinh tế học chi phí giao dịch dựa trên nền tảng cơ bản là hai phương án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch đó là: Thi trường và thứ bậc Khi hệ thống giá không có thông tin đúng hệ thông thứ bậc trở thành phương pháp tuyệt với để quản

lý chi phí giao dịch cấp công ty Kết quả hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch Ông cũng cho rằng, do sự tách rời quyền sở hữu và kiểm soát trong các công ty hiện đại nên có sự bất đồng về lợi ích giữa các cổ đông(chủ) và các nhà quản trị (đại diện) Do bản chất con người là có lý trí một cách hạn chế, các nhà quản trị cơ hội và tư lợi muốn tìm cách để cực đại hóa lợi ích của mình, thậm chí làm tổn hại lợi ích của các cổ đông

2.6 Hamel & Prahalad, “Các khả năng động lực”

Tác giả phổ biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý định chiến lược” Tác giả xem xét quản trị chiến lược như một quá trình học tập chung, hướng đến việc phát triển và

khai thác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt chước Các năng lực cốt lõi này là nguồn lợi thế cạnh tranh Các nhà quản trị cần phải xem xét các hoạt động kinh doanh của họ như là một danh mục của các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau Năng lực cốt lõi là kết quả của “quá trình học tập thể của tổ chức đặt biệt là các cách thức kết hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp các dòng công nghệ” “Các năng lực cốt lõi là chất kết dính có thể kết nối các hoạt động kinh doanh hiện hữu Nó cũng là động lực cho sự phát triển các hoạt động kinh doanh mới.”

2.7 Michael E.Gerber, dịch giả Phương Thúy “Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả”

"Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" , Gerber chỉ ra một thực tế là hầu hết các chủ doanh nghiệp nhỏ đều xuất phát từ các nhà chuyên môn: kỹ sư, lập trình viên, kế toán họ làm rất tốt công việc chuyên môn, vì vậy họ tin rằng nếu thành lập doanh nghiệp riêng, họ sẽ

có cơ hội tự do làm công việc yêu thích và kiếm được nhiều tiền hơn Nhưng khi thành lập doanh nghiệp, các nhà chuyên môn thường có khuynh hướng tiếp tục làm những gì họ giỏi và phớt lờ các yếu tố quan trọng khác của kinh doanh Thiếu mục tiêu nên quá tải, kiệt sức và cuối cùng phá sản Thay vì sở hữu doanh nghiệp, họ chỉ sở hữu công việc

Thực ra, vai trò doanh nghiệp hoàn toàn khác: họ cần tạo dựng một doanh nghiệp hoạt động độc lập với bản thân Chủ doanh nghiệp phải hình dung ra sao, cần hoạch định các chiến lược nào về nhân sự, marketing, quản lý Dần dần, chủ doanh nghiệp phải kiểm tra, đánh giá

và thiết lập hệ thống văn bản cho từng vị trí để thay thế mình khi học không có mặt tại doanh nghiệp Nếu thực hiện tốt những điều trên, doanh nghiệp của bạn sẽ trở thành một "sân chơi", trong đó mọi người đều tìm đựơc vị trí phù hợp cho mình để phát huy tốt nhất năng lực và sở trường của bản thân

2.8 Hoàng Văn Hải, (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài nếu như không có chiến lược đúng đắn Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù

về quản trị chiến lược Vì vậy, trong khi các chiến lược gia phương Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lược thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”; “dĩ đoản chế trường”, “lấy nhu thắng cương”…

Cuốn sách ra đời, xuất phát từ yêu cầu thực tiễn tìm kiếm giải pháp tư duy chiến lược sắc sảo để có đươc sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng như đem tới phương pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh

Vấn đề nghiên cứu và hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng trong tình hình khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu cũng như nền kinh tế Việt Nam trong

giai đoạn hiện nay là một vấn đề hết sức khó khăn Việc này đòi hỏi Tổng công ty Việt Thắng phải chủ động phân tích tình hình, đưa ra các giải pháp phù hợp với thị trường nhằm đưa ra hướng giải quyết tốt nhất giúp Tổng công ty ngày càng đứng vững trên thị trường may mặc trong nước cũng như thì trường may mặc xuất khẩu

Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trường Dệt may Việt Nam hiện nay và việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh của ngành Dệt may nói chung và Tổng công ty Việt Thắng nói riêng, từ đó đề xuất chiến lượng cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng về lĩnh vực Dệt may

3.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài “Chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế ” nhằm thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh, làm cơ sở cho các doanh nghiệp dễ dàng áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Khảo sát thực tế tại Tổng công ty Việt Thắng, nắm bắt tình hình các mặt hoạt động, thu thập số liệu, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu Chỉ ra được những mặt mạnh, mặt yếu của Tổng công ty Việt Thắng và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tác động đến công ty Luận văn cũng cho thấy những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của toàn ngành Dệt may

- Đề xuất chiến lược cạnh tranh và các giải pháp triển khai chiến lược cạnh tranh đối với Tổng công ty Việt Thắng dến năm 2020

Câu hỏi nghiên cứu

(1) Thực trạng chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng như thế nào? Chiến lược này có hiệu quả không?

(2) Bằng cách nào để xây dựng, hoàn thiện chiến lược cạnh tranh mới của Tổng công

ty Việt Thắng đến năm 2020

(3) Kế hoạch để Tổng công ty Việt Thắng tiến hành thực thi thắng lợi chiến lược cạnh tranh đã đề ra

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn được tập trung vào chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, cụ thể là chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng

5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Để nội dung nghiên cứu được đi sâu, phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung về khảo sát hiện trạng tại Tổng công ty Việt Thắng từ 2010 -2013, từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng tới năm 2020

- Phạm vi về không gian nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu của luận văn là Tổng công

ty Việt Thắng

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện với các phương pháp cơ bản gồm: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

6.1 Nghiên cứu đính tính

Nghiên cứu các tài liệu gồm các mô hình lý thuyết có thể vận dụng; Các dữ liệu thống

kê của doanh nghiệp; …

- Phương pháp thống kê phân tích: các thông tin được thu thập từ các phương tiện thông tin truyền thông đại chúng, sách báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Cục thống kê Hà Nội Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2010 – 2012 của Tổng Công ty Việt Thắng Tập trung chủ yếu vào các dữ liệu phục vụ cho phân tích, lựa chọn chiến lược cạnh tranh tại Công ty

- Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích tình hình thực hiện chiến lược cạnh tranh tại Tổng công ty, phân tích các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành… từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp

- Phương pháp so sánh: so sánh sản phẩm của Công ty với sản phẩm của thị trường, sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh So sánh điểm mạnh, điểm yếu… từ đó đưa ra những sản phẩm phù hợp

- Phương pháp SWOT: xác định những cơ hội, những nguy cơ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, kết hợp với định hướng phát triển, mục tiêu, chiến lược của Công ty

- Phương pháp dự báo nhu cầu: phương pháp này được vận dụng để phân tích, đánh giá và đưa ra kết luận về nhu cầu nhà ở trong giai đoạn tới

6.2 Nghiên cứu định lượng

Nhằm lượng hoá những tiêu chí mà luận văn muốn tập trung làm rõ để đưa ra hệ thống giải pháp theo thự tự ưu tiên

- Phương pháp: lập các bảng câu hỏi khảo sát với mục tiêu thu thập dữ liệu phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

- Đối tượng khảo sát: Khảo sát theo độ tuổi, giới tính, nhóm công việc để từ đó tìm và định hướng đúng đắn nhu cầu người tiêu dùng

Ngoài ra luận văn cũng sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để nghiên cứu và thực hiện việc định vị chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng các năm gần đây và các bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương chính là:

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế

CHƯƠNG 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược cạnh tranh Tổng công ty Việt Thắng

CHƯƠNG 3: Đề xuất chiến lược cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Reference

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1 Nguyễn Hoàng Bảo (2008), Khởi nghiệp và phát triển doanh nghiệp, Nxb Thành

phố Hồ Chí Minh

2 CTCP (2010 – 2012) Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của

Tổng công ty Việt Thắng

3 Bùi Văn Đông, Quốc Cường biên soạn và hệ thống hoá (2010) , Chiến lược và

chính sách kinh doanh và các văn bản mới nhất hướng dẫn thi hành luật doanh nghiệp

4 Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp

5 Vũ Thành Hưng, Nguyễn Văn Thắng (2005), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB

Giáo dục

6 Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nxb đại học Quốc gia Hà Nội

7 Phan Phúc Hiếu (2007), phân tích chiến lược hiện đại và ứng dụng, Nxb Giao

thông vận tải, Hà Nội

8 Phạm Vũ Luận (2005), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nxb Thống Kê Hà Nội

9 Thu Phương (2008), Khách hàng- doanh nghiệp hợp tác cùng phát triển, Nxb

Thống Kê Hà Nội

10 Porter M.E (Nguyễn Ngọc Toàn dịch - 2009) Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ,

Thành Phố Hồ Chí Minh

11 Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch - 2009) Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ, Thành

phố Hồ Chí Minh

12 Trần Anh Tài (2007), Giáo trình quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội

13 Tập đoàn dệt may Việt Nam (2005), Qui hoạch phát triển ngành Dệt May Việt Nam

đến năm 2015 – tầm nhìn 2020, Hà nội

14 Tổng công ty Dệt May Việt Nam, Chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may

Việt Nam đến năm 2010

15 Nguyễn Thị Bích Thu (2006), “Phát triển mô hình liên kết bền vững giữa cơ sở đào

tạo và các doanh nghiệp dệt may trong xu hướng hội nhập WTO”, Tạp chí Khoa

học và Công nghệ, số 3-4/2006

16 Nguyễn Thị Bích Thu (2007), “Đào tạo nguồn nhân lực để ngành Dệt May Việt

Nam đủ sức cạnh tranh khi Việt Nam đã là thành viên của WTO”, Tạp chí Khoa

học và Công nghệ, số 2 (19)/2007

Tiếng Anh

17 Bernard Wynne, David Stringer (1997), Competency Based Approach to Training

and Development

18 Dennis J.Kravetz (1997), Building a Job Competency Database: What the the

Leader do

19 George C.Sinnot, George H.Madison, George E.Pataki (2002), Report of the

Competencies Workgroup

20 Jim Kochanski (1997),Competency-Based management, Training & Development

Website:

21 http://www.vietthang.com.vn/

22 http://www.vinatex.com